Crescita Personale come sfida al destino. La crescita personale come atto di volontà estremo
Parliamo di crescita personale e leadership. Di professione sono formatore e coach di manager, di atleti, di imprenditori, di aziende, e singole persone. So bene quanto la crescita personale rappresenti una sfida per se stessi e per ogni persona che la prenda sul serio. Me ne occupo da oltre 30 anni, 30 anni dedicati alla crescita personale di allievi mi hanno fatto capire molte cose. Se pensi di conoscerti davvero bene, sappi che di fronte a sfide nuove potranno emergere lati di te che non conoscevi. E che in ogni caso, per osservarsi o vedersi, serve una grande quantità di strumenti e tecniche.
Come faresti a conoscere il colore dei tuoi occhi se non esistesse in tutta la terra uno specchio per poterti osservare? Questo specchio sono esperienze speciali, sono i professionisti che ti aiutano a percepire te stesso in questi momenti di picco, sono momenti di analisi guidata, di confronto, di introspezione. Per compiere un’esplorazione guidata occorre “lasciarsi aiutare” in questo processo di autoconoscenza.
La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di se stessi anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni ed eventi esterni.
Farsi aiutare in un percorso di esplorazione e autodeterminazione è un atto intelligente. Farsi aiutare non significa diventare quello che “altri” vogliono, ma anzi, essere i protagonisti e registi dei propri cambiamenti desiderati. Se sali su un treno e ti fidi del macchinista, ricorda sempre che la destinazione l’hai scelta tu, il macchinista e il treno ti servono come strumenti per arrivare prima dove tu vuoi. Lo stesso vale per una guida alpina o un GPS nell’esplorazione di zone sconosciute.
Chi mi porge una lampada per osservare la strada al buio non mi sta dicendo dove andare. Mi sta solo dando uno strumento perché io possa decidere se andare a destra o a sinistra anziché nel burrone.
Come per il colore degli occhi, non lo conoscerai mai fino a che non avrai strumenti esterni per osservarlo. E anche quando tu avrai preso coscienza del fatto che sono verdi, marroni o azzurri, non cambierai mai il colore dei tuoi occhi con la tua volontà. Ma potrai cambiare la potenza e massa dei tuoi muscoli allenandoli bene, potrai cambiare la flessibilità delle tue articolazioni, la tua resistenza aerobica, la tua massa grassa e magra, la resistenza dei tuoi tendini, perché queste caratteristiche sono soggette alle tue azioni quotidiane, alle abitudini, al fatto di “allenarle”, e non solo frutto del destino. E le tue abitudini sono qualche cosa su cui si può assolutamente lavorare.
Vi sono alcuni tratti del carattere che difficilmente potrai cambiare, ma tanti altri che invece sono lavorabili, “costruibili”, soggetti a essere costruiti e potenziati, e la leadership, o una buona capacità comunicativa quando la vuoi avere e nelle occasioni in cui ti serve, sono assolutamente tratti allenabili e potenziabili.
Principio 3 – Il Locus-of-Control e la crescita personale
La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi (Locus-of-Control interno) anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni esterne ed eventi esterni (Locus-of-Control esterno).
Chi crede e ha visto in azione i cambiamenti che le persone fanno grazie a processi formativi e di coaching ben fatti, non può che credere nel potenziale umano. Questo vale sia per atti a prevalenza fisica, come lo sport, che in attività soprattutto manageriali, mentali e culturali.
Nello sport, chi ha visto i cambiamenti positivi di atleti in seguito a programmi allenanti ben fatti non può che rimanere sbalordito. Chi ha visto gli effetti di un allenamento combinato fisico e mentale sarà ancora più sbalordito.
Nelle professioni manageriali, chi ha trovato su di sé o in altri il miglioramento nelle capacità di public speaking in seguito a training dedicati non può che credere nella grande “plasticità” del potenziale umano, nella sua immensa potenzialità, nel fatto che si possa passare dall’essere introversi o “orsi”, oppure vedersi dotati di bassa autoefficacia, a diventare grandi comunicatori, purché si abbia voglia di lavorarci, e ci si dedichi tempo pensando che sia il momento speso meglio della vita e non tempo residuale o un lusso per pochi.
Formarsi è un investimento sacro. Se dovesse servirti un’ora, o un mese, o un anno, per migliorare la tua capacità di sostenere un esame o un test, quanti esami ne trarrebbero beneficio, in tutta la tua vita? E parlo di esami non solo formali, ma anche di colloqui nei quali in ogni caso il tuo “essere” viene fuori, che tu voglia o meno, viene osservato e percepito e di fatto produce la percezione che gli altri hanno di te.
S’impara sia facendo sia ripassando mentalmente l’azione. Un buon coaching sa quando avviare un tipo di apprendimento o l’altro.
Ci sono cose che si imparano meglio nella calma, altre nella tempesta.
Willa Cather
Investire su di sé significa lavorare sulle proprie capacità mentali, prima ancora che sulle conoscenze. Puoi avere studiato psicologia per decenni ma ancora non capire te stesso e le persone. Puoi avere letto migliaia di libri ma non saperne raccontare la sintesi.
Quante ore di studio possono mai compensare un’esposizione scarsa? Quando hai mai creduto a un dietologo che vedi coi tuoi occhi avere un corpo disfatto e sovrappeso?
Quante “spalline” finte servono per compensare una scarsa attenzione al corpo, quante panciere potrai mai indossare per far finta di ridurre il giro vita anziché lavorare sul tuo corpo ogni singolo giorno? Quante frasi e da quanti libri potrai rubare se non hai niente di tuo da dire di vero? Quante bugie potranno esserci nei proclami di un’azienda se poi nei fatti e nei prodotti che usi vedi che non corrispondono al vero?
Come ha detto il grande Bob Marley “You can fool some people sometimes, but you can’t fool all the people all the times” (in una traduzione non letterale, “puoi fregare qualcuno qualche volta, ma non potrai fregare tutti e sempre”).
Crescita personale e lavoro su se stessi
Chi lavora su di sé ha sempre meno bisogno di fingere. Questa è la verità della Scuola del potenziale umano. Una scuola di Verità, di Ricerca, di Conoscenza.
Ci sono molti modi per conoscersi. In molti casi serve un lavoro di gruppo e un feedback onesto, in altri casi è nella solitudine che si forgia il guerriero, è nella durezza della realtà che si costruisce la leadership. Questo vale anche per i leader veri che non possono delegare ad altri il lavoro che devono fare su di sé.
Il più grande samurai della storia, Miyamoto Musashi (1584-1645), fu certamente un leader e ancora oggi è culturalmente un leader dopo secoli. Arrivò ad avere più di tremila studenti che studiavano sotto di lui, oppure sotto la guida di suoi allievi diretti; e oggi in Giappone ci sono molte scuole che derivano dalla sua. Ma vediamo come vi è arrivato.
Si ritirò in meditazione e insegnamento a cinquant’anni, vagò nelle foreste più impervie dai 13 ai 29 anni, sopravvivendo e sfidando con un bastone di legno altri samurai dotati invece di katana d’acciaio. Se fosse stato “nominato” samurai o avesse ereditato il titolo, non avrebbe vinto nemmeno contro una mosca morta. Quanti leader di oggi si sono veramente “fatti le ossa” combattendo sul campo, lottando per una causa, spesso senza aiuti, senza raccomandazioni, senza rinunciare ai propri valori?
