Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Attivare i meccanismi motivazionali

Le comunicazioni che osserviamo tra due persone o in un gruppo sono solo la punta del­l’iceberg di processi relazionali più forti che agiscono tra le persone, i Sistemi Motivazionali Interpersonali (SIM) (Bercelli 2004). Alcuni dei SIM più riconosciuti sono: attaccamento, seduzione, agonismo e cooperazione. Un leader deve essere molto attento a quale SIM si attiva nei suoi collaboratori e nella squadra. Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

sistemi motivazionali interpersonali

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo. Tra questi:

•     l’agonismo (interno tra i membri del team o tra il team e altri soggetti esterni). L’agonismo può essere positivo quando scatena la ricerca della propria performance, ma deleterio se determina meccanismi di distruzione che vanno a discapito del­l’intero gruppo;

•     la seduzione, un SIM in genere relegato alla vita privata, può agire in background nei meccanismi di sviluppo del carisma del leader;

•     l’attaccamento può essere utile in alcune fasi iniziali del coaching e mentoring che il leader sviluppa per affiancare i nuovi arrivati nel team.

Un principio di base di qualità della leadership è definibile come segue.

Principio 5 – Repertorio del leader come attivatore di Sistemi Motivazionali Interpersonali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata a:

•     capacità del leader nell’attivare meccanismi cooperativi nei membri del team, ove la cooperazione sia fattore indispensabile per il raggiungimento del goal;

•     ampiezza del repertorio motivazionale e capacità di attingere a sistemi motivazionali diversi (attaccamento, seduzione, competizione).

Comunicazioni amministrative e comunicazioni emozionali nei gruppi

Il leader che si concentra solo sul gruppo e non sui suoi risultati commette un errore.

Un team comprende sia il fattore umano che il risultato atteso. Intrinseci al ruolo di leader vi sono una grande mole di comunicazioni di routine e di scambi di dati prettamente informativi e organizzativi. Dov’è quindi il confine tra capacità manageriali di organizzazione e altre (più emozionali) quali l’ascolto in profondità?

Riportiamo ora una dicotomia tra sistemi comunicazionali di grande rilevanza al fine di sviluppare le competenze comunicazionali nella lead­ership:

•     comunicazioni amministrative;

•     comunicazioni emozionali/esperienziali.

Nelle comunicazioni di natura “amministrativa” lo scambio è simile a quello necessario a un capitano di nave per attraccare: scambi di parole ridotti al minimo, comunicazione essenziale, segnalazione di eventi solo se realmente indispensabili al­l’azione. Ogni parola in più, ogni battuta non necessaria, ruba tempo e risorse mentali. Diviene inutile e controproducente per il risultato (attraccare, per una nave), o peggio portatrice di distrazione e possibili incidenti o disastri (non cogliere una segnalazione di pista occupata per un aereo).

Nelle comunicazioni di natura “emozionale” ed “esperienziale” i soggetti sono invece impegnati a trasferirsi stati d’animo e vissuti. Lo scambio è simile al dialogo profondo tra amici su quale sia lo stato di soddisfazione verso il momento che si sta vivendo, a come si viva il proprio matrimonio o rapporto, o ancora al­l’ascolto profondo che un genitore dedica al proprio figlio, o un terapeuta verso il cliente, o il tentativo di scambiarsi le sensazioni prodotte da un paesaggio mozzafiato.

La confusione presente nel campo della leadership e più in generale nel campo della direzione delle risorse umane è proprio sul tipo di comunicazione da attivare (dare ordini o ascoltare, parlare al cervello o parlare al cuore). Nella leadership sono entrambe necessarie.

Il capitano della nave deve avere grandi doti di comunicazione amministrativa nel momento del­l’attracco, o nella gestione del­l’emergenza in un mare forza sette, ma deve anche sapere parlare al cuore del­l’equipaggio nei momenti in cui questo è importante: motivazione, gratificazioni, analisi di problemi personali e stati di crisi, risoluzione di conflitti interpersonali.

Ogni gruppo e ogni coppia evolvono, nel tempo, verso stati conversazionali diversi dai quali sono partiti. Una coppia (marito e moglie) può avviare il proprio rapporto, durante il fidanzamento, con una forte componente emozionale (in che cosa credo io, in che cosa credi tu, che senso ha per te la vita, che cosa vorresti costruire assieme, che cosa sogniamo di fare assieme), per poi discendere sempre più, a mano a mano che procedono gli anni, verso dialoghi di tipo prettamente amministrativo: “Hai pagato la bolletta? Esco alle 18, riesci a passare tu al­l’asilo? La cucina nuova ti piacerebbe più bianca e nera o gialla con i pallini verdi? Hai visto come era sciupata Carola ieri sera? Volevo mettere su dei cerchi in lega nuovi, da 17 o 18 pollici, che cosa ne pensi? Chi taglia il prato questa volta? Sei passata a prendere il vestito grigio? Oggi sono stata dal parrucchiere e c’era un sacco di gente”.

Ognuno di questi atti comunicativi ha una componente di dati e una di emozioni, oppure può essere spento su entrambi i fronti.

Il fatto che si parli di gusti o preferenze personali non è sufficiente per far divenire un rapporto di tipo emozionale.

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Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
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Author

Formatore e Coach su temi di Sviluppo del Potenziale Personale, Comunicazione Interculturale e Negoziazione Internazionale, Psicologia Umanistica. Senior Expert in HR, Human Factor, Psicologia delle Performance, Comunicazione e Management, Metodologie Attive di Formazione e Coaching.

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