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negoziazione interculturale

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Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Ogni atto comunicativo può essere autentico o meno. Questa autenticità si lega all’espressione sincera del proprio pensiero e della propria interiorità, che ognuno ha il compito di far emergere. Nell’articolo a seguire analizzeremo più nel dettaglio questo concetto e i suoi effetti comunicativi.

La comunicazione implica uno scambio d’informazioni e di emozioni. Ragionare sulla nostra identità ci chiede di fare luce sulla nostra vera natura, sul nostro essere. Una grande fonte d’incomunicabilità avviene quando noi stessi non abbiamo fatto chiarezza prima di tutto su di noi e sui confini del nostro spazio mentale e di ruolo nel mondo.

Fare introspezione mirata ha un nome in psicologia: fare focusing. Il focusing ci permette di chiarire, prima di tutto a noi stessi, quello che vogliamo trasmettere, quello che ci sembra importante trasmettere e quello che vogliamo che accada in seguito alla nostra comunicazione (effetto o risultato comunicativo). 

Il tema dell’incomunicabilità ci porta a chiederci quale sia il possibile “common ground”, cosa “io e te” abbiamo potenzialmente da condividere, quali interessi comuni abbiamo o potremmo avere, di cosa potremmo parlare.  

Il tema delle quattro distanze ci chiede anche di cercare possibili aree di interesse comune sul ruolo che le persone ci presentano, sui codici comunicativi comuni che potremmo avere, sui valori comuni che ci sono o ci potrebbero essere, sui nostri passati condivisi, anche solo a livello emotivo o esperienziale. 

Chiederci in cosa crediamo veramente, chiederci se stiamo davvero comunicando in modo autentico, non è tempo perso. Interiorizzare valori, sentirli nostri, volere fortemente rompere le barriere dell’incomunicabilità, è un compito sacro e nobile. 

Fare emergere il contenuto della nostra “nuvoletta dei pensieri”, i pensieri che ci accompagnano sempre anche se non formulati a parole, ci consente di poter interagire tra “il mio mondo” e “il tuo mondo” per cercare spazi comuni.  

Esplicitare il dialogo interno è una tecnica chiamata think aloud (esporre a voce il proprio dialogo interno): una modalità di avvicinamento alla comunicazione autentica. Non tutti ci dicono sempre cosa stanno pensando. Dire cosa stiamo pensando è un atto liberatorio. Dire le cose chiaramente è molto meglio che tenerle dentro a marcire, ma richiede di lasciar perdere tutta quella serie di timori comunicativi, la paura del rifiuto, del giudizio, per far spazio alla voglia di cercare un flusso libero di scambio comunicativo. 

L’importante è che non si crei una sorta di “sincerità distruttiva” che mette la verità e il “dire” prima dei diritti delle altre persone, tra cui, a volte, il diritto di essere lasciati in pace o di non sapere. 

Le Quattro Distanze entrano prepotentemente nella possibilità o meno di avere uno scambio comunicativo centrato sulla comunicazione autentica, diretta, vera, e non sulla falsità che emerge da maschere e ruoli obbligati. 

Non tutta la comunicazione può però considerarsi autentica. Esistono infatti 3 strati comunicativi: 

  1. Una parte di informazione che noi consideriamo “la nostra verità”, qualcosa che crediamo sia vero, almeno per noi. Queste “credenze” sono molto importanti, perché quando vengono messe in dubbio o attaccate, percepiamo un attacco al nostro essere, al nostro ruolo, un attacco alla nostra persona, e non solo un’opinione diversa sul fatto in oggetto. Imparare a scollegare le nostre credenze dalla nostra identità e giudizio di valore è una competenza fondamentale per chi vuole comunicare e negoziare con grande consapevolezza e senza venirne distrutto.  Bisogna però mettere in guardia da tutto ciò: la verità fortemente creduta è in molti casi frutto di autosuggestione, di invenzione, di autoinganni.  Sono elementi che crediamo in tutta fede veri, ma che potrebbero non reggere ad una confutazione scientifica o ad una prova dei fatti, e sono spesso anche inutili depotenzianti;
  1. Le verità parziali: contengono elementi di “nostra verità” mescolate ad una parte di comunicazione non autentica: comunicazione di ruolo, informazioni o messaggi su noi stessi che esponiamo per realizzare un impressions management, un’impressione sugli altri, ma che non corrisponde alla nostra verità più profonda;
  1. Una parte di non-detto, di nostre verità interiori non dette, taciute per motivi di convenienza o di timore delle conseguenze.

Esprimere liberamente se stessi e il proprio pensiero non è semplice, ma per creare una comunicazione autentica, oltre che efficace, è sufficiente che ci sia qualcosa, anche di minimale, che faccia da punto di unione tra gli interlocutori: poi si potrà ampliarlo, allargando la profondità di una relazione. 

Il common ground, o territorio di intersezione, è ciò che ci accomuna. La quantità e qualità di questo common ground offre spazi alla comunicazione costruttiva, ma esso va ricercato, non arriva per magia, e trovarlo non è solo piacevole. È vitale. 

libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Vediamo oggi in quali situazioni o aree di competenza è utile applicare il Modello delle Quattro Distanze della Comunicazione, che evolve o involve seguendo l’evoluzione o l’involuzione umana comunicativa e relazionale.

Il modello 4DM (4 Distances Model, o Modello delle Quattro Distanze) può essere utile: 

  • per le comunicazioni che avvengono in una famiglia; 
  • per le dinamiche di coppia; 
  • per migliorare le relazioni di aiuto come il coaching, il counseling, la terapia, la didattica, la formazione; 
  • nella leadership e nella direzione di team; 
  • per lavorare alle relazioni umane in ambienti sfidanti e confinati come i gruppi di lavoro che operano in ambienti estremi o ostili; 
  • nel caso della comunicazione per la sicurezza sui luoghi di lavoro; 
  • per la comunicazione tra persone di culture diverse, siano esse di tipo etnico, religioso, regionale o altro; 
  • per esaminare mondi di comunicazione poco esplorati come la comunicazione interspecifica; 
  • per la comunicazione uomo-macchina e tra uomo e intelligenza artificiale (AI); 
  • per avventurarsi in territori ancora ignoti all’essere umano, come quelli delle missioni spaziali di lungo periodo e dei viaggi prolungati in ambienti confinati;  
  • per anticipare futuri prossimi e affrontare le criticità comunicative che riguardano le sfide dell’umanità, come la creazione della pace ove vi sia conflitto; 
  • per progetti molto concreti di collaborazione industriale tra nazioni e tra imprese di diverse nazioni; 
  • per fare ricerca e sviluppo vera, che assorba concetti e culture anche da discipline molto diverse, creando gruppi di lavoro veramente efficaci anche se interdisciplinari e interculturali; 
  • e in un sogno non tanto lontano… per stabilire basi comunicative con culture e civiltà ancora non scoperte ma che un giorno potrebbero manifestarsi, e con le quali ogni forma di comunicazione nota potrebbe risultare inutile o non funzionante. 

Tutto ciò non è fantascienza: sono stati scoperti molti pianeti situati nella “zona abitabile” o golden lucky zone, del proprio sistema solare, cioè non troppo vicino al proprio sole, né troppo lontano. 

Questo dato offre spazio a forme di possibile comunicazione e contatto sulle quali le Quattro Distanze possono fare luce. Ma anche senza andare a cercare mondi lontani e remoti, la nostra stessa Terra è un luogo in cui le persone, homo sapiens con homo sapiens, non si comprendono, si ammazzano per un nulla apparente, e i conflitti scoppiano in modo devastante, tra gruppi etnici, religiosi, nelle famiglie, nelle coppie, tra gruppi di tifoserie opposte, tra nazioni, e tra gang nella stessa città, per cui riconoscere le incomunicabilità e combatterle è davvero una missione fondamentale. 

