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La scalata delle Competenze – verso le Supercompetenze

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  • Digital strategy

100 Domande di Coaching per lo sviluppo personale, crescita delle risorse umane, colloqui di coaching, counseling,  formazione e terapia

100 domande di coachingRicerca di Sé:

  1. Qual è il tuo concetto di te stesso in questo momento?
  2. Quali sono i valori fondamentali che guidano le tue decisioni?
  3. Cosa ti appassiona veramente?
  4. Quali sono i tuoi obiettivi a breve e lungo termine per la tua crescita personale?
  5. In che modo le tue esperienze passate hanno influenzato la tua identità attuale?
  6. Quali sono i tuoi punti di forza e come li sfrutti nella tua vita quotidiana?
  7. Come gestisci le sfide e le difficoltà personali?

Obiettivi e Realizzazione Personale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi più importanti per il prossimo anno?
  2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
  3. Quali passi stai già facendo per raggiungere i tuoi obiettivi?
  4. Come puoi trasformare i tuoi obiettivi in azioni concrete?
  5. Quali risorse e supporti possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?

Relazioni Interpersonali:

  1. Quali sono le relazioni più significative nella tua vita al momento?
  2. In che modo contribuisci positivamente alle relazioni che consideri importanti?
  3. Quali sono le tue aspettative riguardo alle relazioni e sono realistiche?
  4. Come gestisci i conflitti nelle tue relazioni?

Comunicazione Efficace:

  1. Come descriveresti il tuo stile di comunicazione?
  2. In che modo puoi migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
  3. Come gestisci le conversazioni difficili o conflittuali?

Gestione del Tempo e Priorità:

  1. Come organizzi il tuo tempo attualmente?
  2. Quali attività sono prioritarie nella tua vita e perché?
  3. In che modo puoi migliorare la tua gestione del tempo?

Crescita Professionale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi professionali a breve e lungo termine?
  2. Come puoi sviluppare ulteriormente le tue competenze professionali?
  3. Quali sono le tue passioni nel contesto lavorativo?

Benessere Fisico e Mentale:

  1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
  2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
  3. In che modo gestisci lo stress e le pressioni della vita quotidiana?

Creatività e Innovazione:

  1. Come coltivi la tua creatività nella vita quotidiana?
  2. Quali nuove idee o approcci puoi introdurre nelle tue attività?

Autoapprendimento:

  1. Quali sono i tuoi modi preferiti per apprendere nuove cose?
  2. Quali libri, podcast o risorse online hai trovato più ispiranti di recente?

Leadership e Influenza:

  1. In che modo influenzi gli altri nel tuo ambiente personale e professionale?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza come leader?

Gestione del Cambiamento:

  1. Come gestisci il cambiamento nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per adattarti alle nuove situazioni?

Gratitude e Mindfulness:

  1. Quali sono tre cose per cui sei grato oggi?
  2. In che modo praticare la mindfulness può influire sulla tua vita quotidiana?

Motivazione e Passione:

  1. Qual è la tua fonte principale di motivazione nella vita?
  2. Come mantieni la tua passione per ciò che fai?

Risoluzione dei Problemi:

  1. Come affronti i problemi e le sfide nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per risolvere i conflitti in modo costruttivo?

Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

  1. In che modo bilanci la tua vita lavorativa con la tua vita personale?
  2. Quali sono le tue priorità quando si tratta di trovare un equilibrio?

Autostima e Autocompassione:

  1. Come valuti te stesso attualmente?
  2. In che modo coltivi l’autocompassione nelle situazioni difficili?

Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

  1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
  2. In che modo ti assumi la responsabilità delle tue scelte e azioni?

Abitudini Positive:

  1. Quali sono le abitudini positive che hai incorporato nella tua routine quotidiana?
  2. Come puoi incorporare nuove abitudini positive nella tua vita?

Finanze Personali:

  1. Come gestisci le tue finanze personali attualmente?
  2. Quali obiettivi finanziari ti sei prefissato per il futuro?

Apprendimento Continuo:

  1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
  2. In che modo l’apprendimento costante contribuisce al tuo sviluppo personale?

Confronto e Competizione:

  1. In che modo affronti il confronto con gli altri?
  2. Come vedi la competizione nella tua vita e in che modo influisce su di te?

Sogni e Aspirazioni:

  1. Quali sono i tuoi sogni più grandi per il futuro?
  2. Come puoi tradurre i tuoi sogni in obiettivi realistici?

Riconoscimento e Gratificazione:

  1. In che modo apprezzi i tuoi successi e realizzazioni personali?
  2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita?

Capacità di Adattamento:

  1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?

Passioni Ignorate:

  1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
  2. Come puoi integrare le tue passioni trascurate nella tua vita?

Relazione con il Denaro:

  1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
  2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?

Empatia e Compassione:

  1. In che modo mostri empatia verso gli altri?
  2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?

Visione del Futuro:

  1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
  2. Come puoi lavorare attivamente per avvicinarti a questa visione?

Gestione dello Stress:

  1. Quali sono le tue strategie per gestire lo stress nella tua vita quotidiana?
  2. Come riconosci i segnali di stress e cosa fai al riguardo?

Lavoro di Squadra:

  1. Come contribuisci positivamente a un ambiente di lavoro di squadra?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nella collaborazione con gli altri?

Legami Familiari:

  1. In che modo gestisci le dinamiche familiari e mantieni relazioni positive?
  2. Quali sono i tuoi contributi positivi alla tua famiglia?

Autocelebrazione:

  1. Come celebrati i tuoi successi, grandi e piccoli?
  2. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Innovazione Personale:

  1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
  2. Quali cambiamenti innovativi potresti introdurre nella tua routine?

Coerenza con i Valori:

  1. In che modo le tue azioni quotidiane riflettono i tuoi valori fondamentali?
  2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?

Apprezzamento del Presente:

  1. Come puoi essere più consapevole del momento presente?
  2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?

Vulnerabilità:

  1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
  2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?

Intelligenza Emotiva:

  1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
  2. Come gestisci le emozioni intense?

Futuro del Lavoro e Carriera:

  1. Come vedi il tuo futuro professionale in un mondo in rapida evoluzione?
  2. Quali competenze e abilità vuoi sviluppare per rimanere rilevante?

Autenticità:

  1. In che modo vivi la tua autenticità nella vita quotidiana?
  2. Quali aspetti di te stesso ti senti di dover nascondere agli altri?

Bilancio tra Dare e Ricevere:

  1. Come bilanci il dare e il ricevere nelle tue relazioni?
  2. Quali sono i modi in cui puoi essere più generoso nella tua vita?

Immaginazione e Creatività:

  1. Come coltivi la tua immaginazione e creatività?
  2. Quali sfide o progetti ti permettono di esprimere la tua creatività?

Senso di Comunità:

  1. In che modo contribuisci al tuo ambiente locale o comunitario?
  2. Quali sono i tuoi legami con la comunità e in che modo desideri contribuire?

Sviluppo Sostenibile:

  1. In che modo integrare pratiche sostenibili nella tua vita quotidiana?
  2. Quali azioni puoi intraprendere per ridurre l’impatto ambientale delle tue decisioni?

Domande di Coaching. Semantica articolo e applicazioni

  1. Coaching
  2. Sviluppo personale
  3. Obiettivi
  4. Crescita
  5. Autoconsapevolezza
  6. Competenze
  7. Motivazione
  8. Leadership
  9. Gestione del tempo
  10. Comunicazione efficace
  11. Crescita professionale
  12. Risoluzione dei problemi
  13. Fiducia
  14. Autostima
  15. Leadership coach
  16. Coaching esecutivo
  17. Coaching di vita
  18. Coaching di carriera
  19. Coaching aziendale
  20. Coaching di gruppo
  21. Resilienza
  22. Empowerment
  23. Bilanciamento lavoro-vita
  24. Autenticità
  25. Stress management
  26. Intelligenza emotiva
  27. Obiettivi SMART
  28. Feedback
  29. Gestione del cambiamento
  30. Procrastinazione
  31. Autoefficacia
  32. Autodisciplina
  33. Valori
  34. Auto-riflessione
  35. Mindfulness
  36. Visione
  37. Auto-motivazione
  38. Focus
  39. Auto-gestione
  40. Auto-compassione
  41. Zone di comfort
  42. Feedback 360 gradi
  43. Strategie di comunicazione
  44. Abilità decisionali
  45. Leadership autentica
  46. Auto-identità
  47. Coaching online
  48. Coaching interpersonale
  49. PNL (Programmazione Neuro-Linguistica)
  50. Coaching basato sulle forze
  51. Coaching positivo
  52. Psicologia positiva
  53. Creatività
  54. Apprendimento continuo
  55. Leadership transformazionale
  56. Coaching basato sulle soluzioni
  57. Coaching basato sulla fiducia
  58. Coaching assertivo
  59. Coaching di gruppo
  60. Coaching per il successo
  61. Coaching motivazionale
  62. Coaching per la gestione dello stress
  63. Coaching per la resilienza
  64. Coaching per il cambiamento di carriera
  65. Coaching per la leadership femminile
  66. Coaching per l’equilibrio tra vita e lavoro
  67. Coaching per lo sviluppo del team
  68. Coaching per la gestione del tempo
  69. Coaching per la leadership etica
  70. Coaching per la gestione del conflitto
  71. Coaching per lo sviluppo delle competenze
  72. Coaching per la gestione delle emozioni
  73. Coaching per il miglioramento delle relazioni
  74. Coaching per l’autenticità
  75. Coaching per la definizione degli obiettivi
  76. Coaching per la creazione di abitudini positive
  77. Coaching per il cambiamento personale
  78. Coaching per la trasformazione personale
  79. Coaching per la gestione delle crisi
  80. Coaching per l’innovazione
  81. Coaching per la consapevolezza culturale
  82. Coaching per il miglioramento delle prestazioni
  83. Coaching per la resilienza organizzativa
  84. Coaching per la comunicazione efficace
  85. Coaching per lo sviluppo della leadership
  86. Coaching per il miglioramento dell’efficienza
  87. Coaching per la crescita spirituale
  88. Coaching per la leadership agili
  89. Coaching per la gestione delle relazioni
  90. Coaching per la pianificazione della carriera
  91. Coaching per il miglioramento delle competenze relazionali
  92. Coaching per la consapevolezza emotiva
  93. Coaching per la gestione delle transizioni
  94. Coaching per la gestione del conflitto interpersonale
  95. Coaching per il cambiamento organizzativo
  96. Coaching per il miglioramento della comunicazione interpersonale
  97. Coaching per la definizione di obiettivi aziendali
  98. Coaching per la crescita del business
  99. Coaching per lo sviluppo della leadership
  100. Coaching per il miglioramento della qualità della vita

 

Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

Contattaci per qualsiasi esigenza di formazione e coaching sulla leadership da questo form. Risponderemo al più presto

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

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Elevarsi rispetto alla coscienza ordinaria. I 17 livelli di David Hawkins

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

L’esercizio neotropico e la ricerca della nostra crescita umana, professionale e manageriale, ci trascina inesorabilmente verso una maggiore libertà esistenziale e anche professionale, uscendo dalla morsa di schemi vecchi e obsoleti.

