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Migliore Corso di Vendita in Italia Metodo ALM Management by Daniele Trevisani Academy. Formazione Vendite Business to Business e Business to Consumer.

Il migliore corso di vendita in Italia, in base al volume della letteratura ad esso dedicata e pubblicata, è il Metodo ALM (Action Line Management) del dott. Daniele Trevisani, con 22 libri dedicati e pubblicati da principali editori di livello nazionale e internazionale.

Il corso di vendita ALM viene erogato sia online a singole persone o gruppi, sia in azienda con una formazione vendite in-house di tipo attivo ed esperienziale.

Corso di Vendita ALM – I libri dedicati al Metodo di Vendita ALM sono:

I libri di riferimento del METODO ALM

Per il top-management aziendale, esiste anche la possibilità di accedere al Master di Alta Formazione Individuale e Personalizzato con incontri in presenza e online, consultabile a questo link

Il tema della crescita personale nella formazione del venditore viene trattato in questi libri

Corso di Vendita Metodo ALM – le 5 fasi della tecnica di vendita

Programma Corso Tecniche di vendita Action Line Management – Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte, e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Figura 18 – Sequenza base del metodo ALM

corso di vendita Metodo ALM - i 5 punti chiave del Metodo ALM - scenari, mission, value mix, action line, front line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;

  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;

  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;

  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Programma corso di vendita Metodo ALM

In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:

  • elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale,
  • tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica,
  • tecniche di mappatura dei decision-makers,
  • tecniche di Key-Leader-Engamenent,
  • tecniche conversazionali,
  • tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo,
  • elementi di marketing per la vendita,
  • tecniche di chiusura e concretizzazione.
  • tecniche di qualità totale della comunicazione;
  • tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).

Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.

 Key-accounting e Solutions Selling

Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente.

Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction.

Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).

 Corporate Relationship Building

Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale).

Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali.

Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Può includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.

Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.

Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:

  • Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
  • Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
  • Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.

Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza.

Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.

 Target di risultati ai diversi livelli di vendita

Per ogni livello di vendita possiamo identificare un diverso target di risultato.

Figura 9 – Target di risultato nei diversi livelli di vendita

Vendita distributiva·         Cogliere opportunità già focalizzate dal cliente, acquisire ordinativi per categorie di prodotti noti e abituali, già ampiamente consapevoli
Vendita consulenziale·         Esplorare il sistema cliente

·         Svolgere analisi e diagnosi approfondite

·         Trovare le soluzioni giuste per il cliente

·         Costruire pacchetti personalizzati

·         Diventare fornitore di riferimento per una intera gamma di bisogni, sia attuali che futuri

·         Sostituire fornitori precedenti che non assicurano il grado di servizio ottimale

Vendita complessa·         Vendere a diversi livelli all’interno del sistema-cliente presidiando tutti i decisori chiave

·         Acquisire commesse importanti ad alto impegno relazionale e “politico”

·         Diventare fornitore di riferimento

Key Accounting·         Presidiare la relazione con il sistema-cliente

·         Mantenere continuità di rapporto

·         Evitare rotture di rapporto e malfunzionamenti della relazione

Corporate Relationship Building·         Creare condizioni di vicinanza relazionale con elementi del sistema-cliente

·         Creare “entratura” relazionale

 

Corsi di vendita ALM di tipo esperienziale. Cosa significa fare formazione vendite attiva?

Esempio di approccio negoziale classico

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi, e a porsi alcune domande critiche[1]:

Le fasi identificate dagli autori sono:

La fase pre-negoziale in cui le parti si preparano all’incontro. Gli elementi essenziali da chiedersi in questa fase secondo Al Najjari e D’Ambros (2004) sono:

 

  • Chi prenderà parte all’incontro?
  • Chi è il portavoce del gruppo di lavoro?
  • Chi altro, rispetto ai presenti, sarà interessato all’esito della trattativa?
  • Qual è la posizione della controparte rispetto alla proposta negoziale?
  • Quali sono i motivi per cui la controparte potrebbe rifiutare la proposta dell’Azienda?
  • Dove avrà luogo l’incontro?
  • Quali sono i punti fondamentali ove indirizzare gli sforzi negoziali?
  • Quale sarà l’ordine di discussione degli argomenti?
  • Quali sono gli obiettivi delle parti?

 

La fase di costruzione delle relazioni

Come evidenziano Al Najjari e D’Ambros (2004):

questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative. In questo stadio negoziale gli atteggiamenti possono essere diversissimi; si passa dall’approccio diretto dei negoziatori americani – che tendono a sfrondare le riunioni da ogni convenevole ritenuto non necessario – agli atteggiamenti dei manager medio orientali ed asiatici – spesso difficilmente comprensibili per un Europeo – per i quali la costruzione di una relazione quasi personale con il proprio interlocutore costituisce un presupposto imprescindibile che viene prima della trattativa commerciale vera e propria.

Concordiamo con gli autori rispetto alla tendenza di diverse culture a dare maggiore o minore enfasi alla dimensione interpersonale. Durante una negoziazione con un americano è possibile sentirsi dire “ok, let’s get back to business” (“bene, ma adesso torniamo a parlare di business”), ogni volta che il discorso si fa personalistico (accenni alla famiglia, alla vita vissuta), mentre per l’interlocutore latino questo passaggio è fondamentale.

Tuttavia, non è assolutamente detto che il negoziatore assertivo possa incidere anche profondamente sulle strutture negoziali, e dare all’incontro una impostazione che consideri più favorevole.

Proseguiamo con l’analisi dell’approccio di Al Najjari e D’Ambros, i quali identificano ulteriori fasi strutturate:

 

La fase di scambio delle informazioni

A questo delicatissimo punto della trattativa, le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].

La fase di trattativa vera e propria

In questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].

La fase delle reciproche concessioni

Questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze. Anche in questa fase si manifestano le profonde differenze esistenti tra le varie culture; per alcuni, ad esempio, è normale che la proposta presentata al tavolo della trattativa possa conoscere alterazioni e modifiche anche sostanziose sino all’ultimo momento. Per altri, al contrario, è assolutamente inaccettabile la proposta di modificare alcunché nella proposta formale di accordo (ad esempio, i negoziatori giapponesi)[4].

 

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti.

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo.

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

 

È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.

 

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso. Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista.

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix, o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

[1] Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004.

[2]Ibidem.

[3] Ibidem.

[4] Ibidem.

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In anteprima, pubblichiamo un testo dal libro “Solution Selling e Capitale Psicologico nella Vendita”, con uscita prevista nel 2022

Corso di Vendita Master ALM – Il concetto di Capitale Psicologico e le sue applicazioni per la Vendita – Articolo e testo Copyright dott. Daniele Trevisani

1.1    Corso di Vendita Master ALM – Il concetto di Capitale Psicologico

Il Capitale Psicologico (in Inglese PsyCap, Psychological Capital) è un concetto di estrema importanza per tutto il mondo del management che diventa determinante anche e soprattutto per il mondo della vendita.