Musashi, cresciuto maneggiando un bastone, aveva certamente un vantaggio su chi si era formato con ben più di risorse di lui. All’epoca dei samurai un guerriero (bushi) aveva due spade alla cintura: la katana (spada lunga) e la wakizashi (spada corta). Musashi insegnava ai suoi allievi che morire con una di queste armi ancora nel fodero significava non aver fatto tutto il possibile per vincere.
Musashi si forgiò e si formò combattendo, visse diversi anni in totale eremitaggio nelle foreste più impervie, dedicandosi esclusivamente all’affinamento delle tecniche marziali dai 13 anni (età del suo primo combattimento mortale).
Togli a un leader i servi, gli yes-man, i soldi, le persone e le risorse ipocritamente ubbidienti, gli agi, mettilo da solo e senza risorse, e vedremo di che pasta è fatto davvero.
Chi è leader e coordina team ad alte prestazioni lavora su di sé sempre, e deve farlo per possedere doti di leadership oltre la media, perché le sfide che compaiono sono speciali.
Due esercizi pratici:
esaminiamo quanti messaggi servono in un solo giorno, per tenere coordinata un’azienda, comandare una nave, coordinare un’operazione di polizia, essere il coach di un team agonistico, di una squadra di calcio o di volley, di tennis o sport di combattimento, dirigere un gruppo di vendita o un team di miglioramento della qualità. O anche solo per servire bene a un tavolo di ristorante;
osserviamo questi messaggi: come sono costruiti, se fanno bene al raggiungimento degli obiettivi, quali motivano e quanti invece demotivano o distruggono il gruppo, il clima e la “missione”. Avremo subito un indicatore della Qualità della comunicazione operativa.
Per fare vera comunicazione operativa occorre volere comunicare bene ma anche ripulirsi dal timore di sbagliare o decidere male perché non abbiamo tutta la vita a disposizione per decidere. La vera paura deve essere non decidere. Si tratta di entrare a far parte di un’élite, sia per lo spessore delle persone che si comandano che per la volontà di saper tirare fuori il meglio di sé e degli altri.
Occorre comprendere che in realtà ciò che rende “speciale” un team, ancora prima che le azioni compiute, sono i tipi di atteggiamenti mentali. Il grado di concentrazione e di qualità del pensiero che precede l’azione, la capacità di vedere se stessi e saper diventare “archetipi” di un modo di essere, persone speciali, membri di un team, dedicati a una causa nobile. Questo è il fine ultimo decisivo di ogni percorso serio di crescita personale.
Copyright Daniele Trevisani. Tema “Crescita Personale e Leadership” – Dal libro
La chiarezza dei ruoli come fattore critico del successo aziendale
La chiarezza dei ruoli è un elemento di successo aziendale e di pulizia mentale per la persona. Ruoli chiari producono sempre maggiore efficienza ed efficacia.
Noi agiamo sempre in base a qualche teoria. Che ce ne rendiamo conto o meno, esiste una teoria per il fatto di lavarsi la faccia la mattina (teoria che l’atto di lavarsi il viso porti ad una maggiore rapidità di risveglio), sino alle teorie più complesse ed elaborate.
Anche i leader seguono teorie, che se ne accorgano o meno. Teorie che governano ogni loro azione come leader, che si tratti di come riprendere un errore (rimproverando bruscamente o sotto forma di feedback cortese), o distribuire deleghe (per iscritto oppure di persona). Ogni cosa che facciamo è governata da teorie implicite. Esplicitarle, farle uscire allo scoperto, ci farà molto bene.
Principio 13 – Riconoscimento delle teorie implicite sulla leadership, motivazione e direzione
La possibilità di crescita personale è correlata:
al riconoscimento delle teorie implicite che governano il proprio agire;
alla capacità di mettere in discussione le teorie implicite e ricercare vettori di miglioramento nei campi ove questo sia possibile, anche quando il miglioramento costringe a dolorose (o gradevoli) ristrutturazioni cognitive, e alla modifica delle credenze personali, creando una maggiore chiarezza dei ruoli di vita e ruoli professionali che la persona interpreta.
I critical incidents e la chiarezza dei ruoli
La necessità di dedicarsi alla fissazione dei ruoli e dei confini è sempre presente, ma emerge in modo prepotente quando si presentano critical incidents, momenti di realtà particolarmente impattanti, che evidenziano le lacune e la cattiva separazione di ruoli, o una falla nella teoria organizzativa e comunicativa in uso.
Un critical incident può essere la perdita di un importante cliente senza che ne siano chiare le ragioni, un grave conflitto interno all’azienda o tra due persone, e qualsiasi situazione particolarmente difficile da gestire che sfugge al controllo quando utilizziamo le nostre teorie abituali sull’agire.
Massimo è un consulente progettista di formazione aziendale. È leader di un progetto di miglioramento per l’Associazione degli Industriali di una provincia italiana. In questa provincia esiste una discreta vocazione turistica, e un buon tessuto industriale. La cultura aziendale media è basata sulla produzione e non vi sono livelli manageriali molto elevati.
Una delle caratteristiche notate da Massimo è che nel catalogo dei corsi formativi dell’Associazione si trovano corsi di videoscrittura o di contabilità di base (che ogni scuola di informatica è in grado di offrire) ma mancano completamente corsi sulla comunicazione, innovazione e tecnologie, dei quali vi sarebbe (a suo parere) estremamente bisogno, e che proprio un’Associazione dovrebbe proporre.
All’avvio dei contatti con il cliente, il consulente nota subito questa situazione di fondo. Propone quindi al direttore un accordo quadro dove il consulente si impegna a fornire all’Associazione un’esclusiva per le sue proposte nella provincia indicata. Le iniziative partono, il primo anno vengono proposti e attuati con successo corsi per la comunicazione nel’export in alcune aziende locali (con buona soddisfazione dei clienti), nel secondo anno vengono fatti partire corsi di comunicazione e tecnologie per disoccupati, i quali producono un altissimo tasso di adesione e di occupazione per i ragazzi partecipanti. Il terzo anno viene lanciato un Master, organizzato da Massimo, su una nuova tematica di frontiera della comunicazione e tecnologie, in collaborazione con un’Università locale, in più vengono avviati progetti sperimentali in diverse aziende leader della provincia, con alta soddisfazione per i clienti. Dal quarto anno Massimo non viene più chiamato, le sue proposte non vengono più accolte. Il critical incident più forte accade quando un progetto di Massimo viene fatto circolare dall’Associazione presso altre associazioni, senza che egli percepisca il compenso pattuito per la divulgazione. Gli incontri di chiarimento e negoziazione si fanno sempre più fitti, ma il rapporto progressivamente decade. L’Associazione spiega chiaramente a Massimo che è pratica comune passarsi progetti tra associazioni, per trarne benefici reciproci. Dal quinto anno, il mercato della formazione in comunicazione nella provincia viene preso dai competitor dell’associazione, da associazioni imprenditoriali concorrenti con quella per cui lavorava Massimo.
Quali sembrano essere le teorie implicite che utilizza Massimo?
A cosa porta la loro applicazione?
Quali sembrano essere le teorie implicite del direttore dell’Associazione?
A cosa porta la loro applicazione?
Che cosa accade realmente nel critical incident e perché accade?
Formulare alcune possibili ipotesi evidenziando le dinamiche in corso.
Esercitazione di role-playing connessa al caso e analisi del tema della chiarezza dei ruoli.