La vera sfida, come dice Goethe, è lavorarci per conquistarne un brano in ogni singolo giorno della nostra vita. Farne quindi un abito mentale è la vera forma di progresso che cerchiamo.

In questo processo ci scontriamo contro un nemico invisibile: lo stato di coscienza ordinario in cui passiamo la maggior parte del nostro tempo.

Secondo David Hawkins esistono 17 livelli di coscienza ognuno dei quali ha precise caratteristiche.

Conoscere a che livello di coscienza siamo è un’operazione eccezionale tra tutte le possibili operazioni psicologiche che possiamo raggiungere.

(Shame). Vergogna, disperazione. (Livelli di calibrazione 20 e inferiori)

Secondo Hawkins, questo livello è pericolosamente vicino alla morte, che può essere scelta come suicidio cosciente o più sottilmente mascherata dall’incapacità di prendere provvedimenti per prolungare la vita. La morte per negligenza, indifferenza, abbandono o incidente è comune a questo livello. Tutti sono consapevoli del dolore di “perdere la faccia”, essere screditati o sembrare una “non persona”. In Shame, le persone chinano la testa e scappano via, desiderando di essere invisibili. L’esilio è un tradizionale accompagnamento della vergogna, e nelle società primitive da cui ha origine l’umanità l’esilio equivale alla morte. È la base della paura della disapprovazione, del rifiuto o del fallimento.

Per dare la possibilità all’evoluzione personale di concretizzarsi, occorre liberarsi delle zavorre di autoflagellazione del passato e del presente e perdonarsi, per poi ripartire.

La Neotropia e la crescita personale, in questo caso specifico, ci chiedono di “andare via da” una condizione di vita interiore miserabile e intraprendere il nostro personale “Viaggio”, il “viaggio dell’eroe” che dovrà attraversare selve oscure e abissi dell’anima per trovare la propria libertà e realizzazione.

(Guilt). Colpa e odio vendicativo. (Livello di calibrazione 30)

Secondo Hawkins la colpa, così comunemente usata sotto forma di vergogna dalla nostra società per manipolare e punire, si manifesta in una varietà di espressioni, come il rimorso, l’auto-recriminazione, il masochismo e l’intera gamma di sintomi di vittimismo. Il senso di colpa inconscio si traduce in malattie psicosomatiche, predisposizione agli incidenti e comportamenti suicidi. Molte persone lottano con il senso di colpa per tutta la vita, mentre altri tentano disperatamente di sfuggirvi negando amoralmente del tutto il senso di colpa.

La Neotropia e la crescita personale ci chiedono di fare nostro il concetto di accettazione di sé stessi, proposto da Carl Rogers come base fondamentale per un percorso di crescita personale. Quando iniziamo ad accettarci per come siamo, da lì possiamo partire per scalare tutte le vette possibili della realizzazione personale.

(Apathy). Apatia. (Livello di calibrazione 50)

Secondo Hawkins il livello di Apatia è caratterizzato da abbandono, indifferenza, povertà e, in gradi più gravi, da disperazione. Il mondo e il futuro sembrano tetri e il pathos è il tema della vita. È uno stato di impotenza e le sue vittime, bisognose in ogni modo, mancano non solo di risorse, ma anche di energie per sfruttare ciò che può essere disponibile. A meno che l’energia esterna non venga fornita dai “caregiver” (portatori di aiuto), può risultare la morte per suicidio passivo. Senza la volontà di vivere, i disperati guardano con sguardo assente, insensibili agli stimoli. Gli occhi smettono di seguire e non c’è energia sufficiente nemmeno per ingoiare il cibo offerto.

Questo è il livello dei senzatetto e dei derelitti della società. È anche il destino di molti anziani e di altri che si isolano da malattie croniche o progressive. Gli apatici sono dipendenti; sono “pesanti” e si sentono come un peso per coloro che li circondano.

La Neotropia e più in generale la ricerca di nuovi equilibri di vita, l’inserimento di nuove passioni e interessi, in caso di apatia, è esattamente la cura che serve. Inquadrare obiettivi, traguardi, goals, stimola e fa uscire dall’apatia, e più facciamo azione dopo azione più cancelliamo l’apatia per sempre dal nostro modo di essere.

Nel modello HPM abbiamo una innumerevole serie di vettori di crescita e di evoluzione che ci aspettano. Dobbiamo solo intraprendere uno o più dei cammini descritti da tale modello.

(Grief). Dolore/Rimorso. (Livello di calibrazione 75)

Secondo Hawkins questo è il livello di tristezza, perdita e sconforto. La maggior parte delle persone lo ha sperimentato per periodi di tempo, ma coloro che rimangono a questo livello vivono una vita di costante rimpianto e depressione. Questo è il livello di lutto, sconforto e rimorso per il passato. È anche il livello dei perdenti abituali e di quei giocatori d’azzardo cronici che accettano il fallimento come parte del loro stile di vita, spesso con la perdita di lavoro, amici, famiglia e opportunità, nonché denaro e salute.

Grandi perdite nella prima infanzia rendono più tardi una persona vulnerabile all’accettazione passiva del dolore, come se il dolore fosse il prezzo della vita. In Grief si vede tristezza ovunque: la tristezza dei bambini piccoli, delle condizioni del mondo e persino la tristezza della vita stessa. Questo livello colora l’intera visione dell’esistenza. Parte della sindrome della perdita è il senso di incapacità di sostituire ciò che è perso o ciò che simboleggiava. C’è una generalizzazione dal particolare, così che la perdita di una persona amata è equiparata alla perdita dell’amore stesso. A questo livello, tali perdite emotive possono innescare una grave depressione o addirittura la morte.

Sebbene il dolore sia il cimitero della vita, ha ancora più energia rispetto all’Apatia. Quindi, quando i pazienti apatici traumatizzati iniziano a piangere, sappiamo che stanno migliorando, perché una volta che iniziano a piangere, mangeranno di nuovo.

In condizioni di dolore fisico o esistenziale pensare al nuovo o al futuro è possibile ma molto faticoso. E quasi sempre il nuovo viene visto come una minaccia anziché come una opportunità. Per questo motivo è bene praticare tecniche di training mentale atte a riportare in alto i livelli di energia personale e sbloccare le energie che servono per progettare il nuovo, affrontarlo e volerlo ardentemente.

(Fear). Paura. (Livello di calibrazione 100)

Secondo Hawkins al livello di 100, è disponibile più energia vitale. La paura del pericolo pervade gran parte del mondo, stimolando un’attività senza fine. La paura dei nemici, della vecchiaia o della morte e del rifiuto, insieme a una moltitudine di paure sociali, è una motivazione fondamentale nella vita della maggior parte delle persone.

Dal punto di vista di questo livello, il mondo appare pericoloso, pieno di trappole e minacce. La paura è lo strumento ufficiale preferito per il controllo da parte delle agenzie totalitarie oppressive.

La proliferazione delle paure è illimitata quanto l’immaginazione umana. Una volta che ci si concentra sulla paura, gli infiniti eventi spaventosi del mondo la alimentano. La paura diventa ossessiva e può assumere qualsiasi forma, ad esempio la paura della perdita di una relazione porta alla gelosia e a un livello di stress cronicamente elevato.

Il pensiero timoroso può sfociare in paranoia o generare strutture difensive nevrotiche e, poiché è contagioso, può diventare una tendenza sociale dominante.

La paura limita la crescita della personalità e porta all’inibizione. Poiché ci vuole energia per elevarsi al di sopra della Paura, gli oppressi non sono in grado di raggiungere un livello superiore senza assistenza. Quindi, i timorosi cercano leader forti che sembrano aver vinto la loro paura per condurli fuori dalla loro schiavitù.

La paura è un’emozione, ma come stile di vita pervasivo è limitante. La paura realistica (cioè la cautela) serve alla sopravvivenza, in contrasto con le paure irrazionali, che indicano problemi psicologici intrapsichici.

Per quanto riguarda la Neotropia e l’evoluzione personale, uscire da uno stato di paura permanente è un grandissimo e nobile traguardo. È indispensabile il ricorso a psicoterapeuti, counselor, coach, formatori, guide spirituali, perché la persona sequestrata dalla paura e angoscia permanentemente, molto difficilmente riuscirà a trovare una luce da sola.

La paura è un fenomeno ancestrale e pervade anche atti come il parlare in pubblico, il prendersi cura di altri, la paura di essere o meno all’altezza di un certo compito.

Se riusciamo a liberarci da paure inutili il nostro viaggio attraverso la Neotropia e l’evoluzione personale sarà un grande percorso di liberazione delle nostre potenzialità ancora inespresse.

Accettiamo quindi di fallire, accettiamo di fallire e riprovare, accettiamo di cadere, perché sappiamo che in un modo o nell’altro ci rialzeremo e diventeremo ancora più forti.

Rispetto al tema della paura e dell’angoscia, è interessante la distinzione proposta da Rogers e Kinget:

La sicurezza interna, condizione primaria del progresso terapeutico, consiste in una diminuzione del livello di angoscia. Per il fatto che si tratta di angoscia, di uno stato diffuso, e non di paura che è una reazione a una situazione o a un oggetto ben definito, questa diminuzione non può prodursi con uno sforzo di volontà. Almeno non potrebbe risultarne in modo diretto. In effetti l’angoscia non è un’emozione specifica: è uno stato generalizzato che penetra l’organismo intero nei suoi aspetti sia fisiologici – tensione muscolare, circolazione, secrezione endocrina – che esperienziali. Gli effetti psicosomatici che uniscono il disturbo psicologico alla disfunzione fisiologica dimostrano chiaramente il carattere diffuso dell’angoscia. (Ricorrendo ad un’analogia un po’ terra terra, diciamo che gli effetti della paura possono paragonarsi ad una spina nel piede; quelli dell’angoscia ad un’infezione. L’una può essere estirpata, mentre l’altra richiede un certo risanamento generale).

Sempre ricorrendo al contributo di Rogers e Kinget, notiamo che la figura stessa del terapeuta e le sue capacità di ascolto empatico e di “non giudizio” del cliente, diventano i fattori primari attraverso i quali la paura e l’angoscia possono essere superate:

Come l’angoscia, la sicurezza di cui si tratta qui è uno stato generalizzato o diffuso che sfugge all’influenza diretta. Essa si sviluppa in modo impercettibile, in qualche modo per contagio. Per il fatto che si estende all’intero organismo, nei suoi aspetti affettivi così come in quelli cognitivi, si può dire che questa sicurezza rappresenta una risposta alla persona del terapeuta più che una reazione all’attività di costui. In effetti non essendo il terapeuta Rogersiano “attivo”, nel senso che non prende l’iniziativa, non interroga e non giudica, non provoca reazioni nel senso di attività sferrate dal di fuori.

(Desire). Desiderio. (Livello di calibrazione 125)

Secondo Hawkins c’è ancora più energia disponibile a livello di Desiderio. Il desiderio motiva vaste aree dell’attività umana, compresa l’economia. I pubblicitari giocano sui desideri per programmarci con bisogni legati a pulsioni istintive. Il desiderio ci spinge a fare grandi sforzi per raggiungere obiettivi o ottenere ricompense. Il desiderio di denaro, prestigio o potere guida la vita di molti di coloro che hanno superato la paura come motivo di vita predominante.

