© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

Le sei aree primarie del metodo HPM sono divise in tre macro-categorie: energie, competenze, direzionalità, e queste tre categorie a loro volta sono divise in due aree: soft e hard. Questo dà vita a sei celle di lavoro, sei aree di attività sulla crescita personale che valgono sia per le prestazioni fisiche che per quelle mentali o intellettuali. Ed inoltre, si prestano ad un’analisi delle performance sia individuali che di gruppo. 

Vorrei esprimere un concentrato di senso in una frase su cui discutere:

Le performance sono un grande banco di prova per la condizione umana…ci parlano dell’istinto umano a crescere, esplorare nuovi orizzonti, ricercare… capire chi sei… e cosa puoi arrivare a fare.

Daniele Trevisani

Ogni gara o competizione mette in moto i principi delle performance, ogni sfida aziendale, sportiva, o personale, ogni progetto, ci costringe a fare i conti con il nostro stato di preparazione e le nostre energie. Ogni volta che sentiamo la volontà di cambiare e migliorarci, la chiamata verso una vita diversa si fa strada in noi e dobbiamo imparare ad ascoltarla e non a silenziarla. Mai. Le buone intenzioni valgono poco se non diventano un progetto. E francamente, non è decisivo che un progetto abbia successo o fallisca, perché anche da ogni fallimento possiamo imparare. Possiamo evolvere solo se proviamo e ci avventuriamo in strade nuove.

Sbagli il 100% dei colpi che non spari.

(Wayne Gretzky)

Il viaggio verso la crescita delle energie umane, fisiche e mentali, è un percorso di esplorazione che deve diventare progetto, un progetto di Deep Coaching. Ognuno può progredire partendo da qualsiasi stato o condizione. Una persona depressa o ansiosa può iniziare a vedere una luce, e questo è già progresso, tanto quanto il miglioramento di un record mondiale in qualsiasi sport e disciplina. Una persona immatura può maturare… chi si sente inadeguato in un lavoro può cambiare, ri-orientarsi, formarsi. Un’impresa in crisi può generare nuove idee o trovare nuove strade, così come un’impresa vincente può fare da traino a tante startup e diventare fonte di utilità sociale per tutti.

Qualsiasi sia la condizione di partenza, occorre credere in sé stessi, nella possibilità di crescere, di migliorare, di fare dei salti in avanti. Il progresso personale e professionale avviene solo se ci lavoriamo sopra concretamente. Il miracolo della vita è talmente grande che va celebrato e non sprecato, e come sottolinea Einstein:

Ci sono solo due modi di vivere la propria vita: 
uno come se niente fosse un miracolo; 
l’altro come se tutto fosse un miracolo.

Albert Einstein (citato in Michael J. Gelb, Il Genio che c’è in te)

Ogni volta che alleni il tuo corpo o la tua mente, rendi omaggio al miracolo della vita che ha reso possibile che in quel giorno tu ti sia potuto allenare e formare, mentre altri più sfortunati, non possono. Ogni giorno che incontri un pensiero buono, ringrazia per l’incontro e fallo tuo.

Approfondimento sulle sei aree di lavoro del Metodo HPM.

Approfondiamo le sei specifiche aree di lavoro di un percorso di crescita personale e professionale nel metodo HPM.

Energie fisiche (stato bioenergetico) e autostima.

Le energie corporee sono il substrato fondamentale necessario per mettere in atto qualsiasi percorso di crescita personale, qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale o legata all’autostima. Sentire di avere un corpo vitale aiuta ad avere energia vitale. E per avere un corpo vitale bisogna allenarlo, ogni singolo giorno, anche con tecniche diverse.

Dobbiamo letteralmente usare ogni giorno una parte del nostro tempo per curare il corpo e potenziarlo, anche se questa sembri una strada periferica per il lavoro sulla crescita personale, sull’autostima, sullo sviluppo personale e professionale.

Iniziamo a battere nuove strade della vita, partendo dal corpo, e ne scorgeremo panorami prima impensabili.

Due strade divergevano nel bosco, ed io… io scelsi quella meno battuta e questo fece la differenza.

(Robert Frost)

Il corpo è la casa della nostra anima e del nostro pensiero. Persino il fatto di pensare, come pensiamo, e le attività mentali sia consapevoli che subconscie, sono processi che si basano su energie biologiche. La nostra vita e abilità, il nostro pensiero e azione, dipendono dalla qualità del sangue, dall’ossigeno, dai nutrienti, dal respiro, dai muscoli, da ogni nostro sistema organico – tutti fattori che incidono sulla lucidità e sul benessere fisico e anche mentale. Pensare, progettare, ideare, richiede energie elevate e una macchina biologica e corporea attiva, ben funzionante. Nessuno può liberarsi del proprio corpo, e quindi è meglio averlo come alleato anziché come nemico, come propulsore anziché come palla al piede, al massimo livello possibile. Le prestazioni prevalentemente intellettuali o manageriali tendono a snobbare il corpo e sottovalutare le energie corporee, così come le performance fisiche snobbano quelle mentali. Due gravissimi errori. Nel metodo HPM ci concentriamo su alcune domande: come entrano in scena le energie corporee nelle performance, anche in quelle intellettuali? Come è possibile aumentarle? Come agire sul proprio stato fisico, sulla condizione del corpo, sul suo stato di forma o condizione bioenergetica?

La linea guida fondamentale del metodo HPM suggerisce almeno una attivazione corporea o allenamento al giorno, ogni giorno, per tutta la vita, per tendere verso quello stato corporeo e bioenergetico (stato delle energie fisiche) che farà da propulsore ad ogni nostra volontà e da base solida per i nostri sogni.

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.

(Eleanor Roosevelt)

Energie mentali (stato psico-energetico)

Non si possono domare i sognatori.
[Sonhadores nao podem ser domados].

(Paulo Coelho)

Sognare è bello. Concretizzare i sogni ancora meglio. Questo richiede però buone dosi di energie psichiche, motivazione, perseveranza. Aiutare le persone a trovare le proprie migliori energie mentali è un compito arduo e allo stesso nobile, ed uno degli obiettivi primari del Deep Coaching. Seminare nel terreno delle energie mentali e vederne i fiori crescere è una grandissima soddisfazione per qualsiasi coach e formatore serio.

Se la vita è solo un passaggio, in questo passaggio seminiamo almeno dei fiori.

(Michel de Montaigne)

Il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, mentre il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale. 

Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali incidono sull’autostima e la migliorano, e quali invece la distruggono ed erodono? Possiamo fare nostro un piano di crescita delle nostre energie mentali? La risposta è si, e questo in particolare grazie al “training mentale”, una pratica del metodo Deep Coach in grado di produrre grandi miglioramenti nello stato mentale, testata su atleti campioni del mondo sino alla formazione di dirigenti, Generali ONU, comandanti di navi e leader d’azienda, così come con studenti e persone comuni.

Nel training mentale non importa quanto rapidi siano i cambiamenti, ma in genere lo sono, ed anche in modo molto evidente. Quello che conta è essere costanti, lavorare su un percorso.

Non importa quanto vai piano, l’importante è non fermarsi.

(Confucio)

Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi. 

Dobbiamo inoltre introdurre il concetto fondamentale della preparazione emotiva e del training emozionale. Questo viene realizzato in specifiche sessioni di Training Mentale con metodi frutto di un nostro lavoro di ricerca che distingue tra “emozioni Alfa” (emozioni legate al risultato, competitive, agonistiche, motivate alla vittoria o conclusione), e “emozioni Beta” (il piacere dell’azione in sé, il piacere del percorso, la scoperta delle sensazioni positive durante l’azione stessa). 

Il sostegno alle emozioni Beta, reso possibile dal training mentale, significa riappropriarsi anche del proprio vissuto e gustare le piccole azioni, nella vita, nello sport e nel management, una pratica indispensabile che rappresenta una nuova sfida e offre immense opportunità per incrementare benessere, autostima, fiducia in sé stessi e piacere del vivere, del lavorare, del fare progetti.

Nel Metodo HPM si suggerisce la pratica di almeno un esercizio di training mentale o di rilassamento al giorno, tutti i giorni, per tutta la vita.

Non permettete a nessuno di indurvi a beffeggiare i sognatori.

(Napoleon Hill)

Micro-competenze

I dettagli fanno la perfezione e la perfezione non è un dettaglio.

(Leonardo da Vinci)

Le micro-competenze sono date dai dettagli minimali in grado di fare la differenza in una performance. Nel Deep Coaching, non dobbiamo mai cadere nell’ossessività, bensì nella ricerca dell’eccellenza, e questo passa anche per la ricerca di dettagli allenabili che possono fare la differenza. Le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze. Trasformare energie latenti in energie applicative richiede specifiche abilità. Dobbiamo quindi esaminare la realtà microscopica dei comportamenti e del pensiero, sviluppare tecniche di focusing per riuscire a scovare le abilità di dettaglio in grado di fare la differenza. Si tratta di una vera e propria “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono. 

Chi vuole fare grandi cose deve pensare profondamente ai dettagli.

(Paul Valéry)

Come scoprire quindi i “dettagli che contano”, le “componenti allenabili” di una performance? Come attivare il “microscopio mentale” e il “microscopio comportamentale”? Quali spazi apre la “Mental Analysis” per capire quali sono i sistemi di pensiero e atteggiamenti mentali più efficaci nel liberarsi da blocchi e catene? E ancora, dobbiamo apprendere a “smontare” il flusso di pensiero in flussi analizzabili passo-dopo-passo (Mental Frame-by-Frame Analysis) e il flusso di comportamento in sotto-tracce analizzabili (Behavioral Frame-by-Frame Analysis). Nuove competenze, nuove sfide.

Nel Metodo HPM si suggerisce l’esame svolto assieme ad un coach per identificare quali sono i “centri di gravità” di una performance o di un progetto per poi individuare quali siano le competenze effettivamente allenabili. Questo vale sia per le performance sportive, dove dobbiamo scoprire quali siano i dettagli in grado di fare la differenza, che per le performance intellettuali o manageriali, come il public speaking e le tecniche di presentazione, le capacità di assegnare deleghe e compiti, di gestire una riunione o di essere leader.

La differenza tra qualcosa di buono e qualcosa di grande è l’attenzione ai dettagli.

(Charles R. Swindoll)

Macro-competenze

I dettagli di un singolo atto sono importanti, ma lo è anche possedere un buon ventaglio di conoscenze, una conoscenza chiamata “enciclopedica”, nel senso di “non limitata” ad uno spazio troppo stretto e angusto, solo iperspecialistico. Quello che facciamo e come lo facciamo crea in noi percorsi mentali che continuiamo a seguire ripetitivamente, spesso chiusi in una gabbia mentale che ci fa da prigione interiore. Quello che abbiamo studiato sinora, la nostra disciplina, il nostro lavoro, i nostri studi, le nostre abitudini, possono sembrare un soffice cuscino ma spesso diventano gabbie mentali e comportamentali perché non riusciamo a guardare oltre.

Se vuoi qualcosa che non hai mai avuto, devi fare qualcosa che non hai mai fatto.

(Thomas Jefferson)

Ampliare le macro-competenze significa uscire dalla gabbia mentale. È significativo il caso – visibile in un video specifico, di un’orsa liberata dopo 20 anni di cattività: continua a girare su sé stessa come fosse ancora in una gabbia virtuale. La gabbia, prima fisica, è diventata mentale. La triste reazione dell’orsa Ina dopo essere stata curata e liberata dal Libearty Bear Sanctuary Zarnesti in Romania, dimostra che le azioni creano tracce mentali che tendiamo a seguire sempre e ripetitivamente, finché non ci appropriamo di nuovi territori del sapere e di nuove competenze. Allargare le macro-competenze significa aprirsi al nuovo e rompere la gabbia mentale che ci imprigiona.

Per capire le “connessioni tra le cose” occorre conoscere più campi del sapere, e metterli in connessione. Ogni sfida richiede un profilo di competenze adeguato. Come fare una buona analisi delle competenze richieste da un ruolo che cambia? Dove sono i gap di competenze da anticipare (e non solo da colmare)? Siamo certi di sapere esattamente quali sono le nostre competenze importanti per il futuro che vorremmo o che sta arrivando? 

Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell, nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. Quali sono quindi le cose che ci sfuggono di noi stessi? Quali sono invece i punti di forza personali su cui fare perno? Che tecniche di analisi utilizzare per scoprire dove indirizzarsi nel prossimo passo della propria formazione personale? 

L’analisi del livello macro ci porta inoltre a ragionare sul tema dell’entropia delle competenze, il degrado progressivo che subisce la nostra preparazione per via dell’ambiente che cambia ed evolve, e come fronteggiarlo.

Nel Metodo HPM si suggerisce di compiere ogni anno un investimento importante sulla propria formazione personale, anche e soprattutto in campi del sapere nuovi o limitrofi al nostro territorio professionale. Fare un corso all’anno non è una richiesta troppo impegnativa, ma anno dopo anno, se ci formiamo, cresceremo sempre.

Progettualità e concretizzazione

Abbiamo bisogno di desiderare, amare e avere progetti per essere ricompensati. È uno dei meccanismi della sopravvivenza.

(Clara Sanchez)

I progetti costruiscono. I progetti concreti aiutano a far diventare realtà una visione o un valore in cui crediamo. Dobbiamo quindi sempre lavorare sulla nostra capacità di tradurre la nostra missione e visione in qualche progetto concreto.

Stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, energie mai tradotte in un progetto, ambizioni soffocate a lungo o per sempre, distruggono anziché costruire. 

Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a… sempre incompiuto.

Ogni idea forte o desiderio di attivazione incompleto produce danni, una vita castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore. 

Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goals concreti. 

Nessuno può pretendere che ogni sogno si concretizzi, ma nemmeno accettiamo la castrazione di ogni nostro sogno. Che caratteristiche devono avere i progetti che puntano a conseguire risultati concreti? Vogliamo finalmente mettere mano alla nostra capacità di realizzare e concretizzare? 

Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi praticabili sì. 

I progetti vanno rifiutati quando vuoti, e riprogettati come atti di espressione praticabili, concretizzabili, per generare attivazione. Ogni piccolo passo conta. Ogni micro-goal raggiunto ci fa pensare di poterne raggiungere un altro ancora e rinforza la nostra autostima.

Nel Metodo HPM consigliamo la realizzazione di almeno un progetto significativo a semestre, o altra cadenza per noi adeguata, e lavoriamo per incrementare la nostra capacità di progettazione e di realizzazione di progetti concreti.

Ricordo di aver detto al mio mentore, “Se avessi più soldi, avrei un progetto migliore”, Egli mi rispose rapidamente, “Direi piuttosto che se tu avessi un progetto migliore, avresti più soldi”. 

Vedi, non è l’importo che conta; è il progetto che conta.

(Jim Rohn)

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

L’anima libera è rara, ma quando la vedi la riconosci: soprattutto perché provi un senso di benessere, quando gli sei vicino.