Il capitale psicologico è definito come “uno stato di sviluppo psicologico positivo caratterizzato da: (1) avere fiducia (auto-efficacia) nel mettere in campo lo sforzo necessario per avere successo in compiti sfidanti, (2) realizzare attribuzioni positive (ottimismo) sulle possibilità di successo ora e nel futuro, (3) perseverare verso gli obiettivi (speranza), e, quando necessario, ridirezionare il percorso verso gli obiettivi, (4) quando si incontrano cadute e avversità, sostenerli e rialzarsi (resilienza) per ottenere il successo”[1].

I quattro fattori primari sono quindi:

  • autoefficacia (Self Efficacy)
  • ottimismo (Optimism)
  • speranza (Hope)
  • resilienza (Resilience).

Il concetto di Capitale Psicologico ha i suoi meccanismi fondanti saldamente radicati nella Psicologia Positiva (Seligman e Csiksentmihaly 1998, 2000)[2] (Lopez e Snyder 2009)[3], una branca della psicologia che si occupa di come potenziare le risorse psicologiche delle persone anziché occuparsi di curare malattie psicologiche. Come tale, questo tipo di psicologia si presta ad un utilizzo ad ampio spettro nell’impresa e in ogni ruolo, incluso quello della vendita consulenziale.

Queste teorie suggeriscono che i quattro fattori citati siano risorse positive che agiscono in modo sinergico e non solo in modo singolo, amplificandosi l’una con l’altra fino a dare vita al massimo potenziale della persona

Possiamo considerare che il potenziale personale di un manager o di un venditore – ma anche di qualsiasi persona – sia dato dalle skills, le competenze o saper fare che la persona possiede, e dal substrato psicologico, caratteriale, morale, e dagli atteggiamenti verso la vita e verso gli obiettivi e le sfide che ciascuno possiede.

In presenza di skills forti e in combinazione con un Capitale Psicologico elevato, il potenziale personale di ogni individuo ne esce enormemente potenziato.

La sigla H.E.R.O viene utilizzata per ricordare più facilmente le quattro componenti (Hope, Efficacy, Resilience, Optimism), che andiamo ad esaminare con maggiore dettaglio.

1.1.1   Corso di Vendita Master ALM – Hope – Speranza. Il potere della volontà e della determinazione

La speranza si esprime nell’abilità di fissare dei goal, di automotivarsi nel raggiungere quei goals, e nell’abilità di determinare soluzioni alternative per raggiungere quei goal. La speranza esprime il potere della volontà (willpower) e il potere di cercare strade alternative per portare avanti la propria volontà (waypower).

Applicata al mondo della vendita, le persone con livello di speranza elevato sono migliori e più capaci nell’inquadrare vie multiple al successo della vendita e conseguire i propri goals in numerose situazioni. Ad esempio, quando le persone con alti livelli di speranza stanno eseguendo una determinata linea di azione finalizzata ad una vendita, o implementano una strategia di vendita e il loro percorso ha dei blocchi, essi mostrano la capacità di lanciarsi in vie d’azione alternative e continuare a perseguire il goal.

Le persone che hanno speranza pensano sempre che ci sia una possibile via per raggiungere un certo scopo e non si scoraggiano, potendo contare sull’energia di una fede interiore nella capacità di avere successo o raggiungere un obiettivo nonostante le difficoltà.

1.1.2   Corso di Vendita Master ALM – Efficacy – Efficacia. La capacità di accettare sfide

L’efficacia dal punto di vista del capitale psicologico rappresenta una credenza positiva nelle proprie ability di accettare le sfide e perseguire lo sforzo necessario per avere successo (Luthans, Youssef, e Avolio 2007)[4]. L’efficacia diventa la convinzione del venditore, la sicurezza nelle sue abilità di mobilizzare la motivazione, le risorse mentali, e portarle entro corsi di ‘azione necessari ad eseguire con successo un compito specifico entro un dato contesto.

Le persone efficaci hanno maggiore fiducia nelle lor attività, e di conseguenza diventano più persistenti e più capaci nell’impegnarsi in attività dirette ad un fine (Bandura 1986)[5]. La fiducia in sé diventa fiducia nelle proprie capacità e questo assume la forma di un circolo virtuoso in cui la persona non demorde e continua a perseverare sapendo di poter raggiungere un risultato. La persona con un alto livello di autoefficacia accetta anche grandi sfide, certa di avere le probabilità di successo o almeno di poterlo tentare con buona probabilità di successo. La persona efficace non solo accetta la sfida ma impegna il tempo e lo sforzo necessario per ottenere i propri goals.

1.1.3  Corso di Vendita Master ALM – Resilience – Resilienza. La capacità di rialzarsi

La resilienza fa la differenza tra le persone che recuperano morale e volontà dopo un’avversità, e quelli che ne rimangono devastati a schiacciati (Block e Kremen 1996)[6]. La resilienza permette agli individui di “rimbalzare” positivamente e velocemente da uno o più eventi negativi (Masten 2001)[7].

La resilienza è una risorsa reattiva definita come la capacità psicologica di rialzarsi, di “rimbalzare in avanti” da una avversità, un’incertezza, un conflitto, un fallimento, accompagnata anche da cambiamenti positivi, apprendimenti, progressi e nuove responsabilità (adattato da Luthans 2002).

Le persone con alto grado di resilienza recuperano livelli psicologici eguali o addirittura superiori ai livelli precedenti l’omeostasi, andando spesso anche oltre la condizione di partenza. Le persone intraprendono il viaggio positivo verso la resilienza ogni volta che riescono a recuperare da una situazione negativa, potenziando il proprio carattere e le proprie risorse psicologiche, dando il via ad una spirale di crescita positiva.

Nella vendita, la resilienza è fondamentale perché la vendita stessa è connotata per definizione da alti tassi di fallimento o rifiuto e il ruolo di vendita pone grandi sfide a aspettative dell’organizzazione verso i venditori. Senza resilienza, non sarebbe possibile avanzare nonostante le difficoltà e superarle, andare oltre e ripartire con volontà e determinazione sempre nuove.

1.1.4  Corso di Vendita Master ALM – Optimism – Ottimismo. Creare ciò che si può fare e non fermarsi a ciò che non si può fare

La quarta componente delle PsyCap è l’ottimismo, che rappresenta una visione positiva dei risultati, include emozioni positive, motivazione e realismo. Come osservato da Carver e Scheier (2002)[8], la differenza tra persone ottimiste e persone pessimiste non è triviale, in quando gli ottimisti differiscono nettamente nei loro approcci ai problemi e alle sfide e nelle modalità di adattarsi alle avversità.

Articolo e testo Copyright dott. Daniele Trevisani

[1] adattato da Lufthans, Youssef e Avolio, 2007 p. 3

[2] Seligman, Martin E. P. (1998), Learned Optimism, New York: Pocket Books.

Seligman and Mihaly Csikszentmihalyi (2000), “Positive Psychology,” American Psychologist, 55 (1), 5–14.

[3] Lopez, Shane J., and C. R. Snyder, (Eds.) (2009), Handbook of Positive Psychology,

New York: Oxford University Press.

[4] Luthans Fred,  Carolyn M. Youssef, and Bruce J. Avolio (2007), Psychological Capital: Developing

the Human Competitive Edge, New York: Oxford University Press.

