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Comunicazione e negoziazione interculturale

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La Mental Noise Theory (rumore mentale)

La Mental Noise Theory evidenzia che le persone irritate o che vivono emozioni negative hanno maggiori difficoltà nell’ascoltare e nell’elaborare l’informazione.

Il “rumore mentale” può ridurre dell’80% l’abilità di elaborare la comunicazione e di capire[1].

Tra le ragioni che conducono alla riduzione di efficienza comunicativa sino al 20% si collocano:

  • traumi dovuti a esperienze precedenti;
  • agende (priorità) in competizione;
  • eccesso emotivo (eccesso di attivazione);
  • scarso senso di autoefficacia (self-efficacy) e assertività.

La consapevolezza delle proprie predisposizioni emotive

Secondo Schein[2], per poter negoziare o lavorare positivamente è necessario identificare la propria predisposizione emotiva

Schein evidenzia questa dinamica all’interno del processo di consulenza (relazione consulente-cliente) ma essa ha una validità che si estende a tutte le dinamiche di gestione del potere nei gruppi, come nel caso della negoziazione:

Se la mia indole mi predispone a rispondere a certi tipi di fatto con certi tipi di reazione emotiva, è necessario che io conosca questa predisposizione per giudicarne il grado di adeguatezza in determinate situazioni. Se per esempio tendo a mettermi sulla difensiva e adirarmi ogni volta che un cliente mi tiene testa o mi dà torto, devo riconoscere l’esistenza di questa tendenza e imparare a controllarmi o a gestire le mie emozioni nel miglior modo possibile,specialmente se, a mio giudizio, una polemica con il cliente non sarebbe produttiva ai fini del processo di consulenza. Non sempre, tuttavia, è sbagliato mettersi sulla difensiva o adirarsi. Talvolta è anzi la reazione più adeguata, ma per scegliere e decidere il modo migliore di affrontare la situazione è necessario conoscere le proprie predisposizioni[3]..

Come risulta evidente, la direzione data da Schein non è quella della repressione emotiva assoluta, ma la gestione consapevole.

L’ecologia della comunicazione e la leadership emotiva

L’ecologia della comunicazione rappresenta uno stimolo sensoriale complesso (inteso come insieme di input visivi, verbali, tattili, olfattivi, gustativi, cinestesici). Ogni elemento che raggiunge il sistema percettivo del soggetto è in grado di generare emozioni (forti o deboli, centrali o periferiche). 

La serie di stimoli sensoriali che si attivano nella partecipazione alla negoziazione è quindi un portatore di attivazione emozionale.

Noi viviamo costantemente all’interno di specifiche aree emozionali o vissuti emozionali, ci spostiamo di emozione in emozione, spesso velocemente, altre volte lentamente. 

L’incontro negoziale e le attività negoziali sono momenti di forte attivazione emotiva, poiché mettono in gioco i propri interessi personali, gli interessi del ruolo rappresentato, gli interessi dell’impresa, ma anche la propria “faccia” ed immagine, verso se stessi (autostima) e verso gli altri.

L’esito negoziale – positivo o negativo – può incidere sulla propria storia personale, sulla sicurezza di sè, sul senso di autoefficacia. 

Tali fattori emotivi si amplificano in genere nella negoziazione interculturale, in cui possono entrare in gioco altre ed ulteriori dimensioni[4], quali:

  • la Communication Apprehension (apprensione o ansia da comunicazione) amplificata da incontri di tipo interculturale;
  • l’etnocentrismo, la considerazione che la propria cultura sia superiore e la difficoltà di accettare opinioni provenienti da culture diverse;
  • la IWTC (intercultural willingness to communicate), intesa come generale atteggiamento o predisposizione (positiva o negativa) verso l’incontrare genti di culture diverse.

Diversi fenomeni rendono difficile mettere in pratica una gestione delle emozioni consapevole, razionale, in grado di farle emergere dal subconscio e dall’inconscio, per potervi “fare i conti” e reagire adeguatamente.

I rapporti tra le emozioni, la comunicazione interculturale e le performance del lavoro di gruppo

Quanto sono importanti le emozioni nell’incidere sulla performance?

Nel metodo ALM si evidenzia con forza che il vissuto emotivo di un gruppo è uno dei fattori più importanti per poter ottenere performance durature ed efficaci. 

Anche un gruppo momentaneo, composto da persone che negoziano per un tempo limitato, diventa per quel periodo di tempo un team, un raggruppamento di persone che cercano di raggiungere risultati, ciascuno per se (nei modelli più arretrati) o con soddisfazione reciproca elevata, nei modelli win-win più evoluti.

L’importanza dei vissuti emotivi nei gruppi interculturali è evidenziata anche nei setting più estremi, come nei multicultural crews spaziali. La pianificazione e gestione delle missioni spaziali cambia drasticamente quando i team sono composti da persone che provengono da culture e nazioni diverse.

Sebbene accomunati da una passione e da una professione, i diversi bagagli di esperienze e di acculturazione possono portare il team-member a collidere in ambienti ristretti, non appena queste differenze iniziano a trasudare.

Diversi studi esaminano il problema, per meglio comprendere l’influenza e la gestione delle differenze culturali tra membri di equipaggi e team tecnico-scientifici che lavoreranno e vivranno nello spazio nel futuro[5]. Questi studi si rifanno quindi alle ricerche sulla intercultural effectiveness (efficacia interculturale) sulla Terra, si occupano inoltre di come migliorare le procedure di e selezione/valutazione, il training interculturale, il monitoraggio e il supporto, e il debriefing delle esperienze vissute dagli astronauti.

Essere chiusi in una stanza a “far funzionare una negoziazione” non è molto diverso – per le dinamiche interculturali in corso – dall’essere chiusi in un’astronave e doverla far operare.

Durante le manovre (fisiche o conversazionali), possono emergere una molteplicità di vissuti emotivi (rabbia, delusione, o anche semplice fastidio) che stratificandosi possono portare alla rottura del rapporto e al malfunzionamento delle operazioni. 

Non si tratta solo di grandi scelte, ma a volte di micro-dettagli comportamentali, semplici gesti. Piccoli elementi secondari che all’interno di una cultura non disturbano possono risultare sgradevoli quando a giudicarli è una cultura diversa[6].

Riconoscere le emozioni è quindi indispensabile per la performance negoziale.

Il rischio dei trascinamenti emotivi durante le negoziazioni

Per trascinamento emotivo intendiamo la situazione in cui una emozione, apparentemente ben gestita e rimossa, si ripresenti sotto altre forme in momenti successivi e vada ad incidere negativamente sugli esiti di una negoziazione.

Il trascinamento può accadere:

  1. all’interno della stessa sessione negoziale, andando a colpire soggetti diversi da quelli che hanno generato un impatto emotivo negativo, ma anche
  2. tra le diverse sessioni, trasportando stati negativi da un incontro all’altro.

I trascinamenti intra-sessione

I trascinamenti intra-sessione accadono in modo molto maggiore di quanto ritenuto a livello cosciente. Un caso classico è quello della rabbia trattenuta verso uno degli interlocutori, che viene poi rigettata verso un’altro interlocutore presente, in forma modificata, attenuata o rafforzata.

Osserviamo il seguente caso, una trascrizione originale e non censurata, sul vissuto emotivo di una riunione negoziale:

Eravamo al tavolo da circa venti minuti ed eravamo appena entrati nel vivo, dopo un pò di convenevoli vari (chiacchiere sul tempo, il caffè della macchinetta, eccetera), iniziamo a discutere del merito ed ecco che entra uno, si siede, sta zitto un pò, poi inizia a dire le sue cazzate atomiche. Io chiedo se posso avere il piacere di sapere il ruolo nel progetto, e lui dice che lui ha un ruolo in tutti i progetti, e vuole vedere chi entra e chi esce dalla sua azienda. Sul progetto dice che non c’entra niente ma supervisiona un pò. Praticamente è venuto a dire che “teneva a bada” i suoi ragazzotti perché non facessero puttanate. Te la metto in un altro modo: era venuto a segnare il suo territorio come un cane che piscia sugli alberi per dire che quell’albero è suo. In pratica era entrato sulla riunione e aveva pisciato sui presenti, sui suoi collaboratori e sugli esterni, me compreso, per far capire che quello era territorio suo. Io ero appena entrato, non conoscevo nessuno, ero un esterno, e sulle prime ci sono rimasto male. Poi ho pensato che di stronzi come questi ne ho già visti un sacco in giro per le aziende, e non dovevo lasciarmi prendere più di tanto, dovevo andare dritto per la mia strada, che era di portare a casa il contratto e basta. Il bastardo magari se lo incontravo per la strada lo mettevo sotto in macchina, ma li no, altrimenti saltava tutto.

Ho continuato a farmi pisciare in testa per un pò, poi su alcuni punti l’ho contraddetto non in modo forte, ma appena sfumato, giusto per fargli capire che io ero un esperto e su certi punti non poteva permettersi di affermare di tutto e di più, senza sapere un cazzo. Comunque sta di fatto che entra ed esce dalla riunione, fa i cazzi suoi, risponde al cellulare, chiama gente in riunione e lavora li dentro, insomma, fa il figo, forse per far vedere che lui li può fare, poi esce e non torna più. Ho pensato “è morto, è sparito, finalmente, non torna più”. Verso la fine della riunione, lui non c’era ancora, cerchiamo di tirare le somme e a me esce una frase di questo tipo “si, possiamo certamente fare un buon progetto, l’importante è tenere fuori dal progetto la politichetta aziendale da due soldi, io sono uno che se c’è un problema lo dice e non fa finta di niente solo perché è scomodo dirlo”. Teniamo conto di una cosa: ero nel posto più sbagliato del pianeta per dire una cosa così. Avrei dovuto tirarla fuori dopo essere entrato come fornitore, dopo aver trovato qualche alleato, non lì, al primo incontro. E mi accorgo adesso che mentre dicevo questo strizzavo gli occhi, sembravo Clint Eastwood che sta per sparare a qualcuno. Adesso riconosco che avevo un mucchio di rabbia ancora addosso, farmi pisciare addosso dallo stronzo, mi aveva dato fastidio, e la stavo rigettando sugli altri, sui suoi collaboratori. Poi ti dirò che anche la sera a casa ero disturbato, ho fatto fatica ad addormentarmi, non sopportavo l’idea che uno stronzo raccomandato ignorante mi pisci in testa in quel modo. 

I trascinamenti tra sessioni

Il trascinamento tra sessioni si forma in seguito ad esperienze negative avute in rapporti precedenti con lo stesso soggetto o con la stessa categoria di soggetti. Possiamo avere avuto esperienze spiacevoli con una categoria e allargare queste esperienze all’intera categoria, entrando con una disposizione sbagliata nella negoziazione.

Gli stereotipi che si formano debbono essere usati con cautela. Soprattutto, è indispensabile apprendere a fare “pulizia mentale” dagli atteggiamenti negativi frutto di sessioni precedenti e poter entrare nella negoziazione con la mente libera. 

I trascinamenti tra stati emotivi della vita personale e le situazioni professionali

La vita personale genera inevitabilmente vissuti emotivi. 

Le relazioni con amici, familiari, parenti, gli eventi vissuti fuori dal lavoro impattano immancabilmente la persona. Alcuni individui sono bravi nel mascherare quanto accade loro (di negativo, soprattutto) nella vita personale, ma il mascheramento non è la strategia migliore.

Le tecniche più evolute sul piano professionale prevedono – per chi ha necessità di negoziazione pressante e per chi negozia ad alto livello – il ricorso a strumenti di counseling e coaching professionale, in grado di supportare il soggetto nell’elaborare i fatti della vita personale e professionale, ed integrare in modo armonico il vissuto personale con quello manageriale.

Non si può far finta che un manager che abbia appena avuto un trauma familiare o professionale possa vivere il lavoro come nulla fosse ed essere egualmente produttivo. Una difficoltà nel matrimonio, con i figli, o a causa di malattie, riduce la concentrazione e le energie mentali disponibili.

Allo stesso tempo, sul piano opposto, è possibile apprendere ad alimentarsi delle emozioni positive che la vita privata può offrire e assorbire queste energie per nutrire il piano professionale.

Si può tranquillamente affermare che oggi uno dei punti più sottovalutati del management sia la condizione energetica e motivazionale del soggetto, la visione del manager o collaboratore come “essere olistico” che ha una vita sia psicologica che fisica. 

La negoziazione interculturale può creare turbolenza emotiva e stress emotivo elevato. La negoziazione stessa (anche intraculturale) è un fenomeno che impegna a fondo i sistemi energetici della persona. L’addizione della variabile interculturale forte aumenta il costo cognitivo di attenzione, elaborazione, le probabilità di fraintendimento, di rottura, di riparazione.

È sul piano energetico quindi che i manager vanno aiutati a trovare e mantenere una condizione elevata, positiva, in grado di fornire loro il supporto necessario per le sfide negoziali interculturali.

Le tecniche per gestire e ridurre lo stress emotivo da negoziazione

Per gestire lo stress emotivo da negoziazione vengono utilizzate nel metodo ALM diverse strategie.

Le tecniche di training autogeno e meditative (tecniche passive) e altre tecniche di rilassamento (dissipazione fisica, sport, tecniche attive) sono estremamente utili per generare una buona predisposizione emotiva nel negoziatore, soprattutto se praticate nella stessa giornata, prima della sessione negoziale.

Sul piano immediato, la separazione tra vissuti emotivi personali e tempo professionale può essere facilitata da apposite tecniche di rilassamento, mentre a livelli avanzati e sul lungo periodo risulta più produttivo il ricorso alle professionalità di coaching e counseling manageriale, che aiutino il manager a rivedere in profondità sia gli elementi dello stile di vita (lifestyle training) che la modalità di gestire le emozioni (emotional management)[7].

Le tecniche utilizzabili sono:

  • strategie di preparazione concettuale e desk-work: analisi culturale, delle obiezioni culturali latenti, preparazione alla gestione delle obiezioni;
  • strategie di preparazione esperienziale: role playing situazionali per affinare e attivare gli schemi motori e conversazionali, creare readiness nelle le mosse conversazionali e creare sicurezza;
  • strategie di preparazione emozionale e riassetto emotivo: tecniche di rilassamento, training autogeno, concentrazione e meditazione;
  • tecniche fisiche di ricarica bio-energetica: lavoro fisico di rimozione dello stress tramite esercizio fisico finalizzato;
  • tecniche di disidentificazione, come quelle proposte da Assoagioli nella disciplina della Psicosintesi, che “allontanano” emotivamente il soggetto dall’esperienza in corso, come se fosse qualcosa che stia capitando ad altri e non intacca il proprio Self;
  • tecniche di ristrutturazione cognitiva, ad esempio passare dalla concezione della “negoziazione come scontro” alla “negoziazione come relazione d’aiuto” (aiutare la controparte a capire qualcosa o raggiungere un obiettivo);
  • tecniche di debriefing post-trattativa: in grado di sciogliere lo stress da negoziazione, rielaborarlo e utilizzarlo per la crescita anziché lasciare che esso blocchi l’individuo e lo impegni concettualmente ed emotivamente, rendendolo inadeguato a fronteggiare nuovi obiettivi o sfide.