Nel campo del Business, un dato di fatto molto semplice è che se domina incomunicabilità non si vende, non si fanno affari, tra venditore e cliente non ci si capisce, non si realizza proprio niente di niente. A livello di ascolto, non vengono nemmeno capite le esigenze vere, forti, dei clienti e dei consumatori.  

I possibili messaggi utili e le informazioni importanti non passano la barriera comunicativa, per cui i clienti rimangono insoddisfatti, o meno soddisfatti di quanto potrebbero essere. I prodotti vengono progettati male, o peggio di quanto potrebbero essere progettati se solo vi fosse una buona comunicazione con i clienti, soprattutto nella capacità di ascoltarli e coinvolgerli nella ricerca e sviluppo (R&D). 

Questo processo può essere esaminato con il modello delle Quattro Distanze perché aiuta a capire che le distanze non sono un fatto “statico” ma dinamico. Esse cambiano, si evolvono, a volte negli anni, a volte in frazioni di secondo (soprattutto per gli stati umorali ed emotivi), a volte “involvono”, nel senso che peggiorano man mano che il tempo fa scoprire cose nuove dell’altro e lo stress mette alla prova il nostro rapporto, costringendoci alle corde e facendo venire fuori parti della personalità che altrimenti non sarebbero uscite.  

Le persone cambiano, si evolvono, le loro identità, i loro valori, le loro emozioni, persino i loro corpi, sono soggetti a cambiamenti, e questo incide sulla qualità della comunicazione. 

Confrontarsi su un modello quindi è sempre produttivo. 

Moltissimi antropologi e psicologi hanno esposto concetti che “nascondono” modelli, ma non hanno mai prodotto un vero e proprio schema operativo, grafico, visuale, comprensibile.

Perché gli schemi? Perché manager e operatori hanno bisogno di modelli operativi: le loro estrazioni professionali li hanno abituati a comprenderli, e uno schema ci offre anche vere e proprie “etichette”, parole, concetti utilizzabili, linguaggi comprensibili, e lo stesso vale per le persone che operano come promotori di relazioni d’aiuto (educatori, consulenti, terapeuti). 

Il modello delle Quattro Distanze è nato per questo scopo, ma dalla prima esposizione ad oggi ha subito notevoli evoluzioni e miglioramenti, e continua a cambiare includendo nuove aree di ricerca, arricchimenti, chiarificazioni e confronti con altre scienze.  

È utile quindi per far evolvere la comunicazione di persone e manager, e per chiunque trovi che comunicare bene e cooperare sia una necessità vitale. 

libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Il negoziatore interculturale spesso è soggetto ad un enorme stress emotivo. Per questa ragione è importante che quest’ultimo sappia riconoscere e gestire le proprie emozioni, senza ovviamente reprimerle in maniera assoluta, per evitare che possano incidere negativamente sulla negoziazione stessa. Di seguito elencheremo quali sono le problematiche più frequenti di questo tipo e le migliori tecniche per superarle.

La Mental Noise Theory

La Mental Noise Theory evidenzia che le persone irritate o che vivono emozioni negative hanno maggiori difficoltà nell’ascoltare e nell’elaborare l’informazione.

Il “rumore mentale” può ridurre dell’80% l’abilità di elaborare la comunicazione e di capire.

Tra le ragioni che conducono alla riduzione di efficienza comunicativa sino al 20% si collocano:

  • traumi dovuti a esperienze precedenti;
  • agende (priorità) in competizione;
  • eccesso emotivo (eccesso di attivazione);
  • scarso senso di autoefficacia (self-efficacy) e assertività.
Ecologia della comunicazione

L’ecologia della comunicazione rappresenta uno stimolo sensoriale complesso (inteso come insieme di input visivi, verbali, tattili, olfattivi, gustativi, cinestesici). Ogni elemento che raggiunge il sistema percettivo del soggetto è in grado di generare emozioni.

La serie di stimoli sensoriali che si attivano nella partecipazione alla negoziazione è quindi un portatore di attivazione emozionale, poiché durante la negoziazione vengono messi in gioco i propri interessi personali, gli interessi del ruolo rappresentato, quelli dell’impresa, ma anche la propria “faccia” ed immagine, verso se stessi (autostima) e verso gli altri.

Tali fattori emotivi si amplificano in genere nella negoziazione interculturale, in cui possono entrare in gioco altre ed ulteriori dimensioni, quali:

  • la Communication Apprehension (apprensione o ansia da comunicazione) amplificata da incontri di tipo interculturale;
  • l’etnocentrismo, la considerazione che la propria cultura sia superiore e la difficoltà di accettare opinioni provenienti da culture diverse;
  • la IWTC (intercultural willingness to communicate), intesa come generale atteggiamento o predisposizione (positiva o negativa) verso l’incontrare genti di culture diverse.

Quanto sono importanti le emozioni nell’incidere sulla performance? Nel metodo ALM si evidenzia con forza che il vissuto emotivo di un gruppo è uno dei fattori più importanti per poter ottenere performance durature ed efficaci.

L’importanza dei vissuti emotivi nei gruppi interculturali è evidenziata anche nei setting più estremi, come nei multicultural crews spaziali.

Sebbene accomunati da una passione e da una professione, i diversi bagagli di esperienze e di acculturazione possono portare il team-member a collidere in ambienti ristretti, non appena queste differenze iniziano a trasudare.

Essere chiusi in una stanza a “far funzionare una negoziazione” non è molto diverso – per le dinamiche interculturali in corso – dall’essere chiusi in un’astronave e doverla far operare.

Durante le manovre (fisiche o conversazionali), possono emergere una molteplicità di vissuti emotivi (rabbia, delusione, o anche semplice fastidio) che stratificandosi possono portare alla rottura del rapporto e al malfunzionamento delle operazioni.

Non si tratta solo di grandi scelte, ma a volte di micro-dettagli comportamentali, semplici gesti. Piccoli elementi secondari che all’interno di una cultura non disturbano possono risultare sgradevoli quando a giudicarli è una cultura diversa.

Riconoscere le emozioni è quindi indispensabile per la performance negoziale.

Il trascinamento emotivo durante la negoziazione

Per trascinamento emotivo intendiamo la situazione in cui una emozione, apparentemente ben gestita e rimossa, si ripresenti sotto altre forme in momenti successivi e vada ad incidere negativamente sugli esiti di una negoziazione.

Il trascinamento può accadere:

  1. all’interno della stessa sessione negoziale, andando a colpire soggetti diversi da quelli che hanno generato un impatto emotivo negativo
  2. tra le diverse sessioni, trasportando stati negativi da un incontro all’altro.

I trascinamenti intra-sessione accadono in modo molto maggiore di quanto ritenuto a livello cosciente. Un caso classico è quello della rabbia trattenuta verso uno degli interlocutori, che viene poi rigettata verso un altro interlocutore presente, in forma modificata, attenuata o rafforzata.

Il trascinamento tra sessioni invece si forma in seguito ad esperienze negative avute in rapporti precedenti con lo stesso soggetto o con la stessa categoria di soggetti. Possiamo avere avuto esperienze spiacevoli con una categoria e allargare queste esperienze all’intera categoria, entrando con una disposizione sbagliata nella negoziazione. Gli stereotipi che si formano debbono essere usati con cautela. Soprattutto, è indispensabile apprendere a fare “pulizia mentale” dagli atteggiamenti negativi frutto di sessioni precedenti e poter entrare nella negoziazione con la mente libera.

Anche la vita personale genera inevitabilmente vissuti emotivi: le relazioni con amici, familiari, parenti, gli eventi vissuti fuori dal lavoro impattano immancabilmente la persona. Alcuni individui sono bravi nel mascherare quanto accade loro nella vita personale, ma il mascheramento non è la strategia migliore.