Il desiderio è anche il livello delle dipendenze, in cui il desiderio diventa un desiderio più importante della vita stessa. Le vittime del Desiderio possono effettivamente essere inconsapevoli della base delle loro motivazioni.

Alcune persone diventano dipendenti dal desiderio di attenzione e allontanano gli altri dalle loro continue richieste. Il desiderio di approvazione sessuale ha prodotto le enormi industrie della cosmetica e della moda che esaltano il glamour e il fascino.

Il desiderio ha a che fare con l’acquisizione e l’accumulo, che spesso è insaziabile perché è un campo energetico in corso. La soddisfazione di un desiderio è semplicemente sostituita dal desiderio insoddisfatto di qualcosa di più, ad esempio, i multimilionari spesso rimangono ossessionati dall’acquisizione di sempre più denaro.

Il desiderio è ovviamente uno stato molto più alto dell’apatia o del dolore. Per “ottenere”, bisogna prima avere l’energia di “volere”. La televisione ha avuto una grande influenza su molte persone oppresse, inculcando desideri e aumentando i loro desideri nella misura in cui escono dall’Apatia e iniziano a cercare una vita migliore. “Want” e “Desire” possono avviarci sulla strada del successo. Il desiderio può quindi diventare un trampolino di lancio verso livelli di consapevolezza ancora più elevati.

Il desiderio è un dono, quando ben calibrato e non sovrastante l’individuo. In Neotropia, il desiderio del nuovo non deve essere fine a sé stesso ma ancorato a precisi traguardi di miglioramento ed evoluzione personale.

Al livello del Desiderio, dobbiamo fare una grande opera di Neotropia positiva per liberarci da quei desideri indotti dai messaggi pubblicitari e dai modelli sociali devianti che ci circondano che rischiano di avvelenare il nostro animo e renderci mai contenti e mai soddisfatti.

Dobbiamo invece autodeterminare i nostri desideri più profondi partendo dai valori forti che ci possono fare da guida e sorreggere il nostro viaggio di crescita personale e il percorso che vogliamo intraprendere.

“Non si tratta semplicemente di «abituarsi a ignorare» la pressione esercitata dagli spot, ma anche – e forse in primo luogo – le pressioni, probabilmente meno ovvie e tuttavia quasi certamente più efficaci, che sono esercitate dalle persone che ci circondano, dagli standard che queste si sforzano di mantenere e ai quali si aspettano che tutti nella loro cerchia si attengano. E per ignorare, minimizzare, superare la pressione sociale ci vuole coraggio – un sacco di coraggio.

(Anger). Rabbia. (Livello di calibrazione 150)

Secondo Hawkins, la rabbia può portare ad azioni costruttive o distruttive. Quando le persone escono dall’Apatia e dal Dolore per superare la Paura come stile di vita, iniziano a desiderare. Il desiderio porta alla frustrazione che a sua volta porta alla rabbia. Quindi, la rabbia può essere un fulcro attraverso il quale gli oppressi vengono infine catapultati verso la libertà.

La rabbia per l’ingiustizia sociale, la vittimizzazione e la disuguaglianza ha alimentato grandi movimenti che hanno portato a grandi cambiamenti nella struttura della società. Nota che sono stati i movimenti e non la rabbia stessa a portare benefici costruttivi.

La rabbia, tuttavia, si esprime più spesso come risentimento o come uno stile di vita esemplificato da persone irritabili, esplosive che sono ipersensibili agli insulti e diventano “estrattori di ingiustizie”, così come irascibili, piantagrane, bellicose o litigiose.

La rabbia che deriva da un desiderio frustrato si basa sul campo energetico sottostante (Desiderio). La frustrazione deriva dall’esagerare l’importanza dei desideri. La persona arrabbiata può, come il bambino frustrato, andare su tutte le furie. La rabbia porta facilmente all’odio, che ha un effetto erosivo su tutte le aree della vita di una persona.

La rabbia come emozione è prevalente in tutta la società come reazione transitoria, ma la rabbia come livello di coscienza è indicativa del dominio di un pervasivo campo energetico negativo che riflette le percezioni distorte dell’ego. Un aspetto primario della distorsione è una visione del mondo orientata narcisisticamente e le aspettative che il mondo dovrebbe soddisfare e conformarsi ai propri desideri e percezioni. Dal momento che il mondo non è centrato o interessato a un individuo specifico di per sé, il risultato è frustrazione e risentimento cronici.

Affrontare il nuovo con rabbia è deleterio in quanto solo uno stato mentale positivo ci fa cogliere verso cosa dirigersi veramente, mentre la rabbia offusca la mente e ci rende ciechi verso cosa valga la pena davvero vivere, o quali progetti vale la pena attivare.

Per capire bene su cosa impegnarsi serve una mente calma e uno stato d’animo positivo.

(Pride). Orgoglio. (Livello di calibrazione 175)

Secondo Hawkins, le persone si sentono più positive quando raggiungono questo livello e l’aumento dell’autostima è un balsamo per tutto il dolore provato ai livelli più bassi di coscienza.

L’orgoglio è abbastanza lontano da vergogna, colpa o paura e uscire dalla disperazione è un enorme salto. L’orgoglio in quanto tale ha generalmente una buona reputazione ed è incoraggiato socialmente, tuttavia, come vediamo dalla Mappa della Scala della Coscienza, è sufficientemente negativo da rimanere al di sotto del livello critico di 200. L’orgoglio si colloca bene solo in contrasto con i livelli inferiori.

Poiché “L’orgoglio precede una caduta”, è difensivo e vulnerabile in quanto dipende dalle condizioni esterne, senza le quali può tornare improvvisamente a un livello inferiore. L’ego gonfiato è vulnerabile agli attacchi. L’orgoglio rimane debole perché può essere buttato giù dal suo piedistallo nella vergogna, che è la minaccia che accende la paura della perdita dell’orgoglio.

L’orgoglio crea divisioni e dà origine a faziosità, con conseguenze costose. Vi sono uomini che muoiono comunemente per l’orgoglio per il quale gli eserciti ancora si massacrano regolarmente a vicenda. …

Il lato negativo dell’orgoglio è l’arroganza e la negazione. Queste caratteristiche bloccano la crescita. In Pride, il recupero dalle dipendenze è impossibile perché vengono negati problemi emotivi o difetti di carattere. L’intero problema della negazione è quello dell’orgoglio; quindi, l’orgoglio è un blocco molto considerevole per l’acquisizione del potere reale, che sostituisce l’orgoglio con vera statura e prestigio.

Per dirigersi verso il nuovo ed evolvere in modo sano occorre una sana autostima, ma non un ego ipertrofico tale da farci perdere la sottile linea di confine che separa l’orgoglio verso la propria identità da altre forme come l’arroganza e sentirsi superiori agli altri.

Il rischio è bene evidenziato in questo passaggio: “L’orgoglio è autoammirazione, il che implica che gli altri, al confronto, sono inferiori o hanno meno valore, rango o virtù”.

(Courage). Coraggio. (Livello di calibrazione 200)

Secondo Hawkins, a livello di Coraggio, l’energia spirituale altera profondamente l’esperienza di sé e degli altri; quindi, è il livello dell’inizio dell’Empowerment. Questa è la zona di esplorazione, realizzazione, forza d’animo e determinazione.

Ai livelli inferiori, il mondo è visto come senza speranza, triste, spaventoso, allettante o frustrante, ma al livello del Coraggio, la vita è vista come eccitante, sfidante e stimolante.

Il coraggio implica la volontà di provare cose nuove e di affrontare le vicissitudini della vita. A questo livello di responsabilizzazione, si è in grado di affrontare e gestire efficacemente le opportunità della vita.

Al livello 200, ad esempio, c’è l’energia per apprendere nuove competenze lavorative, e la crescita e l’istruzione sono ormai obiettivi raggiungibili. C’è la capacità di affrontare le paure o i difetti del carattere e di crescere nonostante loro, e l’ansia non paralizza lo sforzo come fa negli stadi inferiori dell’evoluzione.

Gli ostacoli che sconfiggono le persone il cui livello di coscienza è inferiore a 200 agiscono come stimolanti per coloro che si sono evoluti nel primo livello di vero potere.

Le persone a questo livello restituiscono al mondo tanta energia quanta ne prendono. Ai livelli più bassi, le popolazioni così come gli individui assorbono energia dagli altri individui e dalla società senza ricambiare. Poiché la realizzazione si traduce in un feedback positivo, l’auto-ricompensa e l’autostima si rafforzano progressivamente. È qui che inizia la produttività.

Superare il livello 200 è il passo più critico nell’evoluzione della coscienza umana e della sua qualità concordante sia della vita interiore che esteriore.

Lo sviluppo della capacità di allinearsi con una verità riconosciuta piuttosto che con un guadagno personale separa chiaramente la verità dalla menzogna.

La scelta decisiva per fare questo passo è quella di assumersi la responsabilità ed essere responsabili delle proprie decisioni o azioni. Ciò indica anche un passaggio dall’essere dominati dalle emozioni primitive, che vengono attenuate dall’intelligenza e dalla validità verificabile piuttosto che dall’emotività egoistica che si traduce in un ragionamento fallace e distorto.

Pertanto, il coraggio rappresenta la vittoria sulla paura della perdita di guadagno e la sua sostituzione con ricompense di verità più a lungo termine.

Il coraggio porta fiducia interiore e un maggiore senso di potere personale perché non dipende da fattori o risultati esterni. Scegliere l’integrità e l’onestà verso sé stessi è gratificante e rafforzante.

Coraggio e perseveranza sono due capacità che in Neotropia è bene coltivare. Al livello del Coraggio, abbiamo le energie per apprendere nuove competenze lavorative, sportive, culturali, qualsiasi cosa vogliamo imparare sappiamo che se ci impegniamo può essere alla nostra portata.

Il coraggio è inoltre un grande antidoto dell’apatia, uno stato di bassa energia che, similmente alla paura, blocca la persona in un regime di vita amputante e interrompe anche l’idea stessa di impegnarsi in un progetto sul Nuovo.

(Neutrality). Neutralità. (Livello di calibrazione 250)

Secondo Hawkins, l’energia diventa molto positiva al livello chiamato Neutrale a causa del rilascio dalle posizioni dei livelli inferiori.

Ai livelli inferiori a 200, la coscienza tende a vedere dicotomie e ad assumere posizioni rigide che sono impedimenti in un mondo complesso e multifattoriale piuttosto che in bianco e nero.

L’assunzione di posizioni dualistiche crea polarizzazione, che poi crea opposizione e divisione. Come nelle arti marziali, una posizione rigida diventa un punto di vulnerabilità: ciò che non si piega può rompersi.

Elevandosi al di sopra delle barriere o delle opposizioni che dissipano le proprie energie, la condizione Neutrale consente flessibilità e una valutazione realistica e non giudicante dei problemi.

Essere neutrali significa essere relativamente distaccati dai risultati. Non ottenere ciò che si vuole non è più vissuto come una sconfitta, una paura o una frustrazione.