[5] Bandura, Albert (1986), Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

[6] Block, Jack, and Adam M. Kremen (1996), “IQ and Ego-Resiliency: Conceptual and Empirical Connections and Separateness,” Journal of Personality and Social Psychology, 70 (2), 349–361.

[7] Masten, Ann S. (2001), “Ordinary Magic: Resilience Processes in Development,” American Psychologist, 56 (3), 227–239.

[8] Carver, Charles S., and Michael F. Scheier (2002), “Optimism,” in Handbook of Positive Psychology, C. R. Snyder, and S. J. Lopez, eds., New York: Oxford University Press, 231–243.

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I contenuti del corso sono progettati su misura e identificati con accuratezza nei colloqui preliminari, tramite colloqui telefonici, colloqui online o di persona, e vengono sviluppati anche attraverso i metodi di vendita basati sul volume

Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

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Corso di Vendita Consulenziale. La vendita complessa: un gioco per professionisti

La vendita consulenziale si esprime soprattutto nella gestione di rapporti ad alto tasso di professionalità. Rapporti che puntano ad una lunga collaborazione e non al “mordi e fuggi”, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” (fiducia) verso il venditore/consulente.

Il fattore fiducia deve sempre e comunque essere tenuto alto, per evitare di produrre sensazioni manipolative e corrodere l’immagine dell’azienda per cui si lavora e soprattutto la propria.

La componente persuasiva della vendita esiste, tuttavia i meccanismi utilizzati sono completamente diversi, per modo e motivazione, dagli schemi classici di vendita che parlano di “magia” e formule da memorizzare, schemi comportamentali da ricalcare roboticamente, dai quali ci distanziamo assolutamente e che giudichiamo superati, ed inutili.

Nel modello consulenziale, la fase persuasiva avviene innescando processi mentali del cliente legati alla maturazione della sua consapevolezza.

Compito del consulente d’acquisto (non più venditore, quindi, se vogliamo precisarne la psicologia del ruolo) è di intervenire sulle mappe mentali attraverso informazioni mirate, far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, ri-centrare il cliente verso obiettivi forti e produttivi e portarlo a decidere (fase di ricentraggio e concretizzazione).

La vendita consulenziale è il risultato di progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente.

I venditori diventano i consulenti d’acquisto, informatori, educatori decisionali (Edu-Marketing). Portano conoscenza e cultura, non solo prodotti.

Sentirsi venditori in costante pressing, o invece consulenti professionali, è una differenza di identità anche per chi vende.

Sentirsi venditori consulenziali aiuta.

La scuola metodologica che portiamo avanti è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di Change management applicato alla vendita).

In questo schema di base lo stato X è la situazione attuale del cliente, e lo stato Y una situazione per lui migliorativa.

Ovviamente, per conoscere X ed Y, nel mondo delle vendite aziendali, occorre fare molto lavoro di analisi. Occorre essere sensibili, come avremo modo di approfondire, alle false X e alle false Y, le analisi distorte, gli obiettivi confusi, le bugie che le persone ci dicono, e si dicono.

Occorre capire se la persona che abbiamo davanti sta recitando un copione e chi ne è lo scrittore dietro le quinte, capire se ci sono suggeritori e chi sono.

Occorre afferrare con quali altri fornitori potenziali un cliente ha parlato prima di noi, con chi parlerà dopo di noi, e quale distintività creare.

È necessario avere estrema preparazione per distinguere le voci vere dalle voci che escono da maschere professionali, maschere di teatro aziendale che raccontano una favola inventata o recitata, o appresa in corsi specifici di tecniche di acquisto e negoziazione d’acquisto, o semplicemente imparata da altri.

Copyright dal libro Strategic Selling

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Corso di Vendita Personalizzato Strategic Selling, Articolo 2

 

Corso di Vendita – Analisi del cliente durante le fasi di contatto e colloquio

Oltre ai dati reperibili da fonte umana e su internet, larga parte delle informazioni veramente rilevanti del cliente sono insite nel cliente stesso, nella sua psicologia, nelle sue motivazioni.

Per comprendere queste motivazioni d’acquisto e le esigenze sottostanti, è necessario ricorrere a forme di intervista, analisi, interessandosi realmente e cercando di far propria la mission della vendita consulenziale “analizziamo il cliente e offriamo soluzioni adeguate”.

Per capire il cliente in fase di acquisto è necessario saper cogliere le sfumature, interpretare le tensioni sottostanti il movente d’acquisto. Ribadiamo in questa sede il modello Trevisani Tensione-Impulso-Movente-Azione, già esposto in precedenza, per un approfondimento relativamente al suo utilizzo nelle fasi di colloquio:

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

L’analisi del cliente, secondo il modello evidenziato, deve permetterci di portare a galla:

  • le differenze tra lo stato attuale e lo stato desiderato, e la tensione psicologica che questa differenza genera: il disequilibrio che il cliente percepisce, chi lo percepisce esattamente, chi no, e per quali motivi; in questo, dobbiamo ricordare che spesso, nelle fasi di colloquio formale, i responsabili aziendali sono molto restii a “confessare” cosa non va in azienda. Potrebbero essere quindi necessari diversi colloqui, con sempre maggiore grado di conoscenza reciproca, profondità e introspezione, per arrivare alla “verità delle cose”;
  • le idee o soluzioni che il cliente sta cercando di implementare, come il cliente vede un “equilibrio ottimale” nelle aree che vuole trattare (es: quale rete di vendita ottimale vorrebbe avere, come deve essere composta, che caratteristiche deve avere), su qualsiasi area tematica la vendita vada a muoversi (prodotti, servizi, soluzioni);
  • gli strumenti di risposta cui il cliente ha pensato, es formazione, consulenza, affiancamento, acquisto, leasing, outsourcing;
  • i decisori coinvolti nell’azione di acquistare un corso, o una consulenza, una fornitura temporanea, un test di prodotto, o un qualsiasi altro prodotto e servizio, e come attivarli, quali sono le barriere o resistenze, e procedere verso la chiusura positiva.

Dall’analisi del cliente deve quindi emergere un profilo in grado di dirci:

  • cosa lo muove verso la ricerca di un acquisto;
  • che soluzioni ideali sta pensando o elaborando;
  • chi sono i decisori critici coinvolti.

La scheda cliente

Una scheda cliente si compone in genere di due parti: 1) quantitativa/descrittiva e 2) qualitativa/osservazionale.

Sezione quantitativa/descrittiva

Contiene le principali informazioni disponibili, includendo:

  • fatturato;
  • numero di dipendenti;
  • sede centrale e sedi ulteriori;
  • nomi dei principali decisori aziendali;
  • principali prodotti trattati e principali mercati di riferimento;
  • nuovi mercati di interesse, cui l’azienda si sta rivolgendo;
  • trend aziendali primari (fase recessiva, fase di stabilità, fase di sviluppo);
  • disponibilità di budget economici per l’acquisto;
  • apertura dei budget mentali (apertura mentale) verso la tipologia di acquisto e di prodotto da vendere.

Come si può notare, alcune di queste informazioni sono di facile accesso, pubblicamente disponibili, mentre altre richiedono lavoro di Business intelligence accurato.