Esercitazione 1: riprodurre in un role-playing il momento nel quale Massimo, dopo aver scoperto in internet che i suoi progetti sono stati divulgati ad altre associazioni, si incontra con il direttore per un chiarimento.
Esercitazione 2: creare un role-playing finalizzato alla fissazione dei ruoli e confini dei ruoli (role-setting), tra il direttore e Massimo, al termine del terzo anno.
[1] Caso reale ricavato sulla base di interviste in profondità sui critical incidents, svolte a progettisti italiani della formazione. Tema: chiarezza dei ruoli in azienda
Video e Feedback dal corso di Crescita Personale “Al Rifugio con l’autore – Comunicazione e Potenziale Umano” Feb 2020
Alcuni feedback di seguito, dal Corso di Crescita Personale “Al Rifugio con l’autore – Comunicazione e Potenziale Umano” Feb. 2020
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Mi porto a casa numerosi insight per me importanti. Le due giornate mi hanno fornito maggiore consapevolezza su criticità e sfide che sto affrontando nella vita professionale. In particolare ho scoperto l’importanza di:
Training Mentale
Grounding
Modello HPM
Stato di Flow
Ci sono molte altre cose che ho apprezzato, soprattutto l’articolazione dei concetti e il quadro sinergico delle varie componenti. Ho trovato risposte e soprattutto ho trovato un nome a molte cose che quotidianamente vivo.
Grazie, Ilaria.
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Cosa mi porto a casa da questa esperienza.
Il contatto con le persone
Il Modello HPM
Pranzi e Cene e le conversazioni durante pranzi e cene
La condivisione durante gli esercizi
La specificità di Daniele
La sua voglia di farti crescere
La sua capacità di fare sintesi fra discipline e teorie diverse
La sua capacità nei libri di sistematizzare conoscenze diverse.
Graziano
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La giornata di sabato mi aveva lasciato alcuni dubbi perchè non comprendevo appieno lo scopo delle esercitazioni in gruppo. Oggi è stato ben diverso e ho capito maggiormente alcuni punti importanti, tra cui i colori associati al vivere e alla modalità di comunicare.
Averne ragionato con alcuni compagni, mi ha chiarito alcune delle modalità che da oggi posso provare ad utilizzare.
Il confronto che ho avuto con te mi ha fato sentire fortunato e motivato.
Luca
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Sicuramente utilizzerò il metodo OUT-OF-BOX per liberare la mente, ho trovato molto utile la ruota della vita, mi ha fatto riflettere sui miei vari ruoli e su dove lavorare, inoltre la ruota mi è piaciuta molto come esercizio nella fase di condivisione.
La lezione di oggi fantastica, forse se fatta ieri sabato era meglio. Ho preso consapevolezza di molte mie paure ma soprattutto dei miei punti di forza.
Grazie di cuore!
Giovanna
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Porto a casa un piccolo bagaglio di esperienze fatte in queste due giornate che mi hanno illuminato su diversi aspetti del mio lavoro, di cui ora ho preso consapevolezza, e che avevo in parte rimosso o comunque messo in sordina.
Molto positivo il clima fra tutti gli appartenenti al gruppo e l’assenza per tutto il tempo di atteggiamenti giudicanti.
Grazie!
Fabio
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Cosa ho apprezzato del corso:
Ambiente, località, clima tra le persone
Coinvolgimento dei partecipanti
La possibilità di mettersi in gioco nel Public Speaking
Alcuni spunti per poter sviluppare le mie competenze di Coach
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Ho apprezzato:
Tecniche di rilassamento e Mental Training
Out of Box
Camminata Consapevole
Bioenergetica
Principi della comunicazione efficace
Tematiche importanti per me e per il mio lavoro, da approfondire sicuramente con altri corsi, trattandosi della mia prima esperienza.
Paola
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Cosa porto a casa dal Rifugio:
Voglia di crescere nelle mie competenze comunicative.
Una moltitudine di emozioni non conoscevo.
Un’analisi più profonda di me, dei miei ruoli e delle mie potenzialità.
Un sereno e costruttivo dialogo e confronto con il gruppo, un bel tempo insieme condividendo sfide e valori.
Dalla perfezione impossibile ai segmenti di soddisfazione: capsule spaziotemporali, frames, sensation windows
Per accrescere il proprio potenziale bisogna apprendere nuove abilità, e si tratta spesso di abilità sottili, sfuggenti, impalpabili.
Imparare ad apprezzare le “capsule spaziotemporali” è una delle aree di apprendimento del metodo HPM, centrale sia nei piani di crescita personale, che nello sviluppo delle prestazioni.
Una capsula spaziotemporale è un segmento del tempo e dello spazio dotato di significato proprio. Può trattarsi di pochi minuti di un incontro, o del segmento di tempo di un allenamento, o di un qualsiasi brano di vita. La vita è piena di stupende “capsule” non viste.
In una capsula o frame (finestra, brano di esistenza) possono trovarsi esperienze meditative o fisiche, riflessive, o invece molto attive e dinamiche, valori e significati, da vivere soli o in compagnia.
I sensation seekers (cercatori di sensazioni) sono alla continua ricerca di capsule spaziotemporali positive e ne traggono energie.
La matematica non è opinione.
Se vivi 2 momenti positivi la mattina, 1 al pomeriggio, e 1 alla sera, avrai avuto 4 momenti positivi nella giornata, al di là del loro contenuto. Se questo si ripete per almeno 5 o 6 giorni, avrai una settimana in cui prevalgono sensazioni positive. Se invece nella giornata hai avuto 1 evento negativo la mattina, 1 il pomeriggio, il vuoto esistenziale la sera, e nessun momento positivo di ricarica, avremo una sequenza di giornate che scaricano.
Alla fine della settimana, del mese, dell’anno, e della vita, saremo sempre più scarichi e rintanati in un guscio sempre più stretto. Al punto di non aver nemmeno più la voglia di guardare fuori, o peggio, la forza di cercare.
Ancora una volta, stiamo attenti a non confondere le capacità di rilassamento (un fatto in sé positivo, da apprendere e coltivare) con stasi, apatia e abulia, la perdita di voglia di vivere.
Le capsule non sono pastiglie da digerire per “tirare avanti”, ma momenti dotati di significato in sé e per sé. Hanno valore per come attivano le nostre sensazioni ed emozioni, e non come anestetico di altro che non va. Se ne hanno la proprietà, non è comunque questa la loro funzione.
Una capsula per qualcuno può essere un momento di allenamento in palestra o sul campo, “sentendo” un’attività intensa o che piace, una cena, la scrittura, la lettura di una lettera, o di un passaggio che colpisce in un libro, un momento di solitudine guardando il tramonto, una preghiera, un gioco, un dialogo profondo tra persone, o qualsiasi altro brano di vita dotato di significato proprio, persino uno sguardo.
Il semplice fatto che un momento di esperienza sia dotato di significati dovrebbe farci rizzare le antenne, visto che senza significati la vita muore e le energie mentali si annullano. Le capsule sono contenitori di significati.
Spesso si ricerca il senso compiuto all’interno della perfezione. Capsule di durata eterna, anziché di durata limitata e praticabile. Questa è una delle più grandi bestialità che un essere umano possa apprendere, e se gli capita di incamerare questo virus, farà bene a disfarsene prima possibile.
Il contrario è saper cogliere il dono limitato. Per dono limitato si intende nel metodo HMP una finestra di sensazioni (Sensation Window – SW), ad esempio la sensazione positiva che si prova quando siamo in presenza di persone che ci piacciono, in quel preciso momento, anche non potendo possedere illimitatamente il tutto, tutto il suo tempo, tutte le sue ore o minuti.
