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D2 – Distanze Valoriali tra Comunicatori

Ogni volta che devo prendere una decisione, ogni volta che mi relaziono con gli altri, inevitabilmente contatto un mio valore. E la D2 è proprio la distanza tra valori che le persone portano con se mentre comunicano l’uno con l’altro.

Un esempio di valore forte è il Principio della 7° Generazione, è un valore. Si tratta di pensare in avanti, per ogni nostra scelta valoriale, chiedendosi se questa scelta sarà di beneficio alle generazioni che seguono, fino alla 7° Generazione. In pratica, ci chiede di confrontarci su cosa stiamo lasciando ai giovani e ai posteri con le nostre scelte di adesso. È un principio utilizzato dagli Indiani d’America Iroquesi, chiamato la Grande Legge degli Iroquesi. Un concetto che esorta l’attuale generazione di esseri umani a vivere e lavorare per il beneficio della settima generazione nel futuro ha certamente un impatto sul nostro pensiero, e sul nostro comunicare, sul contenuto e persino sullo stile comunicativo. Oren Lyons, capo degli Irochesi, scrive:

“Stiamo guardando avanti, perché uno dei primi mandati che ci sono stati affidati come capi, è essere sicuri che ogni decisione che prendiamo riguardi il benessere e il benessere del la settima generazione a venire. … Cosa ne sarà della settima generazione? Dove li stai portando? Che cosa avranno?[1]

Oren Lyons, Capo degli Haudenosaunee (Iroquois)

Se io sento questo principio forte in me, e vedo una macchina buttare fuori un sacco di pattume in strada, è ovvio che nasce un immediato contrasto, ed è probabilmente un contrasto giusto, dal mio punto di vista. Potrò persino fermare quella macchina e chiedergli di raccogliere quel sacco. Uno dei miei video postati sul mio canale youtube mostra proprio un comportamento di questo tipo, dove dei giovani scendono per far raccogliere spazzatura gettata dall’auto avanti, e gliela rigettano dentro. È uno dei video più visti e più approvati di tutto il mio canale, segno che questo valore è forte in molti occidentali oggi.

D4 – Distanza Referenziale – Distanza tra le Esperienze

La D4 è la distanza referenziale, la distanza tra i vissuti personali.

Ognuno di noi vive dei “referenti”, in semiotica i “referenti” sono dei tratti di realtà con cui siamo a contatto. I referenti possono essere fisici e materiali (come un telefono cellulare sto toccando o guardando) o mentali, spirituali, emotivi, come stati d’animo e pensieri che vivo.

I nostri referenti hanno sempre un possibile grado di differenza, persino i referenti che stiamo osservando entrambi, vengono percepiti con il filtro della mente e filtri percettivi, che ce ne fanno vedere e cogliere alcuni aspetti specifici mentre altri non vengono osservati, seppur presenti.

Gli esercizi di condivisione dei referenti, sia fisici che emotivi, sono utilissimi per trovare canali di comunicazione più raffinati per la nostra comunicazione e per condividere dei concetti (dei referenti concettuali o mentali, idee o progetti). I referenti emotivi sono “stati psicofisiologici” che la persona sente dentro mentre medita, mentre vive, mentre si ascolta, e descriverli è certamente difficile.

La Distanza Referenziale può essere forte o debole, in funzione di quanta “comunalità” esiste tra i nostri passati.

La formazione per la comunicazione emozionale fa si che si possa passare da una comunicazione fatta di etichette emotive grezze, poco centrate, a etichette emotive sempre più sottili e sempre più vicine alla realtà esperita davvero dalla persona.

La formazione alla comunicazione funziona anche per la comunicazione in pubblico. Ad esempio, nel public speaking possiamo chiederci:

  • D1 – Con che ruolo è bene che io mi presenti, in funzione del tipo di persone che ci sono nella platea? Ci sono dei ruoli che possono creare negazione o repulsione (es. presentarsi come “militarista” ad un pubblico di “pacifisti”, presentarsi come “esperto in grigliate di carne” di fronte ad un pubblico di vegani, ma anche insegnare (avere il ruolo di Maestro o docente) ad un pubblico che non ha voglia di imparare e quindi mettersi nella posizione o status di allievo.
  • D2 – Con che stile comunicativo potrà il mio discorso suscitare interesse ed essere compreso? Uno stile aulico, poetico, direttivo, arrogante, mistico, e tantissimi altri possibili stili. Ogni stile produce specifici risultati. Tra una comunicazione “mistica” e una comunicazione “aggressiva” ci sono dei gradienti intermedi, ad esempio, una messaggio può iniziare richiamando un valore, avere una parte centrale che si concentra su fatti e compiti da svolgere, e una chiusura motivazionale che torna ai valori condivisi. Questo significa dividere la comunicazione in “frames” specifici.
  • D3 – Che valori voglio esprimere e quanti di questi verranno capiti e condivisi? Voglio persuadere o solo essere in linea con i valori dell’audience. Voglio dire alle persone quello che vogliono, o voglio fare una comunicazione che cambi qualcosa?
  • D4 – A quali esperienze passate comuni (esperienze archetipiche) posso fare riferimento per aumentare la comprensibilità del messaggio e dei valori che sto portando avanti? Le esperienze archetipiche sono esperienze che valgono al di la dello spazio e del tempo, ad esempio avere lavorato in condizioni di scadenze molto strette, di qualsiasi cosa si tratti, ha creato un referente comune. Gli operai che lavorano in catene di montaggio di gruppi multinazionali, e ricoprono ruoli simili, hanno moltissimi referenti comuni, sebbene non si conoscano nè parlino le rispettive lingue.

