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In strategic selling

Le fasi della strategia di vendita

7 Settembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Analisi del processo di marketing per la vendita

Possiamo distinguere le fasi principali in tre livelli sequenziali:

fase della strategia di marketing;
fase della strategia di contatto (personal selling);
fase della strategia di fidelizzazione e sviluppo della relazione.

Le tre fasi sono accompagnate da momenti trasversali quali:

attività di fissazione e sviluppo della leadership e people management;
attività di training e coaching per lo sviluppo del venditore consulenziale;
attività di monitoraggio dei risultati, dei comportamenti ed atteggiamenti.

I punti salienti del piano di sviluppo-cliente sono :

Fase di pre-contatto – Strategie di Marketing :

la segmentazione del mercato (capire gli “strati” e tipologie di clienti esistenti),
la scelta dei segmenti di mercato su cui operare,
la selezione di specifici prospects (clienti ad alto tasso di interesse),
lo scouting di tali clienti (ricercare, identificare),
l’analisi del tipo di priorità da dare ai diversi prospects.

Fase di contatto e vendita:

i primi contatti personali o mediati, nei quali superare le barriere in ingresso e iniziare a costruire la fiducia, sia interpersonale che aziendale;
le fasi empatiche, di analisi e ascolto della situazione del cliente,
lo sviluppo di una attività consulenziale e migliorativa dal punto di vista delle forniture di cui dispone,
la ricerca di soluzioni (Solutions Selling) su cui chiudere e concludere una trattativa.

Fase di post-vendita – Sviluppo personale :

il consolidamento del cliente,
il cross-selling (ampliamento del tipo di prodotti),
assicurarsi che sia soddisfatto, sino a portarlo ad essere un nostro sostenitore e partner vero.

La vendita consulenziale si differenzia dalla vendita tradizionale per l’alto grado di valore aggiunto generato dal venditore stesso.

Il valore aggiunto consiste soprattutto:

nella localizzazione dei segmenti di mercato su cui agire;
nelle scelte di posizionamento: come vogliamo posizionarci e differenziarci rispetto ai tanti competitor?
nella capacità di ascolto praticato dal venditore nei riguardi del cliente,
nella ricerca di soluzioni personalizzate, frutto di negoziazione;
nella consulenza d’acquisto;
nel contributo culturale che si porta al cliente;
nel problem-solving e post-vendita, in grado di portare il cliente dallo stato di cliente occasionale a cliente fidelizzato e sostenitore.

Il consulente offre al cliente aiuto con la propria attenzione focalizzata.

La vendita consulenziale parte dalla volontà del venditore di divenire partecipe di un processo evolutivo del cliente, configurandosi quindi come una forma di consulenza di processo.

La vendita consulenziale si inserisce all’interno di una filosofia di marketing aziendale “centrata sul cliente”.

Come evidenzia Kotler:

Il concetto di marketing è emerso a metà degli anni ’50 e ha messo a dura prova i concetti precedenti. Invece di adottare una filosofia centrata sul prodotto, “produci-e-vendi”, si adotta una filosofia centrata sul cliente, “ascolta-e-rispondi”.^[1]

Per poter dare concretezza a questa filosofia servono però venditori consulenziali all’altezza del compito e leader preparati.

I principi del CVBU : Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità

I principi di marketing per la vendita consulenziale:

dare priorità alla ricerca di una soluzione efficace e positiva per il cliente (vendita consulenziale);
costruire piani di vendita strutturata anziché azioni di vendita “alla giornata”;
agire tramite campagne anziché con azioni spot;
formare i venditori e sviluppare il loro potenziale;
assicurarsi che i venditori dispongano di una conoscenza perfetta delle reali motivazioni di valore su ogni elemento del value mix: quali sono le caratteristiche, i vantaggi, i benefici, le eventuali unicità (CVBU), della nostra offerta e come queste si declinano per il singolo cliente.

L’analisi CVBU si applica non solo al prodotto ma all’intero marketing mix, includendo almeno CVBU del prodotto/servizio, del pricing, della distribuzione e della comunicazione/informazione.

Al centro di ogni analisi CVBU si colloca il potenziale cliente. Nessun ciclo CVBU può svolgersi in astratto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente.

I cinque punti primari per inquadrare le attività di vendita

Secondo la metodologia dell’Action Line Management (ALM) va posta attenzione:

agli scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, in che ambiente mi muovo?
alla missione e alla consapevolezza dei suoi confini (analisi esistenziale, domande esistenziali): a chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; all’organizzazione: come ci organizziamo per dare corpo alla missione e alla nostra visione/aspirazioni;
al marketing mix / value mix: consapevolezze dei prodotti/servizi, delle loro caratteristiche, e del valore intrinseco posseduto;
alle linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare;
al front-line, ai momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità in cui il sistema azienda impatta il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi);

La visita mirata all’interno di un’azione commerciale

Una visita mirata si differenzia da una visita generica in base al grado di preparazione precedente la visita stessa.

In una visita mirata, sono stati già esplorati a priori i possibili problemi, le possibili obiezioni primarie, gli ostacoli prevalenti alla conclusione di vendita.

In una visita mirata, il venditore è pienamente consapevole del “cosa sto entrando a fare”, distinguendo tra:

valutare se esistono spazi per…
valutare se esistono le condizioni per…
approfondire la situazione del cliente riguardo ….
concludere una negoziazione avviata entro …
capire la serietà del cliente e le intenzioni reali di acquisto, offrendo le seguenti alternative e scadenze…

Una visita mirata si prefigge di comprendere lo scenario del cliente aggiungendo dati e informazioni a quelle già disponibili, per poi poter puntare ad una conclusione consulenziale favorevole, che riduca i costi psicologici di acquisto e faccia leva sugli aspetti motivazionali del bisogno sottostante del cliente.

Rendere mirata una visita significa quindi:

anticipare gli scenari aziendali e psicologici che possiamo fronteggiare: studiare il sistema-cliente prima di entrare, sulla base dei dati disponibili;
chiedersi quali dati servono ancora per poter offrire una soluzione realmente consulenziale (Information Gap Analysis), e preparare una scaletta di informazioni e punti di interesse da approfondire con il cliente stesso;
anticipare i livelli di possibile bisogno;
posizionare una tipologia di fornitura desiderata (target negoziale strategico): es: distinguere tra diventare fornitori ufficiali, fare un ordinativo di prova, e altri tipi di relazioni commerciali;
dare ampio spazio ai momenti di ascolto del cliente;
entrare soprattutto per ascoltare, dare enfasi alla fase di analisi ed ascolto.
concludere su ipotesi di possibile interesse e soppesare con il cliente valore differenziale di ciascuna;
porre il cliente di fronte alla responsabilità di prendere una decisione.

La partnership strategica e il comakership (fare assieme)

Lo sforzo consulenziale viene premiato non tanto da una singola vendita ma soprattutto dalla capacità di ingresso nel sistema cliente.

Una partnership strategica è l’obiettivo sottostante la vendita consulenziale.

La partnership strategica è caratterizzata da:

rapporto intenso,
co-progettazione,
ricerca e sviluppo svolta su ambiti di interesse comune (Joint Research & Development),
contatti frequenti,
studi congiunti sul mercato di destinazione.