O ancora, la sensazione che può dare un allenamento, persino un brano di un allenamento (training experience), senza per forza dover vincere qualcosa, e dover diventare campioni per forza. Apprezzare il training, oltre che il risultato che ne può derivare, persino indipendentemente da esso, è una nuova forma di competenza.
Di fatto, siamo poco allenati a riconoscere e generare finestre di sensazioni positive, e ben allenati verso quelle negative. Questo produce danni psicologici e fisiologici.
Tra i fattori determinanti del lavoro sul potenziale umano: 1) far apprezzare alla persona i frames esperienziali di cui si compone un’esperienza allenante o formativa, 2) scoprire sensazioni nascoste anche nei momenti più piccoli o apparentemente insignificanti, 3) aumentare la capacità di cogliere, percepire e assaporare il fluire di sensazioni, 4) diminuire le passività e aumentare la capacità di costruire esperienze positive e di crescita.
Radicamento solido (grounding) e ali per volare
Le persone hanno bisogno di tante cose: cibo, acqua, amore, denaro oggetti, ma, ancora di più, hanno bisogno di radici su cui poggiare (grounding) e ali per volare, strumenti per raggiungere i propri scopi, sogni, aspirazioni, e non spegnersi.
Lavorare su entrambi i piani è il nostro credo fondamentale. È un lavoro diretto ad un potenziamento generale della persona, ad un suo radicamento solido, un ancoraggio su piattaforme salde, per poi poter guardare in alto.
È un rafforzamento indispensabile, necessità sulla quale non è bene chiudere gli occhi.
Questo bisogno è mosso da due grandi classi di motivi: (1) potenziarsi per il desiderio di raggiungere obiettivi che solo con energie elevate possiamo toccare, (2) sviluppare la resistenza esistenziale, saper incassare, farsi forti e assorbire i colpi che arrivano con forza, quanto più la vita si fa complessa e competitiva, e centrano l’individuo da ogni lato (fisico, psicologico, economico, esistenziale). Colpi a volte durissimi e imprevisti.
Gli unici a non subirli sono coloro i quali hanno abbandonato, sono protetti, o possono permettersi di non avere obiettivi. Anche per loro tuttavia, quando la situazione cambia, farsi trovare forti e preparati piuttosto che deboli e impreparati farà la differenza.
Per tutti gli altri, la giostra è aperta qui ed ora, non è possibile scendere, ma solo imparare a potenziarsi, capire cosa succede, prendere coscienza, smontare i meccanismi del gioco, prendere in mano qualche leva di comando, e governare il timone dell’imbarcazione che ci conduce.
Prepararsi e potenziarsi ha senso non solo peri l’oggi ma anche per un domani in cui vogliamo farci trovar pronti rispetto alle sfide che ancora non possiamo prevedere, l’imprevisto. E, come evidenzia l’umanista e scrittore francese Rabelais, verso il futuro è meglio essere preparati.
La Crescita Personale è possibile solo quando inquadriamo bene gli obiettivi e facciamo pulizia dai falsi obiettivi
Il metodo delle regie è un utile a chi desidera produrre vero cambiamento, o agire sullo sviluppo reale, e inutile agli altri. Nella nostra visione deve agire seguendo la quarta definizione di Newton, secondo cui:
La forza impressa è l’azione esercitata su di un corpo, per mutare il suo stato di quiete o di moto uniforme e rettilineo[1].
E – ancora – secondo la prima legge del moto di Newton, secondo la quale:
…ogni corpo persevera nel suo stato di quiete o di moto uniforme e rettilineo, se qualche forza ad esso applicata non lo costringe a mutarlo.
Cosa possiamo cogliere da queste leggi, se vogliamo estrapolarle dalla fisica? A cosa ci può essere utile richiamarle? Innanzitutto Newton pone il problema del senso dell’azione: “mutare”, cambiare. Per evolvere serve azione, e non solo nella fisica, ma anche nella meccanica delle menti. Serve “forza”, senza la quale nulla cambia. Newton evidenzia il fatto stesso che senza azione non vi sarà cambiamento rispetto allo stato preesistente o alla traiettoria naturale. Il ragionamento ci invita, per estrapolazione, a fare una buona diagnosi dello stato preesistente, una “situation analysis”, prima di agire. Ci porta inoltre a chiederci se abbiamo o meno a disposizione i tools (strumenti) la cui forza può generare il cambiamento necessario. A questa visione si correla un principio fondamentale delle azioni di cambiamento:
Principio 19 – Focalizzazione dello stato attuale (X)
Un percorso di cambiamento, di qualsiasi natura (coaching, formazione, terapia, didattica, sviluppo organizzativo, mentoring, sviluppo personale) richiede:
la definizione dello stato attuale del cliente, del soggetto o del sistema o su cui agire (stato X);
l’inquadramento degli obiettivi di trasformazione rispetto all’esistente (minima informazione indispensabile);
la rimozione dal campo di lavoro di tutti i falsi dati, le credenze non verificate, le analisi non corredate da supporti di realtà (false X), che rischiano di spostare le energie dalle azioni realmente urgenti e importanti ad aree-bersaglio illusorie, ingannevoli.
Le energie da immettere nel processo di diagnosi dello stato attuale devono essere soppesate rispetto alle attese di rapidità dell’intervento; va valutato il tradeoff (equilibrio) tra massima informazione auspicabile e informazione minima indispensabile per partire.
La focalizzazione dello stato attuale è uno dei fattori indispensabili per poter calcolare la forza d’impatto da produrre e i tools da impiegare.
Un formatore o consulente esperto dovrà quindi individuare il livello minimo indispensabile di focusing del cambiamento, senza il quale è sconveniente e addirittura controproducente partire.
Il ragionamento di Newton evidenzia il problema della “forza”, dell’impatto necessario per alterare lo stato preesistente.
Che tipo di forza dobbiamo mettere in campo, che tipo di energie? Quali e quanti strumenti adoperare? Con che vigore?
E (piccolo problema) per ottenere quale risultato?
Principio 20 – Focalizzazione dei risultati obiettivo (Y) e Hyperdreaming
Un percorso di cambiamento, di qualsiasi natura (coaching, formazione, terapia, didattica, sviluppo organizzativo, sviluppo personale) richiede:
la fissazione di uno stato ideale cui tendere, uno stato Y ideale, posto oltre gli obiettivi della attuale realizzabilità (Hyperdreaming); esso andrò distinto dai goals concreti che sono invece entro la soglia di realizzabilità;
l’inquadramento degli obiettivi di trasformazione concretizzabili rispetto all’esistente (stato Y auspicato), consonanti rispetto alla visione di Hyperdreaming;
la rimozione dal campo di lavoro di tutti i falsi obiettivi, gli obiettivi che emergono da diagnosi imprecise o inaccurate, false rappresentazioni, o da dati insufficienti (false Y), che rischiano di far dirigere gli sforzi verso percorsi improduttivi o addirittura controproducenti.
La focalizzazione dei goals concreti è uno dei fattori indispensabili per poter calcolare la forza d’impatto da produrre e i tools da impiegare.
Il modello delle Forze di Cambiamento: il coaching e la formazione come risultato di un incontro tra campi di forza
La possibilità di ottenere un risultato di cambiamento dipende da almeno due fattori: il Change Agent e il cliente/fruitore.