L’incomunicabilità è un processo che in larga misura può essere risolto, se c’è la volontà di entrambe le parti di lavorarci sopra. Se c’è un atteggiamento di fondo, un valore che dice “non mi interessa assolutamente niente condividere qualcosa con te, o con l’altro”, l’incomunicabilità è invece garantita.

 

Esempio di Analisi di Episodi (AdE) con il modello 4 Distances Model

Il caso del Tapis Roulant

Una mattina un ragazzo si reca in palestra. Sale sul Tapis Roulant e comincia a correre. Dopo 10 minuti, spinge il tasto STOP e con un lieve balzo si poggia sui lati della macchina. Scende e sale su un’altro attrezzo. Un signore anziano si reca dal ragazzo e lo rimprovera per “avere lasciato la macchina accesa perchè è molto pericolosa così”. La risposta del ragazzo è “si ma io ho spinto il tasto STOP“. L’anziano ribadisce che la macchina fosse in movimento, il ragazzo chiude con un “Ok ok”. In questo caso la D1 non è significativa perchè il ragazzo accetta la comunicazione dell’anziano anche se di tipo Top-Down (rimprovero), chiedendosi se ci sia del vero in quanto dice. La D2 non è significativa in quanto i due si comprendono linguisticamente alla perfezione. La D3 è solo apparentemente significativa. L’anziano ha un valore elevato nella sicurezza, ma anche il giovane, e come vedremo il vero problema è nella D4, la distanza referenziale. Infatti il giovane è sceso dalla macchina convinto che avendo spinto il tasto STOP nell’arco di due secondi la macchina si sarebbe arrestata. Per inerzia la macchina ha invece continuato per altri 5 o 6 secondi. L’anziano ha visto solo circa 10 secondi di scena, cogliendo la quale sembra effettivamente che il ragazzo fosse saltato giù lasciando la macchina in corsa rapida. Chi abbia ragione in questo caso non è il tema. Sicuramente l’inesperienza del ragazzo sull’uso di quello specifico Tapis Roulant ha avuto un ruolo. Allo stesso tempo ha avuto un ruolo il fatto che l’anziano abbia visto solo un breve frame, probabilmente 6-8 secondi e abbia giudicato in base a qello. Di fatto però la D4 o Distanza Referenziale (o Esperienziale) è molto alta. L’avvenimento è uno solo, ma le percezioni di quell’avvenimento sono due, e sono contrapposte. Il ragazzo era convinto di avere effettuato una procedura corretta e di avere ragione. L’anziano era certo che il ragazzo fosse una persona disattenta alle regole della sicurezza e lo ha rimproverato. Sicuramente, con spirito di apertura, il ragazzo potrà fare tesoro di questa esperienza e scendere dal Tapis Roulant solo dopo che la macchina abbia compiuto un arresto totale. Ma di fatto, se non fosse stata accettata la D1, l’episodio sarebbe diventato un conflitto anche abbastanza grave, in pubblico e con possibili escalation.

Vecsey C, Venables RW (Editors) (1980), An Iroquois Perspective. Pp. 173, 174 in American Indian Environments: Ecological Issues in Native American History. Syracuse University Press, New York.

Visualizzazione del 4 Distances Model (Modello delle Quattro Distanze) in versione grafica

le 4 distanze della comunicazione umana

Copyright dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.com www.medialab-research.com www.danieletrevisani.com

Anteprima editoriale riservata

 

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali”

formazione aziendale, formazione forze speciali, metodi di formazione alternativa

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.

Da 12 anni ho il privilegio di svolgere, oltre alla formazione aziendale “classica”, una speciale formazione comunicazionale a favore delle Forze Speciali in ambito ONU. Questa esperienza ultradecennale mi ha permesso di osservare alcune peculiarità del loro funzionamento e capire tutti i benefici che ci sono ne portare un certo atteggiamento all’interno di gruppi aziendali, e come farlo. Tradurre l’atteggiamento di Forze Speciali e Forze di Elite all’interno di un’impresa permette di operare su concetti di focalizzazione, monotasking, diversificazione dei ruoli, e chiarezza dei ruoli, in modo eccezionale.