[1] Fonte: ns. elaborazioni basate su Riley, Kirk (2005). Risky Business: Involving the Public in Environmental Decision Making. Materiale didattico, Great Lakes & Mid-Atlantic Center for Hazardous Substance Research, Michigan State University, East Lansing, Michigan

[2] Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999, Addison Wesley. It.: La consulenza di processo: come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Cortina.

[3] Ibidem.

[4] Vedi ad esempio Lin Y, Rancer AS. (2003). Sex differences in intercultural communication apprehension, ethnocentrism, and intercultural willingness to communicatePsychol Rep. 2003 Feb;92(1):195-200

[5] Vedi Kealey DJ (2004). “Research on intercultural effectiveness and its relevance to multicultural crews in space”. Aviation Space Environmental Medicine2004 Jul;75(7 Suppl):C58-64.

[6] Ad esempio, non è difficile vedere uno studente statunitense anche adulto partecipare ad una lezione universitaria in canottiera e ciabatte d’estate, o ancora sentire “tirare sul col naso” frequentemente in una biblioteca americana ove molti abbiano il raffreddore, ma questi comportamenti provocano nella cultura italiana un notevole fastidio, per cui uno studente statunitense che si inserisca in un gruppo di studio italiano potrebbe generare fastidio e provocare emozioni negative, se non consapevole di questi micro-fenomeni.

[7] Esempi di servizi di lifestyle training, coaching e counseling manageriale, e temi di communication management training, sono riportati sul sito www.studiotrevisani.it

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

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Le parole chiave di questo articolo La gestione delle emozioni nella negoziazione interculturale sono :

  • Coaching professionale
  • Comunicazione interculturale
  • Ecologia della comunicazione
  • Emotional management
  • Emozioni
  • Lifestyle training
  • Mental noise theory
  • Negoziazione interculturale
  • Performance negoziale
  • Predisposizione emotiva
  • Pulizia mentale
  • Rumore mentale
  • Stati emotivi
  • Stimolo sensoriale
  • Stress emotivo
  • Strumenti di counseling
  • Tecniche di rilassamento
  • Tecniche di training autogeno e meditativo
  • Trascinamento emotivo
  • Vissuto emotivo
  • Vita personale e professionale

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

L’approccio empatico

L’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia:

In base agli angoli di osservazione:

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei  referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

L’ascolto attivo e l’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatia Distrugge l’empatia
Curiosità Disinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzione Fingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenuti Giudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione) Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivo Centratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzione Body language che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fatici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti) Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fatici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sè;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui.

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile. 

La fase di giudizio su quanto espresso, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” a fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto. È necessario riservare le correzioni o puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose. Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente. 

La fornitura di informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti e avere un effetto boomerang sul negoziatore deve essere svolta con estrema cautela. 

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le disclosure inopportune.

Le tecniche di ascolto attivo

L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

  • tecniche verbali di ascolto attivo;
  • tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
  • tecniche non verbali di ascolto attivo.

Le tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

  • Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
  • Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
  • Tecnica dello specchio (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano[1]. È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di far emergere i contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
  • Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
  • Sintesi storica: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”. 
  • Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

Le tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali

Uhmm.. ahh….emissioni gutturali o respiratorie…

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

Le tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

  • postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
  • avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
  • espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
  • sguardo attento e diretto;
  • movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
  • cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
  • gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
  • metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

  • curiosità e interesse;
  • parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
  • sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
  • direzionare l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per chiarire i punti ancora oscuri o poco chiari;
  • evitare domande eccessivamente personali finche non si sia creato un rapporto;
  • offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;
  • leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;
  • verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;
  • non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

Questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive). 

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a porre in essere un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.


[1] Rogers, Carl R. (1961). On becoming a Person. Boston, Houghton Mifflin.

Rogers, Carl R. (1951). Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Boston, Houghton Mifflin.

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Le parole chiave di questo articolo L’empatia e le tecniche di ascolto sono :

  • Approccio empatico
  • Ascolto attivo
  • Disclosure
  • Empatia
  • Empatia cognitiva
  • Empatia comportamentale
  • Empatia emozionale
  • Empatia relazionale
  • Fasi ascolto
  • Fasi propositive
  • Flusso empatico
  • Momento di svolta
  • Pepite informative
  • Ricentraggio conversazionale
  • Ristrutturazione cognitiva e persuasiva
  • Segnali fàtici
  • Tecniche non verbali
  • Tecniche paralinguistiche
  • Tecniche verbali
  • Turning point

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

L’approccio empatico

L’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia:

In base agli angoli di osservazione:

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei  referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

L’ascolto attivo e l’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatiaDistrugge l’empatia
CuriositàDisinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzioneFingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenutiGiudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione)Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivoCentratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzioneBody language che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fatici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti)Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fatici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sè;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui.

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile. 

La fase di giudizio su quanto espresso, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” a fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto. È necessario riservare le correzioni o puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose. Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente. 

La fornitura di informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti e avere un effetto boomerang sul negoziatore deve essere svolta con estrema cautela. 

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le disclosure inopportune.

Le tecniche di ascolto attivo

L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

  • tecniche verbali di ascolto attivo;
  • tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
  • tecniche non verbali di ascolto attivo.

Le tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

  • Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
  • Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
  • Tecnica dello specchio (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano[1]. È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di far emergere i contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
  • Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
  • Sintesi storica: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”. 
  • Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

Le tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali

Uhmm.. ahh….emissioni gutturali o respiratorie…

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

Le tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

  • postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
  • avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
  • espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
  • sguardo attento e diretto;
  • movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
  • cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
  • gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
  • metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

  • curiosità e interesse;
  • parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
  • sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
  • direzionare l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per chiarire i punti ancora oscuri o poco chiari;
  • evitare domande eccessivamente personali finche non si sia creato un rapporto;
  • offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;
  • leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;
  • verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;
  • non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

Questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive). 

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a porre in essere un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.


[1] Rogers, Carl R. (1961). On becoming a Person. Boston, Houghton Mifflin.

Rogers, Carl R. (1951). Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Boston, Houghton Mifflin.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo L’empatia e le tecniche di ascolto sono :

  • Approccio empatico
  • Ascolto attivo
  • Disclosure
  • Empatia
  • Empatia cognitiva
  • Empatia comportamentale
  • Empatia emozionale
  • Empatia relazionale
  • Fasi ascolto
  • Fasi propositive
  • Flusso empatico
  • Momento di svolta
  • Pepite informative
  • Ricentraggio conversazionale
  • Ristrutturazione cognitiva e persuasiva
  • Segnali fàtici
  • Tecniche non verbali
  • Tecniche paralinguistiche
  • Tecniche verbali
  • Turning point

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Il patto psicologico

L’approccio negoziale ALM è caratterizzato da: 

  1. duttilità della linea di azione, strategia negoziale non stereotipata, strategia creativa; 
  2. una forte consapevolezza emozionale del negoziatore;
  3. presenza di forti momenti di preparazione negoziale, communication training e simulazione.

Un approccio olistico che presta attenzione :

  • ai Saperi, 
  • ai Saper Fare, ma soprattutto 
  • al Saper Essere del negoziatore.

Questo approccio privilegia la crescita del comunicatore e negoziatore soprattutto sul piano umano.

Più che identificare una singola strategia negoziale, l’approccio ALM invita a chiedersi quali “costellazioni di strategie” (per usare un termine di Tinsley[1]) siano disponibili, e quali possano risultare più proficue. 

L’approccio ALM invita inoltre a tenere sempre in considerazione la possibilità che avvengano misunderstanding (incomprensioni) portatori di conflitti, e di esaminare il significato realmente compreso (inferred meaning) delle argomentazioni negoziali (negotiation arguments), senza darlo automaticamente per scontato.

In linea di principio il metodo ALM propone una linea comunicativa aperta, trasparente, diretta, ma è necessario ricordare che questa modalità comunicativa non è applicabile automaticamente, non è uno standard nemmeno nelle società occidentali che promuovono di facciata la chiarezza e la immediatezza (come quella Statunitense), e tantomeno lo è nelle società orientali, dove dichiarazioni troppo aperte possono innescare offesa e conflitto.

Per questo, il negoziatore interculturale deve essere consapevole dello “stress o shock da comunicazione diretta” e dei metodi per alleviarlo quando egli sollecita una comunicazione aperta, una critica costruttiva o anche solo nuovi modi di comunicare non usuali per la controparte[2].

Si parla, in questo caso, di patto psicologico tra negoziatori, nel quale i negoziatori, prima ancora di lanciarsi nella negoziazione, cercano di fissare le proprie modalità di comunicazione ottimale e condividere alcune regole negoziali.

Principio – La Negoziazione ed il patto psicologico

Il successo della negoziazione interculturale dipende:

  • dalla capacità di fissare regole comuni da seguire nella negoziazione;
  • dalla coerenza applicativa delle regole;
  • dalla capacità di mutare le regole quando queste non si dimostrino praticabili o efficaci.

Il communication training e le competenze comunicative

Sul piano interculturale è importante lavorare sulle competenze comunicative negoziali (communication skills), e sull’atteggiamento di fondo di consapevolezza interculturale. 

Lavorare sulle skills significa aumentare la consapevolezza degli strumenti comunicativi e la loro capacità di utilizzo. Lavorare sugli atteggiamenti significa eliminare le rigidità culturali, riconoscere gli stereotipi e approcci a senso unico, saper mantenere flessibilità e ampiezza di vedute, che nei contesti internazionali e negoziali permettono di muoversi con consapevolezza.

Il communication training e la simulazione sono indispensabili per passare dalla teoria alla pratica. Nel communication training metodo ALM:

  1. si utilizza l’active training, si pone attenzione prevalentemente all’assimilazione esperienziale, alla partecipazione attiva; i momenti di riflessione concettuale e teorica non servono a nulla se non sperimentati nella pratica.
  2. la teoria viene collegata agli schemi cognitivi personali: ci si prefigge l’ingresso di nuovi concetti e abilità ma soprattutto la modificazione dei sistemi di credenze sottostanti, la pura esposizione accademica a concetti non è sufficiente a creare cambiamento; 
  3. dagli schemi cognitivi viene effettuato un passaggio agli schemi motori comportamentali e agli schemi motori linguistici: concetti, credenze e atteggiamenti devono essere “ready” per l’individuo ed attivarsi senza bisogno di ricorso alla memoria, evitando la necessità di lunghe elaborazioni cognitive. Così come per il calciatore non è necessario pensare a come si muove il femore per tirare un rigore, il comunicatore e negoziatore devono sviluppare automatismi comunicativi collegati ad un Saper Essere comunicativo interiore 

Principio – Prontezza (readiness) nella performance comunicativa

Il successo della comunicazione è correlato positivamente:

  • al repertorio comunicativo disponibile: ampiezza e varietà di risposte comportamentali e comunicative, ampiezza e varietà di repertori stilistici;
  • al grado di “readiness” (facile accessibilità) con cui le competenze comunicative e mosse relazionali possono essere dispiegate, diventando schemi motori e schemi linguistici pronti per l’attivazione e non semplici tracce mentali da dover lungamente rielaborare quando necessario.

Lo scopo finale è ottenere una preparazione elevata sulla comunicazione, che metta il negoziatore pronto a trattare sul campo la maggior parte delle situazioni negoziali che possono accadere.

Il communication training si divide in due aree:

  1. competenza trasversale, area di base (ground-level) dove vengono esaminate le skills principali e necessarie in ogni negoziazione, e 
  2. competenza situazionale, in cui vengono analizzate le necessità dei singoli contesti e degli specifici interlocutori da affrontare.

Principio – Duplice stratificazione delle competenze comunicative

Il successo della comunicazione interculturale dipende dalle competenze comunicative sia di tipo:

  • trasversale alle culture: regole generali di comunicazione efficace che valgono in ogni contesto culturale, fondamenti della competenza comunicativa (ground level);
  • specifico nei riguardi della cultura-target, situazionale: analisi dei tratti culturali e strategia specificamente tarata sulla cultura con la quale si deve interagire.

Le competenze comunicative (ground level)

Le competenze comunicative interpersonali principali (ground level) sono:

  • Code switching: gestire il cambiamento di codice comunicativo, (linguistico e non verbale), per potersi adattare all’interlocutore. Farsi capire richiede uno sforzo attivo di adattamento, una volontà di modificare il proprio repertorio e avvicinarsi all’altro. Chi impone uno sforzo di adattamento unidirezionale all’interlocutore (adattamento a senso unico) e non si pone il problema della comprensione altrui crea automaticamente barriere alla comunicazione.
  • Topic shifting: il cambiamento di argomento. Capire quali tecniche adottare per scivolare da conversazioni improduttive, allontanarsi da argomenti pericolosi o inutili, evitare di toccare i punti critici della cultura altrui, produrre offesa, risentimenti o irrigidimenti. Questo tratto di competenze – così come gli altri – vale in ogni ambito comunicativo, nella comunicazione tra amici, colleghi, aziende, così come nella comunicazione diplomatica.
  • Turn taking: gestire i turni conversazionali. Vi sono culture che accettano l’intromissione nel parlato altrui, e altre in cui il rispetto dei turni di parola è essenziale. Il turn taking comprende competenze sulla gestione dei turni conversazionali, modalità di presa del turno, difesa del turno, cessione del turno, apertura e chiusura di linee di conversazione – tecniche che devono essere raffinate sia per le comunicazioni intra- che inter-culturali.
  • Self-monitoring: capacità di auto-analizzarsi, di comprendere come stiamo comunicando (quale stile stiamo utilizzando), riconoscere gli stati emotivi interiori, la propria stanchezza, o frustrazione, o gioia, l’aspettativa o il disgusto, saper riconoscere le emozioni interne che ci animano durante la conversazione o la negoziazione.
  • Others-monitoring: capacità di analizzare e decodificare gli stati del proprio interlocutore dal punto di vista di quali emozioni lo dominano, riconoscere nell’altro lo stato di stanchezza, di energia, di euforia, di avvilimento, saper percepire le influenze reciproche subite dai partecipanti alla conversazione da parte di altri soggetti presenti, cogliere i rapporti di potere in corso nei gruppi di controparte; capire il grado di interesse verso le nostre proposte e i momenti giusti per la chiusura.
  • Empatia: capacità di comprendere il punto di vista altrui, dall’interno del sistema di valori dell’altro e nel contesto nel quale l’altro è inserito, capire il valore delle mosse comunicative dall’interno della cultura che le produce.
  • Competenza linguistica: capacità nell’utilizzo della lingua, scelta delle parole e repertorio, profondità di conoscenza del linguaggio.
  • Competenza paralinguistica: capacità nell’utilizzo degli elementi non verbali del parlato, toni, pause, silenzi, e loro gestione strategica.
  • Competenza cinesica, capacità di comunicare attraverso i movimenti del corpo (body language). La gestione del movimento può essere una delle trappole più forti nella comunicazione interculturale, dove alcune culture (come quella italiana) utilizzano normalmente ampi movimenti e gesticolazioni, mentre altre (come quelle orientali) utilizzano contegno maggiore e trattengono l’espressione corporea.
  • Competenza prossemica: capacità di comunicare attraverso la gestione dello spazio e delle distanze personali. Ad esempio, le culture latine ed arabe hanno distanze interpersonali molto più strette rispetto alle distanze interpersonali nord europee.
  • Competenza di decodifica socio-ambientale: la capacità di interpretare e capire il “cosa sta accadendo qui” rispetto ai fatti che prendono luogo durante la conversazione o interazione. Saper riconoscere un conflitto all’interno dei membri del gruppo di controparte (conflitto intra-gruppo), saper cogliere le diverse posizioni, le traiettorie di avvicinamento e allentamento, i ruoli diversi assunti e le mosse degli interlocutori.