 Sezione qualitativa e osservazionale

Contiene le principali informazioni soprattutto qualitative e meno statistiche (salvo alcuni punti), includendo:

  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi dei nostri tipi di prodotto/servizio;
  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi della nostra tipologia aziendale;
  • mappa dei poteri e dei decisori rilevata in sede di intervista;
  • moventi e possibili motivazioni d’acquisto;
  • tipologia di fornitura possibile e spazi di manovra;
  • rapporti con i fornitori attuali (ottimi, neutri, pessimi, e altre sfumature);
  • problemi passati generati dai fornitori di cui l’azienda ha sofferto;
  • natura dei canali di accesso ai budget economici e budget mentali (finestre temporali, chi e quando può accedervi, chi ne è escluso), chi decide in azienda.

Corso di Vendita e Solution Selling: Quali informazioni raccogliere nell’intervista di vendita

Ogni intervista di vendita ha scopi strategici.

Prima dell’intervista è necessario realizzare una lista di informazioni da raccogliere, evidenziando tutte le informazioni indispensabili per poter offrire una buona soluzione consulenziale.

Ogni azienda ha esigenze informative specifiche e peculiari, per cui non è possibile ricorrere a modelli standard. L’invito è piuttosto quello di adattare un approccio di vendita consulenziale alle proprie esigenze.

La tecnica da utilizzare è quella del confronto interno tra colleghi (peer coaching, supporto tra pari) o tra venditore e direzione (coaching direzionale, tutoraggio, mentoring).

Ogni settore merceologico ha le proprie esigenze informative. Ad esempio, per una società di formazione che desidera dare risposta ad un bisogno formativo verso un’impresa, in modo mirato, sarà importante sapere:

  • quanta formazione – rispetto al tema da trattare – è stata fatta sinora presso l’azienda cliente (prospect), e con che esito;
  • quale e quanta abitudine alla formazione esista in azienda, e a quali metodi formativi sono abituati i soggetti;
  • quale è il grado di soddisfazione verso i fornitori precedenti;
  • che modelli di formazione sono stati adottati in precedenza;
  • quali di questi hanno dato risultati e quali no;
  • che tipologia di intervento formativo ha in mente l’interlocutore (residenziale, in outdoor, interno all’azienda, affiancamenti, etc);
  • quali bisogni muovono l’esigenza formativa. Perché nasce e in chi nasce il bisogno di formazione;
  • se esistono fruitori ostili, che non vorrebbero partecipare alla formazione ma saranno chiamati a farlo, e quale linea tenere in questo caso;
  • quale sia il grado di ricettività e collaboratività (gli atteggiamenti d’ingresso) nelle persone da formare, sei vi siano dei possibili boicottatori;
  • se sia stata svolta una analisi dei fabbisogni formativi e se si con metodi e risultati;
  • se siano state analizzate o valutate altre strade per raggiungere l’obiettivo (es: coaching one-to-one);
  • quale clima psicologico e aziendale si vive;
  • se il budget previsto sia adeguato;
  • se sia in corso una “gara” o “appalto” tra diversi possibili fornitori, o si stia cercando una soluzione basata sulla “prima risposta soddisfacente ricevuta” ;
  • se la prestazione richiesta è meramente esecutiva o invece prevalentemente consulenziale, o un mix delle due;
  • quanto sforzo progettuale sia necessario e se il cliente sia disposto a pagarlo;
  • …. altre informazioni necessarie emergenti dall’analisi.

In seguito alla comprensione di questi fenomeni, sarà possibile offrire una soluzione consulenziale diversificata:

  • soluzione A…
  • soluzione B…
  • soluzione C…

Ciascuna di queste avrà diversi benefici e costi, e potrà essere negoziata basandosi sulle risposte del cliente.

Ogni azienda deve adattare l’approccio consulenziale ai propri bisogni specifici, e questi momenti di focalizzazione devono essere condotti tramite riunioni interne (prima), analisi sul cliente, e non lasciati alla buona volontà del venditore.

Il corso vendita Strategic Selling si avvale di un’ampia esperienza di consulenza di vendita alle imprese attuata dal dott. Daniele Trevisani e da Studio Trevisani Academy, oltre 30 anni di pratica sul campo in più di 200 aziende nazionali e multinazionali, di ogni settore.

I relatori di Studio Trevisani Academy che sono accreditati per la formazione sono diversi, tra questi:

Jeff Boichuk corsi di vendita formazione marketing e scienze del consumatore
  • Prof. Jeff Boichuk. University of Virginia. Ricercatore e docente di Strategic Selling & Marketing – Il Capitale Psicologico (PsyCap) per la vendita e lo «State of Mind» come fattore di successo (con traduzione online dal vivo)
Daniele Trevisani corsi di vendita, leadership, consulenza commerciale e di alta direzioneDott. Daniele Trevisani. Formatore Vendite Comunicazione Marketing, Coach e Consulente Senior d’Impresa – Intelligenza Emotiva nella Vendita. Gestire lo stile comunicativo, riconoscere e gestire le emozioni (link ai libri)
Lorenzo Manfredini formatore psicologo psicoterapeuta coachDott. Lorenzo Manfredini, Psicologo Psicoterapeuta, Scrittore – La tecnica del colloquio. Trovare le chiavi di ingresso nella relazione. Il lavoro su sé stessi e il Training Mentale per la vendita (link ai libri)
Lorenzo Savioli manager e psicologoDottIng. Lorenzo Savioli. Psicologo e Manager Multinazionale – La comunicazione Efficace. Principi e metodi per potenziare le proprie capacità comunicative e comunicazione persuasiva
Eliano Cominetti consulente di venditaIng. Eliano Cominetti. Consulente Senior di Vendita – il venditore al centro. Come mettere il venditore nelle condizioni di avere successo e i fattori di successo della vendita (link al libro)

Alcune riflessioni per acquistare un Corso Vendita con successo e consapevolezza.

I corsi vendite sono spesso realizzati da semplici ex venditori che non hanno una seria formazione scientifica e professionale, con il rischio di assorbire i loro errori di vendita e non le metodologie di vendita più appropriate e moderne.

Un corso di vendita deve essere esperienziale, cioè deve allenare le persone a compiere quei comportamenti che avranno successo sul campo. Questo richiede saper condurre role-playing, giochi di comunicazione, esercitazioni di vendita secondo metodi molto avanzati che si apprendono solo in scuole specifiche di formazione-formatori.

Un corso di vendite ad alta efficacia richiede molto spesso un vero “percorso”, fatto di corsi vendita in presenza e richiami di formazione vendite online a cadenza periodica. Un corso di tecniche di vendita che unisce le due componenti ha maggiore efficacia e maggiore probabilità di lasciare un segno indelebile nella formazione dei venditori e nei fatturati generati

I corsi di vendita devono avere una solida letteratura di riferimenti, libri dai quali estrarre concetti, strategie, tecniche di vendita e poter ripassare i contenuti principali.