Sotto il profilo del Change Agent (formatore, docente o terapeuta, direttore risorse umane o responsabile dello sviluppo organizzativo), dovremo considerare la sua capacità operativa di produrre un Flusso Registico per il cambiamento.
Questa capacità dipende sia dalla sua Capacità Registica (CR) che dalle energie fisiche e mentali di cui dispone (stati energetici).
Dal punto di vista del cliente/utente, dobbiamo considerare l’esistenza di un vero e proprio Flusso Partecipativo al processo di cambiamento, una condizione di attenzione e interesse verso il processo.
Questa condizione dipende a sua volta dal Desiderio Profondo di Evoluzione del cliente/fruitore (DPE) o Bisogno Profondo di Evoluzione (BPE), e dalla disponibilità di energie fisiche e psicologiche per partecipare al processo.
Il ricentraggio delle energie mentali, il processo di RME (Retargeting Mental Energy™)[1]
Esiste un’area di lavoro dove l’impegno trova sempre un riscontro – in azienda ma anche nello sviluppo personale – il ricentraggio delle energie mentali, o RME (Retargeting Mental Energy™).
Per RME intendiamo una serie di attività di focusing (localizzazione) e positioning (posizionamento) dell’uso delle proprie energie mentali.
Le attività di retargeting vanno dal riconoscere dove stiamo impegnando le nostre forze psicologiche, sino al rivedere le priorità, scartare attività e tempi estranei ai nostri processi vitali o fare piazza pulita di vecchi obiettivi e trovarne di nuovi.
Questo significa anche identificare i distrattori (attività o persone che ci decentrano rispetto all’obiettivo) e gli absorbers (attività assorbenti energie), per riposizionarle nel tempo e nello spazio.
Riflessioni operative:
ricentrare le proprie energie mentali su pochi target significativi;
riconoscere i falsi target ed evitarli;
eliminare le attività concomitanti che richiedono energie anziché ricaricarle;
riconoscere quando si avvia il multitasking (assorbimento di energie su più fronti) ed evitarlo ancora prima che si radichi concretamente;
ri-scoprire la gioia della concentrazione focalizzata su pochi obiettivi alla volta.
Le sole attività di retargeting possono ridurre drasticamente il livello di ansia e di stress, prodotto molto spesso dall’iperaccumulo di obiettivi e desideri accorpati in tempi troppo stretti e irragionevoli.
Uno dei motivi che produce l’inefficienza personale e aziendale – ma anche patologie come ansia e stress – si ritrova nel principio errato secondo il quale le persone dispongano di energie incondizionate, infinite e sempre attive.
La realtà con la quale dobbiamo fare i conti è invece quella che vede le persone come proprietarie di energie mentali condizionate (producibili solo a certe condizioni), non infinite, limitate e bisognose di rigenerazione, disponibili per tempi circoscritti e non attivabili meccanicamente (si pensi solo all’energia dell’entusiasmo e di quanti fattori servono per produrle realmente e non falsamente). Per questo le energie mentali costituiscono merce preziosa da trattare con cura. Le attività di retargeting possono, in sé, rappresentare uno degli strumenti più forti di una regia e di qualsiasi processo di sviluppo.
Principio 2 – Principio di RME (Retargeting Mental Energy™)
Il cambiamento positivo viene favorito dalle seguenti operazioni:
mappatura e identificazione delle aree critiche su cui lavorare, e degli stati obiettivo (end-state) su cui centrare la focalizzazione;
ritarare le energie mentali sulle priorità e mantenere la concentrazione su end-state positivi (Retargeting Mental Energy™).
Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:
mappatura confusa, imprecisa o inesatta delle aree critiche e end-state;
dispersione di energie mentali su falsi target, su distrattori e absorbers (attività assorbenti) estranei alle aree di focusing.
Il processo di RME (Retargeting Mental Energy) richiede la più assoluta concentrazione e dedizione ad “un progetto alla volta”, sulle priorità che contano.
RME e sovraccarico mentale: focalizzazione vs. multitasking
Troppo spesso notiamo (in noi e negli altri) la mente vagare alla ricerca di un numero impossibile di traguardi da raggiungere. Il principio RME richiede la disaggregazione di fasi specifiche di vita e di progettualità, con la dedizione totale a “ciò che conta” in un certo periodo della propria vita o della vita dell’azienda, sviluppando la capacità di posticipare ogni altro progetto.
Se un manager o chiunque altro nella vita civile pretende di “tenere in piedi” troppi progetti significativi, finisce per pagarne le conseguenze con il consumarsi e abusare delle proprie energie fisiche.
Il principio e le tecniche di RME intendono riportare equilibrio tra obiettivi, ambizioni, ed energie disponibili nell’individuo.
Le azioni di RME sono finalizzate a distinguere il core targeting – gli effetti desiderati cui puntare – dalle false priorità, falsi target (fake targets) o assorbitori di energie (absorbers).
Lo stesso principio viene applicato anche alle aziende, con forti operazioni di retargeting delle priorità aziendali, complessive o di intere aree.
Nelle tecniche di RME è essenziale ribadire l’importanza della concentrazione mentale.
RME significa anche impostare e inquadrare alcuni end-state (stati di arrivo) che possono aiutarci a definire conclusa una certa operazione o progetto.
In termini tangibili, la consegna di un libro entro una data è un end-state, così come l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto. In termini intangibili, possiamo evidenziare come end-state esemplificativi la serenità ritrovata in famiglia, dopo un percorso di terapia familiare, o la costruzione di un atteggiamento vincente in un team aziendale o agonistico.
Ciascuno di questi end-state deve trovare precisi indicatori di verifica.
[1] Tecnica sviluppata e trademark by Studio Trevisani.
[1] Newton, Isaac (1687), Principi di filosofia naturale. Teoria della gravitazione, Edizione a cura di Zanichelli Editore, Bologna, 1990.
Dalla volontà al ricentraggio per la crescita personale e organizzativa
Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo, che si tratti della persona o dell’azienda, e di una strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership, direzione nei team.
Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.
Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre.
Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.
Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio e di crescita personale o aziendale.
Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi si impegna per una causa nobile, qualsiasi essa sia.
Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.
Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.
Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).
Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.
Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.
Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità pieno di bugie, arroganza, un crescendo di frasi fatte, di supponenza, promesse di potenza e ricchezza rapida che fanno presa sui deboli, senza etica, senza un minimo di verificabilità scientifica.
Per questo motivo i passaggi fondamentali del sistema HPM sono formulati tramite principi, ipotesi di lavoro, ciascuno dei quali contiene affermazioni che possono essere sottoposte a verifica (hypothesis testing) da parte della comunità scientifica. Ma, soprattutto, sono costantemente confrontate con l’applicazione ed esperienza pratica, e questo aiuta. La verificabilità dovrebbe essere un obiettivo per ogni scuola di pensiero, ogni sistema o modello utilizzato nell’educazione o nella formazione deve essere trasparente, aperto, suscettibile di critiche, di discussione e di miglioramento, sforzandosi di realizzare una comunicazione pulita e “rendicontabile”.
Raggiungere obiettivi
Energie e capacità mettono le persone in grado di dirigersi verso i propri obiettivi o scopi, siano essi già inquadrati come progetti con un output preciso, o semplici idee ispiratrici, ancora non definite o ben focalizzate.
I tre grandi piani di lavoro (energie personali, competenze, obiettivi), sono variabili tecniche, ma dietro ad esse si trova uno sfondo umanistico enorme, dalle grandi implicazioni, che vogliamo esaminare.
Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per un’intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.
La quantità di implicazioni psicologiche che si ritrovano dietro ai risultati, tuttavia, è impressionante. Solo chi li ha faticati in prima persona è consapevole dello sforzo, delle energie mentali e motivazionali spese per attività che apparivano, a prima vista, banali o puramente tecniche.
A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.
Ad esempio, la prestazione in un esame dipende sia dalla conoscenza della materia (aspetto tecnico) ma anche dalla capacità di gestire emozioni, ansia e attesa, essere comunicativi e mentalmente presenti (componente psicologica), e questa è ben più difficile da affrontare che non lo studio di una materia.
Anche nello sport, vincere una partita prevede la capacità di creare un team vincente, lavorare ai climi psicologici del gruppo, sostenere le individualità, creare uno spirito di squadra. Chi dimentica questo perde.
Lo sanno bene le nazionali forti che possono subire sconfitte pesanti e umilianti anche da squadre di paesi semisconosciuti, se affrontano l’impegno con “sufficienza”, o si trovano nella condizione psicologica sbagliata, mentre gli avversari sono iper-motivati e affamati di vittoria.
Anche in azienda il fuoco della motivazione e della passione, e le qualità mentali, fanno la differenza: un progetto davvero innovativo prima si pensa, poi vi si investe. La qualità del pensiero viene prima.
Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goal, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es.: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità.
In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.
Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.
Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:
La cosa più difficile a questo mondo? Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto
(Oscar Wilde).
Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es.: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.
Il lavoro che ci apprestiamo a fare infatti è quello allenante, preparatorio, formativo, costruttivo, il dare forma (Modeling) al potenziale e alle prestazioni tramite un lavoro serio, fatto di continuità, tecnica, strategia, sudore.
Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).
Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.
Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati. È la nostra visione.
È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.
Lo stesso per avere manager e professionisti preparati in azienda: stiamo o no creando un sistema che li formi, una palestra di formazione aziendale? Se non abbiamo un programma serio in merito, non lamentiamoci se dovremo richiamare i pensionati. In ogni squadra seria si coltiva un vivaio e un settore giovanile, e questo vale anche in azienda. Molti vogliono risultati senza investire, e spremono l’azienda, ma non fanno crescere le persone.
Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna.
Il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:
La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative[2].
Nei capitoli successivi passeremo in rassegna numerosi dettagli tecnici sui quali lavorare per una formazione e coaching analitici e in profondità.
Non dimentichiamo però lo spirito di fondo, che è sempre quello di un messaggio positivo, ciò che un padre vuole trasmettere ad una figlia, o figlio, o al prossimo, rispetto alle energie e alla vita: ogni volta che ti svegli, pensa positivamente a cosa fare di buono oggi. Ogni volta che vai a dormire, rivedi le cose buone accadute, sensazioni positive che avresti dato per scontato. Poi, pensa a cosa ti piacerebbe fare di buono domani, cosa ti renderà felice, che contributo puoi dare a te e agli altri, in cosa puoi applicarti bene. Fai cose che ti daranno energie, riduci quelle che ti impoveriranno spiritualmente e fisicamente.
Non lasciarti spegnere. Ogni volta che sei triste chiediti se la tristezza ti merita o se puoi dirottare le tue energie verso qualcosa di positivo.
Ogni volta che guardi avanti cerca il bene, e quando ti guarderai indietro sarai orgogliosa di te. Questo è rendere omaggio al dono di esistere.
Agire, provarci, in modo da potersi guardare indietro con senso dell’onore, è luce, un bisogno che traspare in ogni storia vera, in ogni cultura umanistica e spirituale, come si intravede bene in questa testimonianza dagli Indiani d’America:
“Oh Grande Spirito, la cui voce ascolto nel vento,
il cui respiro dà vita a tutte le cose.
Ascoltami; io ho bisogno della tua forza e della tua saggezza,
lasciami camminare nella bellezza,
e fa che i miei occhi sempre guardino il rosso e purpureo tramonto.
Fa che le mie mani rispettino la natura in ogni sua forma
e che le mie orecchie rapidamente ascoltino la tua voce.
Fa che sia saggio e che possa capire le cose che hai pensato per il mio popolo.
Aiutami a rimanere calmo e forte di fronte a tutti quelli che verranno contro di me.
Lasciami imparare le lezioni che hai nascosto in ogni foglia ed in ogni roccia.
Aiutami a trovare azioni e pensieri puri per poter aiutare gli altri.
Aiutami a trovare la compassione
senza la opprimente contemplazione di me stesso.
Io cerco la forza, non per essere più grande del mio fratello,
ma per combattere il mio più grande nemico: Me stesso.
Fammi sempre essere pronto a venire da te con mani pulite e sguardo alto.
Così quando la vita appassisce, come appassisce il tramonto,
il mio spirito possa venire a te senza vergogna”.
Preghiera per il Grande Spirito,
Tatanka Mani (Bisonte che Cammina) (1871-1967)
[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono pubblicate sinora le seguenti opere:
Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.
Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.
Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.
Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.
[2] Mick, D. Glen (2008), Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.
L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere. Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di la del risultato numerico o professionale che ne può derivare.
Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.
Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni) e li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire.
A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.
Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene approfondita, ma sicuramente non esaurita.
Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.
Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM
Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori.
Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.
Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.
Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.
Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa.
Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile, e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.
Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale, ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui si può agire e come questi interagiscono tra di loro.
Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.
Esponiamo di seguito una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:
il substrato psicoenergetico e le energie mentali: riguarda le energie psicologiche, le forze motivazionali, lo stato di forma mentale necessario per affrontare sfide, progetti, traguardi (goal) e obiettivi. Si prefigge di analizzare ed intervenire sulle capacità mentali, come concentrazione, lucidità tattica, abilità strategiche, capacità di percezione, utilizzo della memoria, amplificazione sensoriale, sino alle capacità di vivere le passioni, rivedere il nostro modo di essere, riprendere in mano il proprio ruolo nella vita con maggiore assertività, ripensarsi, creare motivazione in sè e nel team, sviluppare coraggio e perseveranza, utilizzare uno stile di pensiero produttivo e positivo;
il substrato bioenergetico e le energie fisiche: inquadra la parte biologica dell’essere umano: il corpo e le energie fisiche, lo stato di forma organismico e biologico che sorregge le energie individuali; comprende l’analisi delle energie corporee e il funzionamento dell’organismo, come esso possa essere riparato o “potenziato”, gli effetti dello stile di vita e l’approccio olistico al corpo, l’attenzione alle economie locali (di specifici distretti fisici) e alle energie generali;
le micro-competenze: i micro-dettagli che danno spessore al potenziale, le micro-abilità psicologiche e psicomotorie che fanno la differenza in una prestazione manageriale o sportiva, le micro abilità-cognitive (di ragionamento), che creano differenza tra un’esecuzione mediocre, media o invece eccellente, le micro-abilità relazionali e comunicazionali da cui dipende un lavoro di qualità;
le macro-competenze personali e professionali: i grandi strumenti (competenze, skills, capacità) che compongono il profilo di un ruolo; le traiettorie di cambiamento che subisce lo scenario che ci circonda, come rimanerne coscienti e in pieno controllo; la gamma delle abilità o portfolio di competenze di un individuo o di un team, e come questo deve essere rivisitato, riqualificato, formato, per essere all’altezza degli obiettivi che ognuno di noi si pone e delle sfide che vuole cogliere;
goal e progettualità: la strutturazione dello sforzo per qualcosa o contro qualcosa di concreto (un ideale trasformato in progetto); la capacità di sviluppare un obiettivo in azione, il focus di applicazione delle energie e competenze, la loro traduzione in specifici piani operativi e risultati attesi;
visione, principi e valori, missione: ideali, principi morali, sogni, aspirazioni, i motori profondi che dirigono le priorità personali, gli ancoraggi di senso e significato che connettono i progetti ad un piano più profondo, le scelte personali, il senso di missione. Riguarda inoltre lo sfondo primordiale di desideri e pulsioni che spingono il nostro fare ed agire, il senso di causa e – non ultimo – il nostro vissuto spirituale ed esistenziale.