Per agire su tali competenze è necessario applicare soprattutto le tecniche di active training.

Le tecniche di active training fanno uso prevalentemente dell’azione, della sperimentazione e del laboratorio comportamentale, e comprendono elementi quali:

  • role playing;
  • tecniche di respirazione e uso della voce;
  • tecniche di sblocco dei repertori conversazionali;
  • usi dello spazio scenico e body language;
  • simulazione e business games;
  • improvvisazione teatrale e negoziale;
  • analisi della struttura drammatica del testo, analisi di critical incidents, psicodramma;
  • costruzione del personaggio e giochi di relazione.

Il reality shock

I negoziatori sia intra-culturali che interculturali devono essere preparati al Reality Shock (shock provocato dalla realtà, shock culturale). Il Reality Shock può nascere dalla improvvisa presa di coscienza che:

  • gli altri non seguono le nostre regole;
  • gli altri hanno valori di fondo diversi;
  • gli altri non hanno gli stessi obiettivi che noi abbiamo;
  • gli altri non si comportano come noi, e nemmeno come noi vorremo;
  • alcuni negoziatori sono in malafede e disonesti, non cercano un approccio win-win ma unicamente il vantaggio personale;
  • anche con la più ampia dose di buona volontà, alcune negoziazioni sfuggono dalla comprensibilità e i comportamenti osservabili non rientrano in una logica razionale.

La differenza tra un negoziatore esperto e un negoziatore novizio è il grado di danno che il reality shock procura – basso o nullo per l’esperto, devastante per il novizio.

Lo scontro con la realtà può provocare uno shock al quale segue:

  • Un processo positivo, fatto di analisi delle diversità, di accettazione di quanto può essere accettato (senza incorrere negli estremismi dell’accettazione incondizionata radicale), e una crescita delle proprie conoscenze culturali; oppure…
  • un processo negativo, fatto di caduta dello stato emotivo, rifiuto della realtà e chiusura nella propria arena culturale, il cui esito è spesso il ritiro.

Per attivare un percorso di crescita e non di involuzione, è necessario agire sul Saper Essere del negoziare, attraverso: 

  • Cognitive learning & knowledge acquisition: apprendere i contenuti di ciò che caratterizza la cultura con la quale si vuole interagire.
  • Cognitive restructuring: ristrutturazione cognitiva, trasformazione della percezione dell’atto comunicativo stesso da elemento ansiogeno a fonte di energie positive. Tale pratica richiede l’identificazione dei self-statements negativi (es: “andrà male sicuramente”, “sono inadatto”, “non riuscirò”), e l’apprendimento di self-statements positivi (positive replacements), es: “andiamo tranquillamente a vedere se esistono le condizioni per fare business”, “andiamo a confrontare senza paura le nostre reciproche posizioni”, o ancora “andiamo ad aiutare il cliente a capire come noi ragioniamo” L’analisi dei self-statementsconsiste quindi nel lavorare su come un negoziatore “entra” nella negoziazione, quale spirito lo anima. 
  • Behavioral learning & communication skills acquisition: apprendere le abilità necessarie a “performare” o realizzare un determinato goal comportamentale o comunicativo, utilizzando tecniche drammaturgiche, espressive e dinamiche relazionali.
  • Emotional control skills: sviluppo delle abilità di gestire le emozioni e canalizzare le energie emozionali verso direzioni positive, riconoscere e rimuovere lo stress da negoziazione, “ricaricare le batterie” e gestire i tempi personali, presentarsi in condizioni psicofisiche ottimali alle negoziazioni[3].

La gestione dell’immagine nella negoziazione

In ogni negoziazione diventa inevitabile confrontare i rispettivi status. Gli status tuttavia sono elementi intra-culturali e non cross-culturali. Non possiamo dare per scontato che una persona appartenente ad una cultura “altra” riconosca uno status che proviene da un sistema ad egli sconosciuto.

Una gestione più o meno consapevole della propria “faccia sociale” è presente in ogni negoziazione. Tuttavia, a livello interculturale, è facilissimo lanciare messaggi inconsapevoli e produrre danni negoziali.

Principio – Gestione dello status proprio e dell’interlocutore, giochi di “faccia” e impressions management interculturale

Il successo della negoziazione interculturale dipende:

  • dalla capacità di creare una percezione di status adeguato, all’interno del sistema di giudizio dell’interlocutore;
  • dalla capacità di creare impressioni positive (identity management e impression management);
  • dalla capacità di acquisire status e faccia senza ricorrere a meccanismi di attacco indebito alla faccia altrui (aggressione alla “faccia” o riduzione dell’immagine, evitazione dell’approccio top-down “a priori”);

Tante, troppe volte, i negoziatori non si rendono conto di praticare un abuso di posizione dominante (ostentare una superiorità eccessiva a danno dell’altro) o di praticare una “presunzione di posizione dominante” (pensare di se in termini superiori). 

La comunicazione fa trasparire queste concezioni di sè e della relazione anche senza volerlo.

La cultura del metodo ALM sostiene che deve esistere un certo grado di comunalità di valori affinché un progetto possa prendere piede.

Dobbiamo sempre considerare che la nostra cultura non è automaticamente quella degli altri. La strategia giusta è quindi di evitare di mettere la controparte in condizioni di presunta inferiorità o di assegnarsi automatiche superiorità.

Non dobbiamo stupirci, quindi, se in una negoziazione entrambe le parti cerchino di affermare il proprio status e soffrano di ansia da status. Tuttavia, dobbiamo chiederci quali sono i meccanismi utili alla negoziazione, e quali quelli distruttivi. Dobbiamo chiederci – e saper riconoscere – i meccanismi altrui di scalata allo status e di conquista del potere nella negoziazione, e le contromosse difensive. Dobbiamo evitare – con la consapevolezza di chi sa – di far predominare l’ansia da status e sforzarci di ricercare una soluzione negoziale utile per entrambi.

Le principali domande della negoziazione interculturale sono quindi:

  • Quali sono le affermazioni da evitare, quelle che possono produrre attacco allo status del mio interlocutore, lette dal punto di vista della sua cultura di appartenenza?
  • Come ri-bilanciare le posizioni quando l’interlocutore si mette in posizione di superiorità?
  • Come posso io stesso produrre un’immagine positiva mia e della mia azienda, senza dare la sensazione di superiorità e scatenare risentimenti e meccanismi vendicativi?
  • Come la cultura cui mi rivolgo valuta lo status, cosa conferisce status?
  • Quanta parte della negoziazione dedicare alla negoziazione dello status e quanta alla valutazione delle materie di discussione?
  • Quando si ripresentano le questioni di status nella negoziazione, oltre che nella fase di conoscenza reciproca? Nella negoziazione delle condizioni? Nella fissazione dei prezzi o della logistica, nelle prassi legali, nelle frasi inserite all’interno dei contratti?

La forza e il potere contrattuale

Saper trattare nuovi soggetti, spesso dalle grandi dimensioni ed elevato potere economico e politico, significa saper proporre il proprio valore come partner (vendita dell’immagine globale dell’impresa, piuttosto che la semplice vendita di un prodotto) e questo rappresenta una novità per molte aziende, un difficile orizzonte

Per vendere prodotti di scarso valore (caramelle, cioccolatini..) in un punto vendita – quindi nella vendita distributiva – è sufficiente cortesia ed una minima dose di competenza comunicativa front-line, ma nella creazione di partnership e nella negoziazione avanzata servono forti competenze negoziali e studio della strategia stessa. 

Soprattutto per le PMI, risulta difficile trattare sul piano interculturale. Abituate in passato ad un rapporto con reti distributive frammentate e divise, clienti singoli e poco rilevanti, concorrenza scarsa o debole, in cui la leva di forza era prevalentemente dalla parte del produttore, queste imprese hanno serie difficoltà a passare dalla vendita alla negoziazione. Imprese, oltretutto, abituate a vendere all’estero tramite agenti esteri e a perdere gran parte del margine verso la distribuzione, senza mai addentrarsi realmente nelle negoziazioni interculturali vere.

La negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale.

La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.

Le competenze negoziali competitive richiedono training alla negoziazione e alla gestione delle mosse strategiche dell’interazione. 

Le tecniche negoziale divengono ancora più complesse quando le trattative avvengono tra gruppi (es.: gruppi di acquisto contro gruppi di vendita) poiché la dimensione comunicativa si allarga, richiedendo competenze nell’affiatamento tra i partner e coordinamento nelle mosse dell’interazione tra i membri dell’equipe[4].

Gestire la trattativa richiede preparazione e role-playing. Una singola parola può rovinare un incontro (Trevisani, 2000)[5].

Per questi motivi riproponiamo qui il principio della leva contrattuale :

Principio – Del potere contrattuale e negoziale

Il vantaggio competitivo dipende dalla forza contrattuale nella trattativa.

Per il venditore o proponente, la forza dipende:

  • Dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabilità con altre offerte ha più valore;
  • dalla mancanza di alternative prossime: l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione tramite altrove;
  • dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo);
  • dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze;
  • dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner;
  • dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale.
  • Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione.
  • Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer).

[1] Tinsley, C. H. (2001). How negotiators get to yes: predicting the constellation of strategies used across cultures to negotiate conflict. Journal of Applied Psychology, 2001 Aug; 86(4):583-93.

[2], per un esempio di ricerche sugli stress da negoziazione interculturale diretta, vedi Kim Hughes, Wilhelm (1995). Intercultural Communication and the Decision-Making Process: Americans and Malaysians in a Cooperative University Setting. Paper presented at the meeting of the Teachers of English to Speakers of Other Languages (29th, Long Beach, CA, March 28-April 1, 1995) and at an International Conference on “Intercultural Communication: The Last Twenty-Five Years and the Next” (Rochester, New York, July 13-15, 1995).z

[3] Rispetto alle correlazioni tra emozioni, condizioni psicofisiche e performance, si consiglia di visualizzare l’approfondimento nella pubblicazione apposita sul sito www.studiotrevisani.it

[4]  Vedi Goffman, E. (1969) Strategic Interaction. Philadelphia, University of Pennsylvania Press. Trad. it. Modelli di interazione, Bologna, Il Mulino, 1971.

[5] Trevisani, 2000

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Le parole chiave di questo articolo La formazione dei negoziatori interculturali sono :

  • Active training
  • Approccio ALM
  • Communication training
  • Competenza situazionale
  • Competenza trasversale
  • Competenze comunicative
  • Forza contrattuale
  • Ground-level
  • Leva contrattuale
  • Misunderstanding
  • Patto psicologico
  • Performance comunicativa
  • Reality shock
  • Saper essere
  • Saper fare
  • Saperi
  • Status
  • Vantaggio competitivo

 

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Le differenze tra comunicatori

Una delle principali aree della comunicazione interculturale è lo studio delle differenze tra emittente e ricevente del messaggio. In cosa “io” e “tu” siamo diversi? Nei rapporti tra aziende, dove sono le diversità tra “noi” e “voi”?

Nel nostro metodo utilizzeremo due variabili primarie che costituiscono differenze tra comunicatori, quindi due principali differenze culturali :

  1. il codice di comunicazione e
  2. la visione del mondo (World-View)

Dopo una attenta analisi, proporremo alcune considerazioni sui limiti della comunicazione. In particolare, le implicazioni riguardano:

  • l’aspetto tecnico della qualità comunicativa, cioè, l’esattezza o accuratezza dello scambio di informazioni tra persone di culture diverse (understanding), e 
  • il risultato della comunicazione in termini di accordo (agreement) sui contenuti e sulle visioni espresse fra i comunicatori. 

Il codice di comunicazione

La cultura è considerata in questo metodo come un insieme di modelli di pensiero, categorizzazione, comportamento e comunicazione, che vengono sia appresi (durante la crescita dell’individuo) che ereditati (frutto del codice genetico comportamentale). Questi modelli influenzano la percezione del mondo, la comunicazione ed il comportamento. 

In una prospettiva semiotica, l’ unità fondamentale di analisi ed il primo componente della comunicazione percepito durante l’ interazione è il segno, la più vasta categoria inclusiva di entità di significato. 

I segni sono ciò che emettiamo, e costituiscono il comportamento comunicativo esterno percepito da un ricevente o osservatore. 

Sono quindi segni i comportamenti verbali, i comportamenti non-verbali (immaginiamo ad esempio la postura corporea che assumiamo di fronte ad un interlocutore, e i suoi significati non detti), la comunicazione scritta, i simboli, le immagini che utilizziamo per comunicare. 

I segni (usati per comunicare) ed il significato della comunicazione, sono collegati da un codice di comunicazione, che a sua volta si compone di sottocodici. 

Un codice di comunicazione quindi è inteso come sistema di regole impiegate per collegare le espressioni (qualsiasi segno usato per comunicare, sia verbale che non verbale) ai significati sottostanti. 

La consapevolezza dei codici multipli della comunicazione è essenziale per la qualità comunicativa. 

Ogni comunicatore/negoziatore consapevole sa che il proprio corpo emette segnali in continuazione, e che questi segnali possono essere incongruenti o congruenti con i segnali verbali (parole o frasi dette). 

Possiamo dire – a parole – di essere sereni, ma trasmettere con il corpo la sensazione di essere tesi e nervosi, e i nostri interlocutori se ne accorgeranno.. Possiamo esprimere verbalmente piacere e trasmettere inconsciamente repulsione. 