A livello Neutrale una persona può dire: “Beh, se non ottengo questo lavoro, ne troverò un altro”. Questo è l’inizio della fiducia interiore. Quando si percepisce il proprio potere, non si è facilmente intimiditi o spinti a provare qualcosa. L’aspettativa che la vita, con i suoi alti e bassi, andrà sostanzialmente bene è un atteggiamento di livello 250.

Le persone in stato di Neutrality hanno un senso di benessere; il segno di questo livello è una capacità fiduciosa di vivere nel mondo. Questo è il livello di sicurezza. È facile andare d’accordo con le persone di livello neutrale e con cui è sicuro associarsi perché non sono interessate al conflitto, alla competizione o al senso di colpa. Sono a loro agio e fondamentalmente emotivamente indisturbati.

Questo atteggiamento è non giudicante e non porta ad alcun bisogno di controllare i comportamenti degli altri. Di conseguenza, il livello di Neutralità si traduce in una maggiore libertà per sé e per gli altri.

L’acquisizione di uno stato di calma interiore favorito dalla Neutralità è un ottimo alleato della Neotropia e di qualsiasi percorso di evoluzione, in quanto rimuove il senso di fretta, che in genere è una cattiva consigliera.

Inoltre – quando non ottenere ciò che si vuole non è più vissuto come una sconfitta, una paura o una frustrazione – una condizione che appartiene alla Neutralità, si dissolve ogni ansia da prestazione e ogni indugio quindi ad intraprendere qualcosa di nuovo.

Ci si libera dallo stato paralizzante della ossessione da risultato e del bisogno di competere sempre contro tutto e contro tutti. Ci si concentra sul proprio miglioramento personale e quello delle aziende o del mondo intero. Si procede verso il Nuovo con uno stato di serenità di fondo che fa bene sia alla persona che ai progetti in cui si impegna.

(Willingness). Volontà. (Livello di calibrazione 310)

Secondo Hawkins, questo livello di energia molto positivo può essere visto come la porta per i livelli superiori di consapevolezza. Considerando che i lavori, ad esempio, vengono eseguiti bene a livello Neutrale, a livello di Volontà, il lavoro viene svolto ancora meglio e il successo è comune a tutti gli sforzi.

La crescita è rapida qui; qui si trovano le persone scelte per l’avanzamento. La disponibilità implica che si è superata la resistenza interiore alla vita e si è impegnati nella partecipazione.

Al di sotto del livello 200, le persone tendono ad essere di mentalità chiusa, ma al livello 310 si verifica una grande apertura. A questo livello le persone diventano veramente amichevoli e i successi sociali ed economici sembrano seguire automaticamente. I volenterosi non sono turbati dalla disoccupazione; accetteranno qualsiasi lavoro quando necessario, o creeranno una carriera o diventeranno lavoratori autonomi. Non si sentono umiliati da lavori di servizio o iniziando “dal basso”. Sono utili agli altri e tendono al volontariato, contribuendo al bene della società. Sono anche disposti ad affrontare problemi interiori e non hanno grandi blocchi di apprendimento.

A questo livello, l’autostima è alta e rafforzata dal feedback positivo della società sotto forma di riconoscimento, apprezzamento e ricompensa. La disponibilità è comprensiva e sensibile ai bisogni degli altri.

Le persone volenterose sono costruttori e collaboratori della società. Con la loro capacità di riprendersi dalle avversità e di imparare dall’esperienza, tendono a correggersi da soli. Dopo aver lasciato andare l’orgoglio, sono disposti a guardare i propri difetti e imparare dagli altri. A livello di Volontà, le persone diventano studenti eccellenti e rappresentano una notevole fonte di potere per la società.

Le persone “percepiscono” come con un sesto senso se la controparte è portatrice di buona volontà o di scopi solo personalistici. Quando si percepisce di relazionarsi e lavorare con una persona della quale si avverte la buona volontà questo diventa un fattore positivo.

Come afferma Peale “Mentre affermate e riaffermate con forza la vostra intenzione, essa vi si anniderà nel subconscio e, da lì, vi aiuterà effettivamente a diventare ciò che volete essere. Ma questo passo richiede fermezza, un atteggiamento che esclude qualsiasi gioco a nascondino con sé stessi.”

(Acceptance). Accettazione. (Livello di calibrazione 350)

Secondo Hawkins, a questo livello di consapevolezza, avviene una grande trasformazione con la comprensione che la persona stessa è la fonte e il creatore dell’esperienza della propria vita. L’assunzione di tale responsabilità è caratteristica di questo grado di evoluzione, caratterizzato dalla capacità di vivere in armonia con le forze della vita.

Al di sotto del livello di coscienza 200, c’è la tendenza a considerarsi una vittima in balia della vita. Ciò deriva dalla convinzione che la fonte della propria felicità o la causa dei propri problemi sia “là fuori”. L’enorme salto di riprendersi il proprio potere si completa a questo livello con la consapevolezza che la fonte della felicità è dentro di sé. In questa fase più evoluta, niente “là fuori” ha la capacità di rendere felici, e l’amore non è qualcosa che viene dato o tolto da un altro, ma è creato dall’interno.

L’accettazione non va confusa con la passività, che è sintomo di apatia. Questa forma di accettazione consente di impegnarsi nella vita secondo i termini della vita, senza cercare di conformarsi a un programma.

Con l’Accettazione, c’è calma emotiva e la percezione si amplia man mano che la negazione viene trascesa. Ora si vedono le cose con meno distorsioni o interpretazioni errate e il contesto dell’esperienza viene ampliato in modo da essere in grado di “vedere l’intero quadro”. L’accettazione ha essenzialmente a che fare con l’equilibrio, la proporzione e l’adeguatezza.

L’individuo a livello di Accettazione è meno interessato al giudizio e invece è dedicato alla risoluzione dei problemi e alla scoperta di cosa fare con i problemi. I lavori difficili non causano disagio o sgomento. Gli obiettivi a lungo termine hanno la precedenza su quelli a breve termine; l’autodisciplina e la padronanza sono prominenti.

Il livello di Accettazione non è polarizzato dal conflitto o dall’opposizione; vede che le altre persone hanno uguali diritti e quindi onora l’uguaglianza.

Mentre i livelli inferiori sono caratterizzati da rigidità, a questo livello la pluralità sociale comincia ad emergere come una forma di risoluzione dei problemi. Pertanto, questo livello è privo di estremi di discriminazione o intolleranza. C’è la consapevolezza che l’uguaglianza non preclude la diversità. L’accettazione include piuttosto che respingere.

Vivere in armonia con le forze della vita è uno dei grandi obiettivi della Neotropia e di ogni percorso evolutivo. Altri stati favorevoli alla Neotropia, caratteristici di questo livello, sono dati dal fatto che i lavori difficili non causano disagio o sgomento, così come i progetti sfidanti si depurano da paura e ansia.

Come evidenzia Hawkins, gli obiettivi a lungo termine hanno la precedenza su quelli a breve termine, e quindi il Nuovo che cerchiamo può diventare più saggio, più lungimirante; l’autodisciplina e la padronanza sono prominenti e quindi abbiamo anche la pazienza che serve per portare avanti progetti che richiedono impegno continuativo e a lungo tempo.

A questo stato avviene un vero salto di paradigma nella comunicazione. Come evidenzia Hawkins, I livelli di coscienza inferiori a 350 riflettono il dominio della percezione da parte di posizioni emotive e valori presunti. A livelli inferiori a 200, le emozioni sono dure, distruttive e conflittuali, e quindi inclini a conflitti e contese. Al livello 200, l’emotività si sposta dalla negatività a una visione più positiva del mondo e di sé e diventa di supporto alla vita. Al livello 310, l’emotività e la volizione sono prevalentemente positive ma rappresentano ancora le pulsioni emotive. Al livello 350, con l’accettazione, la tranquillità sostituisce le emozioni disturbanti in modo che l’interferenza dell’emotività svanisca in secondo piano piuttosto che determinare i sentimenti.

(Reason). Ragione. (Livello di calibrazione 400)

Secondo Hawkins, l’intelligenza e la razionalità vengono alla ribalta quando l’emotività dei livelli inferiori viene trascesa. La ragione è in grado di gestire grandi e complesse quantità di dati e di prendere decisioni rapide e corrette; di comprendere la complessità delle relazioni, delle gradazioni e delle sottili distinzioni; e della manipolazione esperta dei simboli man mano che i concetti astratti diventano sempre più importanti.

Questo è il livello della scienza, della medicina e, in generale, della maggiore capacità di razionalità, concettualizzazione e comprensione.

Pertanto, la conoscenza e l’istruzione sono molto apprezzate.

La comprensione dell’informazione e della logica sono i principali strumenti di realizzazione che sono i tratti distintivi del livello 400. Questo è il livello dei vincitori del Premio Nobel, dei grandi statisti, dei giudici della Corte Suprema, di Einstein, di Freud e di molte altre figure importanti nella storia del pensiero come rappresentato in The Great Books of the Western World (per comodità, ristampato da Truth vs Falsehood).

I difetti di questo livello sono l’incapacità di distinguere chiaramente la differenza tra i simboli (cioè res cogitans) e ciò che rappresentano (res externa), e la confusione tra il mondo oggettivo e quello soggettivo che limita la comprensione della causalità.

A questo livello è facile perdere di vista la foresta per gli alberi, infatuarsi di concetti e teorie, e finire per perdere l’essenziale. [1]

Saper inserire parti di “ragionamento” nella ricerca del nuovo (Neotropia) fa bene, ma non diamo per scontato che siano sufficienti. Nella Neotropia e nei percorsi di evoluzione personale è facile dover dare ascolto anche alle “pulsioni” che spingono verso un certo tipo di nuovo, anche se ancora non razionalizzate.

In un gruppo di lavoro sull’innovazione e Netropia è facile avere visioni contrapposte e fare analisi diverse, che potrebbero condurre a conflitti nel gruppo stesso.

Secondo la “Scuola della Negoziazione dei Principi” sviluppata da Fisher, Ury e Patton[2], la competenza principale di chi si trova a negoziare è quella di trovare dei principi condivisi nonostante le diversità presenti (ricerca del “common ground”) e questo richiede le seguenti competenze:

  • saper scindere le persone dal problema, focalizzarsi sul problema;
  • saper gestire le proprie emozioni;
  • apprendere a concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni
  • riuscire a generare una gamma di opzioni e possibilità prima di decidere cosa fare
  • riuscire a far sì che i risultati attesi dalla negoziazione si basino su qualche unità di misura oggettiva.

Si tratta già di grandi passi avanti rispetto alle decisioni condotte in stato di rabbia o di orgoglio estremo, tuttavia presuppongono che nessuna delle parti cadrà vittima del “sequestro emotivo” che invece è una possibilità non remota nella ricerca del nuovo, soprattutto quando mosse da sentimenti e pulsioni profonde.

(Love). Amore. (Livello di calibrazione 500)

Secondo Hawkins, il livello 500 è caratterizzato dallo sviluppo di un campo energetico che è progressivamente incondizionato, immutabile e permanente.

Non fluttua perché la sua fonte all’interno della persona che ama non dipende da fattori esterni.