Le tecniche più evolute sul piano professionale prevedono il ricorso a strumenti di counseling e coaching professionale, in grado di supportare il soggetto nell’elaborare i fatti della vita personale e professionale, ed integrare in modo armonico il vissuto personale con quello manageriale.

Allo stesso tempo, sul piano opposto, è possibile apprendere ad alimentarsi delle emozioni positive che la vita privata può offrire e assorbire queste energie per nutrire il piano professionale.

Per gestire lo stress emotivo da negoziazione vengono utilizzate nel metodo ALM diverse strategie.

Le tecniche di training autogeno e meditative (tecniche passive) e altre tecniche di rilassamento (dissipazione fisica, sport, tecniche attive) sono estremamente utili per generare una buona predisposizione emotiva nel negoziatore, soprattutto se praticate nella stessa giornata, prima della sessione negoziale.

Sul piano immediato, la separazione tra vissuti emotivi personali e tempo professionale può essere facilitata da apposite tecniche di rilassamento, mentre a livelli avanzati e sul lungo periodo risulta più produttivo il ricorso alle professionalità di coaching e counseling manageriale, che aiutino il manager a rivedere in profondità sia gli elementi dello stile di vita (lifestyle training) che la modalità di gestire le emozioni (emotional management).

Le tecniche utilizzabili sono:

  • strategie di preparazione concettuale e desk-work: analisi culturale, delle obiezioni culturali latenti, preparazione alla gestione delle obiezioni;
  • strategie di preparazione esperienziale: role playing situazionali per affinare e attivare gli schemi motori e conversazionali, creare readiness nelle le mosse conversazionali e creare sicurezza;
  • strategie di preparazione emozionale e riassetto emotivo: tecniche di rilassamento, training autogeno, concentrazione e meditazione;
  • tecniche fisiche di ricarica bio-energetica: lavoro fisico di rimozione dello stress tramite esercizio fisico finalizzato;
  • tecniche di disidentificazione, come quelle proposte da Assoagioli nella disciplina della Psicosintesi, che “allontanano” emotivamente il soggetto dall’esperienza in corso, come se fosse qualcosa che stia capitando ad altri e non intacca il proprio Self;
  • tecniche di ristrutturazione cognitiva, ad esempio passare dalla concezione della “negoziazione come scontro” alla “negoziazione come relazione d’aiuto” (aiutare la controparte a capire qualcosa o raggiungere un obiettivo);
  • tecniche di debriefing post-trattativa: in grado di sciogliere lo stress da negoziazione, rielaborarlo e utilizzarlo per la crescita anziché lasciare che esso blocchi l’individuo e lo impegni concettualmente ed emotivamente, rendendolo inadeguato a fronteggiare nuovi obiettivi o sfide.
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nelle prossime righe svilupperemo il tema dell’empatia e dell’ascolto attivo in ambito negoziale. Queste due tecniche sono considerate alla base del successo di qualsiasi negoziazione e sfatano il mito del venditore aggressivo che vince nella conversazione cercando sempre di avere l’ultima parola.

L’approccio empatico infatti prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia in base agli angoli di osservazione:

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive.
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti, come per esempio:

Favorisce l’empatiaDistrugge l’empatia
CuriositàDisinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzioneFingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenutiGiudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione), ecc..Monotonia nel tipo di domande, ecc…

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sè;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo.

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui. Le regole di ascolto attivo infatti non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile, in modo da raccogliere le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

La fase di giudizio su quanto espresso deve essere “relegata” a fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto.

Esiste un momento nel quale però il negoziatore deve arrestare il flusso (momento di svolta, turning point), ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: la fornitura di informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti e avere un effetto boomerang sul negoziatore deve essere svolta infatti con estrema cautela.

Per quanto riguarda l’ascolto attivo, esso si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

  1. tecniche verbali di ascolto attivo;
  2. tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
  3. tecniche non verbali di ascolto attivo.

Le tecniche verbali di ascolto attivo comprendono parole che segnalano attenzione e comprensione.

  • Domande aperte
  • Domande chiuse o di precisazione
  • Tecnica dello specchio (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni.
  • Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
  • Sintesi storica: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto.
  • Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

Le tecniche paralinguistiche di ascolto attivo si basano invece sull’utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali uhmm…; ahh….; emissioni gutturali o respiratorie; ecc…

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

Infine le tecniche non verbali di ascolto attivo sono quelle che utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

  • postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
  • avvicinamento e allontanamento (prossemica);
  • espressione del volto attenta e partecipativa;
  • sguardo attento e diretto;
  • movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
  • cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
  • gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento;
  • metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

  • curiosità e interesse;
  • parafrasi;
  • sintesi e riassunti;
  • direzionare l’ascolto tramite domande mirate;
  • evitare domande eccessivamente personali finche non si sia creato un rapporto;
  • offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto;
  • leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;
  • verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto;
  • non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

In una negoziazione è possibile modificare ciò che gli altri pensano o come gli altri si sentono, ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a porre in essere un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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Quante volte, mentre ero all’università, mi è capitato che amici e parenti non comprendessero le differenze tra Cina, Giappone e Corea del Sud. Ricordo che, quando raccontavo di essere impegnata nello studio della lingua e della cultura giapponese, la maggior parte dei miei interlocutori se ne usciva con frasi del tipo: ” Ah… che bello il Giappone! Ma cosa cambia dalla Cina, o dalla Corea? A me sembra tutto uguale….”

Non sto neanche a spiegare il motivo della mia profonda irritazione, ma la realtà è che fino a qualche anno fa, e ancora oggi purtroppo, le informazioni legate ai paesi dell’estremo oriente che circolano sul territorio italiano sono scarse e spesso legate a stereotipi difficili a morire.

In questo articolo quindi inizierò con lo spiegare, seppur in maniera superficiale, alcune delle similitudini e delle differenze tra il Giappone e la Corea del Sud, due paesi molto vicini e al contempo molto lontani tra loro. Voglio ribadire che di seguito non troverete la verità assoluta, ma solo una parte di ciò che ho potuto constatare nelle varie esperienze di vita svolte, sia in prima persona, che da racconti assimilati passivamente.

Innanzitutto è bene partire dalla storia che lega indissolubilmente questi due paesi. Per semplificare riporterò qui di seguito una sintesi estrapolata dalla pagina di riferimento di Wikipedia:

“Nel 1905 la Corea divenne un protettorato giapponese e successivamente, nel 1910, fu completamente annessa come colonia nell’Impero giapponese con il nome di Chōsen. Il dominio coloniale finì ufficialmente con la resa del Giappone nella seconda guerra mondiale il 15 agosto 1945, ma terminò completamente di fatto solo con la destituzione del governatore generale giapponese il 12 settembre 1945 e di diritto con l’entrata in vigore del trattato di pace di San Francisco il 28 aprile 1952.” (1)

La conclusione della guerra in realtà non mise mai fine ad alcune delle rivendicazioni politiche da parte di entrambi gli stati: da una parte abbiamo la contesa territoriale delle isole Dokdo/Takeshima, ora di proprietà della Corea del Sud, ma reclamate dal Giappone; dall’altra abbiamo il grave crimine di guerra compiuto dall’impero del Giappone durante la Seconda guerra mondiale ai danni di un numero incalcolabile di donne provenienti in larga parte dalla Corea, costrette contro la propria volontà a servire come schiave sessuali per l’Esercito Imperiale. (2)

Gli scontri politici tra le due nazioni quindi non sono ancora terminati, ma nonostante ciò, è impossibile per entrambe non cooperare. Sia il Giappone che la Corea del Sud infatti sono considerati ormai due potenze economiche mondiali che hanno bisogno l’una dell’altra per non soccombere all’immensa crescita economica della Cina.