Il problema dei codici comunicativi è soprattutto un problema di stile comunicativo, che richiede la scelta del tipo di linguaggio da utilizzare. Quale stile, quale linguaggio utilizziamo per esprimere il messaggio?

Ogni negoziatore, ogni comunicatore, consapevolmente o meno, utilizza uno stile linguistico. 

Lo stile si nota in ogni fase del discorso e della conversazione, in ogni comunicazione scritta e persino nei supporti fisici (materiali, oggetti). 

Un negoziatore può aprire la conversazione con un interlocutore di business affermando:

  • «Siamo qui per valutare come sia possibile costruire un progetto assieme» (linguaggio cooperativo);
  • «È necessario valutare la feasibility e l’eventuale break-even point di una nostra joint-venture» (linguaggio managerialese anglofono);
  • «Ok, siamo qui, adesso tagliamo corto, ditemi le vostre condizioni e sbrighiamoci, non ho tempo da perdere» (linguaggio aggressivo);
  • «Cerchiamo di esplorare i nostri orizzonti comuni e vedere se tra noi può sorgere un alba, spero non un tramonto » (linguaggio poetico-ironico).

La consapevolezza dei codici e degli stili utilizzati è indispensabile, poiché codici e stili possono essere antitetici o simili, funzionali o disfunzionali rispetto agli obiettivi.

La visione del mondo (World-View)

Un secondo componente della cultura è “World-View” – la “visione del mondo” 

La visione del mondo è considerata negli studi antropologici come un insieme di credenze, valori e atteggiamenti, impiegati dagli attori sociali per interpretare e categorizzare la realtà, dando significato agli eventi, stabilire rapporti tra di essi e guidare il comportamento. 

La visione del mondo è un concetto talmente personale da essere difficilmente classificabile in schemi rigidi, tuttavia le esigenze (o tentativi) di fornire classificazioni hanno condotto alcuni scienziati sociali a produrre delle categorie attraverso le quali leggere le culture.

La classificazione delle differenze culturali

Tra i classici della comunicazione interculturale si citano spesso le categorie di Hofstede, come parametri per differenziare e categorizzare le culture.

Le categorie di Hofstede possono essere un punto di partenza interessante per avviare una riflessione sulle differenze culturali.

Tuttavia, il rischio che si produca una generalizzazione è elevato, e non è auspicabile usarle per fini predittivi automatici. Sarebbe estremamente sbagliato giungere alla conclusione che – poichè una persona ha un certo passaporto o una certa nazionalità – la sua semplice appartenenza ad un paese ci permetta di prevedere con certezza come si comporterà.

Più utile ci sembra ragionare su come queste categorie ci possono aiutare a capire con chi abbiamo a che fare quando negoziamo, basandoci sui comportamenti concreti che osserviamo, e senza lasciarci annebbiare da automatismi di giudizio. Suggeriamo quindi di utilizzare le categorie soprattutto come strumenti per analizzare le culture organizzative con cui si viene a contatto.

Categorie di Hofstede

  • Power distance: Distanze tra strati sociali e tra ruoli – Distanza tra individui a livelli diversi di una gerarchia – Accettazione delle ineguaglianze – Rigidità delle gerarchie
  • Individualismo-collettivismo : Grado con cui le persone agiscono come individui piuttosto che in gruppo – Spazi per l’espressione individuale e l’iniziativa personale
  • Mascolinità vs femminilità: Divisione dei ruoli e prevalenze di valori Valori maschili : (assertività, successo, competizione) e Valori femminili (qualità della vita, relazioni, aiuto, prendersi cura)
  • Uncertainty avoidance : Misura il bisogno di situazioni strutturate, di regole e schemi Vs. l’accettazione delle diversità, del caos, la  tolleranza per le ambiguità

Power distance

Riguarda il grado con cui una cultura “mantiene le distanze” tra i diversi strati della popolazione, ma anche la rigidità delle gerarchie all’interno di una organizzazione.

Secondo Hofstede, i paesi con low-power distance (basso grado di distanza relazionale, come Canada, USA) sono ritenuti più egualitari nella distribuzione del potere, mentre i paesi con high power distance (Giappone, Sud Corea, Hong Kong, etc.) possiedono strutture organizzate in modo più gerarchico.

Anche a distanza di pochi metri, possiamo avere aziende caratterizzabili come low-power distance e altre come high power distance, e lo stesso vale per le culture familiari.

Individualismo-collettivismo

Le culture individualiste caratterizzano i sistemi nei quali i legami tra individui sono deboli, variano nel tempo, e ognuno deve badare sostanzialmente a se stesso, o al massimo alla propria famiglia ristretta. 

Le libertà individuali sono elevate, e la sicurezza sociale sostanzialmente scarsa, la possibilità di ascesa sociale e carriera elevata, così come il rischio di fallire e cadere senza reti e protezioni.

Le culture collettiviste invece inglobano l’individuo nel gruppo, in modo molto coesivo, offrendogli protezione in cambio di lealtà e fedeltà, dando sicurezza ma limitando al tempo stesso la libertà di espressione e le deviazioni dalla norma. L’individuo è molto controllato.

Il negoziatore interculturale avanzato non dovrà mai dare per scontato che una controparte sia individualista o collettivista (o in qualsiasi altro modo caratterizzata) solo perché classificato in termini di nazionalità e stereotipi.

Mascolinità vs femminilità

Questa dimensione ha dato luogo a molte controversie, perché considerata sessista e discriminatoria. La volontà di Hofstede era invece semplicemente di analizzare come categoria culturale un comportamento di genere, quale il “caring” (prendersi cura dei figli), derivante dalla storia biologica del genere umano femminile, vs. il ruolo maschile prototipico nelle società arcaiche legato alla difesa, agonismo, caccia e lotta.

Identificando fenomeni legati al genere, possiamo notare nazioni come il Giappone ove esistono forti aspettative di ruolo, ci si attende dagli uomini una diversità dal comportamento delle donne, una “presa in carica” (“in-charge” role). Per contrasto, in paesi come la Norvegia, o la Svezia, la dimensione è più femminilizzata, il che significa che i ruoli tra uomini e donne sono molto più fluidi e interscambiabili nelle organizzazioni sociali. 

La visione del ruolo della donna è certamente una variabile ancora forte che differenzia alcune culture (ove ad esempio si impedisce alle donne di comparire in pubblico a volto scoperto) da altre ove una donna è incoraggiata ad assumere ruoli di visibilità e responsabilità nella scala sociale.

Uncertainty avoidance

L’evitazione dell’incertezza, la tolleranza dell’ambiguità. Distingue il bisogno di regole chiare, di procedure, di responsabilità lavorative ben identificate (alto grado di evitazione dell’incertezza), dalla capacità/condizione dell’agire in condizioni di regole incerte o imprecise, senza responsabilità ben identificate o in climi di caos organizzativo, o in ambienti poco strutturati (basso grado di evitazione dell’incertezza). 

Questa variabile è correlata al “bisogno di strutturazione” e alla “tolleranza per l’ambiguità” che varia in modo elevato nelle culture, o tra classi sociali, e persino tra famiglie, e quindi anche tra negoziatori di culture diverse.

L’interculturalità apre anche la strada all’esistenza di altri “modi di essere”, di nuovi modi di vivere la vita, e può essere molto terapeutica.

Il vero problema della psicologia culturale è riconoscere quanta parte di assorbimento culturale ha inciso sulla propria personalità, e riappropriarsi di un modo di essere diverso, sia esso meno “ansioso” o “più dinamico”, con la consapevolezza che non è possibile “avere tutto”, essere allo stesso tempo indaffarati e rilassati. 

La comunicazione interculturale, vista nel metodo ALM, pone la sfida della “multiesistenzialità interna” – la nuova capacità di vivere in stati diversi della personalità assorbendo il meglio di culture diverse –  es: saper essere frizzanti e dinamici in certi momenti, rilassati in altri, ed include la capacità di evitare i trascinamenti esistenziali e culturali, es: vivere con ansia e stress da iperprogrammazione una vacanza, o al contrario non saper vivere in un sistema che richiede scadenze e programmazione, quando necessario.

Si può dire che la dimensione interculturale apre le porte a nuove frontiere dell’essere umano, che (almeno nelle società occidentali) per la prima volta nella storia può scegliere di aderire o meno ad una cultura, può modificare il proprio modo di essere e di vivere.

Altre dimensioni di differenza culturale

Altre dimensioni importanti da considerare nella visione del mondo per il metodo ALM sono:

  • cultura dei tempi personali e priorità temporali: inserire tra le priorità la ricerca di emozioni (goals intangibili) o di goals tangibili; il vissuto temporale e le dominanze temporali, la consapevolezza delle differenze tra cultura personale (dell’individuo), cultura organizzativa e cultura nazionale: come io vivo il tempo, come lo vive la mia azienda, come lo vive la mia cultura nazionale – nella fretta o nel relax, nella pianificazione o nel caos. In questo ambito, tra gli obiettivi principali del metodo ALM vi è la riappropriazione del senso di piacere del tempo, eliminando i condizionamenti forzati prodotti dai prototipi cognitivi della propria cultura (autodeterminazione dei tempi);
  • le credenze religiose, sia nella differenza tra religioni, ma soprattutto nel grado di religiosità palese o latente che l’individuo esperisce e applica nella vita quotidiana e lavorativa;
  • le ideologie politiche;
  • la concezione dell’essere umano e il motivo profondo dell’esistenza;
  • la concezione dei rapporti interpersonali (sfruttamento, utilità, condivisione, simbiosi, competizione) e la poliedricità dei rapporti interpersonali (capacità di vivere più livelli, caratterizzati da sistemi motivazionali diversi);
  • la concezione dei rapporti tra uomo e natura, il grado di spiritualità vs. materialismo;
  • l’orientamento all’interno (autoesplorazione, esplorazione del mondo interno e psicologico, introspezione) vs. l’orientamento all’esterno (esplorazione del mondo esterno);
  • l’orientamento all’essere vs. l’orientamento all’avere;
  • l’orientamento verso la positività o la negatività;
  • l’orientamento al passato, al presente o al futuro (e altri quadranti specifici identificati nel modello proprietario T-chart del metodo ALM);
  • la competitività personale e l’orientamento verso la competitività;
  • l’egocentrismo, etnocentrismo, egoismo, centratura sul self o sui propri bisogni, vs. eterocentrismo, altruismo, centratura anche sull’altro e sui bisogni altrui.

Il miglioramento della comunicazione

L’esattezza dello scambio dell’informazione può essere migliorata riducendo la distanza lungo la dimensione “codice”, il che equivale alla riduzione della distanza linguistica. 

Questo significa in alcuni casi imparare una lingua straniera, un dialetto o subdialetto entro un nazione, ma anche apprendere un linguaggio professionale, un codice non verbale che caratterizza altre culture, gestualità e modalità prossemiche, cadenze e aspetti paralinguistici della comunicazione.

L’accordo può essere migliorato con la diminuzione del grado differenza fra comunicatori nei valori, miti, credenze, atteggiamenti e ideologie – differenze che possono avere conseguenze negative nel processo di comunicazione. 

Inoltre, essendo i due elementi altamente correlati, un aumento nella comprensione di codice aumenterà l’ abilità della comprensione di visione del mondo, e viceversa. 

I livelli interculturali e i limiti della comunicazione

Il codice e le dimensioni di visione del mondo dovrebbero essere considerati non sempre completamente differenti o completamente uguali, in quanto variando lungo un continuum di differenze/similarità. 

I livelli interculturali dipendono dalla quantità e qualità di differenza nella  visione del mondo e nel codice comunicativo. 

In generale, la capacità di interpretazione del comportamento umano aumenta in situazioni nelle quali i codici culturali sono meno rilevanti e i codici biologici prendono il sopravvento, come quelle situazioni che riguardano la sopravvivenza (aggressione) e altri comportamenti più istintivi (come cibarsi o nel sesso).

In altre parole persone di differente cultura o creature appartenenti a differenti specie hanno l’abilità di percepire il comportamento aggressivo o amicale non verbale di un membro di un’altra cultura o specie, mentre comportamenti più culturali saranno meno interpretabili. 

Ogni essere umano condivide a livello basilare ed istintuale la tendenza a riprodurre la specie, il tentativo di non morire di fame o di freddo, la protezione dei figli, ed in genere i comportamenti degli esseri viventi biologicamente evoluti. 

L’evoluzione verso l’autorealizzazione è poi uno degli stati che maggiormente caratterizza ogni essere umano, come sottolinea Carl Rogers[1], e le culture e le religioni stabiliscono solamente diverse modalità o “variazioni sul tema” di questa tendenza di fondo verso l‘autorealizzazione.

Le tecniche di empatia (apprendere a capire la visione del mondo altrui) e una maggiore attenzione all’ottimizzazione dei codici di comunicazione possono dare un’enorme contributo allo sviluppo della comunicazione interculturale. 

Il miglioramento della comunicazione interculturale, a sua volta, genera un impulso enorme alla realizzazione di progetti di sviluppo comuni tra stati, culture e paesi – progetti che non abbiano barriere e confini geografici, ma accomunino le persone verso una comune tendenza alla autorealizzazione personale, sociale ed economica.

Il comportamento umano è determinato da due tipi di forze: dal condizionamento culturale (ontogenetico, appreso durante la crescita) e dal condizionamento biologico ereditario (filogenetico, ricevuto dal DNA), e gli apprendimenti ontogenetici (culturali) si innestano sempre su una base filogenetica, che costituisce il nostro patrimonio comune, e nessuna cultura potrà mai scalfire, ma tuttalpiù potrà coprire, far dimenticare.

Allo stesso tempo, l’impossibilità di codice completamente uguale deriva dalla grande profondità e varietà semantica dei segni (il campo semantico é l’estensione e la gamma dei possibili significati di un segno).

Il significato attribuito ai segni non è un elemento stabile o “dato”, ma è frutto di un accordo simbolico tra individui, è il prodotto cioè della socializzazione e di accordi interpersonali e intergruppo, ma la socializzazione varia in continuazione nel tempo, nello spazio, e tra individuo e individuo, gruppo e gruppo, e quindi variano continuamente anche i significati dei segni.

I segni, e i codici, sono vivi, e mutano. Ogni diade di individui, ogni gruppo, crea nel tempo un proprio codice di comunicazione attribuendo significati peculiari a segni utilizzati.

Ciò avviene, e spesso inconsciamente, all’interno delle aziende. L’errore si determina quanto viene dato per scontato che l’interlocutore dell’azienda controparte possieda un codice condiviso. Questo problema richiede un grande lavoro di metacomunicazione, quella attività comunicativa che serve per spiegare il significato attribuito ai segni emessi e verificare l’esattezza del significato percepito nei segni ricevuti.