Una grande varietà di Forze Speciali, in senso olistico, intesi come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo, l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore, è la consapevolezza delle proprie possibilità.

 

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se all’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler, op cit, p. 17).

 

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stesso, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio “Stile di Vita” (Lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse

Quando una sconfitta non diventa qualcosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentale per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Questo è ciò che anima le Forze Speciali, la consapevolezza di poter convivere con l’errore e anzi cercarlo per imparare da esso, e l’inutilità degli orpelli e dei packaging alla propria personalità. Le Forze Speciali si dedicano parecchio alla ricerca di “Lessons Learned” – lezioni apprese dagli errori che accadono e inevitabilmente fanno parte di un ambiente sfidante – e poco alla ricerca di un colpevole umano su cui scaricare tutto.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un pò in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti”.[1] Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici, un “reverse engineering”, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Le Forze Speciali addestrano le facoltà mentali continuamente, dall’ingresso sino al grado di comando, e ai più alti gradi, la mente viene posta in condizione di apprendere dall’esperienza. La Formazione e l’addestramento sono continui. Perchè quando si va in una missione dove la vita e la morte si toccano con mano, è bene avere con se una mente lucida. Esiste una certa “spiritualità dell’addestramento” che non è mai visto come una perdita di tempo ma un rafforzamento delle proprie facoltà da cui può dipendere il futuro di altre persone e il proprio, e anche la vita. Nelle aziende, al contrario, la formazione viene da alcuni vissuta come una perdita di tempo, da altri come un male minore, da pochi e dai migliori invece come una leva della propria competitività e di riflesso di quella aziendale e del Paese. Questo non è fattore di poco conto. Come vivi la tua formazione, è un aspetto di come vivi la vita.

Quando parliamo di “addestramento”, non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione dell’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sè e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando ad una autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo si ha quando sia sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nell’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore dell’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dall’esperienza (la ‘meta-capacità’ di apprendere dall’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono.

 

  • Nelle aziende, possono e devono diventare Team Speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;
  • diventano Team Speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;
  • sono Forze Speciali i corpi scelti dell’Esercito e altre Forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;
  • sono Team Speciali, in un concetto esteso, le equipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;
  • sono Team Speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;
  • sono Team Speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;
  • sono Forze Speciali gli operatori che agiscono nelle Centrali Operative, di Sicurezza e Protezione Civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;
  • sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovra-umani, sovra-ordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

 

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da una intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

 

Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

“Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare”[2]

 

Chi si preoccupa di qualcosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

[1] Adler, op cit p 31.

[2] Mario Valenza, 27/09/2015. Intervista a Stephen Hawking: “Il futuro dell’umanità è su un altro pianeta“, Il Giornale.

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© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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Searching deeply inside Latin Culture, we see a culture that inspired apparently opposite phenomenon as the pioneering scientific discoveries of Leonardo da Vinci or Galileo, as well as the Gladiators fights for life in the Coliseum and the unmatched fighting abilities of the Roman Army.

Despite the differences, it is easy to find a deeply rooted acceptance of “challenge” as noble goal, the fearless search for the unknown and the impossible, and “training” for improving personal strength, getting ready for life fights.

Per aspera ad astra!

Through difficulties to the stars!

(Latin Motto)

 

This habit that found a high expression in D’Annunzio (Italian Poet and Warrior) and his motto “Memento Audere SemperRemember to Always Dare).

The capacity to fight can bring to the ability to fight in life for your values and requires an alchemical transformation. This is a great opportunity which is denied to many, by “labels” that consider any combat or martial training something “violent”, forgetting that peace requires people of goodwill and mental energies willing to engage to achieve it. Anything can become violent, even playing a guitar, depending on the spirit that is used by the players. We need therefore to focus on the “spirit” and the “emotional side” of the game of life and how a good training can help us in an alchemical transformation.

Mental Coaching can help to explore how to get rid of negative emotions and discover the secrets that a good Mental State combined with Physical State can generate. These inner attitudes can produce higher compassion, relaxation, deep consciousness, removal from unnecessary aggressiveness, and ability to focus in battle and under stress.

You can accept a challenge only if you are mentally prepared for it. Emotional challenges and physical challenges are so great, that either you decide to make your life a constant laboratory of self-improvement, and prepare for it, or you give up. We are not among those who give up.

 

Qui audet adipiscitur

S/he who dares wins

 

In this world we have the opportunity to do a good journey, and leave a positive mark at the end of your trip. And that’s not all. The ancient Latin culture helps us to understand that we can generate our own journey, we are not forced to “absorb” what the destiny or our culture of origin has prepared for us.

But for every stretch of road, you need some form of energy.

So, we need to focus on the mental energy you need to make this journey, examine and find some secrets that lie within the ancient Latin culture, and combine old Latin wisdom with modern science. A great challenge!