Charles Bukowski

La crescita personale assomiglia ad un viaggio compiuto per ritrovarsi, o per scoprire chi siamo davvero, o cosa potremmo essere. Questo vale anche per la crescita professionale. Alla base di tutto vi è la volontà di accedere a nuovi livelli di vita, o a nuovi livelli professionali, e persino a nuovi stati emotivi. Per farlo con successo, tuttavia, serve un modello che ci guidi. 

Il modello Deep Coaching, derivazione del Modello HPM (Human Potential Modeling) sviluppato per la crescita del potenziale umano, ha proprio questo scopo.

In particolare, un metodo di crescita personale o professionale deve rispondere ad alcune domande di base: 

  1. quali fattori primari prendere in considerazione per liberare il potenziale e di conseguenza le performance? 
  2. come si può attivare una buona formazione esperienziale e un coaching in profondità (Deep Coaching) per stimolare la crescita delle energie personali, delle competenze, della progettualità, sino ai valori e alla spiritualità? 

Al centro di tutto questo ragionamento c’è la convinzione profonda che l’essere umano possa prendere in mano larga parte delle redini del suo destino. Per farlo, occorre fare alcuni cambiamenti radicali, proposti nel Metodo HPM (Human Potential Modeling), che qui trattiamo. Dobbiamo imparare a fare cose che non facevamo prima, come il lavoro bioenergetico sul corpo, il training mentale, e tante altre aree previste nel metodo, e farle diventare abitudini sane e positive per la nostra crescita personale.

Sembra sempre impossibile, finché non viene fatto

Nelson Mandela

Se fai tuo questo pensiero, scoprirai che puoi avventurarti in nuove strade della vita, crescere, migliorare e cambiare il tuo modo di pensare, il tuo corpo, il tuo stato mentale e la tua comunicazione e i rapporti con gli altri. Puoi arricchire emotivamente la tua vita. Puoi aiutare gli altri a migliorare a loro volta. Puoi lasciare un segno del tuo passaggio. Puoi dare un contributo alla Civiltà Umana.

Il metodo si interessa sia di chi opera nelle performance di élite (testato in 30 anni di lavoro sul campo nel top management, sport agonistici, ma anche progetti aziendali di alta rilevanza strategica) che della vita quotidiana, e delle azioni di tutti i giorni.

È convinzione diffusa che le performance siano sforzi destinati ad un fine. Vero, ma proviamo per un attimo ad invertire il punto di vista, ed osservare le performance umane come un “termometro”, un indicatore del grado di libertà e di auto-espressione raggiunto. 

Questo ci permette di trovare un fine molto più nobile che non siano prestazioni aride e fini a sé stesse: l’elevazione verso livelli di energie, competenze e cause superiori, sia in senso materiale che spirituale.

Il tema dominante di tutto il nostro pensiero va ricentrato, e presto. 

Dobbiamo spostarlo dal baratro di banalità in cui il pensiero comune, la televisione, i media commerciali, le letture stupide, e la cultura mediana cercano continuamente di spingerci per non farci pensare. 

Dobbiamo cambiare i parametri che usiamo per valutare noi stessi e gli altri. Il conto corrente o la bellezza esteriore sono solo indicatori apparenti, e spesso fuorvianti, di chi sia veramente una persona e di quale sia il suo vero valore.

Dobbiamo liberarci dal cancro mentale che tu sia solo Genetica e tu non abbia alcuna possibilità di influire su ciò che sei, a cosa guardi, verso dove sei diretto, e quindi sul tuo futuro. Dobbiamo iniziare a praticare concretamente la crescita personale e non solo a desiderarla.

Qualunque cosa tu possa fare, qualunque sogno tu possa sognare, comincia. L’audacia reca in sé genialità, magia e forza. Comincia ora.

Johan Wolfgang von Goethe

La tua dote genetica può aver deciso la tua altezza, ma sono nelle tue mani il tuo potenziamento muscolare, la tua flessibilità articolare, o il tuo peso, e persino la tua rapidità di ragionamento, o la liberazione dall’ansia mentale e dallo stress inutile, o da un’immagine di sé improduttiva e dannosa. Sono tutti fattori allenabili e lavorabili con un buon programma di coaching e di training, fatti in profondità. 

Nel Deep Coaching dobbiamo mettere al centro la sacralità dell’essere umano e il forte bisogno di non sprecare nemmeno una vita, nemmeno un giorno, nemmeno un minuto, in qualcosa che non sia legato ad una visione positiva, di emancipazione e di crescita.

E, per crescere o reindirizzare il pensiero, le buone intenzioni non sono sufficienti. Serve un metodo che aiuti a canalizzare questo sforzo positivo. 

Qualsiasi sia la tua età o condizione, non è mai troppo tardi per iniziare o intensificare un lavoro su te stesso orientato alla tua crescita personale o professionale.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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Leadership empatica: la capacità di dirigere persone e team applicando l’empatia e la sensibilità emozionale. Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

leadership empatica e leadership emozionaleSe desideri un contatto per approfondire possibilità di consulenza o formazione sulla leadership empatica, con il Dott. Daniele Trevisani e colleghi, contattaci attraverso questo form. Risponderemo al più presto.

Il tema è espresso nel testo “Comunicazione Olistica” di Daniele Trevisani, di cui riportiamo qui uno stralcio in anteprima, e nel libro di Daniele Trevisani “Ascolto Attivo ed  Empatia” che trovi nella sezione “libri” del sito

Principio 4 – Comunicazione interna all’individuo stesso e “outing” emozionale, leadership empatica

  • Maggiore è il grado di consapevolezza dei propri bisogni razionali, subconsci e inconsci, maggiore è il grado di qualità della comunicazione esterna.
  • L’ascolto non riguarda solo l’ascolto dell’altro ma anche del dialogo interno, le voci interiori alla persona, i rapporti tra quanto la parte “razionale” dice e cosa invece la componente subconscia e inconscia vorrebbe, desidera, e fa trasparire, o non fa trasparire.
  • Il rapporto con una persona capace di fare da “contenitore emotivo”, far uscire le emozioni (outing emozionale) e ascoltare le emozioni anche più sottili o più nascoste, e dotato di empatia forte, è benefico e persino terapeutico, questo sia nelle relazioni personali che in quelle manageriali e ancora di più nelle relazioni di aiuto.
  • Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

Per approfondire il concetto di empatia e leadership empatica osserviamo questi studi sul merito.

Leadership empatica – Approfondimenti – Empatia

empatia è la capacità di comprendere o sentire ciò che un’altra persona sta vivendo all’interno del proprio quadro di riferimento, cioè la capacità di mettersi nella posizione dell’altro. [1] Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di processi sociali, cognitivi ed emotivi che riguardano principalmente la comprensione degli altri (e le emozioni degli altri in particolare). I tipi di empatia includono empatia cognitiva, empatia emotiva (o affettiva), empatia somatica ed empatia spirituale. [2] [3] [4]

Leadership empatica – Approfondimenti – Etimologia

La parola inglese empatia deriva dal greco antico ἐμ πάθεια ( empatia , che significa “affetto fisico o passione”). [5] Quella parola deriva da ἐν ( en , “in, at”) e π άθος ( pathos , “passione” o “sofferenza”). [6] Theodor https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_LippsLipps https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_Lippsadattò il termine estetico tedesco Einfühlung (“sentirsi dentro”) alla psicologia nel 1903, [7] ed Edward B. Titchener tradusse Einfühlung in inglese come “empatia” nel 1909. [8] In greco moderno εμπάθεια può significare, a seconda di contesto, pregiudizio , malevolenza , malizia o odio. [9]

Leadership empatica – Approfondimenti – Definizioni

Generale

Sin dalla sua introduzione nella lingua inglese, “empatia” ha avuto un’ampia gamma di definizioni (a volte contrastanti) sia tra i ricercatori che tra i profani. [10] [11] [12] Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di fenomeni, compreso il prendersi cura delle altre persone e il desiderio di aiutarle; provare emozioni che corrispondono alle emozioni di un’altra persona; discernere ciò che un’altra persona sta pensando o provando; [13] e rendendo meno distinte le differenze [ necessari chiarimenti ] tra il sé e l’altro. [14]

Poiché l’empatia implica la comprensione degli stati emotivi delle altre persone, il modo in cui è caratterizzata deriva dal modo in cui sono caratterizzate le emozioni. Ad esempio, se le emozioni sono caratterizzate da sentimenti corporei, la comprensione dei sentimenti corporei di un altro sarà considerata centrale per l’empatia. D’altra parte, se le emozioni sono caratterizzate da una combinazione di convinzioni e desideri, la comprensione di tali convinzioni e desideri sarà più essenziale per l’empatia. La capacità di immaginarsi come un’altra persona è un processo sofisticato. Tuttavia, la capacità di base di riconoscere le emozioni negli altri può essere innata [15] e può essere raggiunta inconsciamente. La ricerca empirica supporta una varietà di interventi per migliorare l’empatia. [16] [17] [18] [19] [20]

L’empatia non è tutto o niente; piuttosto, una persona può essere più o meno empatica verso un’altra. Paradigmaticamente, una persona mostra empatia quando comunica un riconoscimento accurato del significato delle azioni intenzionali in corso di un’altra persona, degli stati emotivi associati e delle caratteristiche personali in un modo che sembra accurato e tollerabile per la persona riconosciuta. [21] [22]

La propria capacità di riconoscere i sentimenti corporei di un altro è correlata alle proprie capacità imitative e sembra essere radicata in una capacità innata di associare i movimenti corporei e le espressioni facciali che si vedono in un altro con i sentimenti propriocettivi di produrre personalmente quei movimenti o espressioni corrispondenti. [23]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Distinzioni tra empatia e concetti correlati

Compassione e simpatia sono termini associati all’empatia. Una persona prova compassione quando nota che gli altri hanno bisogno e questo sentimento motiva quella persona ad aiutare. Come l’empatia, la compassione ha un’ampia gamma di definizioni e presunte sfaccettature (che si sovrappongono ad alcune definizioni di empatia). [24] [25] La simpatia è un sentimento di cura e comprensione per qualcuno che ha bisogno. Alcuni includono nella simpatia una preoccupazione empatica per un’altra persona e il desiderio di vederla meglio o più felice. [26]

L’empatia è anche legata alla pietà e al contagio emotivo . [27] [26] Si prova pietà per gli altri che potrebbero essere in difficoltà o bisognosi di aiuto. Questo sentimento è descritto come “sentirsi dispiaciuto” per qualcuno. Il contagio emotivo è quando una persona (soprattutto un neonato o un membro di una folla ) imitativamente “cattura” le emozioni che gli altri stanno mostrando senza necessariamente riconoscere che ciò sta accadendo. [28]

L’alessitimia descrive una carenza nella comprensione, elaborazione o descrizione delle proprie emozioni (a differenza dell’empatia che riguarda le emozioni di qualcun altro). [29]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Classificazione

L’empatia ha due componenti principali: [30]

  1. L’empatia affettiva , chiamata anche empatia emotiva , [31] è la capacità di rispondere con un’emozione appropriata agli stati mentali di un altro. [30] La nostra capacità di empatizzare emotivamente si basa sul contagio emotivo: [31] essere influenzati dallo stato emotivo o di eccitazione di un altro. [32] L’empatia affettiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: [30] [33]
    • Preoccupazione empatica : simpatia e compassione per gli altri in risposta alla loro sofferenza. [30] [34] [35]
    • Distress personale : sentimenti di disagio e ansia in risposta alla sofferenza di un altro. [30] [34] [35] Non c’è consenso sul fatto che il disagio personale sia una forma di empatia o invece sia qualcosa di distinto dall’empatia. [27] [34] Potrebbe esserci un aspetto evolutivo in questa suddivisione. I bambini rispondono all’angoscia degli altri angosciandosi loro stessi; solo quando hanno due anni iniziano a rispondere in modo diverso: cercando di aiutare, confortare e condividere. [34]
  2. L’empatia cognitiva è la capacità di comprendere la prospettiva o lo stato mentale di un altro. [36] [30] [37] I termini cognizione sociale , prospettiva , teoria della mente e mentalizzazione sono spesso usati come sinonimi, ma a causa della mancanza di studi che confrontino la teoria della mente con i tipi di empatia, non è chiaro se questi termini sono equivalenti. [38] Sebbene le misure di empatia cognitiva includano questionari di autovalutazione e misure comportamentali, una meta analisi del 2019 [39] ha rilevato solo un’associazione trascurabile tra autovalutazione e misure comportamentali, suggerendo che le persone generalmente non sono in grado di valutare accuratamente le proprie capacità cognitive capacità di empatia. L’empatia cognitiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: [30] [33]
    • Assunzione di prospettiva : la tendenza ad adottare spontaneamente le prospettive psicologiche degli altri. [30] [40]
    • Fantasia: la tendenza a identificarsi con personaggi di fantasia. [30]
    • Empatia tattica (o strategica): l’uso deliberato della prospettiva per raggiungere determinati scopi desiderati. [41]

La comunità scientifica non si è fusa attorno a una definizione precisa di questi costrutti, ma c’è consenso su questa distinzione. [42] [43] [44] Anche l’empatia affettiva e cognitiva sono indipendenti l’una dall’altra; qualcuno che empatizza fortemente emotivamente non è necessariamente bravo a capire la prospettiva di un altro. [45]

Leadership empatica – Approfondimenti – Sviluppo

Evoluzione tra specie

Gli studi sul comportamento animale e sulle neuroscienze indicano che l’empatia non è ristretta agli esseri umani (tuttavia l’interpretazione di tale ricerca dipende in parte da quanto ampia adotta una definizione di empatia che i ricercatori adottano [27] ).

Comportamenti simili all’empatia sono stati osservati nei primati , sia in cattività che in natura, e in particolare nei bonobo , forse il primate più empatico. [46]

Uno studio ha dimostrato il comportamento prosociale suscitato dall’empatia nei roditori. [47] I roditori dimostrano empatia per i compagni di gabbia (ma non per gli estranei) che soffrono. [48] Uno studio influente sull’evoluzione dell’empatia di Stephanie Preston e Frans de Waal [49] discute un meccanismo di azione-percezione neurale e postula un modello di empatia dal basso verso l’alto che lega insieme tutti i livelli, [ chiarimento necessario ] dall’abbinamento dello stato [ chiarimento necessario ] alla presa di prospettiva.