Così come per il codice, nessun individuo, nessun gruppo organizzato, possiede esattamente la stessa gamma di valori, comportamenti, atteggiamenti, visioni del mondo, credenze, posizioni ideologiche, sull’intera gamma di oggetti e situazioni che divengono oggetto di comunicazione.

Riconoscere la diversità è il primo strumento utile per poterla affrontare.


[1] Rogers (1961).

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Le barriere linguistiche e culturali

Una delle prime scoperte di chi si avventura al di fuori dei propri contesti culturali, è che le regole comportamentali funzionanti nella propria cultura si dimostrano fragili e poco produttive quando trasposte in un contesto estraneo. 

Vediamo alcuni esempi brevi:

  • Nella tua casa: da un pò vorresti trattare con un tuo familiare un argomento, ma ogni volta che ci provi la persona sfugge. Cosa sta accadendo?
  • Nella tua nazione: un cliente vorrebbe acquistare (un progetto, un prodotto) ma tu sai che l’acquisto è sottodimensionato, il problema che egli vorrebbe risolvere è grande e il budget non è sufficiente per dargli un risultato vero, come riesci a farlo capire?
  • Pechino. Ore 9,30, Hotel Sheraton. La delegazione dell’impresa cliente non è ancora arrivata, l’appuntamento era alle 9,15. Possiamo interpretarlo come una mossa tattica, o un reale ritardo? Volevano ritardare, o è successo qualcosa?
  • Mosca. Proponiamo alla controparte l’esclusiva del nostro prodotto sul territorio Sovietico, il benefit aggiuntivo della formazione del personale di tutta la loro rete vendita, ma la controparte si offende e chiude le trattative. Cosa è successo?
  • Buenos Aires. Le trattative per accedere agli appalti del ministero dell’industria sono interminabili, incomprensibili, oscure. Come comportarci?
  • Gerusalemme. Rappresentanti dei culti ebraico, cattolico e musulmano, ministri e rappresentanti politici si incontrano per negoziare una pace possibile, siete chiamati a condurre il dibattito, come evitare un conflitto?
  • Budapest. La direzione di stabilimento non riesce ad abbattere i difetti di produzione, ogni tentativo di intervenire in profondità è vano. Cosa fare?

In ogni situazione esemplificativa esposta, siamo di fronte alla problematica della negoziazione interculturale.

La capacità negoziale interculturale è nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la consapevolezza culturale (power of awareness) in ogni singolo contatto. 

Ma vediamo qualche altra situazione.

  • Bologna, inizi del terzo millennio: un bambino di nove anni non vuole più andare alla scuola di calcio che frequenta già da due anni, preferisce giocare con i propri amici nel campetto, e di scuola di calcio e campionato non vuole più sentire parlare. Perché?
  • Monaco di Baviera: un marito trentenne, libero professionista, litiga con la moglie (stessa età) perché lui vuole fare i figli solo quando avranno una solida base economica, mentre la moglie vuole farli presto. Cosa succede?
  • Casa tua: ti svegli alla mattina e sai di aver fatto un sogno che ti ha colpito ma non riesci a ricordare i particolari. Cosa è successo?
  • Nel tuo ufficio o azienda: con un collega non riesci a capirti da tempo, sembrate parlare due lingue diverse, più ti sforzi e più non vi capite, cominci ad essere veramente stanco della situazione. Cosa sta succedendo in realtà?

In tutti questi casi entra – a vari stadi – la dimensione interculturale. 

Un denominatore comune accomuna tutti questi casi: le barriere linguistiche non sono nulla rispetto alla diversa visione del mondo che le persone portano con se, e alle diversità che esiste tra sè e gli altri, nonostante le apparenze.

Non vogliamo svelare o proporre soluzioni facili o immediate per tutti questi diversi casi (al massimo, possiamo proporre ipotesi), ma vogliamo dare solo un indizio sul caso che sicuramente risulta più strano e difficile da inquadrare come comunicazione interculturale: il ricordo di un sogno. Ebbene, come evidenziano diverse ricerche nel campo, anche il dialogo interno alla stessa persona (dialogo interiore) assume tratti del dialogo interculturale. 

Quando diversi stati di coscienza hanno difficoltà a dialogare tra loro, es: lo stato razionale della veglia contro lo stato inconscio e subconscio del sonno, si produce incomunicabilità interna. Questi stati sono dominati da logiche estremamente diverse, e riescono a trovare momenti di comunanza solo in rare occasioni (come negli stati di confine, di dormiveglia, i momenti nei quali nessuno dei due riesce a dominare l’altro).

Persino a livello interiore, quindi, troviamo sintomi di una condizione di dialogo interculturale.

Le barriere alla comunicabilità e i campi semantici

Abbiamo iniziato ad accennare, nel paragrafo precedente, al problema della diversa concezione del mondo prodotta dalla diversità culturale. 

Ma i problemi non si fermano qui. Nella comunicazione interculturale troviamo infatti una ulteriore barriera, in genere molto più evidente: una lingua diversa, un linguaggio diverso, un codice di comunicazione non comune, dei sottocodici (dialetti, linguaggi professionali) sconosciuti. 

È sufficiente sentir parlare tra di loro due astronomi o due fisici, mentre trattano un loro problema lavorativo, per sentirsi dopo pochi secondi completamente estranei, non riuscire a connettersi mentalmente con quanto essi stiano dicendo.

Anche in questo caso dobbiamo considerare un fenomeno importante: la diversità linguistica può essere evidente (macrodiversità: es., Cinese vs. Arabo), ma anche molto subdola e difficile da riconoscere, creando situazioni di microdiversità linguistica.

Esistono diversi linguaggi professionali all’interno della stessa lingua, e significati diversi applicati alle stesse parole.

Il problema della comunicazione non si limita alla traduzione tra lingue diverse, ma tocca anche il flusso di parole che intercorrono tra padre e figlio, cresciuti in due generazioni diverse, con modelli e linguaggi diversi, o tra dirigenti di diversi settori, i cui problemi e linguaggi divengono mondi separati.

Tradurre significa trasportare significati all’interno di altre lingue, ma anche, e soprattutto, consentire l’accesso ad un sistema di pensiero diverso.

Vediamo il seguente caso:

  • per gli Americani USA, “tomorrow” (domani, in italiano) significa dalla mezzanotte alla mezzanotte;
  • in Messico, “mañana” (sempre “domani” in italiano) significa “nel futuro”, ha senso posticipatorio generale, e non racchiude assolutamente un preciso arco di tempo.

Le due diverse concezioni non sono puramente linguistiche, ma si riferiscono ad una diversa percezione del tempo.

Quando due generazioni o due religioni dialogano tra di loro, il problema dell’interpretariato culturale si pone seriamente. Questo problema emerge anche nel dialogo tra due aziende, indipendentemente dalla lingua utilizzata.

La traduzione è in realtà un fenomeno molto più complesso. Ogni parola, ogni verbo, ha “campi semantici” (campi di significato) specifici e non traducibili esattamente nella lingua altrui. In alcuni casi, non esistono possibilità di traduzione – in molti casi, le parole e verbi non hanno alcuna corrispondenza esatta nelle culture e lingue altrui. 

Vediamo un esempio. Una società italiana si appresta ad avviare una attività produttiva in Cina. È alla ricerca di consulenze in loco per formare i quadri sui temi della leadership orientata alla qualità, l’impegno sui valori aziendali (commitment), la buona comunicazione interna. È alla ricerca quindi di formatori in comunicazione. Ma come farà a descrivere il proprio bisogno, quando la categoria “formatori in comunicazione” non è linguisticamente consolidata nella lingua cinese? E siamo sicuri che – qualora esista un termine similare – l’immagine mentale che in Italia corrisponde al “formatore” sia la stessa nella mente del ricevente cinese? Pensare che le immagini mentali tra due soggetti possano combaciare perfettamente è una pura illusione.

Esistono problemi interculturali anche quando si parla di comunicazione tra sessi. Se solo riflettiamo su quanta diversità esista tra un uomo e una donna latini sul concetto di “avere una relazione”, o “fare l’amore”, e altri concetti simili, possiamo capire che la dimensione interculturale sia presente in ogni istante quotidiano.

Ma torniamo alla nostra dimensione italo-cinese. Di quale forma di comunicazione stiamo parlando? In Cinese esistono almeno due termini (ideogrammi) per descrivere la “comunicazione”, ed almeno tre parole che possono vagamente avvicinarsi al senso del termine “formatore”. Siamo certi di poter tradurre correttamente o che il traduttore lo faccia?

Anche lingue molto simili (italiano e spagnolo) possono dare origine a problemi di traduzione, a volte proprio per la similarità del sound o della parola. 

La parola “imbarazzata” in italiano ha un significato (all’incirca, essere a disagio), mentre in spagnolo la parola “embarazada” significa essere incinta. La stessa similarità nella radice della parola genera problemi nel parlante americano che si rapporta ad un parlante spagnolo dicendo “I am embarrassed” (sono imbarazzato), che può essere decodificato come “sono incinto”.

Il problema interculturale non parte solo dalla distanza chilometrica, ma può prodursi nel raggio di pochi metri. 

Ogni dialetto è pieno di parole che non possono essere tradotte nella lingua ufficiale.

Le distanze psicologiche e comunicative

Sentire la “distanza” tra persone è un fatto comune, quotidiano. Sentirsi lontani anche quando si è vicini fisicamente, cercare un contatto e non trovarlo, non capire le mosse di avvicinamento altrui, i desideri di un rapporto più profondo, o i segnali che gli altri ci lanciano. È un aspetto comune della vita.

Possiamo però, ed è questo il gioco interessante – cercare di ridurre queste distanze, se e quando lo desideriamo interiormente – nel caso delle amicizie e rapporti intimi. 

In questi casi, o quando sia importante in termini di business, è possibile mettere in atto dei dispositivi che ci permettano di cercare l’avvicinamento, ridurre la distanza e allontanare l’incomprensione.

Tra i principali errori della comunicazione vi è quello di illudersi che le persone siano tutto sommato simili in termini di opinioni, linguaggi, atteggiamenti, valori di fondo, visioni del mondo

Questa presunzione porta a considerare la trasmissione di un’idea o concetto che noi consideriamo ovvio e semplice, un fatto quasi “automatico”, mentre nella realtà le cose non stanno così.

Una ulteriore illusione è che la comunicazione interculturale richieda poco sforzo o impegno. Alcuni pensano di risolvere i rapporti con mogli, mariti figli, colleghi, parlando ad un cellulare per pochi minuti. Fossero anche ore, la qualità comunicativa rimarrà comunque inadatta al problema.

La vera negoziazione interculturale richiede tempo, impegno, dedizione, contatti interpersonali e ampio “lavoro di rapporto” che non si conclude con un email o una telefonata.

Se vogliamo essere efficaci sul piano interculturale dobbiamo utilizzare i tempi adeguati e i mezzi di contatto adeguati.

I critical incidents (casi critici, positivi o negativi) sono di estremo aiuto per scoprire alcuni meccanismi di relazione che non funzionano, comportamenti e atteggiamenti che creano difficoltà nei rapporti e nelle negoziazioni, dove non sia stato dedicato il tempo sufficiente a lavorare sul rapporto, a chiarire le diversità, o non siano stati utilizzati i mezzi di contatto più efficaci, da parte nostra o dagli altri.


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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

I tempi negoziali

La negoziazione è una sequenza di attività comunicative nella quale i partecipanti si impegnano per raggiungere un risultato reso possibile solo da una forma di accordo tra le parti. Trovare l’accordo che soddisfi entrambi, e capirsi bene, sono quindi fattori di successo evidenti, e impegnano il tempo comunicativo.

Ogni negoziazione si può considerare interculturale quando i soggetti che vi partecipano provengono da culture diverse, sono portatori di un bagaglio di esperienze diverse o utilizzano linguaggi diversi.

La diversità immette nel campo negoziale ampi margini di errore e fraintendimento: ogni messaggio che funziona nella propria cultura rischia di essere frainteso nelle culture diverse dalla propria. Una delle dimensioni di maggiore variabilità culturale è il “senso del tempo” e la gestione del tempo (time management), e questo lo ritroviamo anche nei tempi della negoziazione.

Ogni cultura ha i propri “tempi negoziali” e prassi negoziali latenti. Per gli statunitensi (generalizzando molto), ciò che conta è il business, un’azienda che sia nata da poco e quindi giovane può essere trattata come un’azienda che esista da un secolo. Ma questa cultura ha anche altre manifestazioni. Poiché ciò che conta è il contenuto e il merito, negli USA uno studente universitario preparato può esporre una sua ricerca o paper a un convegno, a fianco di rettori dell’accademia, se il lavoro vale. Il suo paper verrà inizialmente selezionato senza nemmeno sapere chi ne è l’autore (metodo del “blind review”).

In Italia è invece importante capire prima con chi si ha a che fare (analisi della storia, ricerca della contestualizzazione, ricerca del network), di chi è “amica” o “nemica” la persona, chi la “sponsorizza”, da dove viene. Un giovane studente “non sponsorizzato” difficilmente riuscirà ad esporre le proprie ricerche in un convegno al di là del loro valore. Il tempo ha valori e strutture diverse.

Così per un negoziatore italiano può essere necessario concentrarsi sulla storia di chi ha di fronte, valutare la sua credibilità, e fare dei test, dei piccoli passi di avvicinamento prima di concludere qualcosa di grosso. 

Per un negoziatore statunitense invece avremo una diagnosi del potenziale del soggetto, una valutazione di quanto l’accordo con questo soggetto può rendere, e un immediata concretizzazione.

Per un interlocutore giapponese, avremo una analisi della storia, e una elevatissima importanza dei ruoli, e il rispetto dell’onore.

Per un interlocutore sudamericano, sarà importante passare tempo assieme e diventare amici, guadagnarsi la fiducia, conoscersi, entrare nella “famiglia”.

Teniamo sempre in considerazione che questi timelines sono estremamente variabili anche all’interno della stessa cultura, è che nulla garantisce che un brasiliano si comporti secondo il timeline stereotipico e sia “maschera” della propria cultura.

La collisione dei timelines negoziali

Quando la negoziazione interculturale prende piede, i diversi modi di concepire il contatto rischiano di trasformarsi in scontro, o in disagio per entrambe le parti. 

Il contrasto tra culture appare evidente quando un europeo si reca in un paese africano, o asiatico, ma l’invito di questa opera, il nostro focus, è evidenziare come la dimensione interculturale entri prepotentemente in ogni negoziazione, anche quelle tra marito e moglie nella stessa casa, o tra aziende della stessa nazione. 

Ogni volta che un diverso sistema culturale (valori, credenze, pensieri, convinzioni, modi di espressione) viene a contatto, abbiamo un certo grado di interculturalità, e la diversità è spesso molto più ampia di quanto pensiamo.