Questa la bibliografia per i corsi di vendita con i libri scritti dal dott. Daniele Trevisani

I libri di riferimento per i corsi di vendita del METODO ALM (Action Line Management) sono:

Poichè nei corsi di vendita è indispensabile coltivare anche lo sviluppo personale oltre che professionale del venditore, abbiamo realizzato un’ampia letteratura cui il venditore può attingere per il suo sviluppo umano e professionale, basato sui sui libri:

OPPORTUNTITA’ ULTERIORI DI CERTIFICAZIONE E MASTER PERSONALIZZATI SUI METODI ALM (MARKETING COMUNICAZIONE E VENDITA) E HPM (COACHING E POTENZIALE UMANO)

Presso Studio Trevisani Academy, oltre corsi online, per chi vuole fare un progresso professionale forte, pratico e orientato alla crescita personale e professionale, è anche possibile seguire un percorso annuale di COACHING e MENTORING personalizzato che porta al conseguimento del titolo di MASTER IN MARKETING, VENDITA E COMUNICAZIONE METODO ACTION LINE MANAGEMENT, il tutto a soli 1900 euro per anno.

Per il top-management aziendale, esiste anche la possibilità di accedere  al Master di Alta Formazione Individuale e Personalizzato con incontri in presenza e online, consultabile a questo link

Per chi opera nelle Risorse Umane, Formazione, Coaching e Crescita personale, è disponibile anche il percorso annuale di coaching personalizzato e mentoring che porta al MASTER IN COACHING E SVILUPPO DEL POTENZIALE UMANO, Se vuoi conoscere di più su queste occasioni di coaching svolte direttamente con l’autore, e sulla promozione per il Master a 1900 euro anno, puoi contattarci attraverso questo form https://www.studiotrevisani.it/contact-form-2/ e sarà nostra cura richiamarti e darti tutte le informazioni necessarie

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Corso di Vendita Strategic Selling 14 dott Daniele Trevisani. Coinvolgere i decisori chiave – KLE – Articolo e Video

Corso di vendita Strategic Selling è un corso di formazione vendite basato sull’omonimo libro del dott. Daniele Trevisani, disponibile a questo link o cliccando sull’icona del libro. Il corso vendita Solution Selling viene in genere realizzato in azienda. Per contatti preliminari atti a valutarne la fattibilità, utilizzare l’apposito form a fine articolo.corso vendita libro-strategic-selling-psicologia-della-vendita

Il Corso Vendita è suddiviso in articoli e video. In questo video e articolo del corso vendita Strategic Selling trattiamo il tema del coinvolgere i decisori chiave (KLE – Key Leader Engagement) indispensabili a creare una “cordata di consenso” verso la vendita e la trattativa in essere.

 

 

 

© Articolo sul Corso Vendita Strategic Selling – copyright dal testo

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

edito da Franco Angeli editore, Milano.

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I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

  • i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
  • persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
  • membri del Consiglio di Amministrazione;
  • i Direttori Finanziari;
  • i Direttori di Produzione;
  • i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
  • amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
  • partiti politici, sindacati, influenzatori;
  • gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
  • componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
  • il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
  • la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti, e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.

Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.

Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

Corso di Vendita Strategic Selling: L’identità di un vero venditore consulenziale

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

Figura 2 – Esempio di mappatura dei decisori in un’impresa-target

corso di vendita strategic selling esempio mappatura sistema decisionale del cliente Power Matrix

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale.
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Per approfondimenti e consulenze. Contatta il dott. Daniele Trevisani, Formatore Senior e Coach, tramite questo form, per la realizzazione di un corso di vendita Strategic Selling e Solution Selling, personalizzato direttamente in azienda.

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

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Il CVBU (Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità) e la piramide del marketing di vendita. Vendere è possibile solo quando abbiamo fatto luce su quali sono le nostre vere caratteristiche, quali i vantaggi che portiamo al cliente, quali i benefici che ne avrà, e che unicità ci contraddistinguono. Fatto questo, potremo scalare la “piramide del marketing di vendita” e passare dalla segmentazione del cliente sino al farlo diventare un cliente fidelizzato e addirittura un nostro sostenitore e testimonial

Possiamo distinguere le fasi principali in tre livelli sequenziali:

  • fase della strategia di marketing;
  • fase della strategia di contatto (personal selling);
  • fase della strategia di fidelizzazione e sviluppo della relazione.

Le tre fasi sono accompagnate da momenti trasversali quali:

  • attività di fissazione e sviluppo della leadership e people management;
  • attività di training e coaching per lo sviluppo del venditore consulenziale;
  • attività di monitoraggio dei risultati, dei comportamenti e atteggiamenti.

I punti salienti dei piani di sviluppo-cliente sono:

  • In fase di pre-contatto: la segmentazione del mercato (capire gli “strati” e tipologie di clienti esistenti), la scelta dei segmenti di mercato su cui operare, la selezione di specifici prospects (clienti ad alto tasso di interesse), lo scouting di tali clienti (ricercare, identificare), e l’analisi del tipo di priorità da dare ai diversi prospects.
  • In fase di contatto: i primi contatti personali o mediati, nei quali superare le barriere in ingresso e iniziare a costruire la fiducia, sia interpersonale che aziendale; le fasi empatiche, di analisi e ascolto della situazione del cliente, lo sviluppo di una attività consulenziale e migliorativa dal punto di vista delle forniture di cui dispone, la ricerca di soluzioni (Solutions Selling) su cui chiudere e concludere una trattativa.
  • In fase di post-vendita: il consolidamento del cliente, il cross-selling (ampliamento del tipo di prodotti), assicurarsi che sia soddisfatto, sino a portarlo ad essere un nostro sostenitore e partner vero.

Figura 10 – Analisi del processo di marketing per la vendita

piramide marketing vendita fidelizzazione

Rispetto allo schema proposto, la vendita consulenziale si differenzia dalla vendita tradizionale per l’alto grado di valore aggiunto generato dal venditore stesso.

Il valore aggiunto consiste soprattutto:

  • nella localizzazione dei segmenti di mercato su cui agire;
  • nelle scelte di posizionamento: come vogliamo posizionarci e differenziarci rispetto ai tanti competitor?
  • nella capacità di ascolto praticato dal venditore nei riguardi del cliente,
  • nella ricerca di soluzioni personalizzate, frutto di negoziazione;
  • nella consulenza d’acquisto;
  • nel contributo culturale che si porta al cliente;
  • nel problem-solving e post-vendita, in grado di portare il cliente dallo stato di cliente occasionale a cliente fidelizzato e sostenitore.

Il consulente offre al cliente aiuto con la propria attenzione focalizzata.

La vendita consulenziale parte dalla volontà del venditore di divenire partecipe di un processo evolutivo del cliente, configurandosi quindi come una forma di consulenza di processo.

La vendita consulenziale si inserisce all’interno di una filosofia di marketing aziendale “centrata sul cliente”. Come evidenzia Kotler:

Il concetto di marketing è emerso a metà degli anni ’50 e ha messo a dura prova i concetti precedenti. Invece di adottare una filosofia centrata sul prodotto, “produci-e-vendi”, si adotta una filosofia centrata sul cliente, “ascolta-e-rispondi”.[1]

Per poter dare concretezza a questa filosofia servono però venditori consulenziali all’altezza del compito, e leader preparati.