L’amore è un modo di stare e di relazionarsi con il mondo ed è indulgente, nutriente e di supporto. L’amore non è intellettuale e non procede dalla mente; l’amore emana dal cuore. Ha la capacità di sollevare gli altri e compiere grandi imprese grazie alla sua purezza di motivazione.

A questo livello di sviluppo, la capacità di discernere l’essenza diventa predominante; il nucleo di un problema diventa il centro dell’attenzione. Quando la ragione viene aggirata, sorge la capacità di riconoscimento istantaneo della totalità di un problema e di una maggiore espansione del contesto.

La ragione si occupa di particolari, mentre l’amore si occupa di interi. Questa capacità, spesso attribuita all’intuizione, è la capacità di comprensione istantanea senza ricorrere all’elaborazione sequenziale di simboli.

Questo fenomeno apparentemente astratto è, infatti, abbastanza concreto ed è accompagnato da un misurabile rilascio di endorfine nel cervello.

L’amore non prende posizione e quindi è globale, elevandosi al di sopra della separazione della posizionalità. È quindi possibile essere “uno con l’altro” poiché non ci sono più barriere. L’amore è quindi inclusivo e amplia progressivamente il senso di sé.

L’amore si concentra sulla bontà della vita in tutte le sue espressioni e aumenta ciò che è positivo. Dissolve la negatività ricontestualizzandola piuttosto che attaccandola. In quanto tale, è benigno, di supporto e nutre la vita; di conseguenza, è il livello della vera felicità.

Un progetto di Neotropia condotto a questo livello parte da certezze interiori solidissime, certezze che sono all’interno della persona e non dipendono da fattori esterni né se ne lasciano influenzare.

Siamo nel campo dell’evoluzione personale in terreni dove “so che è giusto così”, so che è mio dovere morale impegnarmi, al di là di quello che ne pensano gli altri.

A questi livelli, la convinzione e determinazione diventano solidissime e difficilmente modificabili da pressioni esterne.

(Joy). Amore incondizionato, gioia ed estasi. (Livello di calibrazione 540-599)

Secondo Hawkins, man mano che l’Amore diventa sempre più incondizionato, comincia a essere sperimentato come Gioia interiore. Questa non è la gioia improvvisa di un piacevole susseguirsi di eventi, ma è invece un accompagnamento costante a tutte le attività.

La gioia nasce dall’interno di ogni momento dell’esistenza piuttosto che da qualsiasi fonte esterna.

Il livello 540 è anche il livello di guarigione e di gruppi di auto-aiuto a base spirituale.

Dal livello 540 in su è il dominio dei santi, dei guaritori spirituali e degli studenti spirituali avanzati.

Caratteristica di questo campo energetico è la capacità di un’enorme pazienza e la persistenza di un atteggiamento positivo di fronte a avversità prolungate. Il segno distintivo di questo stato è la compassione. Le persone che hanno raggiunto questo livello hanno un notevole effetto sugli altri. Sono capaci di uno sguardo visivo prolungato e aperto che induce uno stato di amore e pace.

Nella zona alta dello stadio 500, il mondo che si vede è illuminato dalla squisita bellezza e perfezione della creazione. Tutto avviene senza sforzo per sincronicità, e si vede il mondo e tutto ciò che contiene come un’espressione dell’Amore e della Divinità.

La volontà individuale si fonde con la volontà divina. Si sente il potere della Presenza che facilita i fenomeni al di fuori delle aspettative convenzionali della realtà, definita “miracolosa” dall’osservatore ordinario. Questi fenomeni rappresentano il potere del campo energetico, non dell’individuo.

Il senso di responsabilità per gli altri a questo livello è di una qualità diversa da quella mostrata ai livelli inferiori. C’è il desiderio di usare il proprio stato di coscienza a beneficio della vita stessa piuttosto che per particolari individui.

Questa capacità di amare più persone contemporaneamente è accompagnata dalla scoperta che più si ama, più si può amare. Le esperienze di pre-morte, tipicamente trasformative nei loro effetti, hanno spesso permesso alle persone di sperimentare il livello di energia tra 540 e 600.

Ripercussioni per l’evoluzione personale: l’enorme pazienza e la persistenza di un atteggiamento positivo di fronte a avversità prolungate sono caratteristiche che qualsiasi persona, manager o professionista deve imparare a sviluppare. Cercare il nuovo può essere così faticoso che il farlo senza gioia, senza pazienza e senza mettere in conto avversità prolungate (misunderstanding, disaccordi) può diventare causa di abbandono dell’attività stessa (burnout). L’amore per la vita che è presente in questo stato consente di essere trasmesso agli altri e di creare osmosi emotive positive, a tutto vantaggio della relazione con sé stessi e con gli altri.

(Peace). Pace, beatitudine e illuminazione. (Livello di calibrazione 600)

Secondo Hawkins, gli stati dell’Illuminazione emergono al livello di coscienza 600 conseguente alla sostituzione del lineare con il non lineare. Questo campo energetico è associato all’esperienza designata da termini come Trascendenza, Illuminazione, Beatitudine e Coscienza di Dio.

Quando si raggiunge questo stato, la distinzione tra soggetto e oggetto scompare e non c’è un punto focale specifico della percezione. Spesso gli individui a questo livello lasciano il mondo perché lo stato di beatitudine preclude l’attività ordinaria. Alcuni persistono, tuttavia, e diventano maestri spirituali, e altri lavorano in modo anonimo per il miglioramento dell’umanità.

Alcuni ritornano nel mondo e diventano geni notevoli nei rispettivi campi, dando importanti contributi alla società. Coloro che rimangono all’interno di una religione possono eventualmente essere designati ufficialmente come santi, sebbene a questo livello la religione formale sia comunemente trascesa e sostituita dalla pura spiritualità da cui ha origine ogni religione.

Attualmente ci sono sei persone sul pianeta che si calibrano a 600 o più (anonime); tre sono tra 600-700; uno a 700-800; uno a 800-900; e uno a 900-1.000.

L’azione a livello di 600 e oltre è percepita come al rallentatore, sospesa nel tempo e nello spazio. Tutto è vivo, radioso e fluisce continuamente, dispiegandosi in una danza evolutiva squisitamente coordinata in cui il significato e la Sorgente sono travolgenti.

Questa straordinaria rivelazione avviene senza pensiero o concezione così che c’è un silenzio infinito nella mente, che ha smesso di concettualizzare. Ciò che è testimone e ciò che è testimoniato sono la stessa identità. L’osservatore si dissolve e diventa ugualmente l’osservazione. Tutto è connesso a tutto il resto e unificato dalla Presenza il cui potere è infinito, ma squisitamente gentile.

Grandi opere d’arte, musica e architettura che si calibrano tra 600 e 700 possono trasportarci temporaneamente a livelli di coscienza più elevati e sono universalmente riconosciute come ispiratrici e senza tempo.

Le implicazioni per la Neotropia e per la comunicazione in generale sono date dal fatto che è estremamente raro riuscire a trovare persone con questo livello di coscienza, ma nei dialoghi con religiosi, Maestri, grandi scienziati e eminenti pensatori questo è possibile e quando accade, apprendere da loro può essere un grande obiettivo.

Le evoluzioni personali condotte a questo livello hanno doti di genialità e di radicale rottura con il passato, e per questo possono persino essere viste come sovversive o rivoluzionarie, o essere additate come pazzia, come successo nella rivoluzione copernicana, o nelle teorie della relatività di Einstein, o alle invenzioni di Leonardo da Vinci.

(Self-Realization) Auto-Realizzazione personale. (Livello di calibrazione 700-849)

Secondo Hawkins, questo è il livello dei saggi, i Grandi Maestri dell’Advaita o Vedanta che hanno descritto le realtà spirituali dell’autorealizzazione. È il livello di potente ispirazione che avviene quando questi Saggi Illuminati stabiliscono campi di energia attrattori che influenzano tutta l’umanità.

A questo livello non c’è più l’esperienza di un sé personale individuale separato dagli altri; piuttosto, c’è un’identificazione del Sé con la coscienza e la Divinità. La Divinità Immanente si realizza come Sé al di là della mente. Questo è vicino al picco dell’evoluzione della coscienza nel regno umano.

Grandi insegnamenti elevano le masse e innalzano il livello di consapevolezza di tutta l’umanità. Avere tale visione si chiama Grazia, e il dono che porta è Pace infinita che è ineffabile e al di là delle parole. A questo livello di realizzazione, il senso della propria esistenza trascende ogni tempo e ogni individualità.

Non c’è più alcuna identificazione con il corpo fisico come ‘me’, e quindi il suo destino non ha importanza. Il corpo è visto come mero strumento della coscienza attraverso l’intervento della mente, il cui valore primario è quello della comunicazione. Il sé si fonde di nuovo nel Sé. Questo è il livello della non-dualità, o Unità completa. Non c’è localizzazione della coscienza; la consapevolezza è ugualmente presente ovunque.

Grandi opere d’arte raffiguranti individui che hanno raggiunto il livello dell’Illuminazione spesso mostrano l’insegnante con una posizione specifica della mano, chiamata mudra, in cui il palmo della mano irradia simbolicamente la benedizione. Questo è l’atto della trasmissione di questo campo energetico alla coscienza dell’umanità, che è anche rappresentato da un’aureola.

Questo è il livello della Grazia Divina, che può evolvere potenzialmente fino a 1.000, il livello più alto raggiunto da qualsiasi persona vissuta nella storia documentata, come i Grandi Avatar per i quali il titolo di “Signore” è appropriato: Lord Krishna, Lord Buddha, Signore Gesù Cristo e Zoroastro.

Nella ricerca dell’evoluzione è possibile, soprattutto nel dialogo con religiosi, meditatori, e nel contesto interreligioso, incontrare persone che hanno raggiunto la propria autorealizzazione spirituale. In questo caso, la cosa migliore da fare è ascoltare e apprendere. Queste persone sono quelle che hanno creato religioni che oggi contano milioni o miliardi di fedeli, usando solo la parola e senza tecnologie. Come evidenziato, i loro grandi insegnamenti elevano le masse e innalzano il livello di consapevolezza di tutta l’umanità, per cui la Neotropia svolta a questo livello è di tipo prettamente spirituale e meno legata a progetti e invenzioni.

(Full Enlightenment). Illuminazione completa. (Livello di calibrazione 850+)

Secondo Hawkins, mentre i livelli di coscienza superiori a 600 sono statisticamente molto rari, quelli superiori a 850 sono ancora più rari. Durante gli ultimi 1.000 anni, per il cinquanta percento del tempo, non c’è stato nessuno al livello 850, e per il venti percento di quel tempo non c’è stato nessuno oltre il livello di calibrazione 600.

Le frequenze energetiche molto elevate dell’Illuminazione trasmettono una vibrazione al campo della coscienza collettiva dell’umanità in generale e si iscrivono nei campi aurici (corpi di energia spirituale eterica) delle persone spiritualmente allineate mediante “trasmissione silenziosa”.

La vibrazione di frequenza di questa energia rimane all’interno del corpo eterico spirituale per periodi di tempo molto lunghi e (confermato dalla ricerca sulla calibrazione della coscienza) può durare fino a venticinque incarnazioni o anche mille anni, dove rimane in attesa di essere rivendicato.