Come potete immaginare le costanti relazioni passate e presenti, così come le influenze derivate dagli scambi inevitabili con la Cina, li hanno resi in qualche modo simili. Basti pensare per esempio all’impostazione sociale di derivazione confuciana:

  1. forte stratificazione gerarchica;
  2. rispetto assoluto per il prossimo, in particolare per i più anziani e per i superiori;
  3. rispetto delle distanze;
  4. impegno, estrema serietà e dedizione nel lavoro, spesso a discapito della vita privata, ecc…

Esistono poi anche similitudini nel sistema scolastico molto competitivo, oppure nella struttura linguistica a livello grammaticale e di vocabolario (alcune parole coreane per esempio assomigliano molto a quelle della controparte giapponese), ecc…

Oltre alle similitudini troviamo anche delle disuguaglianze, che hanno origine nella componente geografica e storica dei due paesi:

La Corea del Sud ha subito in maniera molto più significativa le influenze cinesi, al contrario del Giappone, che ha potuto condurre uno sviluppo culturale solitario in quanto isola. La prima inoltre, proprio a causa della sua posizione geografica, ha sofferto soprusi costanti da entrambi i suoi vicini, rimanendo però forte nella sua identità culturale.

Queste differenze le possiamo notare per esempio nei comportamenti tipici delle due popolazioni: il rispetto profondo per le gerarchie e la tendenza al quieto vivere fa sì che sia coreani, che giapponesi mantengano correttamente le distanze e cerchino di evitare il conflitto quanto più possibile. Questa cosa però riesce più facile ai giapponesi, di temperamento più cauto e silenzioso. Il popolo nipponico infatti tende a mantenere sempre la calma, anche nelle situazioni più complicate, per evitare di turbare l’armonia collettiva. Questo significa però che il giapponese medio non esprimerà mai in maniera diretta la propria opinione sincera.

I coreani invece, nonostante attribuiscano la stessa importanza alle apparenze, sia estetiche che sociali, sono molto più spontanei ed espliciti e non hanno paura di esprimere ciò che pensano. Sono inoltre generosi e passionali e questo li rende un pochino più simili agli italiani, poiché non si tirano indietro quando c’è da litigare o da fare un po’ di sano chiasso per la città, cosa invece impossibile da trovare in Giappone.

Tutto ciò si rispecchia anche nel mondo del business e in particolare nelle negoziazioni interculturali, più fredde e diplomatiche con i giapponesi, più calde ed amichevoli con i coreani. Attenzione però a non pensare che l’una sia meglio dell’altra, poiché nonostante i giapponesi appaiano più distanti e le negoziazioni siano solitamente lunghe e tortuose, questo popolo, una volta preso fiducia nella vostra azienda, continuerà il rapporto con voi in maniera solida e duratura. I coreani invece, nonostante siano più accoglienti per certi versi, sono abili e astuti negoziatori da non sottovalutare.

Bisogna ricordare infine che, in entrambi i casi, è sempre cosa buona e giusta arrivare alla negoziazione preparati, avendo a propria disposizione un professionista della cultura con cui si va a negoziare che ci aiuti a capire cosa si cela dietro ogni parola, il detto e il non detto, in modo da evitare spiacevoli inconvenienti e risolvere positivamente qualsiasi problema di natura negoziale e/o culturale.

a sinistra il leader della corea del sud Moon Jae-in e a destra l'ex primo ministro giapponese Shinzo Abe
a sinistra il leader della corea del sud Moon Jae-in e a destra l’ex primo ministro giapponese Shinzo Abe

(1) https://it.wikipedia.org/wiki/Corea_sotto_il_dominio_giapponese

(2) https://ilcaffegeopolitico.net/52548/giappone-corea-sud-rapporto-complicato

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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In ogni negoziazione diventa inevitabile confrontare i rispettivi status. Gli status tuttavia sono elementi intra-culturali e non cross-culturali. Non possiamo dare per scontato che una persona appartenente ad una cultura “altra” riconosca uno status che proviene da un sistema ad egli sconosciuto e viceversa.

Una gestione più o meno consapevole della propria “faccia sociale” è presente in ogni negoziazione. Tuttavia, a livello interculturale, è facilissimo lanciare messaggi inconsapevoli e produrre danni negoziali: tante, troppe volte, i negoziatori non si rendono conto di praticare un abuso di posizione dominante (ostentare una superiorità eccessiva a danno dell’altro) o di praticare una “presunzione di posizione dominante” (pensare di se in termini superiori).   

La comunicazione fa trasparire queste concezioni di sè e della relazione anche senza volerlo

La strategia giusta è quindi di evitare di mettere la controparte in condizioni di presunta inferiorità o di assegnarsi automatiche superiorità, imparando a riconoscere i meccanismi altrui di scalata allo status e di conquista del potere nella negoziazione, e le contromosse difensive. Dobbiamo evitare – con la consapevolezza di chi sa – di far predominare l’ansia da status e sforzarci di ricercare una soluzione negoziale utile per entrambi. 

Le principali domande della negoziazione interculturale sono quindi: 

  • Quali sono le affermazioni da evitare, quelle che possono produrre attacco allo status del mio interlocutore, lette dal punto di vista della sua cultura di appartenenza? 
  • Come ri-bilanciare le posizioni quando l’interlocutore si mette in posizione di superiorità? 
  • Come posso io stesso produrre un’immagine positiva mia e della mia azienda, senza dare la sensazione di superiorità e scatenare risentimenti e meccanismi vendicativi? 
  • Come la cultura cui mi rivolgo valuta lo status, cosa conferisce status? 
  • Quanta parte della negoziazione dedicare alla negoziazione dello status e quanta alla valutazione delle materie di discussione? 
  • Quando si ripresentano le questioni di status nella negoziazione, oltre che nella fase di conoscenza reciproca? Nella negoziazione delle condizioni? Nella fissazione dei prezzi o della logistica, nelle prassi legali, nelle frasi inserite all’interno dei contratti? 

Il successo della negoziazione interculturale in termini di gestione del conflitto di superiorità-inferiorità dipende quindi: 

  • dalla capacità di creare una percezione di status adeguato, all’interno del sistema di giudizio dell’interlocutore; 
  • dalla capacità di creare impressioni positive (identity management e impression management); 
  • dalla capacità di acquisire status e faccia senza ricorrere a meccanismi di attacco indebito alla faccia altrui (aggressione alla “faccia” o riduzione dell’immagine, evitazione dell’approccio top-down “a priori”); 

Nella creazione di partnership e nella negoziazione avanzata servono quindi forti competenze negoziali e studio della strategia stessa: saper trattare nuovi soggetti, spesso dalle grandi dimensioni ed elevato potere economico e politico, significa saper proporre il proprio valore come partner (vendita dell’immagine globale dell’impresa, piuttosto che la semplice vendita di un prodotto), che è diverso dall’imporre o trasmettere uno status di superiorità.

La negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale. La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.   

Per questi motivi riproponiamo qui il principio della leva contrattuale già identificato in ALM1: 

Per il venditore o proponente, la forza dipende: 

  • Dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabilità con altre offerte ha più valore; 
  • dalla mancanza di alternative prossime: l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione tramite altrove; 
  • dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo); 
  • dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze; 
  • dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner; 
  • dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale. 
  • Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione
  • Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer). 
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Per poter negoziare a livello globale saper vendere non basta: è necessario sviluppare competenze trasversali che favoriscano la fluidità della comunicazione e ci aiutino ad evitare che le barriere culturali abbiano la meglio su di noi. Per fare ciò bisogna intraprendere un percorso di formazione personale profonda, senza limitarsi alle conoscenze linguistiche e culturali superficiali. Impariamo quindi a conoscere uno dei metodi di formazione più efficaci, il metodo ALM.