La forza contrattuale e negoziale

La negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale.

La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.

Le competenze negoziali competitive richiedono training alla negoziazione e alla gestione delle mosse strategiche dell’interazione.

In particolare, il training deve focalizzarsi :

sulla capacità di analisi dei segnali non verbali,
sul controllo dei propri segnali,
sugli stili comunicativi verbali,
sull’analisi transazionale del dialogo (AT),
sulle tecniche di convergenza verso il risultato e di gestione strategica dell’obiezione.

Le tecniche negoziale divengono ancora più complesse quando le trattative avvengono tra gruppi (es.: gruppi di acquisto contro gruppi di vendita) poiché la dimensione comunicativa si allarga, richiedendo competenze nell’affiatamento tra i partner e coordinamento nelle mosse dell’interazione tra i membri dell’equipe^[2]. Gestire la trattativa richiede preparazione e role-playing. Una singola parola può rovinare un incontro.

Principio 2 – Del potere contrattuale e negoziale

Il vantaggio competitivo dipende dalla forza contrattuale nella trattativa.

Per il venditore o proponente, la forza dipende:

dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabile con altre offerte ha più valore;
dalla mancanza di alternative presenti o creabili : l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione altrove;
dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo);
dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze;
dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner;
dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale.

Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione.

Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer).

Possiamo riassumere i punti salienti di una strategia negoziale individuando tre specifiche Macro-fasi:

Fase di preparazione : Briefing, analisi a priori Role-playing, preparazione delle action lines

Fase di contatto : Ricerca dei canali di ingresso, Face-to-face, Mediato

Fase di debriefing : Debriefing osservazionale (dati+emozioni), Debriefing strategico

Tutte le fasi evidenziate sono critiche, e per ciascuna esistono strumenti e metodologie appropriate.

La nostra attenzione sarà dedicata alla fase di contatto front-line, utilizzando soprattutto alcuni spunti metodologici offerti dalla Conversation Analysis (CA), o Analisi della conversazione (AC).

Al centro di tutto, nel contatto umano, si colloca la capacità di ascolto, senza la quali gli sforzi precedenti per “entrare” in un sistema cliente diventerebbero vani.

^[1] Kotler. Dal cap. 1 “La comprensione del processo di marketing management”, in “Il marketing secondo Kotler”

^[2] Vedi Goffman (1959) per l’analisi dei comportamenti pubblici delle equipe.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In strategic selling

Il potenziale umano e lo sviluppo personale nella vendita e nella negoziazione avanzata

26 Agosto 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Aree di approfondimento per il proprio potenziale personale

La vendita e la negoziazione possono essere analizzate da molti punti di vista, tutte innestate sulla possibilità di avere pieno accesso al Potenziale Umano ed esprimerlo nella professione di vendita. In particolare segnaliamo queste aree di approfondimento per il proprio potenziale personale:

Analisi di scenario: il lavoro di analisi di mercato, di scenario politico, competitivo, di studio dell’interlocutore, di preparazione, saper individuare quali dinamiche sono attive e possono influenzare la vendita;
psicologia applicata: capire le dinamiche interiori nelle persone, e le loro conseguenze sui processi comunicativi e sulle decisioni, sul campo;
drammaturgia: analisi dei rituali, delle maschere sociali, dei copioni, degli stili comunicativi che vanno in scena durante una vendita e una negoziazione, ma anche la divisione di una vendita complessa o sequenza negoziale in serie di “atti” che compongono una intera “rappresentazione”;
scienza: l’analisi delle variabili e dei loro meccanismi di interazione, per far luce su aspetti prima poco conosciuti o sottovalutati del comportamento umano, le tecniche di diagnosi, la psicologia della persuasione, le scienze organizzative;
allenamento alla varietà, all’improvvisazione, all’imprevisto, alla destrutturazione: lo schema classico della vendita – illustrare prodotti e servizi, esaltare i benefici, rispondere alle obiezioni, chiudere – salta non appena entra nella stanza delle trattative un imprevisto, magari l’Amministratore Delegato o Vice-President di qualche area, o un collaboratore di chi qualcuno che non si sa chi sia, e chiede “allora come andiamo”? Cosa fare? Ripartire da zero? Coinvolgerlo o far parlare chi era già nella camera? E poi perché è entrato, e perché solo ora? E che atteggiamenti usa? Che interessi ha in gioco nella partita, che noi non sappiamo? Gestire queste ed altre situazioni non può essere fatto con manuali rapidi e strategie preconfezionate.

Le 3 consapevolezze: di sé, dell’altro e del processo

Il principio-base di un approccio consulenziale racchiude l’esigenza – umanistica, e professionale – di amplificare la conoscenza: (1) di sè, (2) dell’altro, e (3) dei processi in corso:

la conoscenza di sè punta a sviluppare il potenziale umano del professionista, prima di tutto. Conoscersi a fondo, scoprire i nostri meccanismi mentali e comportamentali è la base di ogni stadio di consapevolezza. Questo permette inoltre di aumentare la sicurezza del proprio valore personale e del valore potenziale erogabile ad un cliente;
la conoscenza dell’altro si prefigge di amplificare la capacità di analisi, diagnosi ed empatia; ma anche l’analisi del “sistema” con il quale stiamo per interfacciarci;
la consapevolezza del processo punta ad amplificare la consapevolezza della componente “dinamica”, relazionale, a volte “teatrale”, il gioco strategico tra le parti di cui è piena la vita quotidiana e i suoi rituali di interazione^[1], i “teatri di interazione” in cui si collocano a pienissimo titolo la vendita e la negoziazione.

L’approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazione

L’approccio della vendita consulenziale, e l’assetto mentale ottimale per concludere una trattativa, sono necessari quando troviamo una o più di queste condizioni:

Forti interessi in gioco: di tipo economico, politico, tattico. Non occorre più di tanto spiegare perché: quanto più sono gli interessi in gioco, tanto maggiore il bisogno di analisi, preparazione, training, approntamento tattico.
Confusione e/o basso grado di strutturazione dei bisogni o della domanda: riguarda la condizioni in cui il cliente è portatore di esigenze non completamente chiare, o non ben espresse, bisogni ancora in parte da esplorare, non ancora ben articolati, o vi sono dubbi da fugare, e molti elementi da chiarire. Assistiamo spesso ad esigenze di fondo (bisogni) che non hanno ancora trovato una precisa canalizzazione in una domanda esatta di prodotti specifici, proprio perché il cliente è consapevole di dover cambiare qualcosa o di avere delle necessità, ma non sa bene quali siano le soluzioni possibili o la gamma delle soluzioni, o è sovrastato da Hyperchoice (eccesso di possibilità di scelta che porta a smarrimento).
Proprio in questo momento – aiutare il cliente ad orientarsi e a decidere – si identifica uno dei valori aggiunti dell’approccio consulenziale.
Approccio al lungo periodo: volontà di generare un rapporto di medio-lungo periodo, non un “mordi e fuggi” di vendita, ma un rapporto che possa consolidarsi e dare frutti nel tempo.
Tempi lunghi di costruzione del rapporto: tempi negoziali non immediati (non “one-shot”), sono una realtà della vendita ad alto livello, a causa di vari vincoli che impediscono una chiusura in prima visita, tipica del “porta a porta” antico e datato. I tempi lunghi sono una realtà assoluta sia nelle trattative con multinazionali, che con la pubblica amministrazione, e in generale su progetti ad alto investimento, che comprendono gare, appalti, forte concorrenza tra competitors.
Impegno: previsione di impegno rilevante di costi umani, analitici, progettuali (costi cognitivi), da parte di chi vende, con possibile coinvolgimento di costi di vendita elevati da mettere in campo, da valutare bene.
Volontà di differenziarsi: bisogno o desiderio di fare la differenza rispetto ai competitors che utilizzano approcci più standardizzati o meno “centrati sul cliente”.
Complessità dei prodotti: presenza di prodotti e servizi complessi, servizi e tecnologie dai funzionamenti sofisticati che abbisognano di essere spiegati, capiti, compresi. L’approccio consulenziale è indispensabile in ogni settore di innovazione e per ogni prodotto/servizio innovativo o complesso.
Ricadute economiche e sociali rilevanti. Dalle negoziazioni complesse dipende il futuro delle aziende, il lavoro di chi vi opera, il sostentamento di intere famiglie e persino di comunità locali, a volte di intere regioni e Stati. La vendita ha forti ripercussioni sociali. Si pensi a quanto danno sociale subisce un paese quando non riesce a promuovere i propri prodotti all’estero, o cosa accade alle imprese quando il management non è all’altezza nel condurre trattative di livello elevato: chiusura di stabilimenti, fallimenti, perdita di posti di lavoro.