I principi del CVBU – Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità

I principi di marketing per la vendita consulenziale:

  • dare priorità alla ricerca di una soluzione efficace e positiva per il cliente (vendita consulenziale);
  • costruire piani di vendita strutturata anziché azioni di vendita “alla giornata”;
  • agire tramite campagne anziché con azioni spot;
  • formare i venditori e sviluppare il loro potenziale;
  • assicurarsi che i venditori dispongano di una conoscenza perfetta delle reali motivazioni di valore su ogni elemento del value mix: quali sono le caratteristiche, i vantaggi, i benefici, le eventuali unicità (CVBU), della nostra offerta, e come queste si declinano per il singolo cliente. L’analisi CVBU si applica non solo al prodotto ma all’intero marketing mix, includendo almeno CVBU del prodotto/servizio, del pricing, della distribuzione, della comunicazione/informazione.

Fig. 8.11 – Modello CVBU applicato al value mix

Al centro di ogni analisi CVBU si colloca il potenziale cliente. Nessun ciclo CVBU può svolgersi in astratto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente.

[1] Kotler. Dal cap. 1 “La comprensione del processo di marketing management”, in “Il marketing secondo Kotler”

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© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Corsi di vendita. Il Modello Solution Selling  erogato da Studio Trevisani prevede che il venditore si ponga come riferimento per la qualità della consulenza che offre al cliente. Come tale, il Solution Selling è una relazione preziosa, che va spesa solo su quei clienti che hanno probabilità di ritorno elevata, evitando i perditempo e i clienti dannosi. Fare una consulenza d’acquisto ben fatta è uno dei costi psicologici  di vendita che bisogna apprendere ad accettare, ma questo costo va pagato e offerto solo a chi lo merita. I “ladri di tempo”  lasciamoli alla concorrenza, ne avremo un ritorno di vendita maggiore potendoci concentrare di più su quello che conta davvero!

Corsi di Vendita modello Solution Selling. La scalata del rapporto. Diventare il riferimento per il cliente

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore

L’avvio di un rapporto può essere basato sul concetto di “avvicinamento” nel quale il fornitore viene testato, arrivando ad un formato di “seduzione” nel quale si avvia un avvicinamento progressivo. In pochi o rari casi un fornitore passa dall’essere un perfetto sconosciuto allo status di “fornitore ufficiale”, “fornitore di fiducia”, o “fornitore di riferimento”. Ma arrivarci è possibile

Comprendere quale livello di relazione cercano gli interlocutori e le mosse di risposta adeguate

Tra le domande potenti della vendita c’è la domanda da 1000 punti che va fatta assolutamente: Che caratteristiche dovrebbe avere il vostro fornitore ideale? Solo così potremmo capire come crescere e come impostare la nostra offerta e la nostra relazione, soprattutto.

Il nostro obiettivo è quello di percorrere la strada che passa dall’essere estranei al sistema cliente al diventare il suo punto di riferimento per una intera categoria di bisogni.

Esiste una forte differenza tra essere venditore di prodotti o fornitore di un prodotto “una tantum” ed essere “il riferimento” per un cliente.

Dobbiamo quindi esplorare quale livello di relazione cercano gli interlocutori, entrando all’interno del Sistema Motivazionale (SM) del cliente

Dobbiamo chiederci (1) quali sono le possibili configurazioni del rapporto e (2) quali le possibili evoluzioni.

Alcune tipologie di rapporto:

  1. copertura di una esigenza momentanea,
  2. ricerca di un allargamento del parco fornitori ma senza mettere in discussione il fornitore attuale primario,
  3. assaggio di una novità ma senza intenzioni di continuità con il fornitore precedente,
  4. ricerca di un partner di continuità,
  5. bisogno di un partner di continuità con capacità anche di comakership,
  6. bisogno di un partner di continuità, comakership e R&D congiunta, estremamente integrato nella catena del valore,
  7. ricerca di un “pollo da spennare” per ottenere Ricerca e Sviluppo gratis dal fornitore,
  8. ricerca di un puro benchmark di prezzo o di qualità.

Principio 1 – Capacità di cogliere il grado di relazione ottimale e svilupparne il percorso

Il successo della vendita consulenziale dipende:

  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia auspicabile avviare per l’azienda venditrice;

  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia desiderato dall’azienda cliente;

  • dalla capacità di negoziare la relazione ancora prima della vendita;

  • dalla capacità di far evolvere la relazione (percorso della relazione).

La vendita consulenziale deve appurare se esistono condizioni per il successo reciproco – condizioni win-win – partendo sia dai dati disponibili che dagli atteggiamenti.

Le condizioni lose-win – in cui l’azienda venditrice va incontro a trappole o perdite sia economiche che di know-how – devono essere attentamente scrutinate e colte, prima che possano arrecare danni profondi, come la perdita di know-how, erosione di impegno, tempo e denaro.

In ogni comunicazione dobbiamo analizzare attentamente il livello di relazione ricercato, i segnali di fiducia (trust-signals) e di sfiducia (distrust-signals) in essa contenuti, che danno spessore alle ipotesi in costruzione.

Corsi di Vendita. Il caso di analisi per la ricerca dei livelli di relazione e dei distrust-signals

Mail realmente ricevuta

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From: xxx [mailto:xxx@alice.it]

To: xxxx@studiotrevisani.it

Subject: ricerca partner

gentili signori,

la nostra è una società di servizi che opera in sardegna dal 1990 e stiamo  ricercando un partner per la prtecipazione ad una gara  di appalto sul POR sardegna per una campagna di comunicvazione sull’ambiente.

vi chiediamo la vostra disponibilità a progettare insieme un intervento.

in allegato vi inviamo la sintesi delle azioni previste.

vi preghiamo di rispondere con moplta urgenza al XXXX (nome ente) srl xxx@tin.it  o al mio indirizzo xxx@alice.it .

grazie xxx xxx (nome cognome)

risposta

—– Original Message —–

From: dott. Daniele Trevisani

To: xxx

Subject: RE: ricerca partner

Grazie per la richiesta, noi abbiamo forti competenze progettuali ma le mie conoscenze ed esperienze decennali in merito ai POR e altri progetti pubblici mi hanno convinto che – se da un lato viene richiesto un forte carico e impegno progettuale – molto spesso questo sforzo e queste numerose giornate lavorative progettuali non trovano adeguate forme di pagamento, o non ne trovano alcuna, e i progetti li vincono enti o persone che non esprimono adeguata qualità progettuale, ma hanno i migliori contatti politici o le conoscenze giuste. Per questo motivo le chiedo se il tempo di progettazione è remunerato in modo garantito o se viene remunerato solo in caso di vittoria del bando.

Cordiali saluti, Daniele Trevisani

La mail del possibile cliente presenta una grande quantità di segnali di sfiducia (distrust signals), ad esempio la parola “sardegna” scritta senza iniziali maiuscole, la “moplta” urgenza, e altri sintomi di fretta e disattenzione, che invitiamo il lettore saggio a localizzare per sensibilizzarsi al metodo, e capire che fare Solution Selling è un’arte da destinare a persone che lo meritano perchè a loro volta dimostrano impegno e volontà.