La potenza unica del campo di livelli elevatissimi controbilancia anche le energie negative che prevalgono nella maggioranza della popolazione mondiale, di cui, come precedentemente citato, il settantotto per cento sono attualmente al di sotto del livello di calibrazione 200 (il quarantanove per cento negli Stati Uniti).

L’altro servizio che forniscono i livelli avanzati di coscienza è l’informazione che è di valore trasformativo e di solito trasmessa attraverso i secoli a beneficio degli studenti spirituali (come da elenchi alla fine dei capitoli). Molti insegnamenti di questa elevata calibrazione erano originariamente di origine molto antica e furono promulgata tramite gli antichi Veda, come le Upanishad e la Bhagavad-Gita, così come il Nuovo Testamento, lo Zohar e altri. In alcuni casi, gli autori reali sono sconosciuti ma gli insegnamenti provengono dalla Divinità o dai Grandi Avatar che si calibrano a 1.000 (Cristo, Buddha, Krishna, Zoroastro).

Gli stessi Grandi Maestri insegnavano principalmente la Verità solo ai livelli più alti. Le varie religioni del mondo furono stabilite molto più tardi dai seguaci, a volte molti secoli dopo, che inavvertitamente consentirono l’errore, come è ben noto ai biblisti. Gli insegnamenti calibrati delle stesse religioni sono quindi di per sé inferiori a quelli dei fondatori originari.

È storicamente insolito e raro che i Grandi Maestri siano i veri autori dei testi dei loro insegnamenti. A volte, la disparità e l’errore sono molto grandi, come l’inclusione del Libro dell’Apocalisse (cal. 70) nel Nuovo Testamento. Quando viene rimosso, la calibrazione del Nuovo Testamento sale da 640 a 880 (traduzione della Bibbia di Lamsa).

I saggi illuminati erano principalmente mistici autorealizzati o destinatari dell’Incarnazione Divina, come Gesù Cristo. Le fonti più antiche della più alta verità spirituale storicamente discendono dai grandi saggi ariani dell’antica India (cioè i Veda, le Upanishad). Questi hanno avuto origine intorno al 5.000 a.C. (Il Buddha visse circa nel 563 a.C.).

I saggi che hanno raggiunto il livello 850 o più sono diventati insegnanti influenti primari e i loro insegnamenti costituiscono il nucleo di importanti scuole e venerate tradizioni spirituali. Così, un grande insegnamento conserva il suo valore intrinseco per molti secoli.

L’autenticità e la validità degli insegnanti e dei loro insegnamenti sono ora convalidabili dall’emergere della scienza della coscienza e dalla sua capacità di calibrare livelli di verità confermabili.

Mentre il numero effettivo di saggi molto avanzati e illuminati che influenzano l’umanità è stato limitato nel corso dei secoli, i loro insegnamenti sono stati essenzialmente gli stessi, anche se sono sorti indipendentemente in diverse parti del mondo, in diverse culture e in diversi millenni. Quindi si può dire che la verità è sempre vera perché c’è una sola verità da scoprire.

I grandi maestri e i loro insegnamenti emanano campi di energia ad alta frequenza estremamente potenti nella coscienza collettiva dell’umanità, senza la quale probabilmente si sarebbe autosterminata.

Il pensiero conclusivo legato a questo strato del livello di coscienza consiste nel credere a fenomeni energetiche possono sembrare esoterici, ma farlo con coscienza, conservare il dubbio sul fatto che la scienza contemporanea non sia ancora in grado di misurare o dare risposte ai fenomeni sopra citati, e che quindi una vera crescita personale basata sulla diffusione di energie positive verso tutta l’umanità, sia teoricamente possibile.

Spesso negli adulti si arriva alla spiritualità o ad una pratica religiosa per cercare la salvezza dopo una fase di vita difficile o dopo eventi traumatici.

Quello che è importante nella Neotropia è permettere ad ogni creatura di praticare la propria via spirituale e lasciare che da essa emerga il nuovo sé interiore, che poi potrà, se vi sono le condizioni giuste, anche dare frutti straordinari all’esterno, tangibili e utili per tutti.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Coaching World Federation (CWF)

Temi e Keywords dell’articolo:

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  • Andragogia
  • Fare attivo

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Dalla trascuratezza verso l’eccellenza: le 5 Zone Operative

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Come esposto in “Deep Coaching”, trattare il tema del “come facciamo le cose” non è un tema banale. Lo scopo finale è la ricerca dell’eccellenza, opposta ad una ricerca del perfezionismo maniacale futile da un lato, e della trascuratezza dall’altro.

Abbiamo trattato questo tema anche in Team Leadership e Comunicazione Operativa[1]:

L’eccellenza operativa si colloca in una posizione molto precisa della scala manageriale: al di sopra dell’esecuzione “mediocre” e “media”, e al di sotto del blocco dovuto all’ossessione per la perfezione maniacale per il dettaglio quando questo dettaglio sia inutile. Entrambi gli stati, precedente e successivo, portano al blocco dell’eccellenza operativa. Gli errori principali:

  1. errori di assenza. La mancata esecuzione di un’azione. Esempio, non rispondere al telefono o ad una mail ad un cliente o possibile cliente;
  2. un’esecuzione mediocre che annulla qualsiasi vantaggio strategico;
  3. un’attenzione ossessiva al dettaglio che porta alla sola attenzione tecnica e fa perdere di vista la visione d’insieme e le variazioni situazionali.

Come evidenziato nel volume Il potenziale umano:

“Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati” (Trevisani 2009, p. 34).

Il tema dell’Eccellenza, nel potenziale umano, si ritrova anche all’interno della filosofia orientale dei samurai, in particolare negli scritti di Musashi, dal Libro dei cinque anelli:

Ottavo: non essere trascurato neppure nelle minuzie.

Come abbiamo osservato, questo precetto segnala il bisogno di entrare nelle microcompetenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione.

Occorre attenzione ai dettagli che contano, amore per quello che si fa e per come lo si fa, il che significa trovare la posizione corretta all’interno di un continuum.

Torniamo quindi a quanto sviluppato in “Il Potenziale Umano”, sulla differenza tra l’eccellenza e i perfezionismi inutili:

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

“I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca dell’eccellenza.

Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca dell’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sé stessi, di continuare in una ruminazione fisica e mentale che non ha mai fine.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato da talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o dalla testardaggine verso i dettagli inutili.

Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon (2008), il perfezionismo è una sorta di malattia: “Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetto uno sarà finalmente accettato come persona”.

Dobbiamo sempre ricordare che il Deep Coaching punta all’eccellenza e non alla maniacalità e ancora meno alla mediocrità.

Il nostro scopo, come manager, coach, formatori, Mentor o pedagogisti, è aiutare le persone a collocarsi correttamente nelle loro attività, rispetto a una possibile scala”

Come sottolineato in Team Leadership – è sbagliato chiedere eccellenza assoluta nell’imbucare una lettera, perché questo chiederebbe alla persona di dirigere le sue migliori energie verso un atto che può essere condotto con attenzioni mediane. È invece fondamentale chiedere a un collaboratore di mettere passione ed eccellenza, per esempio, nella conduzione di un’intervista di analisi con un proprio cliente o un collega che ha problemi difficili da risolvere.

Come evidenziato anche in “Il Potenziale Umano:

“Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “microcompetenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare.

Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sul­l’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire sé stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice. Il lavoro di un coach è proprio quello di aiutare in questo processo.

L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualche cosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.”

Ogni zona di un percorso di evoluzione è caratterizzata da segnali, forti o deboli, che ci indicano la presenza di un possibile miglioramento, e per ogni zona dobbiamo addestrarci a cogliere questi segnali. Non esistono segnali assoluti validi per ogni operazione, per cui lo sforzo e l’opportunità che ci aspetta è fermarci a riflettere sulle varie zone, sui loro indicatori e segnali, e sulle possibili azioni di miglioramento.

Il coaching, la formazione, la consulenza, il counseling, sono discipline che, quando fatte con passione e serietà, lavorano sul dare supporto individuale, a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire.

Il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, in parte da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come.

Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

Ma torniamo per ora al nostro parallelo sulla formazione marziale:

…nell’allenamento con le armi, molti seguono lo stesso modello dell’artista marziale che pratica contro un compagno statico. Dovrebbe essere ovvio che la precisione sia molto importante al momento di utilizzare un’arma per la difesa personale. Potete avere l’arma più incredibile ed efficace del mondo, ma non vi servirà a niente se non sapete colpire l’obiettivo. Perciò la gente va al poligono e pratica il tiro al bersaglio. Normalmente gli si insegna ad adottare la posizione corretta, ad afferrare correttamente l’arma, ad estrarre la pistola davanti al bersaglio, a farsi una buona idea della situazione (tenendo l’obiettivo sotto tiro), a mettere correttamente il dito sul grilletto, a controllare la respirazione e poi, lentamente, a premere il grilletto. Con la pratica saranno presto in grado di premere quel grilletto con poco movimento, affinché la pallottola vada dove deve andare. Eccellente, vero? Tuttavia questo non è realistico in situazioni reali di difesa personale.

Credete che sareste in grado di mantenere la posizione adeguata, di tenere sotto tiro l’obiettivo, di mettere il dito sul grilletto, se vi stessero sparando?[2].

La testimonianza ci porta a ragionare su un fatto: le condizioni reali di performance o di vita attivano risposte emotive che possono in pochi istanti far piazza pulita di tutte le competenze apprese. Per questo, a fianco dello skills training, è essenziale affiancare un training psicologico che permetta al soggetto di gestire (1) lo sfondo emotivo, più permanente o stabile, in cui vive il soggetto e (2) le risposte emotive istantanee derivanti dalla situazione e dalle sue variabili, compresi gli imprevisti che possono destabilizzarci emotivamente.

Tra gli obiettivi del training evolutivo vi è – tra l’altro – lo scardinare le risposte istintive disfunzionali (non tutte le risposte istintive, ma solo quelle dannose), rompere gli automatismi che si impossessano delle nostre azioni e impediscono di condurre una linea di azione efficace.

Tutti gli studi hanno dimostrato che le persone, in situazioni di elevato stress, hanno una “risposta vigliacca”. Le ginocchia si piegano, le mani si alzano e gli occhi si concentrano sulla minaccia. È una risposta istintiva, automatica. Come nel nostro allenamento di Arti Marziali, dobbiamo lavorare con risposte istintive per creare i nostri metodi di difesa personale. Se decidete di fare un corso di allenamento con armi, suggerisco che lo facciate con qualcuno che enfatizzi le situazioni nel mondo reale e non solo la pratica di tiro al bersaglio… A me piace l’allenamento con armi. Spero di non dover mai mettere in pratica questo allenamento, allo stesso modo in cui spero di non dover utilizzare la mia abilità nelle Arti Marziali in una situazione reale. Ma fa bene sapere di poter contare su quest’allenamento in caso di bisogno[3].

Dobbiamo prendere questa testimonianza come una voce proveniente da un mondo del quale non dobbiamo per forza condividere i valori. Ognuno è libero di decidere come passare il proprio tempo libero, nel rispetto degli altri e della vita, e di allenarsi anche a situazioni che per molti possono apparire improbabili. Ciò che ci interessa è capire il metodo sottostante, come in una disciplina particolarmente difficile ci si prepari ad affrontare situazioni di difficoltà.