La drammaturgia della vendita consulenziale e i suoi rituali di interazione

Occuparsi di vendita significa trattare con la psiche umana, con i suoi meccanismi di funzionamento, e in particolare:

quelli relativi alla decisione – come gli individui e le aziende attuano le scelte che devono compiere? Quando avvengono le decisioni? Cosa conduce una persona a prendersi un impegno? Quali azioni possiamo mettere in campo per far si che una decisione venga presa?
la comunicazione interpersonale (come le persone si rapportano tra di loro). Con che stile, con quali canali, con quali effetti?

Significa anche osservare questi meccanismi in un contesto sociale e di gruppo che può mutare da un momento all’altro (il sistema azienda è un sistema tribale e complesso) e non in un laboratorio asettico.

L’approccio della drammaturgia, le scienze del teatro e della rappresentazione, ci aiutano enormemente a dare spessore e familiarità a meccanismi di allenamento alla vendita, alla trattativa e negoziazione, che altrimenti faticano a trovare forma, ad esempio:

il prologo e l’epilogo di una rappresentazione teatrale hanno molti meccanismi comuni con le fasi di apertura e di chiusura di una vendita;
gli attori e i personaggi diventano maschere di una rappresentazione in real-life;
possiamo dividere i diversi incontri negoziali come “atti” (primo tempo, secondo tempo, terzo tempo, e via così) di una grande rappresentazione;
entrano in scena i “personaggi”: durante un atto compaiono nuovi personaggi anche inaspettati, a scompigliare l’intera rappresentazione e a modificare il quadro strategico e gli assetti ed equilibri di una trattativa in corso;
durante una vendita (e nel teatro) va in scena un copione emotivo, possiamo trovare momenti di vissuto quali la “confessione”, l’accusa, lo sproloquio, o la disperazione;
il tono stesso di una scena o di una intera sequenza di vendita può toccare tutta la sfera dei “generi” e stili teatrali: comico, drammatico, ironico, surreale, etc;
lo sfondo emotivo può essere poetico, drammatico, esistenziale, psicologico e psicanalitico, amicale o ostile al protagonista, può assumere tratti duri o sfumati, può avere tempi dilatati o tempi serrati, esattamente come una rappresentazione teatrale o in un film.

Prepararsi a tutto questo è essenziale per un professionista di vendita (e per ogni manager).

I paralleli tra i due mondi ci aiutano quindi a fare luce sui meccanismi sottostanti la vendita consulenziale.

Trattare la dinamica psicologica della vendita significa entrare nella psicologia della percezione (come viene decodificata la realtà), mentre trattarne l’aspetto drammaturgico significa evidenziarne gli aspetti teatrali, smontare il “gioco” in corso.

Gli archetipi della vendita

Quando notiamo cosa accade durante una vendita e negoziazione non possiamo mancare di osservare che gli individui sono costantemente impegnati nello svolgere rituali di interazione: il saluto, le fasi di apertura e i convenevoli, la persuasione, oppure l’ascolto, la dimostrazione, il contrasto, il litigio, lo scontro, il conflitto.

Nel farlo, essi giocano dei ruoli che possono essere quelli del “condottiero”, del “confidente”, dello “stratega”, del “tecnico”, del “pessimista”, dell’”ottimista”, e innumerevoli altri. Queste maschere rituali vengono chiamate, in mitopsicologia, “archetipi”, e questa lettura ci aiuti a capire cosa sta accadendo.

Notiamo inoltre l’apparire di maschere molto simili a quelle rappresentate nella commedia dell’arte e in ogni altra messa in scena, quali il “cattivo”, il “buono”, l’annoiato, il saccente, il politicante, l’indeciso, la vittima, il “duro”, e via così.

Queste maschere giocano ciascuno la propria strategia, mettono spesso in scena un copione preconfezionato e sedimentato nella loro memoria e nel loro apprendimento. Riconoscerlo e sbloccarlo è un grande atto terapeutico.

Riconoscere i giochi in corso, saperli smontare, è una competenza manageriale essenziale per chi si occupa di vendita ad alto livello e di negoziazione, sia in campo commerciale che in campo politico, diplomatico, finanziario, industriale, e internazionale.

La formazione per la vendita e la negoziazione avanzata

Perché è importante allenare le abilità drammaturgiche e di reazione istantanea? Nella commedia dell’arte domina la creatività e l’improvvisazione, il personaggio non segue un copione fisso di parole e battute preconfezionate, ma agisce il suo ruolo in modo dinamico, deve saper improvvisare, deve saper sempre attingere al suo repertorio passato e alle sue doti naturali e apprese per creare situazioni nuove.

In un film classico o telefilm, il personaggio può scostarsi solo di pochi millimetri da quanto suggerisce il copione. La vendita consulenziale assomiglia molto più alla commedia dell’arte, poiché essa prende corpo “durante” l’interazione e nulla di quanto accade nell’interazione è completamente prevedibile.

Per un venditore consulenziale e un negoziatore avanzato, è quindi più utile formarsi per esercitare un ruolo flessibile, essere un buon attore di ruolo consulenziale, piuttosto che apprendere a memoria formule.

La formazione che pretende l’apprendimento a memoria (verbale o comportamentale) è in realtà una forma di ammaestramento che nulla ha a che vedere con la crescita personale.

^[1] Goffman, E. (1969) Strategic Interaction. Philadelphia, University of Pennsilvanya Press. Trad. it. Modelli di interazione, Bologna, Il Mulino, 1971.

Goffman, E. (1975). Frame Analysis. New York, Harper & Row.

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In psicologia della libertà

7 caratteristiche per lo sviluppo personale

9 Luglio 2021 Nessun commento

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Sette caratteristiche che permettono lo sviluppo personale. Il Metodo “Centrato sulla Persona” di Rogers

Si deve a Carl R. Rogers il contributo identificato in letteratura come “approccio centrato sulla persona” o “approccio centrato sul cliente”, che ha dato vita alla scuola metodologica del counseling e della psicologia umanistica.