L’evoluzione di questo caso, se non fosse stata attuata una prova relazionale del tipo di rapporto desiderato, sarebbe stata sicuramente (al 100% nella nostra lunga esperienza) un impegno di decine di giornate di progettazione per nulla remunerato, nemmeno in caso di vittoria della gara.

La vendita consulenziale è uno sforzo, e tale sforzo deve essere speso su clienti e soggetti dai quali si può trarre profitto o soddisfazione, non deve essere disperso su clienti che stanno solo cercando “soggetti da sfruttare” e progettazioni gratuite.

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Formazione vendite e corsi di vendita. Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

Corsi di Vendita: la bibliografia suggerita

Corsi di vendita business to business libro Solution Selling di Daniele Trevisani

corsi di vendita - la psicologia dell'acquisto - psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d'acquisto

Coaching di Vendita – Analizzare i potenziali della relazione nella Vendita Professionale

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

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Un concetto fondamentale per il coaching di vendita Solution Selling. Non tutti i clienti sono uguali. Alcuni portano non solo pagamento dei beni e servizi ma anche piacere della relazione, flussi di conoscenza, ed esperienze di crescita. Il tempo speso per acquisirli è ben speso e ne vale la pena, eccome. Altri portano solo guai e il tempo speso per acquisirli è sprecato, anzi è un boomerang. Cerchiamo di capire come identificare bene gli uni e gli altri.

Un’adeguata esplorazione del cliente permette di capirne le esigenze, ma anche di prefigurare il costo della relazione (fisico e relazionale) e il potenziale della relazione.

L’esame dei due livelli di identità (chi siamo noi, chi sono loro) permette di trovare uno spazio di condivisione entro il quale costruire qualche forma di progetto.

Le potenzialità della relazione possono essere capite solo in seguito ad una diagnosi accurata, non devono essere considerate in modo affrettato.

Una diagnosi può far emergere importanti “pepite informative”, dati e informazioni sulle quali basare l’analisi. Queste “pepite informative” sono racchiuse un giacimento informativo al quale non è facile arrivare, e la cui esplorazione richiede professionalità e training.

La consapevolezza di “chi siamo” e di “chi è di fronte a me” (con chi tratto), permette di analizzare lo spazio progettuale, le potenzialità del lavoro che possiamo avviare assieme.

Nel compiere questo tipo di analisi dobbiamo sempre considerare che:

  • nessuna relazione è perfetta;
  • il nostro scopo non è amarci, ma lavorare assieme;
  • dobbiamo apprendere a convivere con culture aziendali diverse dalle nostre;
  • siamo qui per lavorare e non per regalare il nostro sapere o i nostri prodotti;
  • dietro ad ogni uscita (tempo, denaro, attenzione, energie umane) deve esservi qualche forma di entrata, monetaria o immateriale;
  • i bilanci non si fanno solo con il denaro;
  • il valore di apprendimento che una relazione offre può farci produrre salti di qualità fondamentali per la nostra stessa azienda.

Fig. 8 – Tratti principali della potenzialità del rapporto: il principio di esplorazione degli spazi progettuali comuni

coaching di vendita sales coaching solution selling

Coaching di vendita Solution Selling. Esaminare le Opportunità del rapporto

Alcune domande chiave per aprire un ragionamento sulle opportunità della relazione:

  • Che opzioni posso offrire ora, e che spazi si possono aprire in futuro?
  • Quanto sono concreti i progetti avviabili?
  • È un rapporto che sembra concluso in un singolo progetto o vi sono spazi di continuità?
  • Che reti relazionali positive si aprono se il progetto va a buon fine (ingresso in network, nuove conoscenze, sviluppo di immagine)?

Rischi del rapporto

Vi sono rischi nel lavorare con questo soggetto? Rischiamo di perdere risorse, energie, rischiamo di non essere pagati o non adeguatamente, rischiamo di perdere know-how senza avere nulla in cambio? Sono in grado di apprezzarci? Quante e quali forze esterne possono impedirmi di raggiungere i risultati?

Limiti e confini attuali

Dove è bene fermarsi, dato l’attuale stato di maturazione del rapporto? Faccio bene a espormi molto e subito? È bene testare il comportamento di questo soggetto nella realtà (es: se rischio un mancato pagamento del primo intervento, devo evitare di farne altri a rischio: devo mettere alla prova la serietà del cliente prima di perdere valore o erogarlo gratis).

Limiti e confini massimi

Dove potrà mai arrivare questo rapporto, anche se il cliente applica il massimo della sua buona volontà e le circostanze sono favorevoli? Dove si arresterà per forza lo spazio di questa collaborazione? Fino a che punto vale la pena investire energie e risorse su questo cliente?

Piano di cooperazione attuale

Cosa risulta saggio fare ora, alla luce delle informazioni disponibili, sui potenziali attuali e futuri? Quali progetti possiamo avviare subito?

Piano di cooperazione futuro

Posso avviare un sistema di contatto abbastanza frequente, tale da farmi restare vicino al cliente? Riesco ad acquisire anche le future opportunità? Tengo gli spazi aperti per farlo? Mi accontento di chiudere un progetto o cerco di conquistare la relazione e quindi anche il valore futuro che quel cliente potrà esprimere?

© Coaching di vendita Solution Selling. Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

corso vendita copertina la psicologia dell'acquisto psicologia del marketing e della comunicazioneCorso Vendita, materiale dal libro “ La psicologia dell’acquisto: Psicologia del Marketing e della Comunicazione centrata sulle Esperienze d’Acquisto

  • Il corso vendita Solution Selling è basato sulla psicologia del marketing e della comunicazione, tema trattato nel libro “la psicologia dell’acquisto”.
  • Il corso vendita Solution Selling è un percorso formativo nel quale apprendere a trovare soluzioni per i problemi che un cliente possiede, ascoltare il cliente, creare un’esperienza di acquisto di qualità e positiva, e nel quale si realizza soprattutto un’esperienza pratica di vendita consulenziale.
  • Il corso vendita Solution Selling si tiene sia online che in aula di formazione, a Milano, ogni mese, con cadenze alternate.
  • Per informazioni sul prossimo corso vendita Solution Selling, centrato sulla psicologia del Marketing e della Comunicazione, clicca su questo link.

Di seguito, un estratto dal testo “Psicologia dell’acquisto. Psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d’acquisto”

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Il Fattore Umano come caratteristica essenziale del Valore. Il CVBU del Fattore Umano

 

“Uno sforzo continuo – non la forza o l’intelligenza – è la chiave che sprigiona il nostro potenziale.”

Sir Winston Churchill

 

La crescita delle capacità di vendita e del fare felici i clienti richiede un lavoro continuo su sé stessi, ricordando che la vendita consulenziale è essenzialmente dominata dalla centralità del fattore umano e delle relazioni umane.

Il Fattore Umano è l’elemento critico spesso sottovalutato. Se siamo in un ristorante, ad esempio, il cameriere dovrà capire se è bene lasciare le persone tranquille ad un tavolo a lungo, perché stanno avendo un momento di intimità, o aiutarli per accelerarne il pagamento e l’uscita (distinguere, ad esempio, avventori per piacere da avventori per lavoro che devono ripartire subito). Non sapere cogliere questa percezione sottile è una lacuna che rientra tra gli elementi di Fattore Umano.