Ognuno di questi stati o “celle” può avere un certo livello di “carica”, trovarsi “pieno”, “abbondante”, ben coltivato, ben esercitato, o essere invece “scarico”, deprivato, depotenziato, impoverito, o persino trascurato e maltrattato, denutrito, abbandonato.
Al crescere della carica nei diversi sistemi aumenta l’energia complessiva della persona, dei team, e delle organizzazioni da loro composte, con effetti molto tangibili: risultati, prestazioni, capacità di decidere, di incidere e produrre cambiamento positivo. Questi risultati dipendono dallo stato dei diversi sistemi, dalla capacità di coltivarli e nutrirli.
La loro condizione locale e l’interazione tra le diverse “celle” può produrre il massimo del potenziale o presentare sinergie negative, o danni e malfunzionamenti che impediscono all’essere umano di esprimersi.
Le risorse personali e il potenziale individuale possono essere “lette” ma soprattutto amplificate attraverso un lavoro serio sulle sei aree.
Sul piano manageriale e sportivo, nei team e nelle aziende, le implicazioni sono altrettanto evidenti: lo stato di forma mentale e fisico delle persone, la loro carica motivazionale, le loro competenze, la loro progettualità, il loro spessore morale, fanno la differenza tra persone o team spenti, e persone, team o organizzazioni capaci, forti, motivate, piene di energia ed entusiasmo, desiderose di affrontare sfide e dare contributi veri.
1.1. Un modello efficace per il lavoro sul potenziale umano
Chiedersi qual è il proprio potenziale e quanto di esso abbiamo esplorato o raggiunto non è una domanda banale.
Questo accade in alcuni particolari momenti della vita in cui diventa importante per noi realizzare qualcosa, migliorare, ed esprimerci.
Quando questo accade, un sentimento dentro di noi cambia. Dalla realtà esterna iniziamo a spostare l’attenzione verso la realtà interna.
Ci poniamo domande, alcune di queste possono fare male, altre aprire nuovi orizzonti, ma non importa, poiché esse ci mettono positivamente in discussione. Nessuna domanda è inutile quando ragioniamo sul senso e sul significato di chi siamo e cosa vogliamo, quando ci chiediamo se e come vorremmo costruire qualcosa di cui essere fieri (una prestazione, o un contributo agli altri o ad una causa), o semplicemente essere diversi o migliori.
Per molti l’esito di una maggiore attenzione al potenziale personale è il desiderio di esplorarlo, o lasciare un segno, iniziare progetti, potersi guardare alle spalle ed essere fieri di come abbiamo vissuto, di quello che siamo e siamo stati, e dare un messaggio positivo a chi ci seguirà nel viaggio della vita. Per altri invece tutto rimane bloccato in una ruminazione mentale ininterrotta e auto-distruttiva. Le energie bloccate corrodono e distruggono anziché produrre e generare benessere, forza vitale, amore e passione.
La differenza tra i due risultati (crescita e sviluppo vs. ruminazione mentale negativa) sta nell’avere un modello e un supporto che aiuti a individuare meglio i traguardi, e i percorsi da intraprendere per arrivarci.
Insuccessi, cadute, blocchi, errori, fanno parte integrante di questo viaggio, ma il loro accadere non ne sposta minimamente il valore.
Ciò che differenzia un uomo da un sasso è che lo “stare compressi”, sepolti, essere trasportati senza chiedersi dove, o rimanere pressati e immobili, è accettabile per il secondo ma non per il primo.
L’uomo ha un bisogno intrinseco di “volare”, di esprimersi, di “ricercare”, di dare senso alla propria vita, e persino ad ogni propria singola giornata o azione.
Chi nega questo bisogno di espressione e crescita applica uno dei meccanismi psicologici più autodistruttivi che esistono, individuato in letteratura come self-silencing: autosilenziarsi, uccidere le proprie aspirazioni, mettere il tappo ai propri sogni, smettere di credere in qualcosa, pensare che tutto sia inutile, che non valga la pena, che le difficoltà sono troppe, o il mondo in fin dei conti sia sempre andato così.
Bugie. Bugie che ci raccontiamo per non entrare (giusto per usare un altro termine tecnico) in “dissonanza cognitiva”, la condizione di disagio che incontriamo quando ci rendiamo conto che qualcosa nella nostra vita non sta andando come vorremmo, o che potremmo essere migliori o semplicemente diversi. Coltivare il potenziale umano è invece un momento di liberazione.
Esistono implicazioni anche sul piano medico: quando una persona è priva di energie mentali, o non ha più alcun valore o ideale a sorreggerlo, o mancano le competenze per far fronte alla vita, il corpo soffre e può arrivare ad ammalarsi[1].
Desiderare di progredire, porsi domande, “chi, cosa, dove, con chi, perché”, è un obiettivo o passaggio inevitabile per ogni anima sensibile.
Dare impulso al viaggio della vita ha sempre senso. Ne può avere sia che si desideri unicamente una propria evoluzione personale, o che invece il percorso sia finalizzato al percorso professionale e aziendale.
Entrambi i viaggi hanno spessore e valore. Ambedue sono degni di attenzione e di supporto, perché una persona ferma e spenta non è utile a nessuno, così come non è utile avere imprese e team incapaci e demotivati.
I team più forti del mondo, e i più grandi campioni di tutti i tempi in ogni disciplina, o i più grandi pensatori della storia, sono tali perchè continuano a porsi domande e non sfuggire” il richiamo della natura”, la pulsione ancestrale che ci parla di evoluzione, che ci spinge a progredire, ad essere migliori.
Senza un modello che ci aiuti a trovare le direzioni di crescita, il nostro sforzo può risultare nobile ma vano. Si corre, ci si affanna, si investono tempi ed energie, ma spesso senza una buon mappa di orientamento. Il risultato è un’enorme dispersione.
Un buon modello, invece, aiuta a trovare più rapidamente la strada. Se un modello non offre stimoli, indirizzi e orientamenti, risulta completamente inutile, come orientarsi in una mappa sbagliata o capovolta.
Un modello del potenziale umano, inoltre, può essere utilizzato in progetti concreti di business coaching, di consulenza, di training aziendale, di coaching sportivo, ma anche nel counseling, nei corsi di leadership, nella formazione.
Da quando esiste, l’uomo si sforza di costruire mappe per orientarsi e non perdersi. Abbiamo mappe degli strati più profondi della terra, dei mari, del cosmo, ma – stranamente – non ci vengono fornite mappe efficaci per orientarci nel nostro sviluppo personale o nei territori inesplorati del potenziale umano. Accompagnare le persone in questo viaggio è, per me, un onore.