Il contatto tra culture è una dimensione sia di stress che di crescita formidabile per l’essere umano. I risultati della diversità possono produrre creatività ed eccitazione, ma anche incomprensione e disaccordo. 

All’estremo negativo, incomprensione (misunderstanding) e disaccordo (disagreement) generano conflitto, impedendo di raggiungere obiettivi sia personali che comuni.

Uno dei suggerimenti più importanti per i negoziatori interculturali è quello di cercare di condividere un timeline negoziale, cercare un’intesa sul metodo per collaborare efficacemente, ed evitare disaccordo e incomprensione.

Le radici del disaccordo sono da ritrovare sia :

  1. nell’incomprensione, nel non capire i segnali lanciati dall’altro, decodificarli erroneamente, o
  2. nelle divergenze ideologiche di fondo.

Le radici dell’incomprensione stanno invece nella complessità dello scambio informativo umano, nella dimensione tecnica della comunicazione.

Le persone che operano nella stessa cultura sanno muoversi all’interno di un timeline condiviso, sono generalmente in grado di comprendere le sottili differenze sottostanti l’uso delle parole, i segnali non verbali, i gesti, le espressioni corporee, mentre chi non condivide questo bagaglio ne è spesso al di fuori.

Il lavoro di communication training e di coaching sulla comunicazione interculturale si prefigge quindi di far emergere il livello invisibile della comunicazione, sia nella dimensione nazionale (apparentemente intra-culturale), che in quella internazionale.

Esistono molte situazioni che possono portare una persona (A) a dialogare con un’altra persona (B) partendo da basi diverse e inter-culturali. Queste diverse basi di partenza, se non ben comprese da entrambi gli interlocutori, generano una situazione interculturale latente che può portare all’inefficacia della relazione (nei casi migliori) o al conflitto (nel caso peggiore).

Allo stesso tempo troviamo similarità culturali anche a distanza di decine di migliaia di chilometri – un agente di borsa di Milano vive linguaggi e problemi simili a quelli di un collega di Parigi o di Sidney.

Dobbiamo quindi disilluderci dalle apparenze (diversità = distanza chilometrica e linguistica) ed entrare nella realtà (diversità = diversa concezione del mondo).

In ogni conversazione o negoziazione, idealmente, gli interlocutori devono essere consapevoli delle diversità culturali in gioco. 

Il grado di comprensione della dimensione interculturale dovrebbe essere – a livello ottimale – presente in entrambi gli interlocutori. È sufficiente tuttavia che anche solo uno di questi avvii una consapevolezza aumentata affinché aumentino le chance di migliorare la comunicazione. 

Da un lato, quindi, la consapevolezza delle dimensione interculturale è un fattore positivo per il rapporto. Da un altro lato, essa diviene leva di potere. Il potere della conoscenza (power of knowledge) delle dinamiche di comunicazione interculturale si traduce nel vantaggio pratico del capire – meglio dell’altro interlocutore – “cosa sta succedendo qui”, e determina quindi potere della consapevolezza (power of awareness).

Strutturare i tempi della comunicazione e negoziazione

Il tempo soggettivo può scorrere attraverso un libero fluttuare dell’esperienza, o – sul lato opposto – entro schemi rigidi e strutturati.

Esistono vere e proprie patologie derivanti da:

  • strutturare tempi che andrebbero lasciati fluttuare (es: strutturare eccessivamente una vacanza che si vorrebbe rilassante);
  • non strutturare tempi che andrebbero strutturati (es: lasciare svolgere nel caos comunicazionale una riunione decisionale che deve invece produrre un esito preciso entro una esatta scadenza).

L’utilizzo efficiente dei tempi comunicativi negoziali

Ogni interazione avviene attraverso tempi interni che ne delimitano i diversi frame.

L’economia della comunicazione interpersonale può far emergere le disfunzioni nella gestione dei tempi comunicativi.

Spesso i tempi comunicativi non seguono un format condiviso tra i due interlocutori, creando problemi all’efficienza ed efficacia.

Negli incontri professionali e negli incontri critici (es: negoziazione di carriera, negoziazione commerciale), è necessario impostare un format efficiente ed efficace, comunicarlo e condividerlo (impostare e negoziare il format vs. subire il format).

E’ importante darsi dei tempi all’interno di una conversazione negoziale con la consapevolezza che il tempo è una risorsa scarsa e spesso poco valorizzata. 

Ogni negoziazione vive diversi “tempi interni”. Come un film può essere diviso in puntate, o un libro in capitoli, anche una negoziazione o trattativa può essere sezionata in fasi specifiche. 

E’ importante decodificare i momenti relazionali salienti dell’interazione di vendita, disaggregando il flusso continuo di comunicazione in porzioni dotate di senso e valenze specifiche.

Principio – Strutturazione dei tempi negoziali

La comunicazione negoziale efficace richiede:

  • La capacità di dare struttura ai tempi negoziali, identificando le fasi attraverso le quali si intende procedere; 
  • La capacità di immettere nelle strutture dei tempi negoziali sia una struttura adeguata ai nostri goals che un grado di adattamento alla cultura della controparte.

Quello che sembra un flusso ininterrotto di comunicazioni, uno scambio di dati continuo tra due persone, domande e risposte, proposte e chiarimenti, è in realtà sezionabile in specifici “momenti psicologici” che vive sia il venditore che l’acquirente.

In particolare dobbiamo sensibilizzarcii nel percepire:

  • “frame-shifts”, i cambi di gioco che avvengono durante la negoziazione: quando avvengono, chi li ha provocati, che mossa relazionale li ha determinati, che effetti hanno prodotto;
  • il vissuto emotivo dell’acquirente.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Le parole chiave di questo articolo Le Culture e i tempi negoziali sono :

  • Cambi di gioco
  • Coaching
  • Communication training
  • Comunicazione negoziale
  • Consapevolezza aumentata
  • Dimensione interculturale
  • Disaccordo
  • Disagreement
  • Gestione del tempo
  • Incomprensione
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  • Momenti psicologici
  • Negoziazione interculturale
  • Potere della conoscenza
  • Potere della consapevolezza
  • Sistema culturale
  • Tempi comunicativi negoziali
  • Tempi negoziali
  • Timeline negoziale

 

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Gli atteggiamenti creano il rapporto

Un aspetto fondamentale della negoziazione, spesso trascurato, è la comunicazione non verbale che avviene tra i partecipanti. Il linguaggio del corpo può esprimere una grande varietà di significati, che “trasudano” e irrompono nella negoziazione anche senza il controllo diretto dei soggetti.

Il negoziatore attento a misurare le parole può essere poco consapevole del livello non verbale, e dello scambio “sotterraneo” di messaggi che il corpo e le espressioni facciali lasciano filtrare.

I canali principali attraverso i quali il negoziatore può lanciare messaggi sono composti dal sistema paralinguistico (aspetti vocali della comunicazione, escluso l’aspetto linguistico, come i toni, gli accenti, i silenzi, le interiezioni), dal body language (il linguaggio del corpo), e dagli accessori personali, incluso l’abbigliamento e il look generale.

Per negoziare a livello interculturale è necessario creare rapporto, e gli atteggiamenti corporali sono in grado di esprimere con forza il gradimento per l’interlocutore, così come il disgusto e la sofferenza emotiva.

L’atteggiamento percepito nell’altro dipende in larga misura dal “come” viene espresso il comportamento, piuttosto che dal contenuto linguistico, il quale rimane alla superficie del rapporto stesso. In profondità, il rapporto è determinato dagli atteggiamenti del corpo e del volto, dagli sguardi, dalle espressioni facciali, e più in generale da tutto il repertorio non verbale del comunicatore. 

Ad esempio, è stato notato come sia più facile dare del “tu” a qualcuno che porta una cravatta slacciata, piuttosto che una cravatta rigorosamente allacciata. 

Evidentemente il fatto di essere “morbidi” o non rigorosi nell’abbigliamento crea una sensazione di minore rigidità e maggiore tolleranza verso comportamenti amicali. Con questo non si vuol dire di portare una cravatta allacciata o slacciata, ma semplicemente confermare che gli atteggiamenti incidono sul rapporto, e che tra gli atteggiamenti vi sono anche dettagli apparenti quale il grado di allacciatura di una cravatta, o la rigorosità dell’abbigliamento.

Pertanto, il negoziatore interculturale deve sempre considerare la possibilità che alcuni segnali di atteggiamento utilizzati nella propria cultura siano colti in modo anche diametralmente opposto in una cultura diversa.

Le escalation e le de-esclalation

Atteggiamenti non verbali e corporei sbagliati possono portare facilmente ad una escalation (salita di tensione, nervosismo e irritazione), mentre il compito del negoziatore interculturale è quello di creare de-escalation: moderazione dei toni, clima rilassato, ambiente favorevole alla negoziazione. 

Si escludono da questi principi unicamente i setting nei quali volutamente si voglia creare tensione, che non costituiscono la norma e devono essere trattati a parte, come tecniche speciali da usare con cautela.

L’obiettivo generale della negoziazione interculturale è di essere efficaci e raggiungere risultati, il che prevede generalmente un clima di cooperazione. 

Obiettivo del negoziatore interculturale è di attivare “di default” (come posizione di partenza di ogni negoziazione) le conflict deescalation procedures, le prassi che portano ad una situazione negoziale non conflittuale[1]

Quali sono queste prassi? In generale, ogni cultura usa regole non verbali diverse, e pertanto sarebbe necessario un manuale per ogni nazione o cultura con cui si deve trattare. 

In assenza di precise indicazioni che provengano da conoscitori aggiornati della cultura stessa, possiamo utilizzare come base di partenza alcune regole generali di buona comunicazione per ridurre il potenziale di errore, come esposto dal Public Policy Center della University of Nebraska[2]:

  • tono di voce pacato, non aggressivo;
  • sorriso, esprimere accettazione dell’altro;
  • espressione facciale di interesse;
  • gesti aperti;
  • permettere alla persona con cui si sta parlando di dettare le distanze spaziali tra di voi (le distanze spaziali variano ampiamente da cultura a cultura);
  • annuire, dare cenni di assenso;
  • focalizzarsi sulle persone e non sui documenti presenti sul tavolo;
  • piegare il corpo in avanti in segno di interesse;
  • mantenere una condizione di relax;
  • tenere una posizione a L, disporsi non di fronte (posizione confrontazionale), ma su due lati vicini del tavolo.

Teniamo a sottolineare che queste indicazioni di massima sono solo “possibili opzioni” e devono essere di volta in volta adattate alla cultura di riferimento.

Il body language

Il corpo parla, esprime emozioni e sentimenti. Anche i tentativi di bloccare queste emozioni e sentimenti sono essi stessi “metamessaggi”, vedere una persona che non esprime alcuna emozioni, il quale agisce come “mummia emotiva”, è di per se un segnale che porta a specifiche riflessioni.

Il body language riguarda:

  • la mimica facciale e le espressioni facciali;
  • i cenni del capo;
  • i movimenti degli arti e la gestualità;
  • i movimenti del corpo e le distanze;
  • il tatto e il contatto fisico.

Le differenze culturali su questi punti possono essere molto ampie. Le culture variano molto sul tipo di gestualità. In una negoziazione italo-cinese si possono notare evidenti differenze tra la gestualità italiana (mediamente più ampia) e quella cinese, più contenuta, così come nelle espressioni facciali, più evidenti per l’Italia e più contenute per la Cina.

Su cosa sia meglio fare non esistono regole auree, ogni scelta è strategica e legata al contesto del momento, alle “appropriatezze contestuali”.

Il contatto fisico è uno degli elementi più critici e difficili da trattare sul piano interculturale. 

Mentre alcuni standard occidentali di contatto fisico si diffondono nell’intera comunità di business (es: il dare la mano), ogni cultura esprime un diverso grado di contatto nel saluti e nelle interazioni. 

Gestire abbracci, baci, toccare il corpo, sapere chi può toccare chi, rimane un punto difficile, da risolvere soprattutto ricorrendo ad una analisi della cultura locale. In generale, qualora non sia possibile raccogliere informazioni accurate da esperti della cultura locale, è suggeribile limitare il contatto fisico per non generare senso di invasività.

Le distanze personali

Sul fronte della negoziazione le implicazioni sono numerose: porsi vicino o lontano dall’interlocutore è un preciso messaggio negoziale. Porsi di fronte o di lato, o persino sullo stesso lato, è un’altra forma di messaggio.

Ogni cultura ha regole non scritte per delimitare i confini di accettabilità delle distanze interpersonali e delle disposizioni delle persone.

Anche in questo caso, vale il principio di ricorrere alla conoscenza di esperti della cultura locale, mentre una regola valida in caso di mancata conoscenza è quella di lasciare che sia la controparte a definire il proprio grado di distanza, senza forzare nè un avvicinamento nè un allontanamento.

Le distanze critiche umane hanno una base animale e una forte varianza culturale, con le culture arabe e latine spesso maggiormente “vicine” e le culture anglosassoni molto “lontane”. La distanza personale è come “una bolla invisibile che circonda l’organismo”[3]

Per il negoziatore consapevole, non è da intendere come pura sottomissione, ma può assumere anche la funzione di mossa tattica, atto di cortesia relazionale che precede il confronto negoziale vero e proprio. Far stare scomodi, al contrario, serve per stabilire forti distanze.

La tattica adeguata è quella di esigere un grado di comfort superiore, ma solo se si ha la quasi matematica certezza che una specifica mossa sia in corso, e quelle non siano le reali condizioni massime di accoglienza che il soggetto è in grado di offrire.

La disposizione delle persone frontale è in genere ritenuta confrontazionale, mentre a fianco è considerata maggiormente collaborativa, e sullo stesso lato “tra pari”. Come evidenzia Hall, “ogni animale ha bisogno di uno spazio critico, senza il quale la sua sopravvivenza è impossibile”. In termini negoziali, lo spazio da considerare è sia a livello ambientale, che psicologico.

I canali paralinguistici

La paralinguistica riguarda tutte le emissioni vocali che non siano riconducibili strettamente a “parole”, e comprende:

  • il tono della voce;
  • il volume;
  • i silenzi;
  • le pause;
  • il ritmo del parlato;
  • le interiezioni (brevi emissioni, tipo ehm, uhm…).

La paralinguistica stabilisce la punteggiatura del parlato, e contribuisce a trasmettere le informazioni emotive. Messaggi quali “sono teso”, “sono arrabbiato” o “sono ben disposto”, trasudano più dal sistema paralinguistico che dal sistema linguistico. 

Una frase può portare con sè significati completamente diversi che dipendono dall’enfasi su parole ed il tono di voce.