Il neurobiologo dell’Università di Chicago Jean Decety concorda sul fatto che l’empatia non è esclusiva degli esseri umani, ma che l’empatia ha profonde basi evolutive, biochimiche e neurologiche e che anche le forme più avanzate di empatia negli esseri umani sono costruite su forme più basilari e rimangono collegate al nucleo meccanismi associati alla comunicazione affettiva, all’attaccamento sociale e alla cura dei genitori . [50] I circuiti neurali coinvolti nell’empatia e nella cura includono il tronco cerebrale , l’ amigdala , l’ ipotalamo , i gangli della base , l’ insula e la corteccia orbitofrontale . [51]

Sviluppo ontogenetico

All’età di due anni, i bambini normalmente iniziano a mostrare comportamenti fondamentali di empatia avendo una risposta emotiva che corrisponde allo stato emotivo di un’altra persona. [52] Anche prima, a un anno di età, i bambini hanno dei rudimenti di empatia; capiscono che, come con le loro stesse azioni, le azioni degli altri hanno degli obiettivi. [53] [54] I bambini piccoli a volte confortano gli altri o mostrano preoccupazione per loro. Durante il secondo anno, giocano a falsità o fingono nel tentativo di ingannare gli altri. Tali azioni richiedono che il bambino sappia in cosa credono gli altri affinché il bambino possa manipolare quelle convinzioni. [55]

Secondo i ricercatori dell’Università di Chicago che hanno utilizzato la risonanza magnetica funzionale (fMRI), i bambini di età compresa tra i sette ei dodici anni sembrano essere naturalmente inclini a provare empatia per gli altri che soffrono. [ Chiarimento necessario ] [56] I loro risultati sono coerenti con precedenti studi fMRI sull’empatia del dolore con gli adulti. La ricerca ha rilevato che ulteriori aspetti [ chiarimenti necessari ] del cervello sono stati attivati quando i giovani hanno visto un’altra persona ferita intenzionalmente da qualcuno, comprese le regioni coinvolte nel ragionamento morale. [57]

Sebbene i bambini siano in grado di mostrare alcuni segni di empatia, incluso il tentativo di confortare un bambino che piange, dai 18 mesi ai due anni, la maggior parte non dimostra una teoria mentale completa fino all’età di quattro anni. [58] La teoria della mente implica la capacità di comprendere che altre persone possono avere convinzioni diverse dalle proprie e si pensa che coinvolga la componente cognitiva dell’empatia. [36] I bambini di solito possono superare compiti di falsa credenza (un test per una teoria della mente) intorno all’età di quattro anni. Le persone con autismo spesso trovano molto difficile usare una teoria della mente (ad esempio il test di Sally-Anne ). [59] [60]

La maturità empatica è una teoria cognitivo-strutturale sviluppata presso la Yale University School of Nursing. Affronta il modo in cui gli adulti concepiscono o comprendono la personalità dei pazienti. La teoria, prima applicata agli infermieri e poi applicata ad altre professioni, postula tre livelli di strutture cognitive. Il terzo e più alto livello è una teoria metaetica della struttura morale della cura. Gli adulti che operano con una comprensione di livello III sintetizzano sistemi di giustizia ed etica basata sull’assistenza. [61]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Differenze individuali

La scala Empathic Concern valuta i sentimenti di simpatia e preoccupazione orientati verso gli altri e la scala Personal Distress misura i sentimenti auto-orientati di ansia e disagio personale. [62] I ricercatori hanno utilizzato dati comportamentali e di neuroimaging per analizzare l’estroversione e la gradevolezza (il profilo di personalità del calore e dell’altruismo). Entrambi sono associati all’accuratezza empatica e all’aumento dell’attività cerebrale in due regioni cerebrali importanti per l’elaborazione empatica (corteccia prefrontale mediale e giunzione temporoparietale ). [63]

Leadership empatica – Approfondimenti – Differenze di sesso

Vedi anche: Differenze di sesso in psicologia § Empatia e Differenze di sesso nell’intelligenza emotiva § Empatia

In media, le femmine ottengono punteggi più alti rispetto ai maschi nelle misure di empatia, [64] come il Quoziente di empatia (EQ), mentre i maschi tendono a ottenere un punteggio più alto nel Quoziente di sistema (SQ). Sia i maschi che le femmine con disturbi dello spettro autistico di solito ottengono punteggi più bassi sull’EQ e più alti sull’SQ ( vedi sotto per maggiori dettagli su autismo ed empatia). [36]

Altri studi non mostrano differenze di sesso significative e suggeriscono invece che le differenze di genere sono il risultato di differenze motivazionali, come il mantenimento di stereotipi. [64] [65] Gli stereotipi di genere su uomini e donne possono influenzare il modo in cui esprimono le emozioni. La differenza di sesso è da piccola a moderata, alquanto incoerente ed è spesso influenzata dalle motivazioni o dall’ambiente sociale della persona. [64] Bossone et al. dire “le misure fisiologiche delle emozioni e gli studi che seguono le persone nella loro vita quotidiana non trovano differenze di sesso coerenti nell’esperienza delle emozioni”, il che “suggerisce che le donne possono amplificare determinate espressioni emotive o gli uomini possono sopprimerle”. [64] Tuttavia, una revisione del 2014 di Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha riportato che ci sono prove che “le differenze di sesso nell’empatia hanno radici filogenetiche e ontogenetiche in biologia e non sono semplicemente sottoprodotti culturali guidati dalla socializzazione”. [66]

Una recensione pubblicata su Neuropsychologia ha rilevato che le donne tendevano a riconoscere meglio gli effetti facciali, l’elaborazione dell’espressione e le emozioni in generale. [67] I maschi tendevano a riconoscere meglio comportamenti specifici come rabbia, aggressività e segnali minacciosi. [67] Una meta-analisi del 2014, in Cognition and Emotion , ha riscontrato un piccolo vantaggio femminile nel riconoscimento emotivo non verbale su 215 campioni. [ necessari chiarimenti ] [68]

L’analisi 2014 Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha rilevato differenze di sesso nell’empatia dalla nascita, che crescono con l’età e coerenti e stabili per tutta la durata della vita. [66] Le femmine, in media, avevano una maggiore empatia rispetto ai maschi, mentre i bambini con maggiore empatia, indipendentemente dal sesso, continuano ad essere più empatici durante lo sviluppo. [66] L’analisi dei potenziali correlati agli eventi cerebrali ha rilevato che le donne che hanno visto la sofferenza umana tendevano ad avere forme d’onda ERP più elevate rispetto ai maschi. [66] Un’indagine sulle ampiezze di N400 ha rilevato, in media, un N400 più alto nelle donne in risposta a situazioni sociali che erano correlate positivamente con l’empatia auto-riferita. [66] Studi strutturali di fMRI hanno anche scoperto che le femmine hanno volumi di materia grigia più grandi nelle aree della corteccia parietale posteriore inferiore frontale e anteriore inferiore che sono correlate con i neuroni specchio nella letteratura fMRI . [66] Le femmine tendevano anche ad avere un legame più forte tra empatia emotiva e cognitiva. [66] I ricercatori ritengono che è improbabile che la stabilità di queste differenze di sesso nello sviluppo sia spiegata dalle influenze ambientali, ma piuttosto dall’evoluzione e dall’eredità umana. [66] Per tutta la preistoria, le donne furono le principali nutritrici e custodi dei bambini; quindi questo potrebbe aver portato a un adattamento neurologico evoluto affinché le donne siano più consapevoli e reattive alle espressioni non verbali. Secondo l ‘”ipotesi del custode primario”, gli uomini preistorici non avevano una pressione così selettiva come i custodi primari. Questo potrebbe spiegare le differenze sessuali moderne nel riconoscimento delle emozioni e nell’empatia. [66]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenze ambientali

Alcune ricerche teorizzano che i fattori ambientali, come lo stile e le relazioni genitoriali , influenzino lo sviluppo dell’empatia nei bambini. L’ empatia promuove le relazioni pro-sociali [69] e aiuta a mediare l’aggressività.

Caroline Tisot ha studiato come fattori ambientali come lo stile genitoriale, l’empatia dei genitori e le precedenti esperienze sociali influenzano lo sviluppo dell’empatia nei bambini piccoli. Ai bambini studiati è stato chiesto di completare una misura di empatia efficace, mentre i genitori dei bambini hanno compilato un questionario per valutare lo stile genitoriale e la scala Balanced Emotional Empathy. Lo studio ha rilevato che alcune pratiche genitoriali, al contrario dello stile genitoriale nel suo insieme, hanno contribuito allo sviluppo dell’empatia nei bambini. Queste pratiche includono incoraggiare il bambino a immaginare le prospettive degli altri e insegnare al bambino a riflettere sui propri sentimenti. Lo sviluppo dell’empatia variava in base al sesso del bambino e del genitore. Il calore paterno era significativamente correlato all’empatia nei bambini, in particolare nei ragazzi. Il calore materno era correlato negativamente all’empatia nei bambini, in particolare nelle ragazze. [70]

L’empatia può essere interrotta a causa di traumi cerebrali come un ictus . Nella maggior parte dei casi, l’empatia è compromessa se si verifica una lesione o un ictus sul lato destro del cervello. [71] Il danno al lobo frontale , che è il principale responsabile della regolazione emotiva, può avere un profondo impatto sulla capacità di una persona di provare empatia. [72] Le persone con una lesione cerebrale acquisita mostrano anche livelli più bassi di empatia. Più della metà delle persone con una lesione cerebrale traumatica dichiara di avere un deficit della propria capacità empatica. [73]

Rabbia e angoscia empatica

La rabbia

La rabbia empatica è un’emozione, una forma di sofferenza empatica. [74] La rabbia empatica si sente in una situazione in cui qualcun altro viene ferito da un’altra persona o cosa. [75]

La rabbia empatica colpisce i desideri di aiutare e punire. Due sottocategorie di rabbia empatica sono la rabbia empatica di tratto e la rabbia empatica di stato. [ necessari chiarimenti ] [76]

Maggiore è la capacità di una persona di prendere la prospettiva, meno arrabbiata è in risposta a una provocazione. La preoccupazione empatica, tuttavia, non prevede in modo significativo la risposta alla rabbia e un maggiore disagio personale è associato a un aumento della rabbia. [77]

Angoscia

Articolo principale: disagio personale

L’angoscia empatica è sentire il dolore percepito di un’altra persona. Questo sentimento può trasformarsi in rabbia empatica, sentimenti di ingiustizia o senso di colpa. Queste emozioni possono essere percepite come pro-sociali; tuttavia, le opinioni differiscono sul fatto che servano come motivi per il comportamento morale. [74] [78]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenza sul comportamento di aiuto

Vedi anche: Empatia-altruismo

Gli investigatori sulla risposta sociale ai disastri naturali hanno studiato le caratteristiche associate alle persone che aiutano le vittime. I ricercatori hanno scoperto che l’empatia cognitiva, piuttosto che l’empatia emotiva, prevedeva un comportamento di aiuto nei confronti delle vittime. [79] Assumere le prospettive degli altri (empatia cognitiva) può consentire a questi aiutanti di entrare in empatia con le vittime senza altrettanto disagio, mentre condividere le emozioni delle vittime (empatia emotiva) può causare disagio emotivo, impotenza e incolpare le vittime , e può portare a evitare piuttosto che aiutare. [80]

Gli individui che hanno espresso preoccupazione per i vulnerabili (cioè empatia affettiva) erano più disposti ad accettare le misure di blocco della pandemia COVID-19 che creano angoscia. [81] La conoscenza di come i sentimenti empatici evocano la motivazione altruistica può portare le persone ad adottare strategie per sopprimere o evitare tali sentimenti. Tale intorpidimento, o perdita della capacità di provare empatia per i clienti, è un possibile fattore nell’esperienza del burnout tra gli operatori del caso nell’aiutare le professioni. Le persone possono controllare cognitivamente le loro azioni più capiscono come emerge il comportamento altruistico, sia che provenga dalla riduzione al minimo della tristezza o dall’eccitazione dei neuroni specchio. L’altruismo indotto dall’empatia potrebbe non produrre sempre effetti pro-sociali. Ad esempio, potrebbe portare a esercitare se stessi per conto di coloro per i quali si prova empatia a scapito di altri potenziali obiettivi pro-sociali, inducendo così un tipo di pregiudizio. I ricercatori suggeriscono che gli individui sono disposti ad agire contro il più grande bene collettivo oa violare i propri principi morali di equità e giustizia se ciò andrà a beneficio di una persona per la quale si sente empatia. [82]

La socializzazione basata sull’empatia differisce dall’inibizione degli impulsi egoistici attraverso la modellazione, la modellazione e il senso di colpa interiorizzato. I programmi terapeutici per promuovere gli impulsi altruistici incoraggiando l’assunzione di prospettive e sentimenti empatici potrebbero consentire agli individui di sviluppare relazioni interpersonali più soddisfacenti, soprattutto a lungo termine. L’altruismo indotto dall’empatia può migliorare gli atteggiamenti nei confronti dei gruppi stigmatizzati e per migliorare gli atteggiamenti e le azioni razziali nei confronti delle persone con AIDS, dei senzatetto e dei detenuti. Tale altruismo che ne deriva aumenta anche la cooperazione in situazioni competitive. [83]

Leadership empatica – Approfondimenti – Genetica

Generale

Le misure di empatia mostrano l’evidenza di essere geneticamente influenzati. [84] Ad esempio, i portatori della variante di eliminazione di ADRA2B mostrano una maggiore attivazione dell’amigdala durante la visualizzazione di immagini emotivamente eccitanti. [85] Il gene 5-HTTLPR sembra influenzare la sensibilità alle informazioni emotive negative ed è anche attenuato dalla variante di delezione di ADRA2b. [86] I portatori della variante doppia G del gene OXTR hanno migliori abilità sociali e una maggiore autostima. [ chiarimento necessario ] [87] Un gene situato vicino a LRRN1 sul cromosoma 3 influenza la capacità umana di leggere, comprendere e rispondere alle emozioni degli altri. [88]

Basi neuroscientifiche dell’empatia

La neuroscienza contemporanea offre approfondimenti sulle basi neurali della capacità della mente di comprendere ed elaborare le emozioni. Gli studi sui neuroni specchio tentano di misurare le basi neurali per la lettura della mente umana e le capacità di condivisione delle emozioni e quindi di spiegare le basi della reazione empatica. [89] Le persone che ottengono punteggi elevati nei test di empatia hanno sistemi di neuroni specchio particolarmente impegnati. [90] L’empatia è una condivisione spontanea dell’affetto, provocata dal testimoniare e dal simpatizzare con lo stato emotivo dell’altro. La persona empatica rispecchia o imita la risposta emotiva che si aspetterebbe di provare se fosse al posto dell’altra persona. A differenza del disagio personale, l’empatia non è caratterizzata dall’avversione per la risposta emotiva dell’altro. Questa distinzione è fondamentale perché l’empatia è associata alla simpatia dell’emozione morale, o preoccupazione empatica, e di conseguenza anche all’azione prosociale o altruistica. [89]

Una persona entra in empatia provando quelle che crede essere le emozioni di un altro, il che rende l’empatia sia affettiva che cognitiva. [ chiarimento necessario ] [13] Per gli esseri sociali, negoziare decisioni interpersonali è importante per la sopravvivenza quanto essere in grado di navigare nel paesaggio fisico. [91]

Studi di meta-analisi degli studi di risonanza magnetica funzionale (fMRI) sull’empatia confermano che diverse aree cerebrali vengono attivate durante l’empatia affettivo-percettiva rispetto all’empatia cognitivo-valutativa. L’empatia affettiva è correlata con una maggiore attività nell’insula , mentre l’empatia cognitiva è correlata con l’attività nella corteccia cingolata media e nella corteccia prefrontale dorsomediale adiacente . [92] Uno studio con pazienti che hanno subito diversi tipi di danno cerebrale ha confermato la distinzione tra empatia emotiva e cognitiva. [31] In particolare, il giro frontale inferiore sembra essere responsabile dell’empatia emotiva e il giro prefrontale ventromediale sembra mediare l’empatia cognitiva. [31]