[1] Una logica conseguenza che non possiamo nascondere è che la medicina dovrebbe quindi occuparsi anche di questi fenomeni, unendosi alla psicologia e ad altre scienze, in un unica disciplina del funzionamento complessivo dell’essere umano.
La psicologia delle emozioni e l’intelligenza emotiva, di Daniele Trevisani
Il modello dei 4 livelli di Empatia, di Daniele Trevisani
Speciale Stili Comunicativi della Leadership (anzi… “quasi Leadership…”)
Perchè anche quando si trattano temi seri, ridere, a volte anche di se stessi, fa bene!
In ultimo…
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Un cordiale saluto di buona lettura e buona visione, sicuramente ricca di stimoli, sia molto seri che molto divertenti, in quel mix che è tanto simile alla vita vera, da sentire pulsare ogni giorno.
La comunicazione implica uno scambio d’informazioni e di emozioni. L’identità ci chiede di fare luce sulla nostra vera natura, sul nostro essere. L’incomunicabilità può impedirci di far capire ad altri cosa vorremmo fare, come ci sentiamo, il nostro valore vero, e cosa siamo.
Una grande fonte di incomunicabilità avviene quando noi stessi non abbiamo fatto chiarezza su noi stessi, sul nostro essere. Potrei non riuscire a trasferire correttamente un’informazione anche perchè io stesso ce l’ho sfumata, non chiarificata, dentro di me. La comunicazione che ne uscirà sarà certamente portante di dosi di incomunicabilità, in partenza.
Il focusing, focusing emotivo, focusing informativo, ci permette di chiarire prima a noi stessi quello che vogliamo trasmettere, quello che sentiamo importante trasmettere, e quello che vogliamo che accada in seguito alla nostra comunicazione.
Il tema dell’incomunicabilità ci porta a chiederci quale sia il possibile “common ground”, cosa io e te abbiamo in potenza da condividere, quali interessi comuni abbiamo o potremmo avere, di cosa potremmo parlare. Il tema delle 4 distanze ci chiede anche di cercare possibili aree di interesse comune sul ruolo che le persone ci presentano, sui codici comunicativi comuni che potremmo avere, sui valori comuni che ci sono o ci potrebbero essere, sui nostri passati condivisi, anche solo a livello emotivo o esperienziale.
Lottare contro l’incomunicabilità a livello intrapsichico, interpersonale, e nei contesti mediati (es, mail, scrittura, messaggi e scambi sui social) richiede una grande consapevolezza di noi stessi, prima di tutto.
Fare emergere il contenuto della nostra “nuvoletta dei pensieri” che ci accompagnano sempre ci consente di poter interagire tra “il mio mondo” e “il tuo mondo” per cercare spazi comuni.
Esplicitare il dialogo interno è una tecnica, chiamata “think aloud” (parlare a voce altra del proprio dialogo interno) è una modalità di avvicinamento alla comunicazione autentica. Non tutti ci dicono sempre cosa stanno pensando. Dire cosa stiamo pensando è un atto liberatorio.
Aprire la nuvoletta dei nostri pensieri e di quelli altrui, vedere quello che c’è dentro, richiede il lasciare perdere tutta quella serie di timori comunicativi, la paura del rifiuto, la voglia di cercare un flusso comunicativo libero.
Questo cercare mondi comuni o interessi comuni riguarda sia i contatti personali, quelli professionali, le amicizie del mondo reale ma altrettanto le “amicizie” sui social, dove – senza nessuna comunalità e interesse comune, anche solo valoriale – non ci sarà comunicazione vera e profonda.
A volte l’ascolto interiore vero, e l’accesso alla propria personale “nuvoletta dei pensieri” è possibile solo in determinate situazioni di rilassamento, o addirittura in stati di trance, dove il filtro della razionalità si abbassa.
Nelle sessioni di coaching che conduco, portando le persone ad un maggiore silenzio esterno, riesco a produrre condizioni in cui si può cogliere molto meglio il proprio dialogo interno. Questo significa liberare la nuvoletta, lasciare che si esprima, e poi farla diventare parole, sia riferite a fatti, che a stati emotivi.
Le 4 Distanze entrano prepotentemente nella possibilità o meno di avere uno scambio comunicativo o un intero rapporto centrato sulla comunicazione autentica, diretta, vera e non la falsità che emerge da maschere e ruoli obbligati.
Qual è quel “qualcosa” che ci fa da collante? È sufficiente che ci sia qualcosa anche di minimale che ci faccia da collante, per poi poter ampliare, sino al punto desiderato, la profondità di una relazione.
Il common ground o territorio di intersezione è ciò che ci accomuna, può essere anche solo un interesse comune molto limitato, o anche invece un forte interesse comune verso una vasta gamma di aree della vita.
Avere cose da dirsi richiede la ricerca di un common ground.
In ciò che diciamo o non diciamo abbiamo:
Una parte di informazione che noi consideriamo verità, qualcosa che crediamo sia vero, almeno per noi
Una parte di comunicazione non autentica, comunicazione di ruolo, informazioni o messaggi su di noi che esponiamo per realizzare un “impressions management”, un’impressione sugli altri, ma che non corrisponde alla nostra verità più profonda
Una parte di non-detto, di nostre verità interiori non dette, taciute per motivi di convenienza o di timori per le conseguenze (es, se sapesse questa mia verità, questa cosa di me, mi lascerebbe, o non sarebbe più mio amico, o mio cliente, o mio collega, o mio confidente)
Dobbiamo anche stare attenti al fatto che la parte 1, la verità creduta, è in molti casi frutto di invenzione, di autoinganni, che crediamo in tutta fede veri, ma che veri non sono.
Quando una persona ha fatto un bel lavoro di pulizia interna, il suo messaggio diventa chiaro anche fuori. Una persona che comunica bene in genere ha fatto questo lavoro di pulizia interna, e il suo messaggio si rende poco suscettibile a disinterpretazioni, il suo messaggio sarà chiaro e difficilmente disinterpretabile. Sarà un messaggio a basso livello di entropia comunicativa, o caos informativo, detto in altro modo.
Se una persona dice alla moglie “in questo momento non vorrei essere sposato con te”, i mondi interpretativi sono ampissimi, si va dall’interpretazione possibile “non ti voglio più”, al messaggio “ti voglio un enorme bene e proprio per questo vorrei che tu cambiassi quella cosa che ora mi sta tenendo lontano da te, quel qualcosa che ci sta allontanando”.
Una buona interpretazione viene quando ci sforziamo di non ascoltare e osservare solo gli atteggiamenti esterni o i “segni” esterni, ma cerchiamo di comprendere i valori più profondi e le credenze più profonde di una persona.
Questo vale per il tipo di abbigliamento che abbiamo, ed è portatore di interpretazioni valoriali (es, tradizionalista come giacca e cravatta, vs. sportivo o in tuta da ginnastica, vs. mistico come una tunica, e mille altre possibilità). Dobbiamo chiederci se vogliamo meno dare messaggi attraverso i simbolismi di cui ci dotiamo. Questa è una delle più forti affermazioni che la scienza Semiotica ci può portare: ogni segno è portatore di messaggi, che lo si voglia o meno, che lo si faccia volontariamente o meno.
Le nostre distanze ideologiche possono essere solo periferiche – e denotabili da segnali periferici – o profonde, nascoste ben oltre i segni esterni di cui siamo portatori. Un vero lavoro sull’incomunicabilità va alla ricerca di questi strati profondi e non si accontenta della superficie delle cose.
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