Energies are everywhere. How can you let them grow in you? How can you measure it, how to understand at which level you are in a given moment? We must find ancient secrets and merge them with modern science to find and how to prepare for the battles and to regenerate ourselves.

We must find a way to go ahead despite the difficulties, and to exploit the opportunities which sometimes appear in front of us.

It is a battle without limits and without end. The only purpose is to improve oneself and the world.

Working out combining physical and mental training, forces the brain to reconfigure itself[1]. In Martial Arts and Combat Sports, some mental dynamics and emotional dynamics of the combat rituals produce a unique quest of reconfiguration, working on both the intangible self-image and the real body structure.

The creation-removal of synaptic connections is accelerated and directed towards different configurations, a different “archetype” that can go towards the “warrior”, the “magician”, the “alchemist”, and reduce archetypes of victimization and helplessness.

Becoming more powerful, more resistant and resilient is not only a matter of pride, it is a matter of what you can do with the energies you earned on the ring, on a “tatami”, or in the gym, and bring them in the ring of life, on the tatami of a family difficult moment, in a company during a meeting, and also to face the highest challenges of life: growing a family, making new discoveries, try to improve humanity. The more energy you will have, the more you will able to contribute to others, and to fight against your inner daemons.

Working on this endless dream helps us to rediscover the pride and reason to exist. Start working out today on a balance of what you received from the world and what you would like to leave to this world. It will inspire you for the rest of your life.

[1] Foster PP, (2015), Role of physical and mental training in brain network configuration, in: Frontier in Aging Neuroscience. 2015 Jun 23;7:117

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© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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The fight for Human Potential is a hard one. One must remain faithful to Human Potential Research, no matter how hard it is.

In arduis fidelis

Faithful in adversity

This value has intangible enemies. One of the most powerful enemies of Human Potential is the psychological climate, and leaders are the main responsible of this climate.

Toxic leadership as a concept is making its way especially in the literature on Army Leadership. A toxic leader is a person who has responsibility over a group of people or an organization; he/she abuses the leader–follower relationship by leaving the group-members or organization in a worse-off condition than when s/he first found them.

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It is already clear that a Toxic Leader brings his people to mentally starve, to die and suffer either physically or for stress.

It is the same type of leadership based on lies and superficiality, a “great packaging and empty values” style. This style brought to corporate disasters such as Enron, and it is present in any world failure. This problem is everywhere. It is so widespread that US Army revised its leadership bible, Army Doctrine Publication 6-22, to detail what toxic leadership means for the first time.

Top commanders in the U.S. Army have announced publicly that they have a problem: They have too many “toxic leaders” — the kind of bosses who make their employees miserable. Many corporations share a similar problem, but in the Army’s case, destructive leadership can potentially have life or death consequences.[1]

The manual defines Toxic Leadership clearly and states its dangers:

   “Toxic leadership is a combination of self-centered attitudes, motivations, and behaviors that have adverse effects on subordinates, the organization, and mission performance. This leader lacks concern for others and the climate of the organization, which leads to short- and long-term negative effects. The toxic leader operates with an inflated sense of self-worth and from acute self-interest. Toxic leaders consistently use dysfunctional behaviors to deceive, intimidate, coerce, or unfairly punish others to get what they want for themselves. The negative leader completes short-term requirements by operating at the bottom of the continuum of commitment, where followers respond to the positional power of their leader to fulfill requests. This may achieve results in the short term, but ignores the other leader competency categories of leads and develops. Prolonged use of negative leadership to influence followers undermines the followers’ will, initiative, and potential and destroys unit morale.”

Let’s look at leadership and leadership styles in Companies. Today’s leaders are unreachable, perimetrated by filtering yes-man, they don’t know anything of what happens in the real life of workers and normal people, they float on an ocean of which they ignore the depth, they do not know the fishes that are swimming underneath, and they feel them as distant as another galaxy. They live in the top floors of prestigious buildings and don’t even know how the day of an employee is, and the real problems of the clients.

The world as an interconnected entity is a “freak” concept to them and what happens in other countries is not of interest unless it touches their personal profit. They are faithful only to themselves and their personal interest.

This is quite the contrary of what we would expect, right? We need to be loyal and responsible not only to ourselves, but to mankind advancements.

Loyalty and dependability are not an option. They are a must.

Semper fidelis

Always faithful

Let’s see the distance from the model of the Toxic Leader and the model that emerges from the words of a great Roman Leader, Emperor Maurizio, General of the Eastern Roman Empire in the 6th Century:

The lifestyle of a General must be linear and simple as that of his soldiers; he must show a paternal affection towards them, he must give orders calmly and always try to give suggestions and discuss important topics with them face to face. His concern should be their safety, their nutrition and the regular payment of the salary…[1]

Strategikon. By Emperor Mauritius Tiberius (581-602 AD.)