La fMRI è stata impiegata per studiare l’anatomia funzionale dell’empatia. [93] L’osservazione dello stato emotivo di un’altra persona attiva parti della rete neuronale che sono coinvolte nell’elaborazione di quello stesso stato in se stessi, che si tratti di disgusto, [94] tatto, [95] o dolore. [96] [35]

Lo studio delle basi neurali dell’empatia ha ricevuto un maggiore interesse in seguito a un articolo pubblicato da SD Preston e Frans de Waal [97] dopo la scoperta di neuroni specchio nelle scimmie che si attivano sia quando la creatura osserva un’altra eseguire un’azione sia quando loro stessi eseguirlo. I ricercatori suggeriscono che la percezione assistita dello stato dell’oggetto [ chiarimento necessario ] attiva le rappresentazioni neurali e che questa attivazione innesca o genera le risposte autonomiche e somatiche associate (accoppiamento percezione-azione), [98] a meno che non venga inibita. Questo meccanismo ricorda la comune teoria della codifica tra percezione e azione. Un altro studio fornisce prove di percorsi neurali separati che attivano la soppressione reciproca in diverse regioni del cervello associate all’esecuzione di compiti “sociali” e “meccanici”. Questi risultati suggeriscono che la cognizione associata al ragionamento sullo “stato mentale di un’altra persona” e le “proprietà causali/meccaniche degli oggetti inanimati” sono soppresse neuralmente dal verificarsi contemporaneamente. [99]

Il comportamento riflesso nei motoneuroni durante l’empatia può aiutare a duplicare i sentimenti. [100] Tale azione comprensiva può consentire l’accesso a sentimenti comprensivi e, forse, innescare emozioni di gentilezza e perdono. [101]

Leadership empatica – Approfondimenti – Compromissione

Una differenza nella distribuzione tra empatia affettiva e cognitiva è stata osservata in varie condizioni. La psicopatia e il narcisismo sono associati a deficit dell’empatia affettiva ma non cognitiva, mentre il disturbo bipolare e i tratti borderline sono associati a deficit dell’empatia cognitiva ma non affettiva. [42] I disturbi dello spettro autistico sono associati a varie combinazioni, inclusi deficit nell’empatia cognitiva e deficit nell’empatia sia cognitiva che affettiva. [30] [31] [42] [34] [102] [103] Anche la schizofrenia è associata a deficit in entrambi i tipi di empatia. [104] Tuttavia, anche in persone senza condizioni come queste, l’equilibrio tra empatia affettiva e cognitiva varia. [42]

Le risposte empatiche atipiche sono associate all’autismo e a particolari disturbi della personalità come la psicopatia, i disturbi della personalità borderline , narcisistico e schizoide ; disturbo della condotta ; [105] schizofrenia; disordine bipolare; [42] e depersonalizzazione . [106] Gli autori di reati sessuali che erano stati cresciuti in un ambiente in cui era stata mostrata una mancanza di empatia e avevano subito abusi del tipo che in seguito avrebbero commesso, provavano meno empatia affettiva per le loro vittime. [107]

Autismo

L’interazione tra empatia e autismo è un campo di ricerca complesso e in corso. Si propone che siano in gioco diversi fattori.

Uno studio su adulti ad alto funzionamento con disturbi dello spettro autistico ha riscontrato una maggiore prevalenza di alessitimia , [108] un costrutto della personalità caratterizzato dall’incapacità di riconoscere e articolare l’eccitazione emotiva in se stessi o negli altri. [108] [109] Alcune ricerche fMRI indicano che l’alexithymia contribuisce alla mancanza di empatia. [110] La mancanza di sintonia empatica inerente agli stati alessitimici può ridurre la qualità [111] e la soddisfazione [112] delle relazioni. I deficit di empatia associati allo spettro autistico possono essere dovuti a una comorbidità significativa tra alessitimia e condizioni dello spettro autistico piuttosto che il risultato di un deterioramento sociale. [113]

Rispetto ai bambini con sviluppo tipico, i bambini autistici ad alto funzionamento hanno mostrato una ridotta attività dei neuroni specchio nel giro frontale inferiore del cervello ( pars opercularis ) mentre imitavano e osservavano le espressioni emotive nei bambini neurotipici. [114] L’evidenza EEG ha rivelato una soppressione mu significativamente maggiore nella corteccia sensomotoria degli individui autistici. L’attività in quest’area era inversamente correlata alla gravità dei sintomi nel dominio sociale, suggerendo che un sistema di neuroni specchio disfunzionale potrebbe essere alla base dei deficit sociali e comunicativi osservati nell’autismo, inclusa la teoria della mente compromessa e l’empatia cognitiva. [115] Il sistema dei neuroni specchio è essenziale per l’empatia emotiva. [31]

Gli studi hanno suggerito che gli individui autistici hanno una teoria della mente alterata. [30] La teoria della mente si basa sulle strutture del lobo temporale e della corteccia prefrontale; l’empatia si basa sulle cortecce sensomotorie e sulle strutture limbiche e para-limbiche. [116] La mancanza di chiare distinzioni tra teoria della mente ed empatia cognitiva potrebbe aver causato una comprensione incompleta delle capacità empatiche delle persone con sindrome di Asperger; molti rapporti sui deficit empatici di individui con sindrome di Asperger sono in realtà basati su menomazioni nella teoria della mente. [30] [117] [118] Sebbene le persone autistiche abbiano difficoltà a riconoscere e ad articolare le emozioni, alcuni studi hanno riportato che mentre possono mancare di empatia cognitiva (la capacità di assumere le emozioni di un altro), hanno livelli di empatia affettiva superiori alla media ( provare le emozioni che un altro sta provando, una volta conosciute). [119]

Gli individui nello spettro autistico si auto-segnalano livelli più bassi di preoccupazione empatica, mostrano risposte confortanti meno o assenti verso qualcuno che sta soffrendo e riferiscono livelli uguali o superiori di disagio personale rispetto ai controlli. [34] La combinazione di una ridotta preoccupazione empatica e di un aumento del disagio personale può portare alla riduzione generale dell’empatia. [34] Il professor Simon Baron-Cohen suggerisce che le persone con autismo classico spesso mancano di empatia sia cognitiva che affettiva. [103] Tuttavia, altre ricerche non hanno trovato prove di compromissione della capacità degli individui autistici di comprendere le intenzioni o gli obiettivi di base di altre persone; invece, i dati suggeriscono che le menomazioni si trovano nella comprensione di emozioni sociali più complesse o nel considerare i punti di vista degli altri. [120] Le persone con la sindrome di Asperger possono avere problemi a comprendere le prospettive degli altri in termini di teoria della mente, ma la persona media con la condizione mostra la stessa preoccupazione empatica e un disagio personale maggiore rispetto ai controlli. [30] L’esistenza di individui con maggiore disagio personale nello spettro autistico è una possibile spiegazione del motivo per cui alcune persone con autismo sembrano avere un’accresciuta empatia emotiva. [34] [102] Sebbene l’aumento del disagio personale possa essere un effetto di un accresciuto egocentrismo, l’empatia emotiva dipende dall’attività dei neuroni specchio (che, come descritto in precedenza, è stata trovata ridotta nelle persone con autismo) e dall’empatia nelle persone sul lo spettro autistico è generalmente ridotto. [31] [34] I deficit di empatia presenti nei disturbi dello spettro autistico possono essere più indicativi di menomazioni nella capacità di assumere la prospettiva degli altri, mentre i deficit di empatia nella psicopatia possono essere più indicativi di menomazioni nella reattività alle emozioni degli altri. Questi “disturbi dell’empatia” sottolineano ulteriormente l’importanza della capacità di empatizzare, nel modo in cui illustrano alcune delle conseguenze dello sviluppo interrotto dell’empatia. [121]

La teoria empatizzante-sistematizzante (ES) classifica le persone testando le loro capacità lungo due dimensioni indipendenti – empatia (E) e sistematizzazione (S) – per stabilire il loro quoziente di empatia (EQ) e il quoziente di sistematizzazione (SQ). Cinque “tipi di cervello” possono essere distinti in base a tali punteggi, che dovrebbero [ chiarimento necessario ] correlarsi con differenze a livello neurale. Nella teoria dell’ES, l’autismo e la sindrome di Asperger sono associati a empatia inferiore alla media e sistematizzazione media o superiore alla media. La teoria dell’ES è stata estesa alla teoria del cervello maschile estremo, che suggerisce che le persone con una condizione dello spettro autistico hanno maggiori probabilità di avere un tipo di cervello di “tipo S estremo”, corrispondente a un’empatia sistematica ma sfidata sopra la media. [122]

La teoria del cervello maschile estremo ( EMB ) propone che gli individui nello spettro autistico siano caratterizzati da menomazioni nell’empatia dovute a differenze di sesso nel cervello: in particolare, le persone con condizioni dello spettro autistico mostrano un profilo maschile esagerato. Alcuni aspetti della neuroanatomia autistica sembrano essere estrapolazioni della tipica neuroanatomia maschile, che può essere influenzata da livelli elevati di testosterone fetale piuttosto che dal genere stesso. [122] [123]

La teoria del problema della doppia empatia propone che studi precedenti su autismo ed empatia possano essere stati interpretati erroneamente e che le persone autistiche mostrino gli stessi livelli di empatia cognitiva l’una verso l’altra delle persone non autistiche. [124]

Leadership empatica – Approfondimenti – Psicopatia

La psicopatia è un disturbo della personalità in parte caratterizzato da comportamenti antisociali e aggressivi, nonché da deficit emotivi e interpersonali, comprese emozioni superficiali e mancanza di rimorso ed empatia. [125] [126] Il Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali (DSM) e la classificazione internazionale delle malattie (ICD) elencano il disturbo antisociale di personalità (ASPD) e il disturbo dissociale di personalità , affermando che questi sono stati indicati o includono ciò che viene indicato come psicopatia. [127] [128] [129] [130]

La psicopatia è associata a risposte atipiche a segnali di angoscia (es. espressioni facciali e vocali di paura e tristezza ), inclusa una ridotta attivazione delle regioni corticali fusiformi ed  HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Extrastriate_cortex” \o “Extrastriate cortex” extrastriate , che possono in parte spiegare un ridotto riconoscimento e una ridotta risposta autonomica alle espressioni di paura, e disturbi dell’empatia. [131] [132] [133] [134] Anche studi su bambini con tendenze psicopatiche hanno mostrato tali associazioni. [135] [136] [137] Le superfici biologiche sottostanti [ necessari chiarimenti ] per elaborare le espressioni di felicità sono funzionalmente intatte negli psicopatici, sebbene meno reattive rispetto a quelle dei controlli. [134] [135] [136] [137] La letteratura sul neuroimaging non è chiara sul fatto che i deficit siano specifici di particolari emozioni come la paura. Alcuni studi fMRI riportano che i deficit di percezione delle emozioni nella psicopatia sono pervasivi attraverso le emozioni (positive e negative). [138]

Uno studio sugli psicopatici ha scoperto che, in determinate circostanze, potevano entrare volontariamente in empatia con gli altri e che la loro reazione empatica ha avuto inizio nello stesso modo in cui avviene per i controlli. I criminali psicopatici sono stati scansionati nel cervello mentre guardavano i video di una persona che danneggiava un altro individuo. La reazione empatica degli psicopatici è iniziata allo stesso modo dei controlli quando è stato loro chiesto di entrare in empatia con l’individuo danneggiato, e l’area del cervello relativa al dolore è stata attivata quando agli psicopatici è stato chiesto di immaginare come si sentiva l’individuo danneggiato. La ricerca suggerisce che gli psicopatici possono attivare l’empatia a piacimento, il che consentirebbe loro di essere sia insensibili che affascinanti. Il team che ha condotto lo studio afferma di non sapere come trasformare questa empatia volontaria nell’empatia spontanea che la maggior parte delle persone ha, anche se propone che potrebbe essere possibile riabilitare gli psicopatici aiutandoli ad attivare il loro “interruttore di empatia”. Altri hanno suggerito che non è chiaro se l’esperienza di empatia degli psicopatici fosse la stessa di quella dei controlli e hanno anche messo in dubbio la possibilità di escogitare interventi terapeutici che renderebbero le reazioni empatiche più automatiche. [139] [140]

Un problema con la teoria secondo cui la capacità di attivare e disattivare l’empatia costituisce psicopatia è che una tale teoria classificherebbe la violenza e la punizione socialmente sanzionate come psicopatia, poiché queste comportano la sospensione dell’empatia nei confronti di determinati individui e/o gruppi. Il tentativo di aggirare questo problema standardizzando i test di psicopatia per culture con diverse norme punitive è criticato in questo contesto per essere basato sul presupposto che le persone possono essere classificate in culture discrete mentre le influenze culturali sono in realtà miste e ogni persona incontra un mosaico di influenze. La psicopatia può essere un artefatto della standardizzazione della psichiatria lungo immaginarie linee nette tra le culture, in opposizione a una reale differenza nel cervello. [141]

Il lavoro condotto dal professor Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_DecetyDecety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetycon ampi campioni di psicopatici incarcerati offre ulteriori spunti. In uno studio, gli psicopatici sono stati scansionati mentre guardavano videoclip che ritraevano persone ferite intenzionalmente. Sono stati anche testati sulle loro risposte alla visione di brevi video di espressioni facciali di dolore. I partecipanti al gruppo ad alta psicopatia hanno mostrato un’attivazione significativamente inferiore nella corteccia prefrontale ventromediale , nell’amigdala e nelle parti grigie periacqueduttali del cervello, ma più attività nello striato e nell’insula rispetto ai partecipanti di controllo. [142] In un secondo studio, gli individui con psicopatia hanno mostrato una forte risposta nelle regioni cerebrali affettive dal dolore quando hanno adottato una prospettiva immagina-sé, ma non sono riusciti a reclutare i circuiti neurali che sono stati attivati nei controlli durante una prospettiva immagina-altro, in particolare la corteccia prefrontale ventromediale e l’amigdala, che possono contribuire alla loro mancanza di preoccupazione empatica. [143]

I ricercatori hanno studiato se le persone che hanno alti livelli di psicopatia hanno livelli sufficienti di empatia cognitiva ma non hanno la capacità di usare l’empatia affettiva. Le persone che ottengono un punteggio elevato nelle misure di psicopatia hanno meno probabilità di mostrare empatia affettiva. C’era una forte correlazione negativa, che mostrava che la psicopatia e la mancanza di empatia affettiva corrispondono fortemente. Il DANVA-2 [ chiarimento necessario ] ha rilevato che coloro che hanno ottenuto un punteggio elevato nella scala della psicopatia non mancano di riconoscere l’emozione nelle espressioni facciali. Pertanto, tali individui non mancano di capacità di parlare in prospettiva, ma mancano di compassione e degli incidenti negativi che accadono agli altri [ chiarimento necessario ] . [144]

Nonostante gli studi suggeriscano che gli psicopatici hanno deficit nella percezione delle emozioni e immaginano gli altri nel dolore, il professor Simon Baron-Cohen afferma che la psicopatia è associata a un’empatia cognitiva intatta, il che implicherebbe una capacità intatta di leggere e rispondere a comportamenti, segnali sociali e ciò che gli altri stanno provando . La psicopatia è, tuttavia, associata alla compromissione dell’altra componente principale dell’empatia, l’empatia affettiva (emotiva), che include la capacità di sentire la sofferenza e le emozioni degli altri ( contagio emotivo ), e coloro che ne sono affetti non sono quindi angosciati dal sofferenza delle loro vittime. Una tale dissociazione di empatia affettiva e cognitiva è stata dimostrata per i criminali aggressivi. [145]

Leadership empatica – Approfondimenti – Altre condizioni

Le risposte empatiche atipiche sono anche correlate con una varietà di altre condizioni.