Il potenziale umano secondo Rogers dipende dal raggiungimento di uno stadio di sviluppo personale ottimale.

Lo sviluppo ottimale significa che ogni organismo sano continui a cercare di soddisfare il proprio pieno potenziale, con un atteggiamento fluido di ricerca continua e senza standard fissi.

Rogers in particolare individua sette caratteristiche che permettono lo sviluppo del potenziale umano verso quella che egli definisce una “persona pienamente funzionante” (“fully functioning person“)^[1]

Una crescente apertura all’esperienza – le persone pienamente funzionanti si allontanano progressivamente da uno stato di difensività permanente, e non apprezzano gli stati di soggezione.
Un approccio esistenzialmente crescente – vivere ogni momento a pieno – senza il bisogno di distorcere le percezioni per adattarle alla propria personalità o al proprio concetto di sè, ma permettendo alla propria personalità e al proprio concetto di sè (“self-concept“) di vivere quelle esperienze. Il risultato è un crescente livello di energie, di interesse, adattabilità, tolleranza, spontaneità, e riduzione delle rigidità.
Crescente fiducia nell’organismo e fiducia in sè – aumenta la fiducia in sè e nei propri sensi e intuiti, l’abilità di scegliere i comportamenti appropriati per ciascun singolo momento, si riducono le condizioni di ansia decisionale e incertezza. Le persone che sviluppano un buon livello del proprio potenziale personale non hanno l’esigenza di affidarsi incondizionatamente a rigidi codici preesistenti e norme sociali preordinate, ma sono aperti all’esperienza e sanno che potranno fidarsi di sè stessi nel decidere cosa è giusto e sbagliato.
Libertà di scelta – non essendo incatenati dalle prescrizioni che influenzano le persone incongruenti, sono in grado di compiere una grande gamma di scelte con maggiore fluidità. Sono convinti che essi stessi giocano un ruolo importante nel determinare il proprio personale comportamento e si sentono responsabili per i propri comportamenti.
Creatività– il maggiore stato di libertà esistenziale produce maggiore creatività in modo spontaneo. Le persone saranno più creative nel modo in cui si adattano alle proprie personali circostanze senza sentire un bisogno di conformismo.
Affidabilità e costruttività – ci si può fidare sul fatto che queste persone agiranno in modo costruttivo. Un individuo che sia aperto verso tutti i propri bisogni riuscirà a mantenere un equilibrio tra essi. Persino i bisogni aggressivi saranno accompagnati e bilanciati da bisogno di bontà intrinseca che esiste nelle persone congruenti.
Una vita vissuta a pieno (“rich full life“) – Rogers descrive la vita delle persone pienamente funzionanti come moralmente ricca, piena ed eccitante, in cui la persona vive sia esperienze di gioia che di dolore, di amore e di sofferenza, di paura e di coraggio, più intensamente. Si produce in questo modo uno stato di maggiore “capacità di vivere nelle emozioni” opposto ad una “anestesia emotiva costante”. La descrizione di Rogers di “una buona vita” è lontana dalla visione di una vita statica, come osserviamo dalle sue stesse parole: Questo processo di buona vita non è, ne sono convinto, una vita per deboli di cuore. Comprende l’allargamento e la crescita nel divenire più e più aperti alle proprie potenzialità. Riguarda il coraggio di essere. Significa lanciare se stessi pienamente all’interno del “flusso della vita” (stream of life).

Da queste riflessioni derivano alcune competenze pratiche per chi si occupa di formazione, di coaching e counseling:

Saper costruire laboratori esperienziali
Saper individuare le resistenze e obiezioni latenti
Saper sviluppare percorsi di coaching individuali
Sviluppare percorsi di coaching di gruppo
Creare strumenti di monitoraggio dei risultati
Tecniche di colloquio sotto stress
Gestione dello stress
Supervisione di sessioni di coaching e counseling
Coaching destrutturato: abilità di ascolto e sviluppo del “flusso” di quanto accade, senza predisposizione di gabbie metodologiche
Strutturare percorsi di coaching e counseling tramite moduli specifici e denominabili (approccio strutturato)
Individuare le “scale di apprendimento” e gli step di apprendimento
La ricerca di un’organizzazione interiore ancora prima che esterna
Competenze relazionali avanzate per operare in contesti di coaching complessi e aziende o organizzazioni complesse
Autocontrollo in condizioni critiche

Su cosa agire: livelli del Training Mentale per il coaching e counseling aziendale

Attenzione
Memoria
Concentrazione

Su cosa agire: livello avanzato

Attenzione al livello fisico e agli stati fisici
Livello emotivo e rigenerazione emotiva
Livello mentale, capacità di ascolto delle mappe mentali
Sviluppo della pace interiore e stabilità personale
Sviluppo delle aspirazioni alla ricerca continua
Sviluppo delle capacità sensoriali e micro-sensoriali
Abilitazione delle capacità spirituali
Individuare e rimuovere le nevrosi organizzative nei contesti di gruppo
Capire in profondità gli scenari
Saper creare domande che aprono ragionamenti importanti
Mantenere un flusso organizzato e costante di azioni di coaching e counseling
Avere il coraggio di fare e farsi domande crescentemente sfidanti

^[1] Carl Rogers (1961), On becoming a person: A therapist’s view of psychotherapy. Constable, London. Isbn=1-84529-057-7

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In ascolto attivo ed empatia

Fare buon uso del T-Chart come strumento di ascolto ed empatia

11 Aprile 2021 Nessun commento

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Il T-Chart come strumento di analisi nel Coaching, Counseling, Terapia, Leadership

La valenza del T-Chart è sia avere uno strumento pratico per indirizzare l’ascolto che, come vedremo, uno strumento che si presta ad azioni precise di coaching, counseling, leadership, motivazione, sviluppo personale e professionale.

La nostra filosofia di ascolto intende esplorare come ed in quali situazioni il rapporto tra ascoltatore e ascoltato possa subire una radicale trasformazione.

Ci interessa arrivare una condizione che permetta all’ascoltatore di fare “domande potenti” per arrivare a divenire “illuminatore di percorsi risolutivi” – all’interno del T-Chart – percorsi che portano il cliente o interlocutore verso una maggiore consapevolezza dei propri pensieri ed un miglioramento sostanziale della propria prospettiva temporale.

L’ascolto assume connotati molto diversi in funzione dello scopo.

Se voglio sapere come è andata una vacanza di un amico o familiare, non andrò mai nel futuro positivo e nel futuro negativo, ma starò possibilmente sull’ascolto attivo dei momenti del passato recente. Come è andata la vacanza? Cosa avete visto di bello? Cosa hai mangiato di buono? E tra di voi come è andata? Ci sono stati degli episodi che mi vuoi raccontare? E via così.

Sarà quindi un ascolto concentrato sul passato, dove io applicherò un atteggiamento di empatia per capire non solo i nomi dei luoghi visitati ma anche e soprattutto gli stati d’animo, le emozioni, i vissuti, e le storie.