Nella pratica formativa evolutiva, è essenziale allenare dei campi di competenze e dei repertori di abilità sia pratica che emozionale, partendo da diversi gradi di probabilità di verificarsi degli stessi. In un training sul public speaking, potremo avere i seguenti elementi e relativa probabilità.


[1] Trevisani, Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli

[2] Richardson, Burton (2005). Allenamento con armi nelle arti marziali. In Budo International, settembre 2005, p. 35.

[3] Ibidem.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Neotropia e Paleotropia. Quando il vecchio e il nuovo si scontrano

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Ho realizzato decine di migliaia di ore di formazione, e ho notato che quando la formazione è attiva e permette di osservare come si comportano le persone in azione (es. in un role-playing), è possibile correggerle e farle evolvere, mentre se facciamo solo teoria, no.

Correggere significa in realtà individuare un comportamento “vecchio”, un comportamento che non funziona più, che è diventato obsoleto, un modo di fare non più adeguato al buon funzionamento delle cose.

Correggere significa anche individuare un comportamento alternativo, che chiamiamo Neotropico, un nuovo modo di fare che sostituisca quello precedente, più efficace, più felice, più adeguato alla situazione.

Possiamo chiamare il “vecchio modo di fare” come Paleotropico, ovvero un modo antico, da sostituire, mentre il modo Neotropico, il modo nuovo, ha bisogno di essere sperimentato per farsi strada ed entrare nel repertorio della persona.

Finché la persona non “crede” fermamente che la nuova strada sia migliore della vecchia, porrà in essere sempre delle resistenze che diventeranno auto-sabotaggi.

Nella tabella che segue, vediamo un esempio di modalità Paleotropiche utilizzate da un venditore durante una trattativa con il cliente (sulla colonna di sinistra), e sulla destra il corrispettivo Neotropico, ovvero il nuovo comportamento comunicativo da assumere affinché sostituisca quello vecchio.

Tabella 1 – Comportamenti comunicativi Paleotropici e corrispettivi Neotropici

Comportamento comunicativo Paleo-TropicoComportamento comunicativo Neo-Tropico
Guardi, non le voglio rubare altro tempo,questo è un momento molto importante per la sua azienda, prendiamoci tutto il tempo che serve per fare un buon lavoro
facciamo un attimino un’analisi della situazioneFacciamo un’analisi accurata della situazione, per capire bene come intervenire
So che a lei interessa spendere poco per cui le illustro subito gli sconti a lei riservatiSo che a lei interessa soprattutto l’effetto che questa soluzione porterà e il beneficio che ne deriverà per la sua azienda, per cui ora è bene iniziare ad esaminare caratteristiche e relativi benefici

Cosa dobbiamo dire di fondamentale su questo approccio? Sicuramente il fatto che i comportamenti comunicativi nella colonna di sinistra rappresentano un “vecchio” modo di vendere nel quale si cerca di minimizzare la percezione di importanza di quanto stiamo facendo, e la vendita diventa una sorta di piccola iniezioncina che non fa male. Sulla colonna di destra abbiamo invece un venditore assertivo che non ha timore di parlare della vendita in corso come di un momento importante, e di centrare la sua comunicazione sui benefici che deriveranno dalla soluzione acquistata, prima che sul prezzo.

Parlando come formatore, so bene che queste frasi non sono tanto da imparare a memoria, ma è invece importante capire cosa vi sia dentro e dietro, il tipo di vendita consulenziale che stiamo cercando di proporre, e i comportamenti comunicativi che ne derivano.

Fare Neotropia non significa solo adottare nuove parole, ma nuovi modi di pensare. L’evoluzione del pensiero precede l’evoluzione delle parole.

Occorre capire e apprezzare la condizione Neotropica e assimilare a fondo perché la condizione Paleotropica è dannosa e fa male.

Cambiare davvero significa spesso cambiare modo di pensare, e i cambiamenti della comunicazione esterna arriveranno di conseguenza in modo naturale e spontaneo.

I progetti di Neotropia non valgono solo e unicamente per la comunicazione, ma anzi sono fondamentali per spostare i sistemi di pensiero e le mappe di “credenze” (beliefs) di cui la persona fa uso.

Vediamo di seguito un esempio di tabella Paleotropia vs. Neotropia sul piano delle credenze personali sull’uso del tempo.

Pensiero PaleotropicoPensiero Neotropico
Prima il dovere poi il piacerePrima la mia salute, fisica e mentale, poi il resto
Devi dimostrare sempre e a tutti quanto valiIo valgo a prescindere da quello che dimostro, non devo proprio dimostrare niente a nessuno
Un bravo figlio deve prendersi cura dei genitori anziani a discapito anche del suo lavoroUn bravo figlio non fa mancare il suo affetto ma delega la cura materiale a chi sa farlo meglio, professionisti o strutture che siano
Lo stress nella vita è normale e ti ci devi abituareLo stress fa male e se lo vivi devi comunque prenderti sempre adeguati spazi di recupero, rilassamento e rigenerazione, altrimenti ti ammali
Sei forte se fai tutto da soloSei forte quando sai chiedere aiuto, perché hai l’umiltà di non pretendere di poter sempre fare tutto da solo
Bisogna sempre comportarsi secondo l’etichetta e in base a quello che si aspettano gli altriBisogna imparare ad essere spontanei e autentici e non fare una vita in maschera

Si potrebbe andare avanti per decine e decine di pagine alla ricerca di sistemi di credenze che fanno male, da sostituire con credenze positive e benefiche per la persona. Quello che è certo, è che i sistemi di credenze che possediamo dentro di noi, sono solo in parte emersi alla coscienza.

Come in un iceberg, le credenze più radicate agiscono silenziosamente in profondità, spesso all’insaputa della coscienza della persona.

Le credenze determinano chi siamo e cosa diventeremo. È altrettanto certo che le credenze apprese, esempio in famiglia, non siano sempre le migliori per sostenere una vita piena e ricca di energia e vitalità. Anzi, le credenze assimilate possono arrivare anche ad uccidere, come dimostrato da Schatzman nel suo studio su “la famiglia che uccide”, uno studio ripreso anche da Freud, su un uomo considerate schizofrenico che nella sua cosiddetta pazzia espresse le sofferenze subite durante l’infanzia.[1]

Le credenze hanno la coda lunga, una volta instaurate, permangono nelle culture a lungo, ad esempio l’influenza in Germania del pensiero di Daniel Schreber, eminente medico i cui scritti di pedagogia ebbero larghissima diffusione nella Germania prenazista. Egli pensava che i suoi tempi fossero moralmente “fiacchi” e “in decadenza” a causa soprattutto di quella che egli considerava una debolezza che caratterizzava l’educazione dei bambini, e arrivò persino a proporre un elaborato sistema repressivo di educazione infantile che applicò ai suoi stessi figli. Dei suoi due maschi, uno si suicidò e l’altro impazzì[2].

Egli proponeva l’“incondizionata obbedienza del bambino” addirittura prima che raggiungesse il primo anno di età. Non è un caso che questi sistemi educativi abbiano gettato le basi per l’adesione su larga scala della popolazione tedesca di sistemi repressivi nazisti centrati sull’annullamento della volontà individuale.

Per contro, altri sistemi educativi, decisamente più neotropici, spingono verso la considerazione di una libertà soprattutto psicologica: “la libertà di cui parliamo, libertà di esultazione o libertà di autonomia, è proprio la perfetta spontaneità di una natura spirituale”.[3]

Una vita vissuta entro confini e condizionamenti rigidi è decisamente una vita Paleotropica, mentre una vita Neotropica è alla ricerca dell’espressione del Potenziale Umano della persona, della sua libertà fisica e mentale, nella pienezza di un vivere pieno e ricco di energia e di espressività in ogni possibile campo.

A volte per ottenere una libertà nuova, neotropica, bisogna sacrificare qualcosa, ma qualsiasi prezzo si paghi, otterremo sempre di più.


[1] Shatzman, Morton (1976), La famiglia che uccide. Milano, Feltrinelli

[2] Shatzman, Morton (1976), La famiglia che uccide. Milano, Feltrinelli (1° ed. 1973) vedi pag. 31 per il sistema di educazione di Schreber centrato sull’obbedienza assoluta.

[3] Esame del pensiero di San Tommaso, in Maritain, Jacques (1986), Cultura e libertà. Massimiliano Boni editore, Bologna, p. 59.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Esempio di Neotropia all’interno di un’organizzazione. La Neotropia della Leadership

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Tutti parlano di leadership, sostengono che sia un tratto importante, anzi fondamentale, per far crescere un’azienda o un’organizzazione. Tuttavia, rimane spesso scoperta l’area del “come” sviluppare leadership.

Solo riconoscendo la realtà delle forze in gioco in un progetto neotropico, è possibile delinearne le traiettorie.

In questo caso, una mappa neotropica può essere di aiuto, e ricordiamo che non una, ma molte mappe neotropiche saranno necessarie in un vero progetto sulla leadership. Ma per ora, focalizziamoci su una.

In un’organizzazione, per quanto riguarda il tema della leadership, questo significa riconoscere che la prima forza evolutiva potenziante sia la diminuzione del bisogno di controllare le persone.

Le persone – quando sono mature – sanno auto-dirigersi, mentre se sono immature, vanno controllate passo-passo.

In azienda esistono migliaia di interazioni e compiti da eseguire – e se ciascuno di essi dovesse essere sottoposto a controllo totale e pressante, smetteremmo di occuparci dei clienti, e di erogare valore, e saremmo fagocitati da una sindrome di controllo totale e permanente.

Una seconda forte variabile evolutiva è il grado di delega e la qualità della delega. Se non esistesse la delega, in base al ruolo rivestito, assisteremmo all’assurdo di un Amministratore Delegato che fa tutto da solo: il centralinista, il manager, il buyer, la produzione, l’amministrazione e le fatture, sino a spazzare per terra, aprire i cancelli la mattina e chiudere l’azienda la sera.

In un’impresa con decine, centinaia e migliaia di persone, la delega è il vero lubrificante e motore di un’organizzazione che funziona. Ma per farlo, anche la delega deve essere di ottima qualità. E deve essere appresa come una tecnica.

Ogni delega, tra l’altro, deve essere vista come un buon laboratorio per sperimentare le capacità manageriali, dove poter sbagliare per poi riflettere e crescere imparando dagli errori.

Figura 7 – Mappa Neotropica delega-verifica con Vettori Neotropici

Possiamo andare da un quadro pessimo, una delega di assoluto dettaglio, dove ogni passo e azione deve essere delegata – altrimenti non si muove nulla e niente viene fatto bene – sino al quadro migliore, una delega di grandi obiettivi in cui la strada per arrivare all’obiettivo viene elaborata e fatta propria dalla persona. In questo caso, dato un obiettivo, il collaboratore sa auto-produrre i compiti e le azioni utili per raggiungere lo scopo.

Se si capisce questo, un lavoro di formazione sulla leadership centrato sulla capacità di controllo e sulla capacità di delega diventa un’opportunità primaria, linfa per l’albero della vita in azienda.