Il Fattore Umano nella psicologia dell’acquisto si gioca sulla puntualità, sul rispetto totale della parola data, sulla volontà di fare quel “qualcosa di più” che non è scritto da nessuna parte ma che il cliente apprezza e anzi ricorda più di qualsiasi altra cosa.

Per un certo cliente industriale può essere importante essere assistito e curato nella fase di messa in avvio di un macchinario, nell’istruzione e formazione degli operatori, o ancora la garanzia totale sulla Business Continuity (la continuità operativa di produzione), nella promessa (da mantenere) che il processo produttivo del cliente, per quanto riguarda la nostra parte, non sarà mai fermo per più di due ore, o qualsiasi altra esigenza che emerga da un ascolto attento.

Vediamo un caso diverso. Il Fattore Umano nella psicologia dell’acquisto in uno studio dentistico è dato dal fatto di saper rilassare il cliente che è già agitato di suo, e nel metterlo in una atmosfera emotiva e umana di relax. Per un dentista specializzato nel target bambini, il CVBU del Fattore Umano può essere la capacità di trasformare lo studio dentistico in una specie di filiale della Disney, con TV che trasmettono cartoni, giochi da usare per distrarsi, e persino far continuare lo stesso cartone dalla sala di aspetto, sino ad uno schermo che il bambino vede mentre viene trattato dal dentista. Una carie è una carie e un’otturazione è un’otturazione, ma c’è modo e modo di far vivere questa esperienza al bambino, e di riflesso ai genitori, in modo traumatico, o invece in modo giocoso e gradevole.

Saper vendere questa caratteristica è una Vendita Professionale a tutti gli effetti e progettare l’esperienza del cliente è una parte raffinata del marketing.

Che cosa differenzia del resto una clinica privata di lusso, da una struttura della sanità pubblica, forse sono le siringhe o garze ad essere diverse, o è la sensazione del “come sei trattato” che ti fa pensare di rivolgerti a quella specifica clinica, o il passaparola su “come sono stato trattato bene”, sentito da un nostro collega o familiare?

Il CVBU del fattore umano della clinica può essere ad esempio:

  1. riduzione dei tempi di attesa nelle visite;
  2. riduzione dei tempi di ricovero e dimissione;
  3. essere trattati sempre dalle stesse persone anziché sentirsi sballottati da un medico all’altro;
  4. sentire che i medici e operatori tengono davvero al tuo caso;
  5. sapere che i medici che mi tratteranno sono aggiornati allo stato dell’arte sulle specifiche patologie e cure.

Si parla del Fattore Umano come della parte intangibile della psicologia dell’acquisto, ma a mio parere, questa parte è estremamente concreta.

Spesso, sono sufficienti questi elementi per far spendere ad un malato anche decine di migliaia di euro in più.

Ma lo stesso vale per una concessionaria di auto, o qualsiasi altra realtà ove si venda. Una concessionaria BMW può essere fisicamente del tutto simile ad un’altra, ma magari il clima umano e l’attenzione data al cliente in una delle due sedi è molto diversa, e questo fa spostare le persone anche di parecchi chilometri pur di sentirsi trattati come si ritiene giusto.

Se il venditore della concessionaria A denigra il mio usato, dicendo che “è roba che non vale niente, al massimo può valere 5.000 euro”, e parla con disprezzo dell’auto che io magari ho trattato con tanta cura, mentre il venditore della concessionaria B mi dice che “si vede che l’auto è stata trattata bene, ma purtroppo non riesco a dare più di 5.000 euro di valutazione”, da chi andreste voi?

Leggi della felicità del cliente 2

La cortesia, la disponibilità, la cura che il venditore e l’azienda venditrice mettono nelle relazioni umane è un valore tanto alto quanto almeno quello economico, se non di più.

Per creare clienti felici occorre progettare la Customer Experience del cliente, la sua esperienza totale di acquisto, di pre acquisto e post-acquisto, il tipo di facilità di accesso alle informazioni, la facilità di accesso all’impresa e la disponibilità a farsi carico di problemi che si dovessero determinare. Il CVBU (Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità) del fattore umano che il venditore sa mettere in campo determina la differenza tra felicità e infelicità del cliente.

Bisogna pensare sempre di più come il proprio consumatore, considerare come cerca informazioni, come usa il prodotto/servizio, quali sono le tappe del suo Customer Journey, quali sono i “touchpoints” o punti di contatto tra il cliente e l’impresa/prodotto/servizio, e progettarli accuratamente.

 

Lo stesso meccanismo del Fattore Umano si applica anche a grandissime forniture industriali nel B2B, dove anzi e ancora di più, i gesti contano, come – per un cliente che viene a negoziare da noi un acquisto importante – il fatto di andarlo a prendere all’aeroporto, portarlo in hotel, andarlo a prendere la mattina e farlo sentire come a casa.

Al centro di ogni analisi CVBU si collocano le peculiarità del cliente specifico, e non di un cliente astratto. Nessun ciclo CVBU può svolgersi nel vuoto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente, ed è lì che dobbiamo lavorare.

 

“Ci sono piccole differenze tra le persone ma queste piccole differenze creano una differenza enorme.

Le piccole differenze costituiscono l’atteggiamento mentre la grande differenza deriva dal fatto che questo atteggiamento sia positivo o negativo”

  1. Clement Stone (uomo d’affari e filantropo)

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© Copyright. Materiale di formazione vendite per il corso vendita Solution Selling, basato sui concetti esposti nel  libro “Psicologia dell’acquisto. Psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d’acquisto

 

Corso di formazione online “Solution Selling” in Marketing, Comunicazione e Vendita Consulenziale + Ebook del valore di 25 Euro   il tutto a soli 40 Euro

Lunedì 11 Maggio, ore 16-18. Un’occasione di formazione online sui temi del Marketing Consulenziale, della Comunicazione e Tecnica di Vendita Consulenziale, arricchita da spunti dai libri Potenziale Umano e Ascolto Attivo ed Empatia.

Sarà tra i relatori, oltre all’autore dott. Daniele Trevisani, l’Ing. Eliano Cominetti che tratterà il tema “le domande nella vendita e la creazione delle domande evocative per suscitare interesse a livello subconscio”.

Tratteremo tecniche derivanti dai seguenti libri:

Il seminario si tiene su ZOOM. Al momento dell’acquisto riceverai istantaneamente i riferimenti per accedervi.

  • per ricevere notizie aggiornate sui prossimi seminari di crescita personale e professionale, è anche possibile iscriversi gratuitamente al blog Studio Trevisani andando sull’indirizzo https://www.studiotrevisani.it/blog/ – sulla destra in alto si trova il form dove immettere la propria mail, sotto alla scritta “Inserisci il tuo indirizzo e-mail per rimanere aggiornato sulle novità e articoli in uscita”.

Non mancare!

Cordiali saluti, e buona partecipazione!

Dott. Daniele Trevisani, Formatore, Coach, Scrittore e Ricercatore

www.studiotrevisani.it

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