How many companies lost this face-to-face contact with their people and clients? But let’s not think that Emperor Maurizio was only a good and wise “father” of his troops. In his treaty on Strategy, he also affirms that a good General, at the first emerging signal of lack of discipline must act to solve it immediately, without postponing it up to the point of letting it grow bigger.

Every time you see a corporate disaster (airplane crashes, ships, nuclear disasters as Three Miles Islands, Fukushima, Chernobyl, chemical, pollution, the Columbia Shuttle disaster, Lufthansa-Germanwings air crash, etc) we see that those companies wrote “Safety First” on every page of their internal manuals and external ads, and had never practiced for real.

The top management of almost any company treats corporate values of social responsibility as mere propaganda, assigned to PR companies and campaigns, but has an enormous internal deficiency of real values.

The ability to communicate well and lead well is not just a gift from nature but is something that can be learned, achieved, produced by exercise, by coaching and feedback, and mostly, the will to improve.

You almost never hear a top manager or CEO to give any real advice and coaching to leaders and manager on the fact that safety depends on a positive lifestyle, a clear mind able to perceive situational awareness, and Mental Training. Simply following procedures is never enough.

Procedures applied in conditions of mental chaos, are completely useless, all the disasters that happened where in companies and organizations whose “procedures” where so many that it was needed a “procedure” even to use common sense.

Getting back to a healthy communication style and generating healthy relationships is a must for every leader and every team-player that refuses to live in a box or in a psychologically filthy environment.

[1] Maurice’s Strategikon. Handbook of Byzantine Military Strategy, Translated from Greek by George T. Dennis, University of Pennsylvania Press, Philadelphia, 1984.

Strategikon. Manuale di arte militare dell’Impero Romano d’Oriente, a cura di G. Cascarino, Editore Il Cerchio, p. 92

[1] http://www.npr.org/2014/01/06/259422776/army-takes-on-its-own-toxic-leaders

https://evolution-institute.org/article/us-army-ambushed-by-toxic-leaders/

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© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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7d7r9292-version-2Riattivare il locus-of-control interno, riprendere in mano le leve di manovra del proprio destinobn229005

Dentro di noi lavorano ogni istante due sistemi specifici (Simpatico e Parasimpatico) con compiti diversi. Conoscerli è bene per capire cosa ci succede di fronte sia al pericolo che nei casi di ansia o di attivazione. Ma anche per rilassarci meglio…

Molti nostri comportamenti quotidiani  – senza che ce ne rendiamo conto –  sono dominati dallo stress, e dalla successiva attivazione del SNS – Sistema Nervoso Simpatico, che determina le reazioni attacco-fuga. E’ un sistema che opera a livello primordiale, nato per farci sopravvivere di fronte ai pericoli.
La fuga prende forma o di corsa (scappare) o di blocco fisico (come un animale che si irrigidisce quando attaccato, ma capita anche alle persone).

  • L’attacco può prendere forma fisica, o verbale.
  • La fuga può prendere forma di blocco comportamentale o decisionale, non riuscire più a muoversi, o a decidere.

I Sistema Simpatico è anche chiamato sistema “fight or flight” = combatti o fuggi, alcuni segnali sono la dilatazione della pupilla, aumento della pressione arteriosa, del battito cardiaco, si blocca la digestione per aumentare il flusso di sangue ai muscoli, si blocca la peristalsi (la discesa del cibo nel tratto digerente) aumento della frequenza respiratoria, sudorazione aumentare, può provocare anche urgenza di defecare. E’ la tipica reazione dell’uomo antico di fronte ad un leone, o ad una tribù che invade il tuo villaggio: fuggire o difendersi. Scappare o attaccare.

Il problema è che oggi questo sistema “parte” anche quando sentiamo un pericolo non così reale, come un compito in classe, una presentazione di fronte ad un pubblico, o una discussione accesa.
Ma quando entra in scena il Sistema Simpatico? Serve che qualcosa lo faccia “accendere”, serve uno stimolo. Di fronte a questo stimolo, si determina una risposta. (meccanismo Stimolo-Risposta, o S-R)
Questo accade quando sei stato sottoposto al sistema S-R, il sistema Stimolo Risposta.

E’ possibile apprendere a dominare meglio il proprio SNS? Io ad esempio insegno ai miei clienti ad sviluppare un modello diverso S-E-R (Stimolo-Elaborazione-Risposta) per cui le tue risposte comportamentali sfuggano al controllo del Sistema Simpatico. In altre parole, diventare più padroni del proprio comportamento anche in casi estremi e in ambienti estremi o altamente sfidanti.