Il disturbo borderline di personalità è caratterizzato da estese difficoltà comportamentali e interpersonali che derivano da disfunzioni emotive e cognitive. [146] Il comportamento sociale e interpersonale disfunzionale gioca un ruolo nel modo emotivamente intenso in cui le persone con disturbo borderline di personalità reagiscono. [147] Mentre gli individui con disturbo borderline di personalità possono mostrare le loro emozioni in modo eccessivo, diversi autori hanno suggerito che potrebbero avere una capacità compromessa di riflettere sugli stati mentali (compromessa empatia cognitiva ), così come una teoria della mente compromessa . [147] Le persone con disturbo borderline di personalità hanno dimostrato di essere molto brave a riconoscere le emozioni nei volti delle persone, suggerendo una maggiore capacità empatica. [148] [149] La compromissione dell’empatia cognitiva (la capacità di comprendere l’esperienza e la prospettiva di un’altra persona) può spiegare la tendenza degli individui con disturbo borderline di personalità a disfunzioni interpersonali, mentre “l’empatia iper-emotiva” [ verifica necessaria ] può spiegare il loro eccesso emotivo -reattività. [147] Uno studio ha confermato che i pazienti con disturbo borderline di personalità erano significativamente compromessi nell’empatia cognitiva, ma non vi era alcun segno di compromissione nell’empatia affettiva. [147]

Un criterio diagnostico del disturbo narcisistico di personalità è la mancanza di empatia e la riluttanza o incapacità di riconoscere o identificarsi con i sentimenti e i bisogni degli altri. [150]

Le caratteristiche del disturbo schizoide di personalità includono freddezza emotiva, distacco e alterazione degli affetti corrispondenti all’incapacità di essere empatici e sensibili verso gli altri. [151] [152] [153]

Uno studio condotto da Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_DecetyDecety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetye colleghi dell’Università di Chicago ha dimostrato che i soggetti con disturbo della condotta aggressiva mostrano risposte empatiche atipiche quando osservano gli altri che soffrono. [105] I soggetti con disturbo della condotta erano almeno altrettanto reattivi dei controlli al dolore degli altri ma, a differenza dei controlli, i soggetti con disturbo della condotta hanno mostrato un’attivazione forte e specifica dell’amigdala e dello striato ventrale (aree che consentono un effetto generale di eccitazione della ricompensa ) , ancora alterata attivazione delle regioni neurali coinvolte nell’autoregolazione e metacognizione (incluso il ragionamento morale ), oltre alla ridotta elaborazione tra l’amigdala e la corteccia prefrontale . [105]

La schizofrenia è caratterizzata da compromissione dell’empatia affettiva, [13] [42] nonché da gravi disturbi cognitivi ed empatici misurati dal quoziente empatico (EQ). [104] Queste menomazioni dell’empatia sono anche associate a menomazioni nei compiti cognitivi sociali. [104]

bipolari hanno una compromissione dell’empatia cognitiva e della teoria della mente, ma una maggiore empatia affettiva. [42] [154] Nonostante la flessibilità cognitiva sia compromessa, il comportamento di pianificazione è intatto. Le disfunzioni nella corteccia prefrontale potrebbero causare empatia cognitiva compromessa, poiché l’empatia cognitiva compromessa è stata correlata all’esecuzione di compiti neurocognitivi che coinvolgono la flessibilità cognitiva. [154]

Dave Grossman , nel suo libro On Killing , racconta come l’addestramento militare crei artificialmente la spersonalizzazione nei soldati, sopprimendo l’empatia e rendendo più facile per loro uccidere altri esseri umani. [106]

Il termine Disturbo da Deficit di Empatia (EDD) ha guadagnato popolarità online, ma non è una diagnosi ai sensi del DSM-5. Il termine è stato coniato in un articolo di Douglas LaBier , PhD. [155] Nell’articolo, riconosce di essersi “inventato, quindi non lo troverai elencato nel Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali dell’American Psychiatric Association” e che le sue conclusioni derivano dalla sola esperienza personale. [155] Le sue conclusioni non sono state convalidate attraverso studi clinici, né gli studi hanno identificato l’EDD come un disturbo separato piuttosto che un sintomo associato a diagnosi precedentemente stabilite che compaiono nel DSM-5.

Leadership empatica – Approfondimenti – Nei contesti educativi

Un altro obiettivo di indagine crescente è il modo in cui l’empatia si manifesta nell’istruzione tra insegnanti e studenti. [156] Sebbene vi sia un consenso generale sul fatto che l’empatia sia essenziale nei contesti educativi, la ricerca ha riscontrato che è difficile sviluppare empatia negli insegnanti in formazione. [157]

apprendimento insegnando ( LbT ) è un metodo utilizzato per insegnare l’empatia. Gli studenti trasmettono nuovi contenuti ai loro compagni di classe, quindi devono riflettere continuamente sui processi mentali di quei compagni di classe. Questo sviluppa il sentimento degli studenti per le reazioni di gruppo e il networking. Carl R. Rogers ha aperto la strada alla ricerca sulla psicoterapia e sull’insegnamento efficaci che hanno sposato l’empatia unita al rispetto positivo incondizionato o alla cura degli studenti e l’autenticità o la congruenza erano i tratti più importanti che un terapeuta o un insegnante avevano. Altre ricerche e meta-analisi hanno confermato l’importanza di questi tratti centrati sulla persona. [158]

In contesti interculturali

Articolo principale: empatia etnoculturale

Secondo una teoria, l’empatia è una delle sette componenti coinvolte nell’efficacia della comunicazione interculturale. Questa teoria afferma anche che l’empatia è apprendibile. Tuttavia, la ricerca mostra anche che le persone hanno maggiori difficoltà a entrare in empatia con gli altri che sono diversi da loro per caratteristiche come status, cultura, religione, lingua, colore della pelle , sesso ed età. [157]

Per ottenere [ chiarimento necessario ] l’empatia interculturale, gli psicologi utilizzano la formazione sull’empatia. I ricercatori statunitensi William Weeks, Paul Pedersen, et al. affermare che le persone che sviluppano empatia interculturale possono interpretare esperienze o prospettive da più di una visione del mondo. [159] L’empatia interculturale può anche migliorare la consapevolezza di sé e la consapevolezza critica del proprio stile di interazione come condizionato dalle proprie opinioni culturali [160] e promuovere una visione del sé come processo. [161]

Leadership empatica – Approfondimenti – Questioni pratiche

La capacità di empatizzare è un tratto venerato nella società. [30] L’empatia è considerata un fattore motivante per un comportamento disinteressato e prosociale, [162] mentre la mancanza di empatia è correlata al comportamento antisociale . [30] [163] [164] [165]

A parte la tendenza automatica a riconoscere le emozioni degli altri, si può anche impegnarsi deliberatamente in un ragionamento empatico. Tale impegno empatico aiuta un individuo a comprendere e anticipare il comportamento di un altro. Sono stati identificati due metodi generali: un individuo può simulare mentalmente versioni fittizie delle convinzioni, dei desideri, dei tratti caratteriali e del contesto di un altro individuo per vedere quali sentimenti emotivi ciò provoca. Oppure, un individuo può simulare una sensazione emotiva e quindi analizzare l’ambiente per scoprire una ragione adatta affinché la sensazione emotiva sia appropriata per quell’ambiente specifico. [49]

Primi [ chiarimenti necessari ] indicatori di mancanza di empatia:

  1. Trovarsi spesso in discussioni prolungate
  2. Formare opinioni in anticipo e difenderle vigorosamente
  3. Pensare che le altre persone siano eccessivamente sensibili
  4. Rifiutarsi di ascoltare altri punti di vista
  5. Incolpare gli altri per gli errori
  6. Non ascoltare quando si parla
  7. Portare rancore e avere difficoltà a perdonare
  8. Incapacità di lavorare in gruppo [ citazione necessaria ]

Il background emotivo di un empatizzante può influenzare o distorcere il modo in cui percepisce le emozioni negli altri. [166] Le società che promuovono l’individualismo hanno una minore capacità di empatia [ necessario chiarimento ] . [167] I giudizi che l’empatia fornisce sugli stati emotivi degli altri non sono certi. L’empatia è un’abilità che si sviluppa gradualmente nel corso della vita e che migliora quanto più contatti abbiamo con la persona con cui si entra in empatia [ necessari chiarimenti ] .

Gli empatizzanti riferiscono di aver trovato più facile assumere la prospettiva di un’altra persona in una situazione quando ha vissuto una situazione simile, [168] e di aver sperimentato una maggiore comprensione empatica. [169] La ricerca sul fatto che un’esperienza passata simile renda l’empatizzante più accurato è mista. [168] [169]

La misura in cui le emozioni di una persona sono pubblicamente osservabili o reciprocamente riconosciute come tali ha conseguenze sociali significative. Il riconoscimento empatico può essere o meno gradito o socialmente desiderabile. [ esempio necessario ] Questo è particolarmente vero quando riconosciamo le emozioni che qualcuno ha nei nostri confronti durante le interazioni in tempo reale. Basandosi su un’affinità metaforica con il tatto, la filosofa Edith Wyschogrod afferma che la vicinanza implicata dall’empatia aumenta la potenziale vulnerabilità di entrambe le parti. [170]

Leadership empatica – Approfondimenti – Problemi creati da troppa empatia e pregiudizi empatici

Alcune ricerche suggeriscono che le persone sono più capaci e disposte a entrare in empatia con le persone più simili a loro stesse. In particolare, l’empatia aumenta con le somiglianze nella cultura e nelle condizioni di vita. È più probabile che si verifichi empatia tra individui la cui interazione è più frequente. [171] [172] William Ickes ha sviluppato una misura di quanto bene una persona può dedurre il contenuto specifico dei pensieri e dei sentimenti di un’altra persona. [ chiarimento necessario ] [65] In un esperimento, i ricercatori hanno dato a due gruppi di uomini braccialetti in base alla squadra di calcio che hanno sostenuto. Ogni partecipante ha ricevuto una leggera scossa elettrica, poi ha guardato un altro soffrire lo stesso dolore. Quando i braccialetti si sono abbinati, entrambi i cervelli si sono infiammati [ sono necessari chiarimenti ] : con dolore e dolore empatico. Se sostenevano squadre avversarie, si scoprì che l’osservatore aveva poca empatia. [173]

Lo psicologo Paul Bloom , autore di Against Empathy , sottolinea che questo pregiudizio può sfociare in tribalismo e reazioni violente in nome dell’aiuto a persone della stessa “tribù” o gruppo sociale, ad esempio quando il pregiudizio empatico viene sfruttato dai demagoghi . [174] Egli propone come alternativa la “compassione razionale”; un esempio è l’uso dell’altruismo efficace per decidere razionalmente le donazioni di beneficenza, piuttosto che fare affidamento sulle risposte emotive alle immagini nei media. [174] L’empatia può essere sfruttata anche da mendicanti comprensivi . Bloom fa riferimento all’esempio dei bambini di strada in India, che possono ottenere molte donazioni perché sono adorabili , ma questo si traduce nella loro riduzione in schiavitù dalla criminalità organizzata. Bloom dice che sebbene qualcuno possa sentirsi meglio con se stesso e trovare più significato [ chiarimento necessario ] quando dà alla persona che ha di fronte, in alcuni casi farebbe meno male e in molti casi farebbe più bene al mondo dando a un ente di beneficenza efficace attraverso un sito web impersonale. [174]

Bloom crede che l’uso improprio dell’empatia e dell’intelligenza sociale possa portare ad azioni miopi e al campanilismo. [78] Sfida ulteriormente i risultati della ricerca convenzionale di supporto come gremlin da standard distorti. [ richiesto chiarimento ]

Bloom dice che sebbene gli psicopatici abbiano una bassa empatia, la correlazione tra bassa empatia e comportamento violento come documentato negli studi scientifici è “zero”. [174] Altre misure sono molto più predittive di comportamenti violenti, come la mancanza di autocontrollo . [174] Anche le persone con sindrome di Asperger e autismo hanno una bassa empatia, ma sono più spesso vittime di attacchi violenti rispetto agli autori. [174]

Bloom sottolinea che i genitori che hanno troppa empatia a breve termine potrebbero creare problemi a lungo termine per i loro figli, trascurando la disciplina, la genitorialità in elicottero o decidendo di non vaccinare i propri figli a causa del disagio a breve termine. [174] Le persone che provano troppa empatia dopo un disastro possono continuare a inviare donazioni come prodotti in scatola o vestiti usati anche dopo che gli è stato chiesto di interrompere o inviare denaro, e questo può peggiorare la situazione creando la necessità di smaltire donazioni inutili e sottraendo risorse alle attività utili. [174] Bloom ritiene inoltre che l’empatia possa incoraggiare comportamenti non etici quando induce le persone a preoccuparsi più delle persone attraenti che delle persone brutte, o delle persone della propria razza rispetto a persone di una razza diversa. [174] Il pregiudizio dell’attrattiva può anche influenzare gli sforzi di conservazione della fauna selvatica , aumentando la quantità di denaro dedicata e le leggi approvate per proteggere gli animali carini e fotogenici, distogliendo l’attenzione dalle specie più importanti dal punto di vista ecologico. [174]

Affaticamento da stress empatico

Un’eccessiva empatia può portare a “stanchezza da stress empatico”, soprattutto se associata ad altruismo patologico . I rischi medici [ necessari chiarimenti ] sono stanchezza , esaurimento lavorativo , senso di colpa , vergogna , ansia e depressione . [175] [176]

Tania Singer afferma che gli operatori sanitari e gli operatori sanitari devono essere obiettivi riguardo alle emozioni degli altri. Non dovrebbero investire eccessivamente le proprie emozioni nell’altro, a rischio di prosciugare la propria intraprendenza. [177] Paul Bloom sottolinea che gli infermieri ad alta empatia tendono a trascorrere meno tempo con i loro pazienti, per evitare di provare emozioni negative associate all’essere testimoni della sofferenza. [174]

Leadership empatica – Approfondimenti – Approcci disciplinari

Filosofia

Etica

Nel libro del 2007 The Ethics of Care and Empathy , il filosofo Michael https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_SloteSlote https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Sloteintroduce una teoria dell’etica basata sulla cura che si basa sull’empatia. La sua affermazione è che la motivazione morale fa, e dovrebbe, derivare da una base di risposta empatica. Afferma che la nostra reazione naturale a situazioni di significato morale si spiega con l’empatia. Spiega che i limiti e gli obblighi dell’empatia e, a sua volta, della moralità sono naturali. Questi obblighi naturali includono un maggiore obbligo empatico e morale nei confronti della famiglia, degli amici e di coloro che ci sono vicini nel tempo e nello spazio. Il nostro obbligo morale verso tali persone ci sembra naturalmente più forte di quello verso estranei a distanza. Slote spiega che ciò è dovuto al naturale processo di empatia. Afferma che le azioni sono sbagliate se e solo se riflettono o mostrano una carenza di preoccupazione empatica completamente sviluppata per gli altri da parte dell’agente. [178]