La formazione ed il training non verbale

L’addestramento all’uso del paralinguistico richiede un training sull’uso strategico delle pause e dei toni. In generale, la formazione per il non verbale prevede l’accesso a tutti i repertori delle tecniche teatrali e dell’attore, il metodo Stanislavskij e altri metodi di formazione teatrale, gli unici veramente in grado di agire in profondità sulla trasformazione dei comportamenti espressivi.

Un training adeguato può essere utile per addestrare il negoziatore a cogliere il tremore della voce altrui (sintomo di nervosismo e stress), e le reazioni non verbali alle proprie affermazioni, ad agire “teatralmente” tramite movimento, pause e alternanze di ritmi per dare enfasi a parti del discorso e ai punti chiave da fare emergere.

Come per ogni altro compito manageriale, senza una adeguata preparazione le chances di essere competitivi sul piano negoziale calano quando gli equilibri di competenze sono sbilanciati. All’aumentare del divario tra il nostro training e il grado di training della controparte, aumentano i rischi di esito sfavorevole di ogni negoziazione.

I canali allargati

Alcuni luoghi comuni nei campus universitari multiculturali sono che i bianchi “sanno di pollo”,  gli asiatici “puzzano di aglio”, i neri “sanno di sudore”, e altri stereotipi curiosi.

Le differenze olfattive sul piano etnico e genetico sono realmente esistenti, ma l’olfatto percepito è determinato in larga misura da fattori culturali quali l’alimentazione, la pulizia o l’uso di profumi.

Le emissioni olfattive personali sono uno strumento di comunicazione.

È certo che l’olfatto incide sulla percezione, e che l’alimentazione produce essenze che trasudano dalla pelle e dal fiato. Questi aspetti sono da curare per chi vuole gestire ogni aspetto, anche i minimi dettagli, della negoziazione interculturale e più in generale del contatto umano 

La risposta non è quella di divenire manager iper-profumati avvolti in nubi di essenza alla fragola, ma una gestione consapevole delle odorizzazioni conscie e subconscie.

Anche l’odore della stanza in cui si negozia, le percezioni olfattive incontrare lungo il percorso, nei corridoi, nei parcheggi e piazzali formano la “people perception” complessiva (l’immagine dell’altro).

Tutto ciò che si può attribuire in qualche misura al soggetto o all’ambiente aziendale incide sulla percezione e sull’immagine. Alcune catene di abbigliamento sono ricorse alla odorizzazione mirata dei punti di vendita per creare un clima più rilassato e piacevole (marketing olfattivo ambientale).

I segnali di fiducia e sfiducia, la percezione delle emozioni altrui, sono quindi da affinare soprattutto nella capacità del negoziatore di cogliere i movimenti facciali emotivamente incontrollati, il timbro vocale e le rotture del tono della voce che segnalano stress vocale ed emotivo.

Esistono implicazioni pratiche per una odorizzazione personale consapevole – evitare cibi che possono dare luogo a forti emissioni tramite il fiato, evitare profumazioni personali eccessive, essere consapevoli degli odori personali (es, sudore), considerare dell’importanza di un marketing ambientale olfattivo adeguato. 

In termini allargati, la comunicazione non verbale comprende anche i comportamenti tenuti durante l’interazione negoziale, le azioni su oggetti, uso e manipolazione di strumenti. Ad esempio, durante una vendita in cui si dimostri come funziona uno strumento, rappresenta un messaggio (e quindi una forma di comunicazione) anche la perizia ed abilità con cui si manipola uno strumento. Ed ancora, quando si prendono appunti, il nostro interlocutore può prestare attenzione alla cura con cui si scrive, ai i tic sulle penne, alla precisione dimostrata nel disegnare uno schema.

Gli elementi di comunicazione simbolica

Della storia reale dei soggetti possiamo conoscere praticamente niente, eccetto i simboli che scorgiamo e dai quali traiamo possibili significati e associazioni.

La comunicazione simbolica riguarda i significati che le persone associano o recepiscono da particolari “segni” che notano nell’interlocutore e nel suo spazio comunicativo. Per spazio comunicativo intendiamo qui ogni area di elementi che venga attribuita al “sistema” del soggetto, alle sue possibili espressioni consapevoli o meno, come la sua macchina, o lo sfondo del suo PC, e qualsiasi altro segno da cui ricaviamo inferenze, significati, interpretazioni. 

Dal punto di vista semiotico, diventa “segno” ogni elemento dal quale un soggetto trae significati, sia che il portatore ne sia consapevole o meno[4].

Look, abbigliamento e accessori sono tra i fattori più incisivi per costruire immagine personale. 

Le differenze o similarità di abbigliamento fanno rientrare un soggetto all’interno degli ingroup professionali (“uno come noi”, gli “uguali”) o degli outgroup (“uno diverso da noi”), qualsiasi cosa rappresenti per il soggetto il “noi”.

Tra gli elementi primari di comunicazione simbolica troviamo l’abbigliamento, i capelli e l’acconciatura, i gioielli, orologi, strumenti professionali (telefoni, PC portatili e altri strumenti informatici), ma anche i segni sul corpo (tagli, abrasioni, tatuaggi), lo stato della pelle (cura, presenza di barba e suo stato, trucco, peli nel corpo e nel volto, colore della pelle, abbronzatura, sudore).

In un sistema di significazione allargata, diventano importanti anche le simbologie che esprimono i marchi utilizzati, il tipo di auto (da lavoro, da città, fuoristrada, sportiva, lussuosa), le griffes, e persino gli arredi degli uffici, i quadri appesi alle pareti, l’arredamento.

Costituiscono segnali allargati anche i comportamenti cronemici (il seguirsi delle azioni nel tempo), come la frequenza che notiamo nel cambiarsi d’abito, la puntualità, la tranquillità o nervosismo nel modo di guidare, i tempi che una persona impiega nel mangiare o nel bere (lento e calmo vs. veloce e vorace). 

Anche il tempo che una persona impiega a rispondere ad una domanda può essere significativo: risposte lente o troppo meditate possono essere interpretate come poco sincere nelle culture occidentali, oppure al contrario sagge e ponderate in culture “ad alto contesto” come quelle orientali.

Si può dire che nel campo della comunicazione interculturale nulla sfugge all’osservazione dell’interlocutore, e ogni “segno” contribuisce alla sua classificazione e valutazione.

La varianza dei colori tra culture

Un elemento ulteriore di comunicazione simbolica è dato dall’uso dei  colori. Anche l’uso dei colori e i simbolismi associati ai colori variano a seconda delle culture.

Il giallo viene associato nei paesi occidentali ai segnali di attenzione, mentre in Cina rappresenta la ricchezza e l’autorità. Il viola rappresenta in America Latina un colore funebre (la morte) mentre in Europa si associa alla regalità, ai velluti preziosi delle corti.

Il principio base per evitare macroscopici errori è l’uso del pre-test, della “prova pilota” su alcuni soggetti, piccoli campioni, persone rappresentative della cultura locale che siano in grado di dare feedback sulla appropriatezza dei colori, delle forme e dei simbolismi, dei messaggi, visti dall’interno della cultura stessa.

Il metodo del pre-test vale anche per la scelta di regali, doni, e ogni altra azione simbolica il cui impatto possa variare su base culturale.

Lo stile linguistico e lo stile non verbale

La comunicazione non verbale può rinforzare il messaggio verbale o essere dissonante rispetto a questo. 

Ascoltare attentamente e dare cenni di assenso può segnalare interesse molto più di una semplice dichiarazione verbale. Dire “sono interessato” con le parole ed esprimere noia o disgusto con le azioni del corpo produce un segnale dissonante e crea sospetto o irritazione.

La coerenza (matching) tra parole e azioni:

  • aumenta l’onestà percepita del soggetto;
  • denota fiducia (trustworthiness);
  • dimostra interessamento;
  • mostra che siamo in controllo della situazione;
  • produce senso di sicurezza e solidità dei contenuti.

Al contrario, l’incongruenza:

  • crea senso di sfiducia;
  • genera sensazioni di scarsa autenticità;
  • produce dubbi e sospetti di falsità sui contenuti verbali ascoltati.

Ogni stile linguistico (a livello interpersonale), si associa ad una precisa modulazione dello stile non verbale. Possiamo infatti avere:

  • situazioni di rinforzo comunicativo (lo stile non verbale rafforza lo stile verbale);
  • situazioni di dissonanza o incongruenza tra verbale e non-verbale: la comunicazione non verbale procede su un registro diverso rispetto a quella verbale).

Le dissonanze riguardano ogni sistema semiotico, ogni segno portatore di possibili significati. Un’azienda che si dichiari importante e non abbia un sito internet, o abbia un sito amatoriale, esprime una dissonanza d’immagine, così come un negoziatore dimentichi di portare con sè strumenti indispensabili (cataloghi, calcolatori, e ogni altro strumento necessario e atteso).

I segnali non verbali negativi dell’interlocutore

I segnali non verbali, come la tensione ed il disinteresse, possono indicare che l’interlocutore stia seguendo con atteggiamento positivo o negativo il dialogo. Le reazioni negative in generale sono denotate da:

  • angolazioni del corpo: spalle ritratte, allontanamento;
  • volto: teso, dimostra rabbia;
  • voce: tono negativo, silenzi improvvisi;
  • mani: movimenti di rifiuto o disapprovazione, movimenti tesi;
  • braccia: tese, incrociate sul petto;
  • gambe: incrociate o che si allontanano nell’angolazione.

[1] Le tecniche di deesclation vengono utilizzate in vari contesti, ad esempio da parte delle forze dell’ordine per calmare litigi familiari rissosi, vedi ad esempio Ogle, Robbin S., e Beichner, Dawn (2003). A Legal and Policy Argument for Bail Denial and Preventative Treatment for Batterers. 2003 American Society of Criminology Conference. Department of Criminology and Criminal Justice, University of Maryland.

[2] Nebraska Disaster Behavioral Health, University of Nebraska, Public Policy Center.

[3] Hall, Edward T. (1988). La dimensione nascosta. Milano, Bompiani. Tit. orig. “The Hidden Dimension” (1966).

[4] Cfr. Eco, Umberto (1975) Trattato di Semiotica Generale. Milano, Bompiani.

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Le parole chiave di questo articolo La comunicazione non verbale interculturale sono :

  • Accessori personali
  • Body language
  • Comunicazione non verbale
  • Comunicazione simbolica
  • Conflit de-escalation procedures
  • Contatto fisico
  • Distanze personali
  • Escalation
  • Gestione strategica dell’immagine
  • Negoziazione interculturale
  • Paralinguistica
  • Pre-test
  • Rinforzo comunicativo
  • Segnali non verbali
  • Sistema paralinguistico
  • Spazio comunicativo
  • Stile linguistico
  • Stile non verbale
  • Training non verbale
  • Varianza dei colori

Analisi della conversazione e arte della conversazione con il cliente

© Articolo estratto dal Videocorso “Ascolto Attivo ed Empatia” con integrazioni dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Atti linguistici e linee d’azione comunicativa

Ogni “emissione dotata di significato”, all’interno di una negoziazione, costituisce un atto linguistico[1].

Gli atti linguistici si inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa e contribuiscono a fissare il tipo di relazione in corso (conflittuale, collaborativa, e altre). Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione in cui intervengono precisi atti linguistici (quali l’aggredire, o il collaborare).

Anche altri atti comunicativi assumono significato, ad esempio le emissioni che utilizzano sistemi non verbali (movimento del corpo, gesti, sguardi) e paralinguistici (toni, pause, silenzi, intonazioni).

la Formazione Conversazionale

Gli esquimesi hanno oltre 10 parole specifiche per altrettanti tipi di neve, e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. 

Ma ancora, nella lingua Navajo non esiste la parola equivalente al concetto “tardi” (la percezione del tempo è sempre relativa), così come nelle lingue amazzoniche non esiste la parola “neve”; nel Cinese Mandarino, una singola parola (qing) rappresenta varie tonalità sia di blu che di verde[2].

La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici. 

Emerge quindi una prima opera che consiste nell’educare l’interlocutore a percepire le differenze. Se un esquimese vuole riuscire a far capire all’europeo la differenza tra i dieci tipi di neve, dovrà associare la parola (etichetta verbale) utilizzata a qualche rappresentazione riconoscibile (una fotografia, o la dimostrazione pratica). Allo stesso tempo, per poter negoziare, è necessario far capire all’altro la diversità tra la sua cultura e la nostra cultura.

Ciascuno dei negoziatori interculturali deve essere disponibile ad apprendere, disponibile a formarsi grazie all’incontro con l’altro.

La negoziazione su prodotti nuovi o su progetti mai attuati prima, richiede una fase di acculturazione, che metta la controparte in grado di orientarsi, di capire, e di scegliere consapevolmente all’interno di differenze che prima non poteva percepire.

Potere e conversazione

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso, per generare una immediata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti e generare una drastica caduta di punti nel leadership score (grado di leadership conversazionale del soggetto).

Immaginiamo il caso di A (dirigente) e B (funzionario), in cui A enuncia “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B replica “si però…” proseguendo esattamente sull’argomento. 

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce all’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. 

L’atto linguistico di B “si però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, una leadership che si crea nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

  • alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento generale);
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali 
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo) e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, ed esercitando un controllo assertivo su di essi.

I Sistemi Motivazionali Interpersonali

In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione.

Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM)[3]Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono quindi dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

La leadership consiste nel prendere le redini degli incontri , e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un tentativo di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

L’analisi della conversazione e i climi comunicativi negoziali

Possiamo riconoscere il tipo di comunicazione in corso all’interno di un gruppo, attraverso un’attenta lettura dei segnali.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi,

Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:

  1. affermare,
  2. anticipare,
  3. attaccare,
  4. cedere il turno (Turn Giving),
  5. conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
  6. chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
  7. cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
  8. chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
  9. decentrare l’argomento della conversazione,
  10. difendere altri,
  11. difendersi,
  12. negare,
  13. non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
  14. precisare,
  15. ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
  16. evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
  17. riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
  18. disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
  19. riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
  20. ritrattare,
  21. rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
  22. scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
  23. sollevare dubbi,
  24. esemplificare, offrire un esempio,
  25. metafora (come se…),
  26. offrire aiuto,
  27. chiedere aiuto,
  28. fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
  29. spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
  30. ricapitolazione breve (Recap),
  31. riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
  32. tirare le somme,
  33. chiudere (concludere la conversazione).

Le mosse conversazionali non sono mai statiche ma evolvono con un tracciato che possiamo anche rendere visivo, come in questo esempio. Le evoluzioni possibili sono numerosissime.analisi della conversazione tracciato conversazionaleDa queste riflessioni e ricerche nasce un principio di analisi della conversazione estremamente concreto per affrontare con coscienza le conversazioni di vendita.