Questo riguarda sia i combattenti ma anche soldati, negoziatori, comunicatori, manager, vigili del fuoco, responsabili della sicurezza, o protezione civile, che devono apprendere assolutamente a portare il proprio comportamento entro la sfera del proprio controllo volontario. Esiste un allenamento specifico che ho sviluppato ma come ogni allenamento bisogna ripeterlo varie volte sino alla completa padronanza.
Il sistema nervoso parasimpatico (SNP) è il sistema opposto, il sistema del rilassamento, il “riposa e recupera”, dirige più sangue all’apparato digerente per favorire i processi digestivi, riducendone la presenza nei muscoli, restringe le pupille, diminuisce la frequenza del battito cardiaco, rallenta la frequenza respiratoria, aumenta l’azione di ormoni anabolizzanti che favoriscono l’accumulo di risorse energetiche.

Anche per questo, il Training Mentale può fare molto, rimettendo la persona in grado di rilassarsi quando vuole farlo, vivere con più serenità, recuperare le energie.

Un motore che non viene mai ricaricato prima o poi finisce la benzina e noi siamo esattamente così. Se non impariamo a recuperare energie, non ne avremo quando le andremo a cercare.

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Altri approfondimenti
http://it.wikipedia.org/wiki/Sistema_nervoso_simpatico
http://it.wikipedia.org/wiki/Sistema_nervoso_parasimpatico

Il bisogno di Essere, il bisogno di Vivere, il bisogno di Agire… Trovare le strade che funzionano nel nostro viaggio personale

Di: dott. Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, esperto in Potenziale Umano, Formatore Aziendale e Personal Coach di Manager e Imprenditori presso www.studiotrevisani.it – Sensei 8° Dan del Sistema Daoshi
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© Articolo elaborato dall’autore, con modifiche, dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Approfondimenti del volume originario sono disponibili anche al link www.studiotrevisani.it/hpm2   –
Chi è interessato a riprodurre o citare l’articolo deve chiederne autorizzazione scritta all’autore, via email. L’indirizzo di email è visibiile sul sito www.studiotrevisani.it – Non sono ammesse modifiche al testo.

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In ogni individuo esistono, in vari momenti della vita, necessità non risolte, desideri, ambizioni, ma anche urgenze cui dare risposta, come:

  1. il bisogno di sentire un’immagine di sé positiva,
  2. l’orgoglio per qualcosa che abbiamo fatto o vorremmo fare, in grado di motivarci,
  3. il bisogno di avere amici, amici veri, con cui parlare in profondità e non stare alla superficie delle cose
  4. il bisogno di status interiore (es, essere uno che lavora su qualcosa e non ha mollato i propri sogni)

Esistono tanti diversi modi per motivarsi: il bisogno di riscatto, il bisogno di esplorazione o superamento dei limiti personali, o bisogni economici e materiali. Ma esistono anche bisogni spirituali e trascendentali.
Il bisogno di chiedersi chi siamo, di sentire un senso superiore nella vita, che non sia comprare l’ultimo modello di cellulare.
Se se tali stati di insoddisfazione o aspirazione vengono canalizzati verso obiettivi o goal positivi, fattibili, può scattare un’attivazione sana. In caso contrario, tutto ciò che non riusciamo a canalizzare in energie positive ci distrugge da dentro, come una bomba inesplosa che perda il proprio liquido corrosivo.
Le necessità o bisogni hanno un doppio effetto (sia negativo che positivo) sulle energie mentali. Ad esempio, il bisogno di riscatto può produrre energie e mobilitare all’azione (voglia di emergere, voglia di “far vedere chi sono” o “far vedere cosa valgo”, “dimostrare che ce l’ho fatta”), ma allo stesso tempo la sua eliminazione può liberare energie prima racchiuse e concentrate in quel drive e renderla utilizzabile per altri obiettivi. E’ la stessa cosa che succede
quando finisce una relazione che non funzionava più. Improvvisamente si scopre il vuoto, e il vuoto fa paura, ma permette anche di correre meglio.
Il problema è quindi se il drive motivazionale assorba la giusta dose di energie e ne lasci altre disponibili. Il concetto di Self-Leadership Motivazionale, riguarda la capacità del soggetto nel liberarsi dalla “frenesia di risultato” e trovare motori profondi per i propri obiettivi, gestendoli senza farsi gestire da essi.

 Trovare il formato motivazionale che funziona

Tra i temi fondamentali da trattare si trova quello della percezione del task da compiere. Ogni task (compito) può avere letture diverse. Fare una ripresa di combattimento può essere un compito che carica di energie che fa paura nella sua stessa sola idea. Può caricare o distruggere, motivare o demotivare.
Un task può essere demotivante se affrontato con lo spirito sbagliato, e motivante se si trova lo spirito giusto con cui affrontarlo.
Non tutti i tipi di “spirito” o disposizione mentale funzionano nello stesso modo, e ciascuno dovrà trovare in sé o con l’aiuto del coach l’assetto mentale o format che più riesce a motivarlo.
Ad esempio, Victor Martinez, professionista di bodybuilding, afferma:
 
Io affronto una sfida contro me stesso e sono un gran lavoratore. Quando mi dicono di divertirmi alle gare, io penso che non è affatto così, perché è il mio lavoro. Nessuno dice a uno di andarsi a divertire in ufficio tutti i giorni alle nove di mattina, no? Io faccio il mio lavoro con il massimo impegno, e anche di più[1].
 