L’approccio negoziale ALM è caratterizzato da:  

  1. duttilità della linea di azione, strategia negoziale non stereotipata, strategia creativa;  
  2. una forte consapevolezza emozionale del negoziatore;  
  3. presenza di forti momenti di preparazione negoziale, communication training e simulazione; 
  4. un approccio olistico che presta attenzione:
    • ai Saperi,  
    • ai Saper Fare, ma soprattutto  
    • al Saper Essere del negoziatore 

Questo approccio privilegia la crescita del comunicatore e negoziatore soprattutto sul piano umano, tenendo sempre in considerazione la possibilità che avvengano misunderstanding (incomprensioni) ed esaminando il significato realmente compreso (inferred meaning) delle argomentazioni negoziali (negotiation arguments), senza darlo automaticamente per scontato. 

Il metodo ALM propone una linea comunicativa aperta, trasparente, diretta, ma è necessario ricordare che questa modalità comunicativa non è applicabile automaticamente. 

Per questo, il negoziatore interculturale deve essere consapevole dello “stress o shock da comunicazione diretta” e dei metodi per alleviarlo.

Si parla, in questo caso, di patto psicologico tra negoziatori, nel quale i negoziatori, prima ancora di lanciarsi nella negoziazione, cercano di fissare le proprie modalità di comunicazione ottimale e condividere alcune regole negoziali. 

Sul piano interculturale è importante lavorare sulle competenze comunicative negoziali (communication skills), e sull’atteggiamento di fondo di consapevolezza interculturale.  

Il communication training e la simulazione sono indispensabili per passare dalla teoria alla pratica. Nel communication training del metodo ALM: 

  1. si utilizza l’active training, si pone attenzione prevalentemente all’assimilazione esperienziale, alla partecipazione attiva; le tecniche di active training fanno uso prevalentemente dell’azione, della sperimentazione e del laboratorio comportamentale, e comprendono elementi quali: 
    • role playing; 
    • tecniche di respirazione e uso della voce; 
    • tecniche di sblocco dei repertori conversazionali; 
    • usi dello spazio scenico e body language; 
    • simulazione e business games; 
    • improvvisazione teatrale e negoziale; 
    • analisi della struttura drammatica del testo, analisi di critical incidents, psicodramma; 
    • costruzione del personaggio e giochi di relazione. 
  1. la teoria viene collegata agli schemi cognitivi personali: ci si prefigge l’ingresso di nuovi concetti e abilità ma soprattutto la modificazione dei sistemi di credenze sottostanti;
  1. dagli schemi cognitivi viene effettuato un passaggio agli schemi motori comportamentali e agli schemi motori linguistici: concetti, credenze e atteggiamenti devono essere “ready” per l’individuo ed attivarsi senza bisogno di ricorso alla memoria;

Lo scopo finale è ottenere una preparazione elevata sulla comunicazione, che metta il negoziatore pronto a trattare sul campo la maggior parte delle situazioni negoziali che possono accadere. 

Il communication training si divide in due aree: 

  1. competenza trasversale, area di base (ground-level) dove vengono esaminate le skills principali e necessarie in ogni negoziazione, e  
  2. competenza situazionale, in cui vengono analizzate le necessità dei singoli contesti e degli specifici interlocutori da affrontare. 

Le competenze comunicative interpersonali principali trattate (ground level) sono: 

  • Code switching: gestire il cambiamento di codice comunicativo, (linguistico e non verbale), per potersi adattare all’interlocutore.
  • Topic shifting: il cambiamento di argomento. Capire quali tecniche adottare per scivolare da conversazioni improduttive, allontanarsi da argomenti pericolosi o inutili, evitare di toccare i punti critici della cultura altrui, produrre offesa, risentimenti o irrigidimenti.
  • Turn taking: gestire i turni conversazionali. Vi sono culture che accettano l’intromissione nel parlato altrui, e altre in cui il rispetto dei turni di parola è essenziale.
  • Self-monitoring: capacità di auto-analizzarsi, di comprendere come stiamo comunicando (quale stile stiamo utilizzando), riconoscere gli stati emotivi interiori che ci animano durante la conversazione o la negoziazione. 
  • Others-monitoring: capacità di analizzare e decodificare gli stati del proprio interlocutore dal punto di vista di quali emozioni lo dominano, saper percepire le influenze reciproche subite dai partecipanti alla conversazione da parte di altri soggetti presenti, cogliere i rapporti di potere in corso nei gruppi di controparte.
  • Empatia: capacità di comprendere il punto di vista altrui, dall’interno del sistema di valori dell’altro.
  • Competenza linguistica: capacità nell’utilizzo della lingua, scelta delle parole e repertorio, profondità di conoscenza del linguaggio. 
  • Competenza paralinguistica: capacità nell’utilizzo degli elementi non verbali del parlato, toni, pause, silenzi, e loro gestione strategica. 
  • Competenza cinesica, capacità di comunicare attraverso i movimenti del corpo (body language).
  • Competenza prossemica: capacità di comunicare attraverso la gestione dello spazio e delle distanze personali.
  • Competenza di decodifica socio-ambientale: la capacità di interpretare e capire il “cosa sta accadendo qui” rispetto ai fatti che prendono luogo durante la conversazione o interazione. Saper riconoscere un conflitto all’interno dei membri del gruppo di controparte (conflitto intra-gruppo), saper cogliere le diverse posizioni, le traiettorie di avvicinamento e allentamento, i ruoli diversi assunti e le mosse degli interlocutori. 

I negoziatori sia intra-culturali che interculturali devono essere preparati al Reality Shock (shock provocato dalla realtà, shock culturale). Il Reality Shock può nascere dalla improvvisa presa di coscienza che: 

  • gli altri non seguono le nostre regole; 
  • gli altri hanno valori di fondo diversi; 
  • gli altri non hanno gli stessi obiettivi che noi abbiamo; 
  • gli altri non si comportano come noi, e nemmeno come noi vorremo; 
  • alcuni negoziatori sono in malafede e disonesti, non cercano un approccio win-win ma unicamente il vantaggio personale; 
  • anche con la più ampia dose di buona volontà, alcune negoziazioni sfuggono dalla comprensibilità e i comportamenti osservabili non rientrano in una logica razionale. 

La differenza tra un negoziatore esperto e un negoziatore novizio è il grado di danno che il reality shock procura – basso o nullo per l’esperto, devastante per il novizio. 

Lo scontro con la realtà può provocare uno shock al quale segue: 

  • Un processo positivo, fatto di analisi delle diversità, di accettazione di quanto può essere accettato, e una crescita delle proprie conoscenze culturali; oppure… 
  • un processo negativo, fatto di caduta dello stato emotivo, rifiuto della realtà e chiusura nella propria arena culturale, il cui esito è spesso il ritiro. 

Per attivare un percorso di crescita e non di involuzione, è necessario agire sul Saper Essere del negoziare, attraverso:  

  • Cognitive learning & knowledge acquisition: apprendere i contenuti di ciò che caratterizza la cultura con la quale si vuole interagire. 
  • Cognitive restructuring: ristrutturazione cognitiva, trasformazione della percezione dell’atto comunicativo stesso da elemento ansiogeno a fonte di energie positive. Tale pratica richiede l’identificazione dei self-statements negativi (es: “andrà male sicuramente”, “sono inadatto”, “non riuscirò”), e l’apprendimento di self-statements positivi (positive replacements). L’analisi dei self-statements consiste quindi nel lavorare su come un negoziatore “entra” nella negoziazione, quale spirito lo anima.  
  • Behavioral learning & communication skills acquisition: apprendere le abilità necessarie a “performare” o realizzare un determinato goal comportamentale o comunicativo, utilizzando tecniche drammaturgiche, espressive e dinamiche relazionali. 
  • Emotional control skills: sviluppo delle abilità di gestire le emozioni e canalizzare le energie emozionali verso direzioni positive, riconoscere e rimuovere lo stress da negoziazione, “ricaricare le batterie” e gestire i tempi personali, presentarsi in condizioni psicofisiche ottimali alle negoziazioni. 
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Comunicazione interculturale. Un mondo da scoprire

La comunicazione interculturale ci chiede di occuparci di cosa renda diverse le persone che comunicano tra loro e di come queste differenze incidano sul processo comunicativo.