Fenomenologia

In fenomenologia , l’empatia descrive l’esperienza di qualcosa dal punto di vista dell’altro, senza confusione tra sé e l’ altro . Ciò si basa su [ chiarimento necessario ] il senso di agenzia . Nel senso più elementare, questa è l’esperienza del corpo dell’altro come “il mio corpo laggiù”. Per molti altri aspetti, tuttavia, ciò che viene sperimentato viene vissuto come esperienza dell’altro; nello sperimentare l’empatia, ciò che viene vissuto non è la “mia” esperienza, anche se la vivo io . L’empatia è anche considerata la condizione dell’intersoggettività e, come tale, la fonte della costituzione dell’oggettività [ gergo ] . [179]

Storia

Alcuni storici postmoderni come Keith Jenkins hanno discusso se sia possibile o meno entrare in empatia con le persone del passato. Jenkins sostiene che l’empatia gode di una tale posizione privilegiata nel presente solo perché corrisponde armoniosamente al discorso liberale dominante della società moderna e può essere collegata al concetto di libertà reciproca di John Stuart Mill . Jenkins sostiene che il passato è un paese straniero e poiché non abbiamo accesso alle condizioni epistemologiche di epoche passate, non siamo in grado di entrare in empatia con coloro che vissero allora. [180]

Psicoterapia

Heinz Kohut ha introdotto il principio dell’empatia in psicoanalisi. Il suo principio si applica al metodo di raccolta del materiale inconscio. La possibilità di non applicare il principio è concessa nella cura, ad esempio quando si deve fare i conti con un altro principio, quello della realtà. [ richiesto chiarimento ]

Leadership empatica – Approfondimenti – Business e gestione

Nel libro del 2009 Wired to Care , il consulente strategico Dev Patnaik sostiene che un grave difetto nella pratica aziendale contemporanea è la mancanza di empatia all’interno delle grandi aziende. Afferma che senza empatia le persone all’interno delle aziende lottano per prendere decisioni intuitive e spesso vengono ingannate nel credere di capire il loro business se hanno una ricerca quantitativa su cui fare affidamento. Dice che le aziende possono creare un senso di empatia per i clienti, indicando Nike , Harley-Davidson e IBM come esempi di “organizzazioni aperte per l’empatia”. Tali aziende, afferma, vedono nuove opportunità più rapidamente rispetto alla concorrenza, si adattano ai cambiamenti più facilmente e creano ambienti di lavoro che offrono ai dipendenti un maggiore senso di missione nel loro lavoro. [181] Nel libro del 2011 The Empathy Factor , la consulente organizzativa Marie Miyashiro sostiene allo stesso modo di portare empatia sul posto di lavoro e suggerisce la comunicazione nonviolenta come meccanismo efficace per raggiungere questo obiettivo. [182] Negli studi del Management Research Group, l’empatia è risultata essere il più forte predittore del comportamento di leadership etica su 22 competenze nel suo modello di gestione e l’empatia è stata uno dei tre più forti predittori dell’efficacia dei dirigenti senior. [183] Uno studio del Center for Creative Leadership ha rilevato che l’empatia è positivamente correlata alle prestazioni lavorative anche tra i dipendenti. [184]

Leadership empatica – Approfondimenti – Evoluzione della cooperazione

L’assunzione di prospettiva empatica gioca un ruolo importante nel sostenere la cooperazione nelle società umane, come studiato dalla teoria dei giochi evolutiva. Nei modelli teorici dei giochi, la reciprocità indiretta si riferisce al meccanismo di cooperazione basato su reputazioni morali che vengono assegnate agli individui in base alla loro adesione percepita a un insieme di regole morali chiamate norme sociali. È stato dimostrato che se le reputazioni sono relative [ è necessario un chiarimento ] e gli individui non sono d’accordo sulla posizione morale degli altri (per esempio, perché usano regole di valutazione morale diverse o commettono errori di giudizio), allora la cooperazione non sarà sostenuta. Tuttavia, quando gli individui hanno la capacità di assumere una prospettiva empatica, il comportamento altruistico può evolversi ancora una volta. [40] Inoltre, i modelli evolutivi hanno anche rivelato che la stessa presa di prospettiva empatica può evolversi, promuovendo il comportamento prosociale nelle popolazioni umane. [185]

Misurazione

Gli sforzi per misurare l’empatia risalgono almeno alla metà del XX secolo. [10] [186] I ricercatori affrontano la misurazione dell’empatia da una serie di prospettive.

Le misure comportamentali normalmente coinvolgono i valutatori che valutano la presenza o l’assenza di determinati comportamenti predeterminati o ad hoc [ necessari chiarimenti ] nei soggetti che stanno monitorando. Sia i comportamenti verbali che quelli non verbali sono stati catturati in video da sperimentatori come Truax. [187] Altri sperimentatori, tra cui Mehrabian ed Epstein, [188] richiedevano ai soggetti di commentare i propri sentimenti e comportamenti, o quelli di altre persone coinvolte nell’esperimento, come modi indiretti per segnalare il loro livello di funzionamento empatico ai valutatori.

Le risposte fisiologiche tendono ad essere catturate da elaborate apparecchiature elettroniche che sono state fisicamente collegate al corpo del soggetto. I ricercatori traggono quindi inferenze sulle reazioni empatiche di quella persona dalle letture elettroniche prodotte. [189]

Le misure corporee o “somatiche” possono essere viste come misure comportamentali a livello micro. Misurano l’empatia attraverso reazioni facciali e altre reazioni non espresse verbalmente. Tali cambiamenti sono presumibilmente sostenuti da cambiamenti fisiologici determinati da una qualche forma di “contagio emotivo” o rispecchiamento. [189] Queste reazioni, sebbene sembrino riflettere lo stato emotivo interno dell’empatizzante, potrebbero anche, se l’incidente dello stimolo è durato più del periodo più breve, riflettere i risultati di reazioni emotive basate su cognizioni associate all’assunzione di ruoli (“se fossi in lui mi sentirei…”).

Sono stati adottati indici di empatia per immagini o storie di marionette per consentire anche a soggetti molto giovani in età prescolare di rispondere senza dover leggere domande e scrivere risposte. [190] Le variabili dipendenti (variabili che sono monitorate per qualsiasi cambiamento dallo sperimentatore) per i soggetti più giovani hanno incluso l’auto-segnalazione su una scala di faccine a sette punti e reazioni facciali filmate. [191]

In alcuni esperimenti, ai soggetti è richiesto di guardare scenari video (in scena o autentici) e di fornire risposte scritte che vengono poi valutate per i loro livelli di empatia; [192] gli scenari sono talvolta rappresentati anche in forma stampata. [193]

Leadership empatica – Approfondimenti – Misure di autovalutazione

Le misurazioni dell’empatia richiedono spesso ai soggetti di riferire autonomamente le proprie capacità o capacità di empatia, utilizzando risposte numeriche in stile Likert a un questionario stampato che potrebbe essere stato progettato per rivelare i substrati affettivi, cognitivo-affettivi o in gran parte cognitivi dell’empatia funzionamento. Alcuni questionari affermano di rivelare substrati sia cognitivi che affettivi. [194] Tuttavia, una meta analisi del 2019 mette in dubbio la validità delle misure di autovalutazione dell’empatia cognitiva, scoprendo che tali misure di autovalutazione hanno correlazioni trascurabilmente piccole con le corrispondenti misure comportamentali. [39]

Nel campo della medicina, uno strumento di misurazione per i caregiver è la Jefferson Scale of Physician Empathy, Health Professional Version ( JSPE -HP) . [195]

L’ Indice di reattività interpersonale ( https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_IndexIRI https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_Index) è tra i più antichi strumenti di misurazione pubblicati ancora in uso frequente (pubblicato per la prima volta nel 1983) che fornisce una valutazione multidimensionale dell’empatia. Comprende un questionario di autovalutazione di 28 item, suddiviso in quattro scale di 7 item che coprono le suddivisioni dell’empatia affettiva e cognitiva sopra descritte. [30] [33] Strumenti di autovalutazione più recenti includono The Empathy Quotient (EQ) creato da Baron-Cohen e Wheelwright [196] che comprende un questionario di autovalutazione composto da 60 item. Un’altra scala multidimensionale è il Questionario di empatia cognitiva e affettiva ( QCAE , pubblicato per la prima volta nel 2011). [197]

La scala dell’esperienza empatica è un questionario di 30 elementi che misura l’empatia da una prospettiva fenomenologica sull’intersoggettività , che fornisce una base comune per l’esperienza percettiva (dimensione dell’esperienza vicaria) e una consapevolezza cognitiva di base (dimensione della comprensione intuitiva) degli stati emotivi degli altri. [198]

Confronto internazionale dell’empatia a livello nazionale

In uno studio del 2016 condotto da un team di ricerca statunitense, i dati di autovalutazione dell’indice di interreattività (vedi misurazione ) sono stati confrontati tra i paesi. Dalle nazioni esaminate, le nazioni con i cinque punteggi di empatia più alti erano (in ordine decrescente): Ecuador , Arabia Saudita , Perù , Danimarca ed Emirati Arabi Uniti . I punteggi più bassi provengono da Bulgaria , Polonia , Estonia , Venezuela e Lituania . [199]

Per finta

Il potere dell’empatia è diventato un’abilità frequente nella narrativa , in particolare in quella dei media sui supereroi . Gli utenti, noti come “empatici”, hanno la capacità di percepire/sentire le emozioni e le sensazioni corporee degli altri e, in alcuni casi, influenzarle o controllarle.

Sebbene a volte sia un potere specifico detenuto da utenti come il personaggio della Marvel Comics Empath , il potere è stato anche spesso collegato a quello della telepatia come nel caso di Jean Gray .

La serie televisiva riavviata Charmed vede il personaggio Maggie Vera come una strega con il potere dell’empatia. I suoi poteri in seguito si espandono per permetterle di controllare le emozioni degli altri e, occasionalmente, di concentrare le emozioni in pura energia. Nella quarta stagione impara a replicare i poteri delle persone comprendendole empaticamente.

Leadership empatica – Approfondimenti – Guarda anche

Leadership empatica – Approfondimenti – Riferimenti

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  102. ^Edgar JL , Paul ES, Nicol CJ (agosto 2013). “Galle madri protettive: influenze cognitive sulla risposta materna aviaria”. Giornale britannico del comportamento animale . 86 (2): 223–229. doi : 1016/j.anbehav.2013.05.004 . S2CID 53179718 .
  103. ^Miralles A, Raymond M, Lecointre G (dicembre 2019). “L’empatia e la compassione verso le altre specie diminuiscono con il tempo della divergenza evolutiva” . Rapporti scientifici. 9 (1): 19555. Bibcode : ..919555M . doi : 10.1038/s41598-019-56006-9 . PMC 6925286 . PMID 31862944 .

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Bilancio delle competenze e psicologia del ruolo

I profili di competenze variano di ruolo in ruolo. Le macro-competenze riempiono di contenuti il ruolo professionale.

Per costruire un piano di sviluppo delle competenze, è necessario costruire una lista di competenze necessarie, avviare la loro valutazione e individuare delle criticità.

Per ciascun punto, viene svolta una valutazione approfondita a livello interpersonale con colloqui in profondità. Le tecniche possono inoltre comprendere l’autovalutazione, la valutazione da parte altrui, o la conduzione di veri e propri test comportamentali e di abilità per ogni area di macro competenza.

Una valutazione bassa deve far emergere immediatamente urgenza di intervenire, di training, di approfondimento.

Le possibili aree sulle quali approfondire la conoscenza sono una moltitudine, e per poter dare una priorità occorre una analisi congiunta che tenga conto del contesto in cui vive l’azienda e il mercato.

Nel caso in questione, si esemplifica il caso di un Direttore Generale che proviene dall’area della finanza, all’interno di un’azienda che affronta un processo di trasformazione da “orientamento alla produzione” ad “orientamento al marchio e al cliente”.

L’essenziale, per il coach o formatore che lo debba assistere, è costruire un piano “centrato sulla persona” e contemporaneamente “centrato sugli scenari”, capire verso quale sviluppo si dirige l’azienda, e le dinamiche del settore.

Definire il piano di sviluppo delle macro-skill è possibile solo analizzando in modo congiunto (1) i punti di forza e debolezza delle competenze attuali, e (2) il contesto nel quale le competenze devono essere spese ed utilizzate.

Nel caso evidenziato, emergono le priorità di concentrarsi innanzitutto sulle competenze di marketing e comunicazione aziendale (vettore di sviluppo 1), sulla leadership (vettore 2) e sulle sue capacità di coaching (vettore 3).

Per capire a fondo quali sono le traiettorie di cambiamento di un ruolo serve una grande dote di visione d’insieme. È inoltre indispensabile ragionare su quali sono i veri “centri di gravità” che danno spessore ad un ruolo, come questi cambiano nel tempo, e saper condurre stime sulle traiettorie future probabili.

Una delle aree più delicate di cui tenere conto è inoltre la psicologia del ruolo: quanta componente di un ruolo ha natura psicologica, quanta è invece la sua parte tecnica? E come varieranno queste in futuro?

La psicologia del ruolo è uno dei fattori più delicati in qualsiasi team che cerchi prestazioni e qualsiasi azienda, oltre che per l’individuo. Ad esempio, se una squadra di calcio vuole cambiare tattica di gioco e basarsi molto di più sugli schemi, e meno sui “colpi di genio” individuali, il ruolo psicologico di ciascuno cambia: da individualista a contributore, da lupo solitario a membro di un branco, da libero battitore a parte di un insieme. Il modo con cui si misurerà la qualità di gioco dovrà cambiare anch’esso coerentemente, non più solo ed unicamente sui “goal fatti” ma sul tipo di contributo dato alla squadra. Ogni tipo di “gioco” o “sfida” prevede una forte capacità di intervenire sulla psicologia del ruolo che ne permette il successo.

Principio 29 – Macro-competenze e metabolismo del cambiamento

Le performance vengono depotenziate o non si raggiungono quando:

  • il ruolo non è compreso e la psicologia del ruolo non è capita o accettata;
  • si sviluppano incoerenze significative tra competenza professionale individuale e il job profile (profilo di competenze della posizione professionale), in sé, o in uno o più membri del team o dell’organizzazione;
  • le job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo) perdono di vista i veri tratti fondamentali o non comprendono i veri centri di gravità delle performance;
  • non sono chiare o vengono mal comunicate le attese dell’azienda rispetto al ruolo,  le attese di risultato;
  • non ci si è posti il problema delle attese di se stessi rispetto al sé professionale;
  • le sfide che l’ambiente e il lavoro pongono sul sistema di competenze personali sono superiori alle capacità e non esiste un piano serio per la crescita,
  • le direzioni del cambiamento negli scenari e negli ambienti esterni sono poco analizzate, incomprese o subite passivamente, aumenta l’entropia delle competenze, si genera stress continuativo o di picco legato al cambiamento continuo;
  • viene posto troppa enfasi sul training inteso come “copertura di falle”, e poca sulla bildung, l’acquisizione di spessore umano e culturale proattivo e di meta-competenze.