Esaminiamo invece il colloquio di coaching: Quali sono i tuoi obiettivi? Che goal vorresti raggiungere? Quando li vorresti raggiungere? Con l’aiuto di chi li potresti raggiungere? E via così. generalmente un colloquio tutto spostato al quadrante a destra in alto, orientato agli obiettivi futuri partendo dall’”ora”, e all’inquadramento delle prossime sfide e strategie migliori per esse.

Che si tratti di sfide aziendali, sportive o esistenziali, saremo in un T-Chart che parte sostanzialmente dal presente e si prolunga in un futuro positivo. Questo futuro può essere persino “aspirazionale”, lontano, per poi arrivare a trovare i primissimi “step praticabili, le azioni che possiamo fare, da subito, per dare corpo alla strategia.

Se parliamo invece di un colloquio psicoterapeutico, esso probabilmente partirà dal “Come ti senti ora? Cosa non va nella tua vita? Cosa ti porta a sentirti insoddisfatto, o infelice? Di cosa vorresti parlarmi? (in genere domande che traguardano il lato negativo).

I dati emergenti sono soprattutto legati ad un vissuto negativo, il cliente medio non va da uno psicoterapeuta per raccontare i suoi successi e vittorie, ma in genere, ha bisogno di esaminare un trauma, una fobia, uno stato di ansia o di panico, o un disagio esistenziale.

Il T-Chart partirà quindi dal “qui ed ora” per andare indietro nella zona del passato negativo, a caccia di eventi e modelli di pensiero di cui però la persona dovrebbe liberarsi, e che si stanno probabilmente trascinando nell’oggi.

Distinguere che tipo di ascolto stiamo praticando, con il T-Chart, è anche visivamente molto chiaro.

Grazie a questa rappresentazione grafica, siamo ora in grado di comprendere meglio quali sono le specificità di un certo tipo di ascolto.

E se pratichiamo un approccio di tipo olistico, possiamo anche visualizzare il fatto che, risolti alcuni aspetti legati al passato, ora compreso ed esaminato, possiamo poi spostarci verso il futuro, per non stare solo in un “angolo del lamento” ma entrare in un “laboratorio di costruzione del futuro positivo.

Ogni professionista, in base alla Scuola di appartenenza, utilizza un modello più o meno centrato su uno dei quadranti, e persino su più quadranti.

L’importante è sapere che cosa vogliamo ascoltare, che cosa vogliamo esplorare, e che fine abbiamo. Se il fine è curare, o aiutare ad elaborare una strategia di gara, o lavorare su una relazione matrimoniale, o sullo stile di leadership. La chiarezza è tutto.

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Lo stato di flusso (flow) e le esperienze di flusso (flow experience)

14 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Lo stato di flusso (flow) è caratterizzato dal procedere di una azione o serie di azioni che “scorre liscia”, in cui tutto avviene perfettamente (non necessariamente senza ostacoli, ma spesso con ostacoli anche forti che vengono superati), in cui vi è la netta sensazione di controllo sugli eventi ed un senso di euforia e potenza accompagnato da una forte felicità interiore e benessere.

La condizione che ne deriva è simile all’esperienza di qualcosa che scorre bene, un fluire (flow experience) che si deposita in memoria e al quale si può imparare ad attingere per migliorare se stessi, il proprio benessere e le prestazioni/esperienze future.

Lo stato di flusso non è una condizione puramente atletica o prestazionale, ma essenzialmente esistenziale.

Può entrare in ogni condizione di vita, negli elementi e momenti più vari, quali l’esperienza di leggere un libro o di vedere un tramonto o di conversare attorno ad un tavolo, sciare, giocare a calcio, combattere, meditare, o nell’insegnamento, o nel sesso. Ogni stato esistenziale può essere vissuto in condizione di flusso.

Lo stato di flow può essere sperimentato dagli atleti durante alcuni allenamenti (non in ogni momento, e non da tutti gli atleti). Può emergere anche nella vita di relazione, in un comunicatore durante un discorso (o docente durante una lezione), nel momento in cui senta che il pensiero fluisce con energia, l’espressività si sblocca, si apre un magnetismo speciale sulla platea e il pubblico lo segue intensamente.

Ancora, può sperimentare lo stato di flusso una coppia, durante atti amorosi o momenti particolarmente romantici, o in atti sessuali vissuti come scambi di emozioni e non come prestazioni ginniche. Ancora, può sperimentare questo stato un terapeuta che riesca a stabilire una netta empatia con il cliente e a far emergere qualcosa di buono (scoperte, insights), durante la seduta.

In campo sportivo, osserviamo un brano è utile per analizzare come lo stato di flusso sia aiutato da rituali preparatori, e capire quanta “presenza mentale” sia raggiunta dall’atleta in questo stato. Si evidenzia inoltre la grande capacità di “contatto con se stessi”, di auto-percezione:

I Quadricipiti secondo Rühl. Esercizio n. 1: Squat.

Quando sento di essere riscaldato a fondo e sono ansioso di cominciare, vado dritto alla rastrelliera per gli squat, senza pensare ad altro che alla percezione di decine di chili sulla schiena e a contrarre i quadricipiti scendendo fino al pavimento, gonfiandoli fino a farli raddoppiare di volume.

Mi assicuro sempre di controllare bene il movimento, di tenere la schiena dritta e gli addominali tesi. Non mi sbilancio mai in avanti né utilizzo la zona lombare come leva. Salendo e scendendo, spingo il carico sfruttando il perfetto asse di potenza che attraversa il centro del torace, il centro del bacino, il centro dei quadricipiti e il centro dei talloni. Nel primo set cerco di ottenere un forte bruciore muscolare, per assicurarmi di aver stimolato la zona giusta, eseguendo anche 30 ripetizioni se necessario.

Dopo aver allungato e strofinato i muscoli per eliminare in parte l’acido lattico, aggiungo un’altra piastra per lato e ricomincio daccapo, sempre in con una tecnica di esecuzione perfetta, per inondare i quadricipiti di sangue. Nel frattempo, Marc Arnold, mio amico di lunga data e training partner, continua ad urlarmi di rimanere dritto, di tenere i muscoli contratti, di pompare, di fare un’altra ripetizione. Se c’è qualcuno che riesce a darmi la spinta giusta, quello è Marc.

Ora il tempo e i numeri non esistono più. Continuo semplicemente ad aggiungere pesi e a contrarre i quadricipiti, scendendo molto, in modo da sentire la forza sempre più esplosiva nei muscoli interessati. Tra un set e l’altro, me la prendo comoda: non passo al set seguente se prima non riesco a percepire di nuovo i quadricipiti e a sentire che c’è ancora spazio per un nuovo afflusso di sangue. Seguo questo schema per almeno dieci set, spesso dodici, fino a raggiungere il cedimento dopo tre ripetizioni nell’ultimo set. A me piace allenarmi così^[1].

“Ora il tempo e i numeri non esistono più”, sostiene il campione mondiale Rühl, e da quel momento inizia lo stato di flusso.

Questa esperienza di perdita completa del senso del tempo e dello spazio, l’immersione totale nell’esperienza, assume tratti comuni e trasversali sia nelle attività sportive ad alto tasso di “passione e immersività” così come può prodursi in attività lavorative, o in attività creative (dipingere, suonare), sociali (stare assieme, conversare), sentimentali (sognare assieme).