Sempre ricollegandoci al metodo T2V, nelle prossime righe osserveremo come la variabilità nel tempo e nello spazio delle differenze e delle similarità tra codici e visioni del mondo nella comunicazione interculturale, impedisca l’irrigidimento in quattro quadranti dei COMSITS e apra le porte ad una visione più fluida rappresentata da una nuova scala di misurazione.

L’esattezza dello scambio dell’informazione può essere migliorata riducendo la distanza lungo la dimensione “codice”, il che equivale alla riduzione della distanza linguistica.

L’ accordo invece può essere migliorato con la diminuzione del grado differenza fra comunicatori nei valori, miti, credenze, atteggiamenti e ideologie – differenze che possono avere conseguenze negative nel processo di comunicazione.

Il modello 2V può essere uno strumento utile per analizzare i tipi ipotetici di comunicazioni. Tuttavia, il codice e le dimensioni di visione del mondo dovrebbero essere considerati non sempre completamente differenti o completamente uguali, in quanto variando lungo un continuum di differenze/similarità.

In questa scala delle differenze nella comunicazione, riteniamo che le estremità dei due continuum (i COMSITS presentati) rappresentino soltanto i punti ipotetici e che nessun evento reale di comunicazione può essere situato in uno dei  quattro COMSITS “puri”.

In modo visivo, questo concetto di “gradualità” nelle differenze può essere rappresentato cancellando le separazioni fra i 4 quadranti ed inserendo piuttosto una scala di misurazione (rating scale):

comunicazione interculturale - matrice codice visione del mondo

Vediamo quindi i 4 assiomi da cui dipende l’ipotesi sottostante:

  • COMCOND 1) impossibilità di avere un codice di comunicazione completamente uguale tra due individui;
  • COMCOND 2) impossibilità di avere una  visione del mondo completamente uguale tra due individui;
  • COMCOND 3) impossibilità di avere un codice di comunicazione completamente differente tra due individui;
  • COMCOND 4) impossibilità di avere una visione del mondo completamente differente tra due individui.

Alcune prospettive di ricerca sulla comunicazione sostengono l’ipotesi che i codici genetici che regolano i fondamenti biologici della comunicazione non verbale e paralinguistica sono simili per ogni essere umano.

Gli esseri umani, come primati, condividono sempre un determinato grado di somiglianza e sono in grado di codificare e decodificare segni e segnali in alcune circostanze (es: un’aggressione fisica) senza differenze tra culture.

In generale, la capacità di interpretazione del comportamento umano aumenta in situazioni nelle quali i codici culturali sono meno rilevanti e i codici biologici prendono il sopravvento, come quelle situazioni che riguardano la sopravvivenza (aggressione) e altri comportamenti più istintivi (come cibarsi o nel sesso).

In altre parole persone di differente cultura o creature appartenenti a differenti specie hanno l’abilità di percepire il comportamento aggressivo o amicale non verbale di un membro di un’altra cultura o specie, mentre comportamenti più culturali saranno meno interpretabili.

I vincoli biologici egualmente hanno un’influenza sull’impossibilità di avere una completa differenza nella visione del mondo (COMCOND 4).

Ogni essere umano condivide a livello basilare ed istintuale la tendenza a riprodurre la specie, il tentativo di non morire di fame o di freddo, la protezione dei figli, ed in genere i comportamenti degli esseri viventi biologicamente evoluti.

Quello che abbiamo in comune biologicamente come essere umani quindi è largamente superiore a quello che ci divide culturalmente.

Le tecniche di empatia (apprendere a capire la visione del mondo altrui) e una maggiore attenzione all’ottimizzazione dei codici di comunicazione possono dare un’enorme contributo allo sviluppo della comunicazione interculturale.

Il miglioramento della comunicazione interculturale, a sua volta, genera un impulso enorme alla realizzazione di progetti di sviluppo comuni tra stati, culture e paesi.

Il comportamento umano è determinato da due tipi di forze: dal condizionamento culturale (ontogenetico, appreso durante la crescita) e dal condizionamento biologico ereditario (filogenetico, ricevuto dal DNA), e gli apprendimenti ontogenetici (culturali) si innestano sempre su una base filogenetica, che costituisce il nostro patrimonio comune, e nessuna cultura potrà mai scalfire, ma tuttalpiù potrà coprire, far dimenticare.

Allo stesso tempo, l’impossibilità di codice completamente uguale deriva dalla grande profondità e varietà semantica dei segni (il campo semantico é l’estensione e la gamma dei possibili significati di un segno).

Il significato attribuito ai segni non è un elemento stabile o “dato”, ma è frutto di un accordo simbolico tra individui, è il prodotto cioè della socializzazione e di accordi interpersonali e intergruppo, ma la socializzazione varia in continuazione nel tempo, nello spazio, e tra individuo e individuo, gruppo e gruppo, e quindi variano continuamente anche i significati dei segni.

Ciò avviene, e spesso inconsciamente, all’interno delle aziende. L’errore si determina quanto viene dato per scontato che l’interlocutore dell’azienda controparte possieda un codice condiviso. Questo problema richiede un grande lavoro di metacomunicazione, quella attività comunicativa che serve per spiegare il significato attribuito ai segni emessi e verificare l’esattezza del significato percepito nei segni ricevuti.

Interferenze della comunicazione dovute al codice e linguaggio hanno luogo quando i comunicatori non possiedono un codice adeguatamente condiviso, e si verificano fraintendimenti.

Un ulteriore esito del codice/linguaggio diverso si evidenzia nella mancanza di chiarezza e precisione, ove uno o più dei partecipanti alla conversazione utilizzano repertori burocratici e/o linguaggi imprecisi.

Il modello 2V può essere usato per visualizzare l’andamento di un rapporto e del suo grado di incomunicabilità.

Data una distanza tra soggetti al tempo 1 (t1), possiamo valutare come questa distanza aumenti o diminuisca in termini di visione del modo e di codice comunicativo (t2) e misurare ancora la situazione in altri momenti del tempo (t3), (t4):

Il caso mostrato evidenzia un rapporto distinto dai seguenti tempi:

  • T1: il rapporto parte con una media condivisione di codice e di visione del mondo;
  • T2: dopo un primo confronto, i due soggetti iniziano a ridurre le distanze comunicative linguistiche, diminuisce la distanza dovuta all’incomprensione dei termini e al vocabolario scarsamente condiviso, diversi termini prima incomprensibili vengono spiegati. Questo però genera una possibilità di capire meglio di prima che le visioni del mondo. Si scopre quindi che le ideologie e valori di fondo sono più diversi di quanto si pensasse, e pertanto aumenta la distanza sulla variabile ideologico-valoriale;
  • T3: Dopo un confronto più serrato sui valori di fondo, vengono scoperte nuove aree di comunalità e interessi comuni, anche il linguaggio comune si fa più ricco e articolato di termini e concetti condivisi.

Questa curva rappresenta una semplice ipotesi, una delle tante possibilità che esistono nel mondo delle relazioni. È anche possibile infatti che accadano allontanamenti e aumenti di distanze, e nascano conflitti sempre più forti.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Come anticipato nell’articolo precedente, oggi ci concentreremo sull’analisi del metodo T2V (Trevisani 2 Variabili) cercando di superare la categorizzazione proposta da Hofstede, utile come base di partenza, ma limitante, poiché troppo chiusa e generalizzante.