In questa testimonianza notiamo che il format motivazionale operativo, che funziona su questo atleta, è il costruire un concetto di “lavoro serio” nel suo programma di allenamento, una professionalizzazione di quello che per altri è un normale svago o passione (la palestra), facendolo diventare sfida contro se stesso, e non necessariamente un divertimento.
Per altri, questo format può invece essere distruttivo.
Questo atleta ha trovato un formato motivazionale che funziona su di sé, ma lo stesso formato applicato ad un suo collega potrebbe non funzionare o essere invece fonte di frustrazione continua e portare all’abbandono.
Su ogni persona è necessario un grande lavoro di personalizzazione.
Personalizzare la motivazione è un forte lavoro di coaching e formazione.
La motivazione si ritrova per molti nel format della sfida contro altri: per alcuni, il senso della sfida rimanda ad una visione di sé epica, maestosa, leggendaria, ed è il driver interiore più forte quando si tratta di produrre una performance in alcuni campi di battaglia professionale. In altri casi, il format si arricchisce di più strati motivazionali, ad esempio, sfida + contributo.
Nel caso seguente notiamo come si vadano a stratificare il format della sfida contro il nemico assieme al format della sfida contro la lesa maestà (sfida all’immagine di sé). I due motori psicologici, sommati, aumentano l’effetto.
La testimonianza è tratta da un intervista ad un combattente professionista, nella quale possiamo notare come l’energia della sfida, se ben canalizzata, possa produrre un dose supplementare di energie per la preparazione di se stessi:
 
Intervistatore: Quasi tutti ti davano per spacciato contro Tito Ortiz…
Tutti lo credevano imbattibile, tutti credevano che nessuno lo potesse battere nella categoria dei 93 chili, ma io ero li…. Ero anche pronto ad affrontarlo senza ricompensa, volevo questo titolo. Seriamente, mi ha fatto incazzare essere li e sen
tirli parlare come se io non rappresentassi la benché minima minaccia per lui.
Ciò ti ha offeso? Ma, non veramente. Ciò mi ha dato ancora più energia, mi ha fatto allenare ancora più intensamente[2].
 
I format motivazionali non devono essere unicamente o necessariamente mossi dal motore psico-agonistico. Altri possono trovare motivazione su un fronte opposto, nel format della “relazione di aiuto” (aiutare gli altri), o nell’espiazione (impegnarsi per scontare una pena), o nella vendetta (impegnarsi contro), o per una causa in cui credono (impegnarsi per).
In ogni caso, il lavoro del coach deve consistere nel trovare quale format motivazionale possa meglio funzionare sul soggetto, ma anche localizzare e rimuovere i format attivi sbagliati, che agiscono ora come modello errato e possono risultare distruttivi o controproducenti per la persona stessa, sebbene essi possano risultare buoni per altri, o aver funzionato in passato.
Ciò che ha funzionato in passato, in un contesto diverso può non avere più lo stesso effetto, o diventare persino controproducente. L’esame qui deve essere assolutamente situazionale e personalizzato.
In ogni sfida che ci attende, chiediamoci se stiamo cercando la componente del “divertimento” che può attenderci, la componente della “scoperta”, del “superamento” di un nostro limite. Proviamo a respirare a pieni polmoni l’aria di questo modo di vivere le cose, ci farà bene.
 

Dott. Daniele Trevisani

 
 
Note sull’autore:
 
dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.
 
In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido www.daoshi.it  – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate  (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.


[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif. p. 75.
[2] AA.VV. (2004), IceMan Chuck Liddell, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre, p. 30.

Concetti e testi principali per approfondire la conoscenza della psicologia degli archetipi

Introduzione, bibliografia di approfondimento e selezione di volumi con schede su IBS, curata da Daniele Trevisani (www.studiotrevisani.it)

La psicologia degli archetipi identifica i modelli fondamentali che guidano il nostro pensiero e comportamento, il nostro modo di vivere, di agire e di scegliere, di decidere cosa è importante o meno. Ognuno di noi è una miscela unica e irripetibile di diversi archetipi che ci vivono dentro, una miscela formulata in base a diversi archetipi primari che – mescolandosi – danno luogo alla nostra personalità e al nostro modo di vivere la vita.

Nel lavoro di Carol Pearson, tra gli autori recenti più interessanti, esempi di Archetipi sono;

  • l’Innocente (che crede nella bontà anche contro le evidenze, ha fiducia),
  • l’Orfano (dominato da ansia, insicurezza, senso di mancanza),
  • il Martire (votato al sacrificio di sè, al darsi per gli altri),
  • il Viandante (ricercatore, esploratore, curioso di fare scoperte su sè, sugli altri e sul mondo),
  • il Guerriero (dominato dalla competizione e dalla sfida contro o per qualcosa)
  • il Mago, cercatore di autenticità, completezza, dominatore degli elementi che circonda.