Può riguardare sia attività fisiche in rapido movimento che attività statiche quali l’ingresso in una meditazione profonda e ben riuscita, o attività di modesta entità fisica ma alta passionalità, quali una partita di carte.

Si può sperimentare lo stato di flusso durante la scrittura di un libro o di una lettera, o la stesura di un disegno, quando parole, segni ed idee sembrano uscire da sole senza sforzo. Al contrario, il blocco del flow viene vissuto come la “pagina bianca” (il vuoto da cui non si sa come muoversi) o una “pagina nera”, densa di ansia, di emozioni negative, in cui ogni gesto costa fatiche immense, e persino l’inizio sembra opera ciclopica.

Il flow può essere vissuto anche durante un momento di abbandono completo ad un massaggio, in cui il tempo sembra fermarsi. I pensieri estranei e le ruminazioni mentali che interferiscono con la concentrazione sull’atto, impediscono al flow di manifestarsi. Imparare a bloccarli per vivere a pieno le esperienze è difficile ma può essere appreso. E tutto questo è complicato dal fatto che non si tratta di un apprendimento che si ottiene una volta per tutte. Esso può sparire in determinate condizioni e rilasciare spazio al pensiero invasivo e alla ruminazione mentale che interferisce.

Apprendere a generarlo anche in condizioni difficili è una vera conquista e un percorso umano sacro per il quale le culture occidentali sono decisamente impreparate. È quindi anche una sfida didattica e pedagogica per un’umanità migliore.

Lo stato di flusso è un “momento magico” che rappresenta più l’eccezione che la norma. Vi sono persone che non hanno mai sperimentato lo stato di flusso in tutta una vita, altre che non lo vivono da almeno dieci anni, immersi fino al collo in problemi, in disagi esterni e auto-creati, o da uno stile di vita o approccio culturale/cognitivo sbagliato.

Trovare lo stato di flusso spesso, idealmente all’interno di ogni giornata e prestazione fisica o comunicativa, è l’obiettivo di una pratica energetica e professionale seria che non abbia l’unico scopo di “arrivare a sera in qualche modo”.

^[1] Ruhl, M. (2002), Quadricipiti bestiali, Flex, giugno, n. 44, p. 78.

Per approfondimenti vedi:

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Dare il meglio di sé

23 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Chi si occupa di potenziale umano e di performance con fini professionali ha in mente sicuramente traguardi veri e forti di miglioramento, per sé e gli altri. Se così non fosse saremmo veramente fuori strada. Chi svolge questo tipo di missione con fare burocratico o apatico ne stravolge realmente il senso.

Ne deforma il senso anche chi confonde le performance di superficie (più eclatanti ed evidenti) con le performance profonde (crescita personale, evoluzione spirituale), e investe solo sule prime e poco sulle ultime.

Facciamo un esempio pratico rispetto al coaching educativo e al ruolo di un learning coach. Far sì che un ragazzo/a dia il meglio di sé nella scuola o università è il motore morale corretto, e soprattutto che trovi equilibrio tra studio e attività fisica, senza scompensi che lo danneggino nel lungo termine. Essere i primi della classe ma non amare lo studio è pura distorsione.

Le società iper-competitive che premiano solo chi arriva in alto, chi primeggia, i vincenti forzati , creano mostri. Confondono il contributo con la posizione. La domanda che qualcuno, al termine dei nostri giorni, dovrebbe porci, non è “dove sei arrivato”, ma “a cosa hai contribuito veramente”?

Questo è un nuovo metro di misura da adottare. Per un manager, per un trainer, per un politico, per un ricercatore, e per ogni essere vivente, vivere a pieno non significa “smarcare” le proprie giornate arrivando a sera in qualche modo. Significa assumersi in pieno il ruolo di “contributori”.

Dare il meglio di sè non equivale a primeggiare. Significa invece essere parte di un ideale, e concretizzarlo in piccoli cambiamenti di atteggiamento.

Nello studio, non sarà il singolo voto a contare, ma l’avvio di un nuovo atteggiamento di amore verso lo studio o verso una materia. Sarà un nuovo senso di sfida positiva, o il piacere dell’apprendere, a dirci se siamo o meno sulla strada giusta. Ancora una volta: dare il meglio di sé non è studiare per il singolo voto ma studiare per apprendere.

La pura performance (il voto), è secondaria, è una cartina di tornasole di cosa succede dentro, ma non è il dentro, e, addirittura, se fosse regalato o frutto di copiatura non ci direbbe niente sullo stato di avanzamento della persona. Proponiamo questa libera riflessione di Madre Teresa di Calcutta, come stimolo di riflessione, aperto sia a critiche che apprezzamenti:

Il meglio di te

L’uomo è irragionevole,
illogico, egocentrico:
non importa, amalo.

Se fai il bene,
diranno che lo fai
per secondi fini egoistici:
non importa, fa’ il bene.

Se realizzi i tuoi obiettivi,
incontrerai chi ti ostacola:
non importa, realizzali.

Il bene che fai
forse domani verrà dimenticato:
non importa, fa’ il bene.

L’onestà e la sincerità
ti rendono vulnerabile:
non importa, sii onesto e sincero.

Quello che hai costruito
può essere distrutto:
non importa, costruisci.

La gente che hai aiutato,
forse non te ne sarà grata:
non importa, aiutala.

Dà al mondo il meglio di te,
e forse sarai preso a pedate:
non importa, dà il meglio di te.

Queste parole non sono vuote, possono essere concretizzate.
Coach e formatori impegnati e seri lavorano per rendere concreta l’espressione di sé e dei potenziali.

Un coaching analitico ricerca la crescita della persona e non la crescita di un lato della persona a scapito dell’equilibrio complessivo. Spremere un frutto e gettarlo non è il nostro fine. Il nostro fine è coltivare la pianta.

Dare il meglio non significa bruciare se stessi o gli altri, spremersi sino a distruggersi. Anche in un coaching sportivo vale lo stesso principio. Operare per rendere un atleta una persona d’onore, seria, impegnata, continuativa, deve essere il motore psicologico di un coach sportivo. Vincere una stagione e bruciarla per il resto della vita non è coaching, è uccidere la persona.

Lo stesso nel TeamCoaching. Fare di una squadra un gruppo con dei valori e degli ideali, un gruppo che quando va in campo dà il meglio di sé, un gruppo che vuole esprimersi ed essere sempre orgoglioso di come ha giocato e dello spirito che ha, è lo scopo di uno team-coach.

Stesso discorso sul piano aziendale. Un coach aziendale, un formatore o consulente serio, puntano alla realizzazione delle potenzialità (nel coaching manageriale). O, nel lavoro sulla leadership, avremo successo quando un leader smette di fingere a se stesso e agli altri, procede verso una direzione di autenticità e maturità prima di tutto come persona.

Nella consulenza, avremo obiettivi diversi, come il trovare nuovi equilibri solidi, e non necessariamente aumenti di fatturato “di facciata”, se possono nascondere drammatiche crisi di solidità aziendale vera.

Ed ancora, un formatore aziendale non è felice solo per come finisce la giornata formativa, ma per lo spirito che lo anima, e con cui entra: si entra nell’aula con anima combattiva (o missionaria), voglia di incidere, creare pensiero e crescita. Questo significa aiutare il gruppo che ha davanti a sè a riflettere su come pensa e come lavora, fargli fare esperienze impattanti ma soprattutto utili, portargli stimoli e concetti che allargheranno il loro patrimonio professionale o ne rimuovano incrostazioni.