Le performance aumentano quando:

  • il ruolo è esaminato, compreso e accettato non solo in superficie (interiorizzazione del ruolo);
  • la psicologia del ruolo trova collimazioni importanti con la psicologia della personalità individuale, si creano match buoni tra psicologia del ruolo e psicologia individuale;
  • i diversi job profile (profili professionali) trovano buona coerenza e distribuzione nell’organigramma o nella struttura del team;
  • le job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo) comprendono i veri tratti fondamentali e i veri centri di gravità delle performance;
  • le attese dell’azienda o dei leader e coach, rispetto al ruolo, e le attese di risultato, sono chiare o vengono chiaramente comunicate;
  • esiste collimazione tra (1) attese e aspettative individuali e (2) il sé professionale;
  • le direzioni e traiettorie del cambiamento negli scenari e negli ambienti esterni sono analizzate, capite, non subite, viene svolto un lavoro importante non solo di adeguamento ma per trovare spazi di espressione;
  • viene combattuta l’entropia delle competenze, lo stress continuativo o di picco legato al cambiamento continuo;
  • la formazione cambia registro e affianca al training inteso come “copertura di falle”, anche e soprattutto azioni di bildung, l’acquisizione di spessore umano, saggezza, capacità culturale, capacità di ampio respiro e meta-competenze, maggiormente resistenti al cambiamento delle singole micro-competenze.

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Le macro-competenze riguardano:

  • il ruolo e la psicologia del ruolo;
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  • attese dell’azienda rispetto al ruolo, attese di risultato;
  • attese di se stessi rispetto al sé professionale;
  • sfide che l’ambiente e il lavoro pongono sul sistema di competenze;
  • direzioni del cambiamento nel ruolo e stress legati al cambiamento.

Il tema delle macro-competenze ci pone il problema della rigidità o flessibilità al cambiamento e degli spazi di arricchimento del proprio repertorio di competenze professionali.

Mai, in nessun momento, possiamo considerare che non vi sia spazio per crescere, sia esso uno spazio verticale (aumentare le conoscenze entro una disciplina) ma ancora maggiormente uno spazio orizzontale (allargare la conoscenza a campi laterali).

Esiste un grado di collimazione variabile tra il Self personale e il ruolo che si è chiamati (o si è deciso) di interpretare. Maggiore il grado di collimazione è maggiori sono le possibilità di espressione. Maggiore è lo spazio conoscitivo coperto, maggiori sono le opzioni di vita e professionali praticabili.

Figura 8 – Grado di collimazione tra Io e ruolo

Macro-Skill ed entropia delle competenze

Il fatto che il Self, il concetto di sé, cambi nel tempo, incide sulle proprie attese di ruolo. Ad esempio invecchiando si diventa, generalmente, un po’ più tradizionalisti, un po’ meno avventurosi, un po’ meno propensi al rischio, e se il ruolo richiede invece la stessa dinamica e condizione energetica si può creare un progressivo divario.

Un area manager – venditore internazionale che deve trascorrere all’es­t­e­ro svariati giorni al mese, per molti mesi all’anno – può trovarsi estremamente a suo agio negli anni iniziali (euforia del ruolo), per poi modificare drasticamente l’atteggiamento verso il ruolo nel momento in cui abbia una famiglia con figli, e desideri passare più tempo con loro e smettere di viaggiare in continuazione.

Ogni ruolo evolve nel tempo, nessun ruolo si può interpretare nello stesso modo per tutta una vita, anche per il semplice fatto che gli scenari cambiano.

Clienti, fornitori, concorrenti, colleghi, evolvono e creano un cambiamento di fatto nell’ambiente che ci circonda, creando di conseguenza una entropia delle competenze. L’entropia è un concetto della fisica che denota un au­mento dello stato di disordine o caos in un sistema, e ha molti risvolti interessanti per il sistema delle competenze e per la formazione.

La storia economica pone continuamente le persone di fronte ad un degrado sempre più rapido delle competenze acquisite. Negli anni ‘50 si poteva essere imprenditori di successo parlando solo il dialetto locale, ad esempio vendere mobili o artigianato solo in regione e parlare solo in dialetto, o avere solo un mercato locale in una regione, e conoscere solo il dialetto locale. Ora al massimo chi conosce solo un dialetto locale potrà essere rivenditore, ma non certo sperare di inserirsi nel mercato globale. E man mano che i dialetti si perdono, anche quest’ultima possibilità sparirà.

Man mano che il mercato diventa sempre più internazionale, cresce la necessità di muoversi almeno in un mercato interculturale. La globalizzazione impone alla stragrande maggioranza delle aziende di sapersi muovere su più fronti. Il ruolo imprenditoriale quindi non può essere condotto con la stessa efficacia perché l’ambiente cambia, e quindi è importante saper far evolvere il ruolo e le sue caratteristiche.

Lo stesso accade per un insegnante.Un Maestro classico doveva essere soprattutto preparato nella sua materia (es.: per un insegnante di matematica, sapere la matematica), mentre un insegnante moderno deve essere anche e soprattutto un comunicatore, un pedagogista, una persona in grado di trasmettere e coinvolgere, e nella pratica il suo essere un buon conoscitore di matematica non è più sufficiente.

Anche nello sport l’entropia è in agguato. Un allenatore sportivo di squadre giovanili, non può più essere solo un ex-calciatore che insegna a tirare calci al pallone, urlando insolenze a chi sbaglia. Le attese sono che sappia essere motivatore e coach, stratega e psicologo della squadra e del singolo.

Nessun genitore permette più a nessun allenatore di maltrattare i propri ragazzi. Il contesto è cambiato. Mentre prima poteva permettersi di essere solo un grande tecnico e magari un ex calciatore, oggi deve essere anche mentor e motivatore.

La situazione ottimale richiede una sovrabbondanza di competenze rispetto al ruolo. Il soggetto che possiede un bagaglio superiore rispetto al ruolo richiesto può esperire disagio, ma dall’altro lato è più flessibile rispetto a nuove esigenze o a spostamenti di ruolo, così come a mutamenti di scenario che pongano sfide nuove o superiori.

Al contrario, la persona che conosce solo il minimo indispensabile rispetto al ruolo odierno, andrà incontro presto ad invecchiamento professionale. Il soggetto non riuscirà presto a corrispondere alle aspettative dell’azienda, o degli scenari e sfide che è chiamato a fronteggiare.

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L’analisi delle micro-competenze riguarda anche il piano dell’esecuzione meccanica, dei comportamenti agiti fisicamente. Osserviamo i precetti di Musashi, rimanendo nella formazione dei Samurai, rispetto ad alcuni dettagli:

intendo affermare che non dovete allungare le braccia. Secondo questa tecnica dovete avvicinarvi all’avversario con rapidità, senza distendere i gomiti, così non gli sarà facile respingervi. Approfondite questa tecnica[1].

I dettagli di meccanica esecutiva sono isolabili solo all’interno della specifica performance. Ad esempio, come un calciatore può tirare una punizione con un effetto speciale nel pallone, come un pugile può fare una determinata finta o schivata, come un manager può gestire un’obiezione o una categoria di obiezioni, come un leader può aprire una riunione trimestrale con il suo team.

In ciascuna di queste azioni isolate è possibile utilizzare un grado di attenzione che porti a far emergere i dettagli esecutivi e migliorarli.

Il training per le micro-skill

Vale per l’amore ciò che vale per l’arte:

chi sa amare soltanto l’immenso è più povero e meschino

di chi sa entusiasmarsi per il minimo.

Herman Hesse (da Expressionismus in der Dichtung
L’espressionismo nella poesia)

Per fare training efficace a livello micro, le azioni devono essere il più possibile localizzate e distinte in fasi, es.: le micro-competenze di un medico eccellente durante la fase di analisi del paziente, durante le interazioni con altri medici, durante la decisione su quale terapia applicare, o le micro-competenze di un venditore eccellente in fase di chiusura, in fase di intervista, in fase di preparazione.

Possono essere coinvolte abilità relazionali e skill linguistiche, competenze motorie specifiche da acquisire o da affinare, per generare addestramento e formazione su micro-abilità motorie o mentali.

L’allenamento alle micro-competenze prevede la capacità di amare i momenti generativi di risultati e amare ciò che si fa anche nei dettagli. Un vero pittore ama mescolare i colori, non vuole solo un quadro finito. Un vero pescatore ama preparare le canne, gioisce anche di questi momenti. Un pugile riflette su di se anche mentre benda i polsi. Sono atti preparatori importanti e pieni di significato, atti dotati di una loro sacralità.

Il training per le micro-competenze si basa sul fatto di isolare i dettagli e prepararsi, gustarli e non sorvolarli.

Richiede quindi la volontà di cogliere dettagli inusuali e portarli allo stato del controllo inconsapevole (controllo automatizzato, immediato, acquisito, attuato senza bisogno di pensare).

In termini manageriali, possiamo condurre un allenamento volto a riconoscere la condizione bioenergetica e psicoenergetica (People Perception) nelle persone che incontriamo, osservando i tratti del volto, le espressioni facciali (stanchezza, disgusto, gioia), le movenze, le posture, gli accessori.

Si tratta di qualcosa che tutti facciamo inconsapevolmente ma senza tecnica specifica. Portare questo tratto a livello di training significa farlo emergere allo stato consapevole, lavorarvi sopra, darvi metodo, impararlo, per poi “dimenticare la tecnica” e usarla come normale acquisizione della propria vita quotidiana. Più in generale, i principi che aiutano ad individuare un lavoro corretto sulle micro competenze sono elencati di seguito.

Principio 28 – Microcompetenze, frames e centri di gravità per le performance

Le performance vengono depotenziate o non si raggiungono quando:

  • manca un lavoro adeguato di individuazione dei frames (momenti significativi) nei quali la performance stessa si divide e si articola;
  • manca l’individuazione dei dettagli in grado di fare la differenza, all’interno della performance stessa;
  • non vengono individuati i centri di gravità (CdG) della performance, attorno ai quali ruotano e da cui dipendono i risultati;
  • non viene allenato in modo attivo il repertorio di competenze e abilità che permettono di ottimizzare i diversi frames e i dettagli significativi;
  • l’analisi è incompleta o parziale, perdendo di vista frames e abilità di tipo: (1) comunicative e relazionali, (2) cognitive, abilità mentali, e (3) meccaniche, cinetiche, esecutive.

Le performance aumentano quando:

  • viene svolto un lavoro adeguato di individuazione dei frames (momenti significativi) inquadrando come si suddivide in fasi e sequenze una performance;
  • vengono individuati i dettagli in grado di fare la differenza, all’interno della performance stessa;
  • vengono individuati i centri di gravità (CdG) della performance, attorno ai quali ruotano e da cui dipendono i risultati;
  • viene allenato in modo attivo il repertorio di competenze e abilità che permettono di ottimizzare i diversi frames e i dettagli significativi della performance;
  • si praticano analisi complete e corrette per individuare frames e dettagli lavorabili nei diversi livelli di competenze: (1) comunicative e relazionali, (2) cognitive, abilità mentali, e (3) meccaniche, cinetiche, esecutive.

Dobbiamo ricordare che le micro-competenze non sono solo esecuzioni meccaniche ma possono riguardare decisamente anche il piano relazionale, come la leadership. All’interno di questo piano, dovremo localizzare tratti lavorabili, ad esempio la leadership conversazionale.

Allenare la leadership conversazionale richiede (1) l’individuare un caso, poniamo il ritardo di un collaboratore, (2) localizzare un obiettivo comportamentale allenabile: smettere di parlare del problema tecnico o manageriale e passare ad affrontare il vero problema, la chiarezza dei ruoli, chi decide cosa, chi comanda, (3) riconoscere le micro-competenze tecniche: topic-shift­ing (spostamento dell’argomentazione), ricentraggio conversazionale, doman­de, probing, metacomunicazione. Una volta individuati casi, obiettivi e tec­niche, sarà possibile passare al training e coaching attivo, centrati sul­l’ac­quisizione pratica e sperimentazione concreta delle competenze.

Anche il campo sportivo ci offre continuamente spunti determinanti per co­gliere a pieno il concetto delle micro-skill. I campioni, di qualsiasi specialità, sono tali perché riescono (con un vero piano strategico, o grazie ad un in­tuito raffinato) ad allenare delle micro-competenze che ad altri sfuggono.

Vediamo l’esempio del campione di calcio Ronaldinho, considerato tra i più forti giocatori della storia, ed il dettaglio del suo allenamento speciale sulla spiaggia per abituarsi a gestire rimbalzi anomali.

Questa testimonianza ci offre anche altri spunti che poi esamineremo:

Gli allenamenti di Ronaldinho sulla spiaggia di Castelldefels, una sorta di Rimini catalana 20 chilometri a sud di Barcellona, sono stati a lungo considerati una leggenda metropolitana, finché i giornali hanno ricevuto alcune fotografie scattate col telefono dai passanti eccitati. Allora Gonçalves, in una intervista alla «Folha di San Paulo», ha ammesso qualche tempo fa che il fuoriclasse brasiliano aggiunge spesso del lavoro sulla sabbia al quotidiano allenamento col Barça. L’abitudine, avviata quando doveva recuperare un infortunio, gli è rimasta: Ronaldinho sceglie sempre orari nei quali la spiaggia è vuota, il mattino presto oppure l’imbrunire. Oltre al jogging, ama palleggiare a piedi nudi in una zona in cui la sabbia è piena di gobbe, per abituarsi a controllare i rimbalzi irregolari, e quando ospita qualche amico brasiliano non di rado ne approfitta per scendere al mare, alzare una rete e giocare a futevolei, la pallavolo giocata con i piedi che spopola a Copacabana[1].

Vediamo gli spunti:

il lavoro sulla sabbia offre al calciatore un terreno di allenamento diverso dall’usuale, aumenta i gradi di difficoltà, prepara a gestire condizioni anomale;

notiamo che l’allenamento viene svolto in un timing psicologicamente favorevole alla concentrazione (all’alba o al tramonto) senza il disturbo di altre persone, per trovare uno stato mentale ottimale;

rileviamo inoltre che il campione pratica un’attività collaterale, una pallavolo giocata con i piedi, che permette di aumentare i gradi di difficoltà nella gestione del pallone, rendendo obbligatorio mantenere la palla in aria. Questo stimola le abilità acrobatiche e di controllo, rispetto all’al­lena­men­to di calcio standard, e offre spunti ulteriori.

Senza dubbio questi elementi di training (1) diverso/differenziato e (2) addizionale, contribuiscono ad affinare le micro-competenze che hanno reso Rondaldinho uno dei migliori giocatori della storia.