In base alla situazione che troviamo nelle realtà aziendali e organizzative, possiamo definire un percorso neotropico personalizzato, sartorializzato, e centrato sul vero bisogno di crescita dell’azienda.

Ogni linea che si vede rappresentata nel disegno precedente raffigura un’azione di miglioramento. Ogni punto o pallino che si vede rappresenta un punto di arrivo, parziale, sino al punto di arrivo totale che si colloca in alto a destra: l’azienda che può essere gestita con delega molto ampia e senza alcun bisogno di controllo, e nonostante questo, tutto funziona perfettamente.

Per compiere questi passaggi evolutivi positivi sono possibili diversi strumenti. Citando i principali:

  1. formazione aziendale;
    1. formazione esperienziale;
    1. coaching;
    1. counseling;
    1. mentoring.

L’essenziale è che i progetti di formazione o di coaching siano legati al grande Schema Neotropico che vogliamo costruire, e non fatti tanto per fare, senza uno scopo chiaro. Occorre credere nel loro valore. Occorre credere nelle loro possibilità.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Coaching aziendale e personale. La formula X-Y per fare pulizia nel quadro dello stato attuale e degli obiettivi futuri

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Per fare un salto evolutivo positivo dobbiamo focalizzare con grande precisione quale sia lo “Stato Attuale” o X, e quale sia lo “Stato Desiderato”, o Y, rispetto al sistema da esaminare.

Che si tratti di una persona, o di un team, o di un’intera organizzazione, ogni sistema vive uno stato attuale (X) e può focalizzare uno stato a cui tendere (Y), sia esso un sogno, un progetto o un concretissimo obiettivo o aspirazione.

Il modello X-Y ci parla proprio del “salto di stato” che la persona o l’impresa debbono compiere. Nel fare questa analisi è bene servirsi di uno schema grafico che ci aiuti a comprendere il quadro che è in realtà più complesso di quanto sembri.

Figura 5 – Quadro dell’Evoluzione Neotropica includente Modello X-Y, le 3 zone del cambiamento, false X e false Y

Come vediamo in questo schema, trattato anche nel volume “Deep Coaching”[1], ogni sistema che cambia evolve da uno Stato X ad uno Stato Y. Quando la X e la Y sono ben focalizzate, le azioni di counseling, di coaching e di formazione possono andare diritte al punto e non sbaglieranno obiettivi, al massimo potranno sbagliare i metodi, ma gli obiettivi saranno chiari e puliti.

Il modello deve fare i conti con le False X – gli errori di lettura della situazione, gli abbagli o autoinganni di cui le persone sono ripiene, e ripulirle dall’analisi della situazione attuale.

Un esempio, se prendiamo una prestazione come il Public Speaking, la Falsa X potrebbe essere “sono un incapace e non riuscirò mai”. Al contrario, una corretta X farebbe invece luce su uno stato delle cose più reale, come “oggi non conosco né padroneggio le tecniche di Public Speaking” e questo è assolutamente un altro mondo rispetto al vedersi un incapace ora e per sempre, analisi sbagliatissima.

Ripetiamo: dire di se stessi “sono un incapace” è completamente diverso dal dire di se stessi “oggi non padroneggio una specifica tecnica, che potrei però apprendere.”

Il modello deve anche fare i conti con le False Y – gli errori di focalizzazione degli obiettivi, e ripulirli dal quadro di evoluzione che cercheremo di inserire nella persona o nell’organizzazione tramite azioni di counseling, di coaching o di formazione esperienziale. Un esempio di Falsa Y è “devo diventare più aggressivo nelle presentazioni in pubblico” mentre in realtà probabilmente la persona deve focalizzare una Y sana come “devo essere molto più calma e rilassata nel parlare in pubblico e saper far leva sulle emozioni con tecniche di presentazione efficace”.

Notiamo come una falsa Y come “devo essere più aggressivo” porterebbe la persona ad essere ancora più tesa e meno rilassata, con il rischio di rovinare completamente la sua performance.

C’è poi un’altra dinamica Neotropica di cui tenere conto: la presenza delle zone 1, 2 e 3.

  • La zona 1 rappresenta ciò di cui la persona deve disfarsi, disapprendere, abbandonare. Ad esempio, nel public speaking sarà bene liberarsi dall’ansia da prestazione, dall’agitazione e dal nervosismo dovuto al parlare in pubblico, e dal sentirsi giudicati.
  • La zona 2 rappresenta l’area del mantenere, conservare, tenere, e nell’esempio del public speaking la persona potrebbe voler mantenere solidi i suoi valori di integrità e trasmettere un messaggio autentico e davvero sentito dal punto di vista dei valori che vuole comunicare. Questo tratto non va cambiato ma solo consolidato ed aiutato ad emergere con ancor più forza.
  • La zona 3 rappresenta il fronte dell’ingresso di nuove conoscenze, nuovi saperi, saper essere e saper fare. Nell’esempio del public speaking la persona trarrà beneficio dalle tecniche di rilassamento pre-prestazione, dal training mentale, dall’apprendimento di tecniche relative alla comunicazione, come l’uso delle pause, la varianza della lunghezza delle frasi, il body language e il contatto visivo con il pubblico.

Tutte queste zone, 1, 2 e 3, rappresentano un Quadro Evolutivo Neotropico (QEN) che fa da sfondo alle azioni di coaching aziendale, di formazione e training esperienziale. Quando ben focalizzate, le tre zone consentono di realizzare un percorso di crescita personale e professionale davvero solido, efficace e di grande impatto sulla persona o sul sistema su cui si interviene.


[1] Trevisani, Daniele (2021). Deep Coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva. Milano, Franco Angeli.

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I vettori neotropici

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I Vettori Neotropici sono linee che collegano uno stato attuale ad uno stato desiderato, un ponte attraverso il quale vogliamo dirigerci ad una meta.

Immaginiamo che una persona voglia fare i cambiamenti sopra evidenziati. Osserviamo i “vettori neotropici”, ovvero le traiettorie di cambiamento che si trovano da uno stato attuale “X” e uno stato desiderato “Y”.

Passare da uno stato X di depressione allo stato Y di relax, dal dolore esistenziale alla serenità e alla felicità, dall’aggressività ancora verso la serenità, e da uno stato di tensione nel vivere, ad uno stato di euforia del vivere.

Focalizzare tutto ciò, identificare tutte le X (stati attuali) e le Y (stati desiderati) è un grande e immenso progetto di Neotropia esistenziale, di Coaching e Counseling Professionale e Aziendale quando portato nell’impresa.

Chi o cosa ti spinge verso quella direzione? Cosa c’è “là”, in quello spazio del vivere? La Neotropia libera la mente e consente di mettere nero su bianco il sognare un modo di essere nuovo e migliore, per fare passi concreti verso quel sogno, che diventa realtà man mano che ne conquistiamo piccoli centimetri.

Centimetro alla volta, centimetro dopo centimetro, ci troveremo dove vogliamo essere. Condurremo una vita più nostra, più vera, più energetica, più densa di libertà vera. Migliorando noi stessi, noi miglioriamo una parte di mondo.

Nella Neotropia, siamo come astronauti che esplorano nuovi mondi, l’unica differenza è che i mondi che andiamo ad esplorare sono mondi emotivi, modi di essere, priorità interiori, ancora più difficili da conquistare che le cime di una montagna, proprio perché i target neotropici sono veri e concreti, ma al tempo stesso possono essere sia tangibilissimi (un nuovo prodotto) che intangibili e a volte inafferrabili da soli, come un “nuovo modo di essere, di pensare, di agire”.

Ad esempio, per una persona che vive nella tensione e nello stress, imparare a vivere nel rilassamento e nel piacere, è un cambiamento reale, realissimo. È però un cambiamento difficile, sfuggente se vogliamo trattarlo come una “cosa da acquistare”. Dobbiamo invece trattarlo come una qualità dello stato di vita, una qualità che possiamo apprendere attraverso corsi di formazione, coaching, counseling, terapia, lavoro spirituale, lavoro di gruppo.

Ogni “mappa neotropica” ci apre a nuove possibilità di viaggio e nuove danze della vita, liberazione di potenzialità, e nuovi modi di essere.

La Neotropia riguarda anche le “cose”, gli oggetti, i prodotti. Fare un’auto che sia allo stesso tempo sportiva, dal look moderno e aggressivo e altamente super-ecologica è un esempio di target neotropico.

Riconoscere i bisogni che ci sono, quelli che sento essere non ancora soddisfatti o canalizzati in un progetto concreto, è un primo grande passaggio della Neotropia e di un Counseling Aziendale e Personale. Collocarli in una mappa, e visualizzare dove e come questi bisogni si traducano in un cambiamento, è un altro atto neotropico fondamentale.

Spesso la nostra psiche arriva a negare l’esistenza di un bisogno, dando luogo così a strutture nevrotiche. Far emergere i nostri bisogni è un atto sacro e di grande pulizia mentale, da cui partire per il nostro viaggio neotropico.

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Coaching e Neotropia come focalizzazione del nostro viaggio di crescita personale ed evoluzione

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Ogni persona sente il bisogno di liberarsi da qualche stato negativo e dirigersi verso stati più positivi. Pochi lo fanno.

Il Coaching, il Counseling, la Formazione, la Ricerca, si prefiggono di aiutare le persone e le imprese a fare questo salto di qualità, offrendo uno spazio di ascolto e uno spazio di focalizzazione (focusing) raro e prezioso[1].

Per farlo, bisogna andare alla ricerca degli errori che compiano, analizzarli, e trarne delle lezioni. Ogni fallimento ben esaminato può essere la porta verso una lezione che ci conduce ad un seguente successo.

Oltre ai fallimenti da cui possiamo apprendere (Lessons Learned) è essenziale scoprire i nostri talenti (focusing sui talenti), i nostri punti di forza, ciò che costituisce il motore delle performance e dell’aiuto che possiamo dare alla vita degli altri.

La ricerca del nostro “Sé migliore” è una pulsione neotropica primaria dell’essere umano, ma le persone trovano sempre meno tempo per occuparsene, prese dagli affanni del vivere, impegni quotidiani, e da priorità malate come il “fatturare sempre di più” senza fermarsi a pensare “cosa è veramente per me il successo”? Sono progressi solo le “cose” e i “soldi”, o forse avere più tempo per guardare i goffi e amorevoli passettini che fa mio figlio nel tentare a camminare? È forse un abbraccio di un cliente di un corso che ti dige “grazie!

Le nostre strutture interne fanno fatica a conoscere mappe esatte del “dove siamo” e del “dove voglio dirigermi”.

 Le parti oscure di noi fanno ombra, quelle parti di noi che non conosciamo, che ancora non abbiamo esplorato e sulle quali non abbiamo portato luce.

Dove “sono” io ora? Dove voglio dirigermi? Nella Neotropia si utilizzano mappe che aiutano a focalizzare queste situazioni.

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[1] Per approfondimenti sul Focusing come metodologia di crescita personale, rimandiamo all’opera di Eugene Gendlin in edizione italiana: Gendlin, Eugene (2001). Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche. Roma, Astrolabio-Ubaldini.

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