Principio 6 – Gestione strategica della conversazione con il cliente

La comunicazione di vendita efficace richiede:

  • L’utilizzo di “mosse conversazionali” consapevoli e positive. Ad esempio una domanda potente come “che caratteristiche ha il suo fornitore ideale di XYZ?”
  • Chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • Trascorrere almeno il 75% del tempo ad ascoltare e parlare non più del 25% del tempo totale di conversazione.
  • Concentrazione dei temi conversazionali sugli ideali e sugli obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono all’apertura del dialogo con il cliente. Non farsi cogliere dalla “frenesia alimentare” del cercare di chiudere la vendita troppo presto.
  • Utilizzo di mosse appropriate di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, anche considerando le specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

La vendita diventa inefficace quando:

  • Non si ha consapevolezza del fatto che ogni affermazione o azione che si fa ha valore di una “mossa conversazionale”.
  • Manca chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Non si utilizzano tecniche di chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Non viene mai attuata la riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • La conversazione viene centrata più sul “parlare” che sull’ascoltare.
  • La conversazione diverge, non si concentra su una sana analisi degli ideali, obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono alla chiusura al dialogo con il cliente.
  • Utilizzo di mosse inappropriate, mancanza di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, o violazione grave delle specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Durante una negoziazione interculturale, il negoziatore deve essere consapevole del fatto che certi formati conversazionali – quali il gioco e lo scherzo – sono difficilmente traducibili tra culture diverse, per cui è facilissimo fare gaffes, essere umoristici o “simpatici” forzatamente.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede. 

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo[4].

Ciò che risulta produttivo, per la negoziazione interculturale, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.

Economia cognitiva della comunicazione nei gruppi e prioritization skills

L’economia cognitiva si occupa dell’utilizzo efficiente delle risorse mentali.

Una riunione interculturale pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise e “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza linguistica e culturale.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni intra-culturali.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo e delle risorse diventa una meta-competenza del negoziatore interculturale. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità, di saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato?

Ogni riunione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, il costo delle sale e dei materiali, il costo di preparazione.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills interculturali prevedono che il negoziatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato della negoziazione, così come per impostare i termini di base da trattare. Definire quali priorità trattare significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa parlare dopo. Come parlarne, con quale approccio, con quale atteggiamento.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo, ad esempio, è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi e stili comunicativi. Alcuni stili comunicativi sono deleteri al raggiungimento di un risultato, risultano diseconomici, disfunzionali, e vanno colti (negli altri), ed evitati (per se stessi).

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

  1. capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la negoziazione (consapevolezza delle risorse);
  2. capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
  3. capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
  4. capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
  5. capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

I temi principali di economia della comunicazione negoziale sono evidenziati nel seguente principio.

Principio – Economia della comunicazione e centratura della negoziazione

La qualità della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
  • dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica attentiva e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
  • dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la negoziazione;
  • dalla capacità di segmentare i tempi negoziali, distinguendo le fasi negoziali e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando mentalmente e nei fatti il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo;
  • dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, es: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, e altri stili adeguati al contesto.

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

La leadership del negoziatore comprende la capacità di 

  • realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e altre possibili mosse dell’interlocutore (sminuire, accentuare, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
  • gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la negoziazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo”;
  • ribilanciare i rapporti di potere: nella vendita soprattutto si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nella arroganza immotivata. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due negoziatori sullo stesso piano, per non essere schiacciati.

Teorie dei ruoli e comunicazione del ruolo di leadership

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari. Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore e coordinatore di risorse e delle strategie, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori.

Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerato un meta-ruolo che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. 

L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, e la sua mancanza è altrettanto evidente.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione interindividuale e di gruppo in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete del ruolo di leader”. 

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
  • esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
  • difesa del ruolo;
  • negoziazione dei ruoli reciproci.

Dialogo Cooperativo

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di:

  • ascolto, evitazione dell’interruzione;
  • spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili, e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che accomuna;
  • ricerca di un approccio win-win;
  • atteggiamenti di apertura ed evitazione del giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).

[1] Capitolo a cura di Daniele Trevisani, con il contributo di Fabrizio Bercelli (Scienze della Comunicazione, Università di Bologna) sul tema della Analisi della Conversazione e dei Sistemi Motivazionali Interpersonali.

[2] Pruitt-Mentle, Davina (2005). Cultural Dimensions to Multimedia Design. Educational Technology Outreach. MEMO Conference, University of Maryland.

[3] Liotti G. (1994) La dimensione interpersonale della coscienza, NIS, Roma.

[4] Il tema della direttività nella conversazione, con specifico riferimento a conversazioni di gruppo (terapia familiare), è trattato in Leonardi P., Viaro M. (1990), Conversazione e terapia. L’intervista circolare. Cortina, Milano, e in Bercelli F., Leonardi P., Viaro M. (1999) Cornici terapeutiche. Applicazioni cliniche di analisi dell’interazione verbale. Cortina, Milano.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La leadership conversazionale e gli stili di conversazione sono :

  • Approccio win-win
  • Ascolto
  • Aspettative
  • Atto linguistico
  • Centratura della negoziazione
  • Comportamenti di ruolo
  • Dialogo cooperativo
  • Economia della comunicazione
  • Educazione interculturale
  • Formato conversazionale
  • Leadership conversazionale
  • Leadership interculturale
  • Linee d’azione comunicativa
  • Mission condivisa
  • Negoziazione interculturale
  • Prioritization Skills
  • Sistemi interpersonali motivazionali
  • Sospensione del giudizio
  • Stati conversazionali
  • Teoria dei giochi
  • Teoria dei ruoli

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La negoziazione tra aziende

Ogni azienda è in grado di incidere attivamente sul destino delle proprie negoziazioni, anche se non di determinarlo del tutto. Le negoziazioni non avvengono nell’astratto, ma nel concreto. Come un pugile può prepararsi ad un incontro e non perderà o vincerà solo per merito del destino, un negoziatore può assumere il senso del controllo situazionale.

Riappropriarsi della capacità di incidere sul proprio destino, sul presente e futuro (alimentare il locus of control interno) è un tema fondamentale, che tocca anche il modo con cui vogliamo dare un’impronta alle negoziazioni e ai rapporti umani.

Principio – Principio del locus-of-control conversazionale

Il successo della comunicazione dipende:

  • dalla considerazione che ogni conversazione e negoziazione possa (abbia il potenziale) di essere condotta con stili comunicativi costruttivi;
  • dalla consapevolezza che è responsabilità di ciascuno costruire attivamente un clima negoziale positivo;
  • dalle abilità comunicative di ricentraggio della conversazione e degli stili possedute da tutti i partecipanti, e soprattutto dai conduttori negoziali.

Ribadiamo che ogni persona è anche protagonista delle proprie azioni, e non solo vittima delle azioni altrui, il destino ha poco a che fare con quanto accade in una negoziazione, e molto di quanto avviene può essere riportato nella sfera della strategia.

Ma, come abbiamo detto, per agire sul conflitto bisogna riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi, è che il conflitto è potenzialmente alle porte se non anticipato. 

Lo stesso meccanismo di riconoscimento è necessario in ogni vendita, ogni partnership, ogni acquisto, ogni fusione o incorporazione, ovunque si presenti una dimensione di possibile conflitto culturale e di negoziazione. La diversità deve essere esplicitata prima, per non dare ripercussioni dopo.

Quando una negoziazione si avvia in modo latente, la presa di coscienza negoziale richiede che il negoziatore si ponga alcune domande:

  • Siamo entrambi consapevoli di stare negoziando?
  • Stiamo negoziando dettagli o impostazioni di fondo?
  • Sto negoziando con la persona giusta?
  • È il setting adeguato (tempo e luogo) dato l’argomento che stiamo affrontando? È il luogo giusto? È il momento giusto?
  • Su quali fattori posso agire per impostare la negoziazione? Quali sono sotto il mio controllo? Come posso ricondurre i fattori esterni e situazionali entro la mia sfera di controllo?

La costruzione dell’identità durante la negoziazione

L’analisi della conversazione permette di definire quali mosse e dispositivi comunicativi gli interlocutori usano per definire e negoziare la propria identità.

Nel metodo ALM, è riconosciuto sin dalle prime opere la necessità di suddividere gli obiettivi strategici di una comunicazione negoziale, distinguendo soprattutto tra:

  • fissazione dell’identità e vendita dell’identità: essere riconosciuti come i soggetti adeguati per la risoluzione del problema, creare una percezione di valore nel fornitore come soggetto e nella persona o ruolo incontrato;
  • fissazione del value mix (mix di valore) e vendita del prodotto o soluzione: creare una percezione di valore nei dettagli dell’offerta.

Nessun prodotto o soluzione può essere acquistato se non si creano prima le condizioni minime di credibilità del venditore.

Un negoziatore aziendale giapponese è estremamente attento alle identità di chi si presenta. Perciò, gli esiti di un’apertura conversazionale telefonica saranno estremamente diversi a seconda che il soggetto europeo si presenti come:

  • Buongiorno, sono Rossi della Panini, Italia. Volevo parlare con qualcuno delle vendite. vs.
  • Buongiorno, sono il dott. Franco Rossi, direttore marketing della Panini, Panini è l’azienda leader in Europa per la distribuzione di figurine per bambini e teenagers, vorrei parlare con la direzione vendite.

L’impressions management interculturale è l’arte e/o capacità di suscitare impressioni positive sul proprio ruolo (da non confondere con il millantare un ruolo o un’importanza), per poter superare i filtri negoziali.

Per poterlo praticare è necessaria consapevolezza dei propri punti di forza e della propria identità, delle unicità che si possiedono, del valore reale, e la capacità di farli emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non vengono chiariti i confini delle identità reciproche, i confini dei ruoli, e le modalità per avviare un dialogo cooperativo.

Durante la negoziazione interculturale è necessario dedicare mosse conversazionali specifiche alla costruzione della propria identità, riuscendo a far emergere nell’altro la percezione del valore che tale identità assume nel contesto della propria cultura. Ogni soggetto, infatti, attribuisce identità secondo i propri schemi culturali.

Nel caso dell’identità del “formatore aziendale” italiano, come può essere correttamente percepita da un imprenditore cinese, se nemmeno in Italia abbiamo un concetto semantico univoco? E come può essere correttamente percepita se non si fissano i confini di identità? 

Potremo, infatti, avere un formatore-istruttore, un formatore-mentore, un formatore-consulente, un formatore-psicologo, un formatore-guru, e altri formati. Non è possibile dare per scontato che le persone riconoscano automaticamente le reciproche identità. “Chi sono io” e “Chi sei tu” sono due degli aspetti più trascurati nella negoziazione interculturale.

Nella negoziazione tra aziende, si entra in negoziazione debole o inconsapevole già dai primi momenti di incontro. 

Il fatto di decidere di incontrarsi presso la “nostra” azienda, presso la “loro”, o in una sede neutra (e dove), è già negoziare. 

Parliamo di negoziazione debole non perché essa sia di poca importanza, ma perché risulta debolmente percepita come reale momento di negoziazione. La sua importanza reale è invece altissima, poiché fissa le impressioni iniziali (imprinting dell’immagine personale ed aziendale) e le posizioni di partenza. 

Il vero problema è che le situazioni “deboli”- contatti preliminari, email, telefonate interlocutorie, scambi di messaggi logistici – non sono spesso riconosciute come vere negoziazioni, e rischiano di venire sottovalutate.

La negoziazione forte o esplicita riguarda invece le situazioni in cui entrambi i soggetti hanno sancito ufficialmente il fatto che una negoziazione sia in corso, hanno messo in piedi formalismi e meccanismi di contrattazione formale, tavoli di negoziazione, piattaforme negoziali o altri strumenti di negoziazione palese e istituzionalizzata.

La negoziazione tra aziende assume spesso il formato di uno scontro tra identità, modi di essere e valori. Nessuna azienda possiede realmente le stesse culture di un’azienda seppure simile, gli stessi modelli di comportamento. Le diversità aumentano ancora maggiormente quando le distanze fisiche e culturali si fanno ampie, come nei contesti intercontinentali e interetnici.

Un esempio classico di diversità culturale latente è la differenza tra culture d’acquisto arretrate (acquisto di “pezzi”) e culture di business avanzate (ricerca di partnership e rapporti di fornitura, sino alla ricerca e sviluppo congiunta).

Le culture d’acquisto arretrate sono orientate all’acquisto di merce, di “pezzi”, di “unità”, di “ore” o di “giorni” se parliamo di formazione, di “tonnellate” o “casse” se parliamo di frutta. Hanno bisogno di tentennare, non impegnarsi. Le culture di business avanzate sono invece orientate a ricercare partnership, relazioni forti e durature, fornitori affidabili, credibilità e professionalità prima di tutto, valutano le possibilità di ricerca e sviluppo congiunta, non si limitano a “pezzi” o “ore”.

Per la propria formazione manageriale, un’azienda può cercare (a) un fornitore che venda “ore” o “giornate” (un “corsificio”, sostanzialmente) mentre la società di formazione ricerca non solo la “vendita di ore”, ma anche (b) diagnosi dei fabbisogni, coaching, monitoraggio delle performance, azioni di sostegno, e ogni altra forma di azione positiva sulle risorse umane.

Dietro all’obiettivo generico di “formare le risorse umane” possono esistere quindi due culture aziendali completamente opposte, che collidono in fase negoziale. 

Uno (il compratore) cerca “ore”, l’altro (il venditore) vede il valore solo nella continuità e in un processo che dura nel tempo. Le due diverse soluzioni implicano due identità e due visioni antitetiche, e non è detto che uno dei due contendenti accetti di modificare la propria identità a comando dell’altro. 

Questi problemi latenti di identità negoziale rendono la negoziazione interculturale, e vanno affrontati come tali.

Principio – Principio della negoziazione di identità

  • Ogni negoziazione di merito (contenuti) è preceduta, e costantemente accompagnata, da una negoziazione sulle reciproche identità.
  • Qualora uno dei partecipanti non accetti l’identità altrui o la percepisca in modo distorto, si aprono possibili aree di fraintendimento e conflitti, risolvibili solo con una negoziazione delle identità e dei ruoli reciproci.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La negoziazione delle identità e dei ruoli sono :

  • Confini dei ruoli
  • Confini delle identità
  • Culture di acquisto arretrate
  • Culture di business avanzate
  • Dettagli dell’offerta
  • Filtri negoziali
  • Fissazione del value mix
  • Fissazione dell’identità
  • Identità
  • Identità negoziali
  • Impressions management
  • Imprinting dell’immagine personale ed aziendale
  • Locus-of-control conversazionale
  • Modi di essere e valori
  • Negoziazione debole 
  • Negoziazione dei ruoli
  • Negoziazione delle identità
  • Negoziazione forte
  • Negoziazione inconsapevole
  • Negoziazione interculturale