Non dobbiamo trascurare il fatto che le micro-competenze sono difficili da estrarre dalle normali competenze, e che allenarsi alle micro-competenze non è facile, finché esse non sono state “isolate”, identificate, e non è stato trovato un modo per allenarle. Il training sulle micro-competenze richiede quindi:

  • tecniche identificative: saper isolare le micro-competenze, estrapolarle dal normale flusso della performance o dell’azione, notarle, farle emergere;
  • tecniche formative speciali: trovare modalità diverse, addizionali, differenziali, per allenare i dettagli di esecuzione e performance in modo espe­­­­rienziale, non unicamente (a volte nemmeno necessariamente) sul pia­­­no teorico.

Come possiamo disaggregare le micro-competenze che fanno la differenza in una performance manageriale, o atletica, in un task specifico? Come possiamo allenarle? È questa la sfida posta dal micro-skills training.


[1] Condò, P. (2006), Com’è normale quel fenomeno. Le corse in spiaggia, il figlio, la famiglia. Viaggio (fuori dal campo) con Ronaldinho, La Gazzetta Sportiva, 16 aprile, p. 16.


[1] Ibidem.

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Esempio dell’addestramento dei Samurai

L’analisi degli atteggiamenti e comportamenti sul piano micro riguarda anche come il pensiero si formula prima e durante la prestazione.

Osserviamo alcune competenze proposte da Musashi nell’addestramento dei Samurai. Ciascuno di questi insegnamenti può essere disaggregato e trasformato in micro-competenza allenabile:

L’atteggiamento che si deve tenere nei confronti dell’Hejò (la via del Guerriero, n.d.a.) è lo stesso che si ha nella vita quotidiana, sia in tempo si pace che in guerra. Il vostro punto di vista deve essere il più vasto possibile quando esaminate la realtà intorno a voi. Siate sereni e non perdete le staffe. La mente deve mantenersi al centro e non fluttuare. Il vostro spirito deve essere saldo, non lasciatevi mai andare, neppure per un attimo. La vostra mente sia lucida, elastica, libera aperta.

Anche quando il vostro corpo riposa state sempre all’erta. Quando vi muovete rapidamente la mente deve rimanere distaccata, fredda, essa non deve essere soffocata dal corpo, né il corpo dalla mente. Affidatevi allo spirito e ignorate la materia.

[1] Musashi, Myamoto (1644), Il libro dei cinque anelli (Gorin No Sho), edizione italiana Mediterranee, Roma, 1985, ristampa 2005.

Ed ancora, in un passaggio successivo:

Colpire il nemico nella giusta frazione di tempo significa saper cogliere l’attimo in cui egli appare indeciso e sferrare il colpo senza muovere il vostro corpo, né alterare il vostro spirito.

Il momento esatto di colpire il nemico, prima che abbia deciso di indietreggiare, parare o assalire, è la “giusta frazione di tempo”.

Un vero professionista di coaching e formazione deve saper prendere questi temi e trasformali in training a livello micro, per poi ricomporre l’intero quadro e dare a tutte le fasi un senso d’insieme.

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Come gestire i doppi legami

Le micro-competenze riguardano ogni sfera, siano essi atti fisici o atti comunicativi. In campo comunicativo un esempio interessante è dato dalle situazioni di double-bind, o doppio legame, evidenziate da Bateson[1].

Il doppio legame indica una situazione in cui, tra due individui uniti da una relazione emotivamente rilevante, i messaggi dell’uno verso l’altro presentano una dose di incongruenza. Ad esempio, un genitore che dica ad un figlio “devi dire sempre quello che pensi” e poi lo punisca se a scuola o in casa lo fa.

L’incongruenza può riguardare due lati dello stesso messaggio, uno dei quali disconferma l’altro, o incoerenze tra il livello del discorso verbale (le parole), non verbale (modi, gesti, tempi, situazioni di contesto) e comportamenti reali.

Le incongruenze sono molto comuni, ma il tratto patologico avviene quando il ricevente non ha la possibilità di reagire, o non riesce a capire quale dei due livelli che si contraddicono sia quello vero, e nemmeno è nelle condizioni a far notare all’altro l’incongruenza.

Secondo Borsoni[2], le caratteristiche di una situazione di doppio legame, come individuate da Bateson, sono:

a) l’individuo è coinvolto in un rapporto intenso, un rapporto in cui egli sente che è d’importanza vitale saper distinguere con precisione il genere di messaggio che gli viene comunicato, in modo da poter rispondere in mo­do appropriato;

b) l’individuo si trova prigioniero in una situazione in cui l’altra persona che partecipa al rapporto emette, allo stesso tempo, messaggi di due ordini diversi, uno dei quali nega l’altro;

c) l’individuo è incapace di analizzare i messaggi al fine di migliorare la propria capacità di discriminare a quale ordine di messaggio debba rispondere, cioè egli non è in grado di produrre un enunciato metacomunicativo.

A queste riflessioni aggiungo un tratto importante: d) i tentativi di chiarificare la situazione, capire il senso reale, smontare i giochi in corso, sono impossibilitati, o dall’altra persona che non accetta o vuole la chiarezza, o dalla scarsa energia necessaria per farlo, scarsa assertività, scarsa autostima in grado di alimentare il bisogno di chiarezza, o scarse competenze comunicative.

Per smontare le situazioni comunicative di doppio legame serve una capacità che in altro campo (semiotica) viene chiamata di débrayage: capacità di smontare il testo, riconoscerne le diverse parti e loro interazioni, creare una distanza tra se stessi e il testo tale da poterla analizzare, o anche disinnescare.

Per fare débrayage comunicativo serve quindi una duplice competenza che viene sia dalle scienze della comunicazione che dalla psicologia, e non è per niente comune o scontato possederla.

È indispensabile quindi allenarsi a: (1) riconoscere, e (2) reagire a brani conversazionali che contengono doppi legami o contraddizioni subdole.

Riconoscere e gestire i doppi legami è un esempio di micro-competenza estremamente importante, in quanto i messaggi a doppio legame sono tra le fonti principali di disagio psichico e persino di patologia e sofferenza sia morale che fisica.

Questo viene sia dall’esposizione cronica a situazioni di messaggi a doppio legame in famiglia, che nei rapporti lavorativi in cui si subiscono continuamente comunicazioni imprecise e contraddittorie, da clienti o capi o colleghi, senza capacità di reagire.

Come abbiamo notato, le micro-competenze sono un tratto di apprendimento importante ma difficile, in quanto si producono in pochi istanti avvenimenti che hanno dietro di se una grande teoria e bisogno di analisi.

Questa analisi, tuttavia, è ciò che differenzia i principiati dai professionisti delle performance. Per ogni coach, è quindi importante capire se vogliamo essere professionisti o dilettanti, qualsiasi sia il campo di azione.


[1] Bateson, G. (1972), Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, Chicago.

Bateson, G. (1979), Mind and Nature: A Necessary Unity (Advances in Systems Theory, Complexity, and the Human Sciences), Hampton Press, Cresskill, NJ.

[2] Borsoni, P. (2008), Metacomunicazione, disconferma, doppio legame, nelle teorie di Bateson, Laing, Watzlawick, tratto da www.paoloborsoni.net/bateson.htm – articolo originale in La Critica Sociologica, n. 90-91, Roma.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Analizzare con il microcopio i frames

Attimo, sei bello.

Goethe, da “Faust”

Le performance sono azioni composte da somme di attimi. Su questi attimi dobbiamo riflettere. Attimi di pensiero, attimi di azione, attimi di inazione, attimi di pausa, da cui dipende molto, e la cui evoluzione ha precisi effetti.

Per un saltatore in alto, decidere l’istante esatto in cui dare il colpo di reni che permette di superare l’asta in volo, accade in un attimo. Per un lottatore, il momento in cui tentare una mossa dura frazioni di secondo. Sul piano mentale, per un manager, avviare un pensiero pessimista o ottimista è un attimo.

Sul piano dei comportamenti, il “microscopio comportamentale” consiste nell’esaminare i singoli attimi, spezzoni o brani di cui si compone una performance, per poi cercare il miglioramento su ogni singolo spezzone significativo, o sulle parti più strategiche (i centri di gravità delle performance).

Ad esempio, un calcio di rigore può essere esaminato come una sequenza di fasi o frames: poggiare la palla a terra, pensare a dove tirare, cercare lo sguardo del portiere o non farlo, decidere quanta forza imprimere, prendere la rincorsa, poggiare il piede, tirare. In ciascuno di questi frame qualcosa può andare storto, o invece tutto può seguire un corso ottimale. Migliorare il rigore significa localizzare i singoli frame e perfezionarli.

Per un corridore, ancora, può essere migliorata la modalità con cui si appoggia il piede a terra (frazioni di secondo), o per un manager il modo con cui usa la mimica facciale durante una riunione (frazioni di secondo), per dare un feedback non verbale ai partecipanti.

L’analisi può essere migliorata anche con l’utilizzo di videocamere e rallenty. Applicare un microscopio comportamentale significa vedere ciò che sfugge ai più.

Sul piano mentale, la tecnica della Mental Analysis ha la stessa filosofia di intervento: scoprire i pensieri mentre si formano, osservare come prendono piede alcuni modi di pensare (stati mentali) e come intervenire positivamente su di essi.

Ad esempio, osservare quando nasce una preoccupazione, quando aumenta di intensità, quando diventa paura e poi ansia.

O ancora, osservare, per un manager durante una negoziazione, quando i suoi pensieri si fanno negativi, quando il corpo si fa teso e il respiro si accorcia, per cogliere l’innesco di uno stato mentale negativo, osservarlo proprio mentre nasce ed entra in scena, e studiare come rimpiazzarlo con uno stato mentale più positivo e produttivo per la situazione.

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Macro-abilità e micro-abilità nel metodo HPM

Qualsiasi azione e prestazione richiede abilità.

Le abilità possono essere suddivise in trasversali (es.: abilità relazionali) e applicative (es.: conoscere un software specifico).

Anche in campo sportivo le abilità possono essere di tipo interdisciplinare, come le capacità di coordinamento psico-motorio, e specifiche, es.: sapersi coordinare durante un salto in alto.

Nel metodo HPM proponiamo un modo diverso e interessante per considerare le abilità. Un modo non alternativo o migliore, ma complementare, rispetto a quanto evidenziato. Si tratta di distinguere tra macro-abilità (o macro-competenze) e micro-abilità (o micro-competenze).

Le macro-abilità sono la gamma di skill che un certo ruolo richiede, es.: per un manager, essere orientato ai risultati, conoscere una certa lingua, avere doti di leadership, e altre capacità connesse al suo ruolo. Le macro-abilità sono collegate ad una specifica job-description (descrizione delle attività e del ruolo) e ad uno skills-profile (profilo di competenze).

Lo stesso si può dire per un atleta: un giocatore di calcio può essere valutato in termini di abilità e poteri quali: forza fisica, resistenza aerobica, senso tattico, spirito di squadra, e altri.

Le micro-abilità sono invece molto più difficili da inquadrare e racchiudere in uno schema. Comprendono aree del sapere e dell’azione di misura estremamente ridotta (micro nel tempo e nello spazio) ma così pervasive da condizionare nettamente lo sviluppo del potenziale – e divenire materia primaria di formazione e allenamento.

Ad esempio, un calciatore professionista prima di tirare un calcio di rigore cura persino su quale ciuffo d’erba piazzare la palla e la presenza di eventuali avvallamenti, un dettaglio che sfuggirebbe a qualsiasi dilettante. Un negoziatore abile sa cogliere da un cenno dei muscoli facciali qualsiasi stato di tensione latente. Ogni performance ha proprie aree di micro-capacità

Dobbiamo quindi inquadrare cosa differenzia una micro da una macro competenza.

Partiremo dall’esempio per poi giungere ad una formulazione generale. Il pu­gile, il kickboxer, il thayboxer, hanno propri repertori di macro-com­pe­ten­ze denominabili: il jab, il diretto, il gancio, il montante (per il pugile), il clinch (lavoro corpo a corpo), la ginocchiata, il colpo di gomito (per il thay­boxer).

Sia in queste azioni che nei momenti di guardia senza combattimento, però, notiamo una serie di micro-azioni non denominabili o difficilmente denominabili (dettagli) che incidono enormemente sulla performance complessiva: la modalità di respirare mentre si lancia un colpo, la modalità di appoggiare i piedi a terra e muoversi mantenendo una guardia, le micro-finte, le angolazioni dei gomiti o delle braccia, la distribuzione adeguata della forza nella fase di avvio o conclusiva di un colpo.

Man mano che procede l’analisi delle micro competenze, emergono altri det­tagli per il coaching: come produrre l’arresto del “trascinamento” della for­za oltre il punto zero (punto di massima potenza)? Come gestire l’e­qui­li­brio, come migliorare la gestione delle energie durante il combattimento e nel­le sue fasi?

Queste micro-competenze creano una enorme differenza tra atleta ed atleta, e – dopo una fase in cui la persona abbia appreso le tecniche principali (ma­cro-tecniche) – lo sviluppo del potenziale passa attraverso l’affinamento delle micro-competenze.

Simili dinamiche si ritrovano nella performance manageriale. Esempio ap­plicativo per la Direzione commerciale:

Competenze manageriali macro, tra cui:

  • creare un piano di sviluppo commerciale pluriennale,
  • definire un piano commerciale/marketing annuale,
  • sviluppare un piano di marketing territoriale (piano di sviluppo-paese),
  • definire i budget di vendita per i diversi canali e aree (obiettivi di vendita),
  • gestire le forze vendita interne ed esterne,
  • creare un piano di formazione e sviluppo formativo per il proprio personale,
  • organizzare una campagna di comunicazione, informazione o promozione,
  • organizzare una campagna di vendita,
  • realizzare una presentazione in pubblico per illustrare dati o progetti,
  • valutare l’affidabilità di un cliente,
  • definire le condizioni di consegna.

Competenze micro (ne elencheremo solo alcune a titolo esemplificativo):

  • gestire i turni conversazionali durante le riunioni con i clienti o con le forze di vendita (turn-taking, turn-management),
  • mantenere la conversazione con un cliente all’interno degli obiettivi (content management comunicativo),
  • utilizzare metafore e altri “dispositivi retorici” efficaci durante una presentazione,
  • utilizzare le tecniche di riformulazione e ricentraggio durante il colloquio con un cliente o collaboratore,
  • leggere le emozioni di un proprio collaboratore dal suo comportamento non verbale (emotional detection),
  • esprimere il proprio disaccordo su una condotta intrapresa da un proprio collaboratore e saperlo correggere (leadership assertiva),
  • capire quando una conversazione sta procedendo nei termini corretti (analisi della conversazione) e saperla ricondurre a stati positivi (leadership conversazionale),
  • aumentare l’enfasi su un argomento cui si vuole dare importanza, far salire i toni su un certo tema (up-keying) e ridurre o minimizzare un tema o un momento di interazione (down-keying);
  • far salire la tensione emotiva (tecniche di escalation) o far raffreddare la temperatura emotiva (tecniche di de-escalation);
  • costruire e condurre role-playing, come metodo di formazione attiva e coaching interno, con cui mostrare e far provare ad un proprio collaboratore una modalità di comportamento, o una diversa tecnica di trattativa o modo di comunicare.

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