Un trainer serio non si accontenta di “smarcare” una giornata, dire o fare qualsiasi cosa faccia divertire il pubblico e gli dia punteggi elevati sulle “valutazioni” di fine corso.

Per far emergere il meglio delle persone bisogna anche essere disposti ad andare controcorrente, a rischiare, a difendere un concetto in cui crede.

Un ulteriore commento: dare il meglio di sé è un atteggiamento che si può apprendere, è stimolabile e generabile tramite un buon modeling, e fare da esempio agli altri, ove possibile, è una nostra precisa responsabilità.

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Potenziare la corteccia prefrontale sinistra

11 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Le neuroscienze insegnano che il cervello risponde agli stimoli con meccanismi molto simili a quelli dei muscoli: le aree usate frequentemente lavorano, si rafforzano, si “irrobustiscono”, si potenziano; le aree inutilizzate diminuiscono di tono e volume sino a divenire quasi inesistenti (chi ha avuto lunghe ingessature si è potuto rendere conto direttamente di quanto il non-utilizzo produca riduzione del volume della zona ingessata).

Lo stesso meccanismo accade nella mente.
Una sequenza di momenti positivi e sensation windows positive (SW) allena e tiene attiva la corteccia prefrontale sinistra, la cui attività si correla a emozioni positive (gioia, capacità di cogliere le positività, sensazioni, energia, coscienza)^[1].
Al contrario, una sequenza di SW negative allena la corteccia prefrontale destra, maggiormente specializzata nel cogliere emozioni negative. Addirittura, i neuro-scienziati hanno dimostrato un effetto sull’induzione di percezione e ricordo positivo, tramite stimolazioni magnetiche dirette (repetitive transcranial magnetic stimulation) della zona orbitofrontale sinistra^[2].

Potenziare la corteccia prefrontale sinistra — Photo Credit: Romina WeermeiJer – Unsplash

In termini di coaching formativo, non volendo confondere i ruoli (le stimolazioni tramite attrezzature biomedicali sono sfera medica), preferiamo indurre una uguale e maggiore capacità (persino più duratura) tramite apprendimento esperienziale, per vivere i goal e obiettivi positivi, generando stimoli allenanti ed esistenziali adeguati. Questi effetti non sono banali.

Va da se che se alleniamo molto un braccio e l’altro no, avremmo degli scompensi. Così come se avessimo una gamba potente e muscolosa e un’altra debole e avvizzita, la nostra camminata sarebbe zoppicante, e l’equilibrio dell’organismo si farebbe deficitario. Ogni disequilibrio fisico porta a ripercussioni negative su tutto l’apparato scheletrico e muscolare, ed ogni disequilibrio mentale a malfunzionamento del pensiero, malessere e sofferenza psichica.

Il funzionamento ottimale dipende perciò anche dalla capacità di creare equilibri e simmetrie, e un potenziamento “stupido”, che non tenga conto degli equilibri, ma cerchi solo “potenza”, è dannoso, distruttivo.

Lo stesso accade nella mente. Dobbiamo imparare ad allenare e stimolare la corteccia prefrontale sinistra e in generale a vivere le emozioni positive non solo in seguito ad eventi enormi (lotterie, vincite) ma anche e soprattutto in attività che altrimenti non coglieremmo. Dobbiamo programmare spazi e tempi in cui farlo. È questione di sopravvivenza. Disintossicare la mente non è quindi più solo arte ma anche scienza.

È importante quindi non solo generare spazi e tempi dedicati, ma anche cogliere sensazioni positive (sensation windows), esperienze che sfuggono anche se limitate o non eterne, e il dono che ne deriva.

La vita ci offre continuamente doni, anche se limitati. Per dono limitato si intende la sensazione che anche un semplice gesto o atto può portare per pochi istanti, senza pretendere che esso duri per sempre.

Ed ancora, apprendere a cogliere energie da una capsula spaziotemporale (il dono di un frame), fa parte di nuove abilità da coltivare in sé e negli altri.

^[1] Vedi, tra i contributi di ricerca sul tema: Davidson, R. J. (1998), Understanding Positive and Negative Emotion, in LC/NIMH conference proceedings “Discovering Our Selves: The Science of Emotion”, May 5-6, 1998, Decade of The Brain Series, Library of Congress, Washington DC.

^[2] Schutter, D. J., van Honk, J. (2006), Increased positive emotional memory after repetitive transcranial magnetic stimulation over the orbitofrontal cortex, Journal of Psychiatry and Neuroscience, Mar. 31 (2), pp. 101-104 (Department of Psychonomics, Affective Neuroscience Section, Helmholtz Research Institute, Utrecht University, Utrecht, NL).

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Mettere in moto le energie

9 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Il bisogno forte verso il quale ci muoviamo è mettere in moto le energie delle persone verso fini importanti.

Rantolare nel dolore non è bene. Adagiarsi su quanto ricevuto da altri non è bene. Il bene è cercare un progresso, sia esso un progresso interiore (ricerca spirituale) o tecnico (innovazione) o una performance.

Questo lavoro non tocca solo gli “altri”, ma chiunque, anche noi direttamente. Come sostiene Sant’Agostino, ci stupiamo spesso per i fenomeni naturali e la loro bellezza, viaggiamo per cercarli, ma a volte non consideriamo noi stessi mete degne di altrettanta attenzione ed esplorazione.

Quando una persona si limita a fare su se stessa poco più dell’ordinaria manutenzione, vive senza passioni, con energie ridotte rispetto a ciò che potrebbe essere. Probabilmente in cielo qualcuno soffre per questo.

Dare fuoco alle passioni è invece importante, credere in una causa, trovarla, volere un progetto, desiderare di dare un contributo, evolvere, progredire, migliorarsi.

Non è banale pensare che chi agisce per aiutare le persone a produrre risultati e crescere – come un coach, un formatore, un insegnante, un terapeuta, un consulente, un manager, ma anche un padre, una madre, un fratello – sia eroico, sia guerriero di una causa giusta.

Serve uno sforzo per fare sinergia tra i messaggi ispirativi, evocativi, le esperienze dirette, i dati delle ricerche e quelli che derivano dall’accademia.

Se siamo sufficientemente aperti, i messaggi portati da persone diverse non faranno paura ma aiuteranno solo a riflettere, sebbene possano provenire da religioni che non ci piacciono, da persone che non apprezziamo, da scuole accademiche o sistemi di pensiero a noi antitetici o lontani.

Impariamo ad osservarli comunque come stimoli su cui riflettere, tracce di pensiero di altre menti con cui abbiamo la fortuna di confrontarci liberamente, mantenendo la nostra autonomia di giudizio. Per questo, quanto più varie sono le fonti, tanto maggiore diventa la possibilità di un confronto ricco e produttivo.

Proponiamo questo messaggio che deve far riflettere sulla pienezza del potenziale umano e sul vero senso delle performance.