In una prospettiva semiotica, l’ unità fondamentale di analisi ed il primo componente della comunicazione percepito durante l’ interazione è il segno, la più vasta categoria inclusiva di entità di significato. I segni sono ciò che emettiamo, e costituiscono il comportamento comunicativo esterno percepito da un ricevente o osservatore. Sono quindi segni i comportamenti verbali, i comportamenti non-verbali, la comunicazione scritta, i simboli, le immagini che utilizziamo per comunicare.

I segni (usati per comunicare) ed il significato della comunicazione, sono collegati da un codice di comunicazione, che a sua volta si compone di sottocodici.

Un codice di comunicazione quindi è inteso come sistema di regole impiegate per collegare le espressioni (qualsiasi segno usato per comunicare, sia verbale che non verbale) ai significati sottostanti.

La consapevolezza dei codici multipli della comunicazione è essenziale per la qualità comunicativa. Ogni comunicatore/negoziatore consapevole sa che il proprio corpo emette segnali in continuazione, e che questi segnali possono essere incongruenti o congruenti con i segnali verbali (parole o frasi dette).

Il problema dei codici comunicativi è soprattutto un problema di stile comunicativo, che richiede la scelta del tipo di linguaggio da utilizzare. Ogni negoziatore, ogni comunicatore, consapevolmente o meno, utilizza uno stile linguistico: lo stile si nota in ogni fase del discorso e della conversazione, in ogni comunicazione scritta e persino nei supporti fisici (materiali, oggetti).

La consapevolezza dei codici e degli stili utilizzati è indispensabile, poiché codici e stili possono essere antitetici o simili, funzionali o disfunzionali rispetto agli obiettivi.

Un secondo componente della cultura preso in considerazione nel modello 2V è “World-View” – la “visione del mondo”.

La visione del mondo è considerata negli studi antropologici come un insieme di credenze, valori e atteggiamenti, impiegati dagli attori sociali per interpretare e categorizzare la realtà, dando significato agli eventi, stabilire rapporti tra di essi e guidare il comportamento. Questi è un concetto talmente personale da essere difficilmente classificabile in schemi rigidi, tuttavia le esigenze (o tentativi) di fornire classificazioni hanno condotto alcuni scienziati sociali a produrre delle categorie attraverso le quali leggere le culture. Tra questi, esponiamo la classificazione di Hofstede, tra le più usate in letteratura.

Ricordiamo che queste categorie possono rappresentare un punto di partenza interessante per avviare una riflessione sulle differenze culturali. Tuttavia, il rischio che si produca una generalizzazione è elevato, e non è auspicabile usarle per fini predittivi automatici.

Più utile ci sembra ragionare su come queste ci possono aiutare a capire con chi abbiamo a che fare quando negoziamo, basandoci sui comportamenti concreti che osserviamo, e senza lasciarci annebbiare da automatismi di giudizio:

  1. Power distance: riguarda il grado con cui una cultura “mantiene le distanze” tra i diversi strati della popolazione, ma anche la rigidità delle gerarchie all’interno di una organizzazione. Secondo Hofstede, i paesi con low-power distance (come Canada, USA) sono ritenuti più egualitari nella distribuzione del potere, mentre i paesi con high power distance (Giappone, Sud Corea, Hong Kong, etc.) possiedono strutture organizzate in modo più gerarchico.
  2. Individualismo-collettivismo: le culture individualiste caratterizzano i sistemi nei quali i legami tra individui sono deboli, variano nel tempo, e ognuno deve badare sostanzialmente a se stesso, o al massimo alla propria famiglia ristretta. Le libertà individuali sono elevate, e la sicurezza sociale sostanzialmente scarsa, la possibilità di ascesa sociale e carriera elevata, così come il rischio di fallire e cadere senza reti e protezioni. Le culture collettiviste invece inglobano l’individuo nel gruppo, in modo molto coesivo, offrendogli protezione in cambio di lealtà e fedeltà, dando sicurezza ma limitando al tempo stesso la libertà di espressione e le deviazioni dalla norma. L’individuo è molto controllato.
  3. Mascolinità vs femminilità: questa dimensione ha dato luogo a molte controversie, perché considerata sessista e discriminatoria. La volontà di Hofstede era invece semplicemente di analizzare come categoria culturale un comportamento di genere, quale il “caring” (prendersi cura dei figli), derivante dalla storia biologica del genere umano femminile, vs. il ruolo maschile prototipico nelle società arcaiche legato alla difesa, agonismo, caccia e lotta.
  4. Uncertainty avoidance: l’evitazione dell’incertezza, la tolleranza dell’ambiguità. Distingue il bisogno di regole chiare, di procedure, di responsabilità lavorative ben identificate (alto grado di evitazione dell’incertezza), dalla capacità/condizione dell’agire in condizioni di regole incerte o imprecise, senza responsabilità ben identificate o in climi di caos organizzativo, o in ambienti poco strutturati (basso grado di evitazione dell’incertezza).
Metodo ALM

Accanto al metodo Hofstede, la comunicazione interculturale, vista nel metodo ALM, pone la sfida della “multiesistenzialità interna” – la nuova capacità di vivere in stati diversi della personalità assorbendo il meglio di culture diverse

Si può dire che la dimensione interculturale apre le porte a nuove frontiere dell’essere umano, che (almeno nelle società occidentali) per la prima volta nella storia può scegliere di aderire o meno ad una cultura, può modificare il proprio modo di essere e di vivere.

Visione del tempo, Long- vs. Short-Term Time Orientation

Il Time Orientation (orientamento temporale) distingue le culture in base alla propensione a ragionare e pianificare nel lungo periodo, vs. un orientamento “alla giornata”, e si correla a dimensioni quali il spiritualismo vs materialismo, la concezione religiosa della vita, il saper vivere in fasi meditative o solo in fasi attive.

Gli studi di Hofstede inoltre distinguono inoltre tra tempi monocronico e tempo multicronico.

Il tempo monocronico ha le seguenti caratteristiche

  • la tendenza a fare una cosa alla volta – una dopo l’altra, in modo lineare, un orientamento al lungo periodo, la dipendenza da agende e calendari;
  • nel tempo monocronico la precisione è generalmente premiata;
  • il tempo è spesso scarso, si è spesso in ritardo.

Il tempo multicronico invece è un tempo multi-tasking, non lineare, un orientamento al breve periodo, una vita vissuta senza agenda e calendario, la precisione è qualcosa di sospetto o al massimo irrilevante, il senso del tempo è ciclico (come nell’Induismo).

Nel metodo ALM si tende a distinguere la cultura dei tempi utilizzando in modo disgiunto la valutazione dei tempi psicologici singoli (monocronici) o la condizione del vivere in tempi psicologici multipli (multicronicità), la concentrazione sul compito (monotasking) o l’applicazione su più compiti (multitasking).

Altre dimensioni di differenza culturale

Altre dimensioni importanti da considerare nella visione del mondo per il metodo ALM sono:

  • cultura dei tempi personali e priorità temporali: inserire tra le priorità la ricerca di emozioni (goals intangibili) o di goals tangibili; il vissuto temporale e le dominanze temporali, la consapevolezza delle differenze tra cultura personale (dell’individuo), cultura organizzativa e cultura nazionale.
  • le credenze religiose
  • le ideologie politiche;
  • la concezione dell’essere umano e il motivo profondo dell’esistenza;
  • la concezione dei rapporti interpersonali
  • la concezione dei rapporti tra uomo e natura, il grado di spiritualità vs. materialismo;
  • l’orientamento all’interno (autoesplorazione, esplorazione del mondo interno e psicologico, introspezione) vs. l’orientamento all’esterno (esplorazione del mondo esterno);
  • l’orientamento all’essere vs. l’orientamento all’avere;
  • l’orientamento verso la positività o la negatività;
  • l’orientamento al passato, al presente o al futuro
  • la competitività personale e l’orientamento verso la competitività;
  • l’egocentrismo, etnocentrismo, egoismo, centratura sul self o sui propri bisogni, vs. eterocentrismo, altruismo, centratura anche sull’altro e sui bisogni altrui.
Metodo T2V