Ciascuno di questi archetipi può essere più o meno attivo in un certo momento della nostra vita o persino della nostra giornata. Essere coscienti di quali sono gli archetipi attivi in nli, di se come noi stiamo o meno dominando la loro evoluzione verso uno stadio nuovo di vita, è un fattore di crescita personale importante.

Il Viaggio Eroico consiste nella ricerca di un modo di essere più proficuo per sè e per gli altri, in uno spostamento da archetipi che ci danneggiano ad archetipi che ci migliorano, sia sul piano personale che con importanti implicazioni anche nel management (ad esempio, l’archetipo usato da un leader per dirigere la sua squadra). Questo spostamento non è mai tuttavia definitivo e prevede piuttosto “percorsi” nei quali si sperimentano nuovi modi di essere, ritorni a modi di essere precedenti, assimilazioni progressive, e una profonda voglia di cambiare in meglio ed esplorare il nostro potenziale.

Intervenire sui propri archetipi, e riconoscerli (prima di tutto) è un modo molto efficace, profondo e proficuo per ottere cambiamento positivo diretto verso nuovi traguardi personali e professionali.  Utile per riflettere e trovare spunti eccellenti per chiunque si occupa di formazione, di consulenza manageriale, di psicologia, comunicazione, management e potenziale umano, ma anche di psicoterapia, counseling e relazioni d’aiuto, didattica e sviluppo organizzativo, risorse umane e sviluppo dei team.

L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita
Pearson Carol S., 1990, Astrolabio Ubaldini – Libro consigliato per chi desidera trovare una buona sintesi e ottimi spunti di riflessione. Contiene inoltre schemi ed esercitazioni applicative per esercizi di sviluppo.
€ 13,50

   
Risvegliare l’eroe dentro di noi. Dodici archetipi per trovare noi stessi
Pearson Carol S., 1992, Astrolabio Ubaldini
€ 20,00

   
Altre letture consigliate sul tema dell’archetipo
L’alchimia delle parole. Un approccio archetipico al linguaggio
Kugler Paul, 2002, Moretti & Vitali
€ 18,00

   
Archetipi
2009, Edizioni XII
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Archetipi
Zolla Elémire, 2002, Marsilio
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Gli archetipi dell’inconscio collettivo
Jung Carl G., 1977, Bollati Boringhieri
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Archetipi di territorio
Marson Anna, 2008, Alinea
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Archetipi e citazioni nel fashion design
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Archetipo, attaccamento, analisi. La psicologia junghiana e la mente emergente
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Complesso, archetipo, simbolo nella psicologia di C. G. Jung
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La dea. Creazione. Fertilità e abbondanza. La sovranità della donna. Miti e archetipi
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Dioniso. Archetipo della vita indistruttibile
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La donna ferita. Modelli e archetipi del rapporto padre-figlia
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Dora e il drago. Strutture archetipiche e psicoanalisi applicata
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Elia e al Khidr. L’archetipo del maestro invisibile
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L’era dello spirito. Archetipi, metafore, simboli per un tempo nuovo
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L’eterno fanciullo. L’archetipo del Puer aeternus
Franz Marie-Louise von, 2009, Red Edizioni
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Il fanciullo e la core: due archetipi
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Il filo di paglia, il tizzone e il fagiolo. Differenze e costanze archetipiche in diverse culture
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La maschera inevitabile. Attualità dell’archetipo della maschera
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Miti e archetipi. Vol. 2
Corradini Domenico, 1995, ETS
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Nel profondo dell’anima. La dimensione archetipica del sè
Godino Antonio, Majorello Carla, 2002, Quattroventi
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Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1997, Bollati Boringhieri
€ 28,00 (Prezzo di copertina € 35,00 Sconto 20%)

   
Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1980, Bollati Boringhieri
€ 53,60 (Prezzo di copertina € 67,00 Sconto 20%)

   
 
Parola & psiche. Saggio per un collegamento fra gli indirizzi linguistico e archetipico in psicodinamica
Fratini Antoine, 1999, Armando Editore
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Processi archetipici in psicoterapia
2007, Ma. Gi.
€ 22,00

   
 
La psiche e gli archetipi dello spirito
2003, Moretti & Vitali
€ 17,00

   
 
 
Sette archetipi per il quarto millennio. Psicoanalisi, simboli, scultura
Tranchina Paolo, Arcuri Luigi, 1994, Centro Documentazione Pistoia
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Strutture antropologiche dell’immaginario. Introduzione all’archetipologia generale
Durand Gilbert, 2009, Dedalo
€ 22,00

   
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