Inno alla vita
di Madre Teresa di Calcutta

Vivi la vita
La vita è un’opportunità, coglila.
La vita è bellezza, ammirala.
La vita è beatitudine, assaporala.
La vita è un sogno, fanne una realtà.
La vita è una sfida, affrontala.
La vita è un dovere, compilo.
La vita è un gioco, giocalo.
La vita è preziosa, abbine cura.
La vita è ricchezza, conservala.
La vita è amore, godine.
La vita è un mistero, scoprilo.
La vita è promessa, adempila.
La vita è tristezza, superala.
La vita è un inno, cantalo.
La vita è una lotta, accettala.
La vita è un’avventura, rischiala.
La vita è felicità, meritala.
La vita è la vita, difendila.

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Dalla perfezione impossibile ai segmenti di soddisfazione: capsule spaziotemporali, frames, sensation windows

6 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Per accrescere il proprio potenziale bisogna apprendere nuove abilità, e si tratta spesso di abilità sottili, sfuggenti, impalpabili.

Imparare ad apprezzare le “capsule spaziotemporali” è una delle aree di apprendimento del metodo HPM, centrale sia nei piani di crescita personale, che nello sviluppo delle prestazioni.

Una capsula spaziotemporale è un segmento del tempo e dello spazio dotato di significato proprio. Può trattarsi di pochi minuti di un incontro, o del segmento di tempo di un allenamento, o di un qualsiasi brano di vita. La vita è piena di stupende “capsule” non viste.

In una capsula o frame (finestra, brano di esistenza) possono trovarsi esperienze meditative o fisiche, riflessive, o invece molto attive e dinamiche, valori e significati, da vivere soli o in compagnia. I sensation seekers (cercatori di sensazioni) sono alla continua ricerca di capsule spaziotemporali positive e ne traggono energie.

La matematica non è opinione. Se vivi 2 momenti positivi la mattina, 1 al pomeriggio, e 1 alla sera, avrai avuto 4 momenti positivi nella giornata, al di là del loro contenuto. Se questo si ripete per almeno 5 o 6 giorni, avrai una settimana in cui prevalgono sensazioni positive. Se invece nella giornata hai avuto 1 evento negativo la mattina, 1 il pomeriggio, il vuoto esistenziale la sera, e nessun momento positivo di ricarica, avremo una sequenza di giornate che scaricano. Alla fine della settimana, del mese, dell’anno, e della vita, saremo sempre più scarichi e rintanati in un guscio sempre più stretto. Al punto di non aver nemmeno più la voglia di guardare fuori, o peggio, la forza di cercare.

Ancora una volta, stiamo attenti a non confondere le capacità di rilassamento (un fatto in sé positivo, da apprendere e coltivare) con stasi, apatia e abulia, la perdita di voglia di vivere. Le capsule non sono pastiglie da digerire per “tirare avanti”, ma momenti dotati di significato in sé e per sé. Hanno valore per come attivano le nostre sensazioni ed emozioni, e non come anestetico di altro che non va. Se ne hanno la proprietà, non è comunque questa la loro funzione.

Una capsula per qualcuno può essere un momento di allenamento in palestra o sul campo, “sentendo” un’attività intensa o che piace, una cena, la scrittura, la lettura di una lettera, o di un passaggio che colpisce in un libro, un momento di solitudine guardando il tramonto, una preghiera, un gioco, un dialogo profondo tra persone, o qualsiasi altro brano di vita dotato di significato proprio, persino uno sguardo.Il semplice fatto che un momento di esperienza sia dotato di significati dovrebbe farci rizzare le antenne, visto che senza significati la vita muore e le energie mentali si annullano. Le capsule sono contenitori di significati.

Spesso si ricerca il senso compiuto all’interno della perfezione. Capsule di durata eterna, anziché di durata limitata e praticabile. Questa è una delle più grandi bestialità che un essere umano possa apprendere, e se gli capita di incamerare questo virus, farà bene a disfarsene prima possibile. Il contrario è saper cogliere il dono limitato. Per dono limitato si intende nel metodo HPM una finestra di sensazioni (Sensation Window – SW), ad esempio la sensazione positiva che si prova quando siamo in presenza di persone che ci piacciono, in quel preciso momento, anche non potendo possedere illimitatamente il tutto, tutto il suo tempo, tutte le sue ore o minuti.

O ancora, la sensazione che può dare un allenamento, persino un brano di un allenamento (training experience), senza per forza dover vincere qualcosa, e dover diventare campioni per forza. Apprezzare il training, oltre che il risultato che ne può derivare, persino indipendentemente da esso, è una nuova forma di competenza. Di fatto, siamo poco allenati a riconoscere e generare finestre di sensazioni positive, e ben allenati verso quelle negative. Questo produce danni psicologici e fisiologici.

Tra i fattori determinanti del lavoro sul potenziale umano:

1) far apprezzare alla persona i frames esperienziali di cui si compone un’esperienza allenante o formativa;

2) scoprire sensazioni nascoste anche nei momenti più piccoli o apparentemente insignificanti;

3) aumentare la capacità di cogliere, percepire e assaporare il fluire di sensazioni;

4) diminuire le passività e aumentare la capacità di costruire esperienze positive e di crescita.

Per approfondimenti sul Metodo HPM™ del Dr. Daniele Trevisani vedi:

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Radicamento solido (grounding) e ali per volare

17 Gennaio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Le persone hanno bisogno di tante cose: cibo, acqua, amore, denaro oggetti, ma, ancora di più, hanno bisogno di radici su cui poggiare (grounding) e ali per volare, strumenti per raggiungere i propri scopi, sogni, aspirazioni, e non spegnersi.

Lavorare su entrambi i piani è il nostro credo fondamentale. È un lavoro diretto ad un potenziamento generale della persona, ad un suo radicamento solido, un ancoraggio su piattaforme salde, per poi poter guardare in alto. È un rafforzamento indispensabile, necessità sulla quale non è bene chiudere gli occhi.

Questo bisogno è mosso da due grandi classi di motivi: (1) potenziarsi per il desiderio di raggiungere obiettivi che solo con energie elevate possiamo toccare, (2) sviluppare la resistenza esistenziale, saper incassare, farsi forti e assorbire i colpi che arrivano con forza, quanto più la vita si fa complessa e competitiva, e centrano l’individuo da ogni lato (fisico, psicologico, economico, esistenziale). Colpi a volte durissimi e imprevisti.

Radicamento solido (grounding) e ali per volare

Gli unici a non subirli sono coloro i quali hanno abbandonato, sono protetti, o possono permettersi di non avere obiettivi. Anche per loro tuttavia, quando la situazione cambia, farsi trovare forti e preparati piuttosto che deboli e impreparati farà la differenza.

Per tutti gli altri, la giostra è aperta qui ed ora, non è possibile scendere, ma solo imparare a potenziarsi, capire cosa succede, prendere coscienza, smontare i meccanismi del gioco, prendere in mano qualche leva di comando, e governare il timone dell’imbarcazione che ci conduce.

Prepararsi e potenziarsi ha senso non solo peri l’oggi ma anche per un domani in cui vogliamo farci trovar pronti rispetto alle sfide che ancora non possiamo prevedere, l’imprevisto. E, come evidenzia l’umanista e scrittore francese Rabelais, verso il futuro è meglio essere preparati.

Bevo per la sete che è da venire.

François Rabelais (1494-1553)

Per approfondimenti vedi:

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