Unendo le due variabili culturali, codice comunicativo e visione del mondo, in una matrice, possiamo identificare quattro situazioni ipotetiche di comunicazione (COMSITS):

  1. COMSIT A è definita come “ stesso codice comunicativo – stessa visione del mondo”. Il processo di comunicazione è facile e senza problematiche, poiché abbiamo precisione nello scambio di informazioni e ‘accordo sugli obiettivi. Questa circostanza è, tuttavia, solo ipotetica, poiché le differenze di codice di comunicazione si presentano in vari gradi in ogni processo umano di comunicazione.
  2. COMSIT B (codice completamente differente – stessa visione del mondo) rappresenta il caso in cui l’ostacolo alla comunicazione è dato dalla mancanza di codice di comunicazione comune (linguaggio comune). Il problema è quindi unicamente linguistico, le persone non riescono a dialogare perché mancano di un sistema di comunicazione condiviso. Se un codice comune potesse essere fornito o appreso, la situazione si trasformerebbe in COMSIT ideale A.
  3. COMSIT C (stesso codice – visione completamente differente del mondo) rappresenta il caso ipotetico in cui le difficoltà di comunicazione risultano da una mancanza di condivisione nella visione del mondo. Gli elementi di diversità possono riguardare opinioni, atteggiamenti, credenze e valori. L’esito della comunicazione è quindi fallimentare, a meno che una delle due parti, o entrambe, non siano disposte a rivedere alcune posizioni.
  4. COMSIT D (codice completamente differente – visione del mondo completamente differente) è la situazione ipotetica in cui la comunicazione viene disturbata per due motivi: dal punto di vista tecnico, la mancanza di codice comune non consente lo scambio di informazioni, e se anche se un codice comune potesse essere fornito, una visione completamente differente del mondo condurrebbe alla situazione precedentemente identificata come COMSIT C, caratterizzata da una mancanza di accordo.

Riassumendo, secondo il modello T2V, il risultato della comunicazione, inteso come efficienza comunicativa nello scambio di informazioni, ed efficacia nel raggiungimento di un accordo, si correla negativamente alle differenze nel codice usato e alle differenze nella visione del mondo. Al crescere della similarità di codici comunicativi e di visione del mondo, aumentano invece le probabilità di successo.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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Ci sono moltissime aree della comunicazione interculturale che spesso vengono date per scontate: una di queste è la musica. La musica infatti viene riconosciuta come linguaggio universale, eppure come mai certi brani si diffondono in tutto il mondo, mentre altri rimangono fermi alla cultura di origine che li ha prodotti? Cerchiamo di scoprirlo attraverso l’esempio attuale del K-POP.

Innanzitutto dobbiamo definire il termine K-POP o Korean Pop, che in italiano si traduce semplicemente con Pop Coreano. Questa parola fa riferimento in maniera più ampia alla musica popolare coreana, anche se negli ultimi anni, per i paesi occidentali, l’immagine mentale che si ricollega al K-POP è quello delle Idol bands, che hanno una nascita e uno sviluppo proprio rispetto al resto della musica popolare coreana.

Sono proprio queste boy bands e girl groups formate da Idols, adolescenti di bell’aspetto che vengono assunti da grandi agenzie di entertainment per formare gruppi musicali con l’obiettivo di raggiungere enorme popolarità, ad avere la meglio nel mercato musicale occidentale.

Prima di capire a cosa sia dovuto questo successo dobbiamo però ripercorrere brevemente alcuni eventi chiave della musica coreana:

  1. 1880 – 1900: alcuni brani occidentali arrivano in Corea e vengono riscritti in lingua coreana
  2. 1910 – 1945: l’occupazione giapponese permise la diffusione della musica popolare nipponica in Corea e la condizionò.
  3. 1945 – 1990: Nel ’45 termina la Guerra di Corea e, a causa delle numerose truppe americane stanziate in Corea e del sentimento anti giapponese, la musica pop americana si sostituisce a quella nipponica. Successivamente, dagli anni 60 in avanti, la produzione canora coreana trae spunto dal movimento hippy e si diffondono generi come trot e ballads.
  4. 1990 – 2000: all’inizio degli anni ’90 il K-POP come lo conosciamo noi oggi inizia a svilupparsi grazie alle nuove sperimentazioni musicali della band Seo Taiji and Boys, che fonde generi diversi provenienti dall’occidente, come il rap, l’hip-pop, rock, ecc… creando un mix giovane ed internazionale. Oltre alla fusione dei generi, il gruppo sfrutta coreografie di stampo hip-hop americano e testi di profonda criticità sociale indirizzati prevalentemente alle nuove generazioni. Nella seconda metà del decennio il presidente Lee Soo-man (MS Entertainment) trasformò il K-POP in un vero e proprio prodotto consumistico, che vide il successo degli H.O.T.. Seguendo la scia dell’ agenzia americana Motown Records, che aveva dato vita a gruppi come i Jackson Five, Lee Soo-man iniziò a raggruppare giovani coreani di bell’aspetto e a fornirgli un’educazione comunicativa e musicale (canto, ballo, ecc…) trasformandole in veri e propri prodotti commerciali.
  5. 2000 – oggi: nei primi anni del 2000 la Corea visse una periodo di recessione durante il quale le band sviluppatesi in precedenza si spensero. La crisi aveva permesso al governo di comprendere l’importanza della cultura coreana come possibile prodotto da esportare a livello globale e iniziò ad incentivare largamente diverse agenzie di intrattenimento. Nacquero così nuove band di Idols che con l’aiuto dei nuovi social media si espansero nel vicino mercato asiatico. Il boom del K-POP in Europa e negli USA arriva però nel 2012 con PSY e la sua “Gangnam Style”, che raggiunse 1 miliardo di visualizzazioni su YouTube, e successivamente nel 2017 con i BTS, prima band coreana a vincere il Billboard Music Award. Nel 2019 il mercato musicale coreano è stato indicato come sesto più grande al mondo dalla International Federation of the Phonographic Industry. (1)

Ma quali sono le caratteristiche che rendono questi brani così attraenti e fruibili al pubblico occidentale? Partiamo dal punto di vista visivo.

I bei ragazzi e le belle ragazze, le coreografie di stampo occidentale, i costumi ricercati e i video musicali complessi e curati alla perfezione che sfruttano colori sgargianti sono sicuramente un mix in grado di attirare l’occhio e, come sappiamo tutti, anche l’occhio vuole la sua parte.

Se da un lato c’è sicuramente un’attenzione specifica per l’immagine, dall’altra non è da sottovalutare lo stile comunicativo sfruttato nelle canzoni.

Come abbiamo già accennato in precedenza, il K-POP fa uso di un mix di generi diversi, normalmente tutti già molto popolari in occidente. Oltre a ciò sfrutta parole inglesi, soprattutto nei ritornelli, che rende i brani catchy: cantabili, orecchiabili e impossibili da dimenticare.

Gli stessi testi, nonostante parlino prettamente di problematiche sociali giovanili legate a contesti culturali coreani, vengono scritti spesso da compositori o produttori europei e americani, che sviluppano queste canzoni come dei veri e propri prodotti commerciali indirizzati al mercato globale e non più solo a quello coreano.

Da ciò possiamo concludere che il successo del K-POP sta proprio nella grande capacità comunicativa interculturale di questo genere musicale, in grado di trattare tematiche vicine agli adolescenti coreani, attraverso però uno stile musicale e visivo legato alla cultura occidentale.

Riuscire ad ascoltare la cultura altrui, ad assorbirne le qualità, mantenendo però la propria identità culturale intatta, è il segreto per vincere le barriere culturali dell’incomunicabilità.

i BTS

(1) https://it.wikipedia.org/wiki/K-pop

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it