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Il modello HPM per gestire lo stress

©Copyright Dott. Daniele Trevisani e Capponi Editore dal libro “Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani”.

Lo stress è una causa sia di patologie fisiche che di “danni alle relazioni”, e nel Metodo HPM ci impegniamo a farlo diventare un alleato piuttosto che un nemico invincibile. Come evidenziano Yaribeygi ed altri ricercatori[1]:

Qualsiasi stimolo intrinseco o estrinseco che evoca una risposta biologica è noto come stress. Le risposte compensatorie a questi stress sono note come risposte allo stress. In base al tipo, al momento e alla gravità dello stimolo applicato, lo stress può esercitare diverse azioni sull’organismo che vanno dalle alterazioni dell’omeostasi fino a effetti potenzialmente letali e mortali. In molti casi le complicanze fisiopatologiche della malattia derivano dallo stress e i soggetti esposti allo stress, ad es. coloro che lavorano o vivono in ambienti stressanti, hanno una maggiore probabilità di contrarre molti disturbi. Lo stress può essere un fattore scatenante o aggravante per molte malattie e condizioni patologiche.

 Fare sì che lo stress non ci sovrasti o rovini le nostre relazioni umane è uno degli obiettivi primari del Metodo HPM. Il Metodo HPM è centrato su sei tipi di energie umane, energie specifiche di diversi settori o “celle di lavoro”, sulle quali è possibile intervenire efficacemente.

Concetti fondamentali: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM (Human Potential Modeling) contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni o obiettivi.

Il modello si presta ottimamente ad individuare sei grandi tipologie di stress che possono colpirci, magari a nostra insaputa, e le relative azioni antistress.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro” sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Tutto ciò che ha valore nella società umana dipende dalle opportunità di progredire che vengono accordate ad ogni individuo.”

ALBERT EINSTEIN

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere.

Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di là del risultato numerico o professionale che ne può derivare. Lo stress, inoltre, si “annida” in una o più di queste sei celle e saperlo individuare è estremamente utile per attivare le reazioni antistress giuste.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo si applica anche alle relazioni interpersonali, tra colleghi o in famiglia, e ovunque vi siano relazioni umane.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni). Li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire, ma anche possibili aree di stress.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene poi approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM

modello hpm per gestire lo stressPotenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori. Quando lo stress colpisce una di queste sei celle e non vi sono azioni di risposta, l’intero sistema può soffrirne sino a crollare.

Nel modello si parte dal basso, dalle energie fisiche e mentali.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Si tratta di un lavoro che va fatto con spirito di gioia e di liberazione, quindi non vedendolo come obbligo ma con entusiasmo, come una grande opportunità.

 

“L’entusiasmo è alla base di tutti i progressi.”

HENRY FORD

 

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa. La mancanza di energia in una o più delle sei celle costituisce invece un problema e crea stress, ma la buona notizia è che lo possiamo affrontare.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui lo stress può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo nel prossimo post una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

___

[1] Yaribeygi H, Panahi Y, Sahraei H, Johnston TP, Sahebkar A. The impact of stress on body function: A review. EXCLI J. 2017 Jul 21;16:1057-1072.

©Copyright dott. Daniele Trevisani Studio Trevisani Formazione Coaching Consulenza

e Franco Angeli editore, Milano

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Altre risorse online

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Il migliore Corso di Tecniche di Vendita in Italia è tenuto da Daniele Trevisani Academy. con un’esperienza ultratrentennale nella vendita e nel coaching di vendita per oltre 200 aziende, il dott. Daniele Trevisani ha creato due Metodologie proprietarie utili in un Corso di Tecniche di Vendita, esposte in oltre 30 pubblicazioni: Il Metodo HPM si occupa di come accrescere il potenziale umano e personale del venditore. Il Metodo ALM si occupa di come l’azienda si approccia e si struttura per creare un sistema di vendita eccellente basato sulla psicologia del cliente e la psicologia delle decisioni di acquisto

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Ecco un elenco di keywords utili per la formazione nelle vendite:

  1. Prospecting: Ricerca di potenziali clienti.
  2. Qualification: Valutazione dei lead per determinare la loro idoneità.
  3. Pitching: Presentazione dei prodotti o dei servizi ai clienti.
  4. Closing: Conclusione delle vendite e acquisizione dei clienti.
  5. Negotiation: Tecniche per trattare e concludere accordi vantaggiosi.
  6. Relationship Building: Costruzione e gestione delle relazioni con i clienti.
  7. Objection Handling: Gestione delle obiezioni e degli ostacoli dei clienti.
  8. Sales Techniques: Tecniche specifiche per migliorare le vendite.
  9. Customer Service: Fornire assistenza e supporto ai clienti.
  10. Upselling/Cross-selling: Tecniche per proporre prodotti/servizi aggiuntivi ai clienti esistenti.
  11. Product Knowledge: Conoscenza dettagliata dei prodotti/servizi offerti.
  12. Communication Skills: Abilità di comunicazione efficace e persuasiva.
  13. Time Management: Gestione efficiente del tempo per massimizzare le vendite.
  14. CRM (Customer Relationship Management): Utilizzo di strumenti e software per gestire le relazioni con i clienti.
  15. Market Analysis: Analisi del mercato per identificare opportunità di vendita.

Corso Tecniche di Vendita: i contenuti fondamentali:

Titolo del corso: “Psicologia nelle Vendite: Strategie Vincenti per Eccellere nel Marketing e Vendita Consulenziale”

Introduzione: Le tecniche di vendita costituiscono l’essenza del successo commerciale. Questo corso è un viaggio attraverso le strategie, le tattiche e le abilità necessarie per diventare un venditore esperto. Esploreremo metodologie collaudate, approcci innovativi e modelli mentali che trasformeranno un aspirante venditore in un professionista di successo nel mondo del commercio.

Modulo 1: Fondamenti della Vendita In questo modulo, esamineremo i principi fondamentali della vendita. Dall’importanza della comprensione del prodotto o del servizio offerto alla capacità di identificare e soddisfare i bisogni del cliente. Saranno trattati anche concetti chiave come l’empatia, la fiducia e l’ascolto attivo.

Modulo 2: Comunicazione Efficace La comunicazione è il fulcro della vendita. Esploreremo le tecniche per comunicare in modo chiaro, persuasivo ed empatico. Dalla gestione delle obiezioni alla capacità di creare un legame autentico con il cliente, questo capitolo fornirà strumenti pratici per migliorare le abilità comunicative.

Modulo 3: Psicologia della Vendita Comprendere la psicologia del comportamento umano è cruciale nella vendita. Approfondiremo il concetto di psicologia delle decisioni, influenzando positivamente le scelte del cliente e utilizzando principi psicologici per creare proposte irresistibili.

Modulo 4: Gestione del Ciclo di Vendita Dal primo contatto alla chiusura della vendita, la gestione efficace del ciclo di vendita è un’arte. Esamineremo strategie per individuare potenziali clienti, gestire le trattative e chiudere accordi in modo vantaggioso.

Modulo 5: Innovazione nel Processo di Vendita Il mondo del commercio è in costante evoluzione. Esploreremo come adattarsi ai cambiamenti, sfruttare nuove tecnologie e innovare nel modo di vendere, mantenendo una posizione di vantaggio competitivo.

Modulo 6: Etica nelle Vendite L’etica è fondamentale in ogni settore, e la vendita non fa eccezione. Esamineremo l’importanza di condurre affari in modo etico e trasparente, costruendo relazioni a lungo termine basate sull’integrità e sulla fiducia reciproca.

Conclusioni: La vendita è un’abilità che può essere affinata e perfezionata nel tempo. Questo corso è dedicato sia a chi inizia sia a chi è già esperto nel lavoro di vendita. Rappresenta il tuo prossimo viaggio verso il successo nella vendita. Spero che le conoscenze e le strategie condivise possano essere un trampolino di lancio per una carriera brillante e appagante nel mondo del commercio.

Nota dell’autore: La vendita è un’arte che richiede impegno, pratica e passione. La capacità di connettersi con le persone, comprendere i loro bisogni e offrire soluzioni mirate è ciò che distingue un venditore medio da uno straordinario. Buona fortuna nel tuo percorso verso l’eccellenza nelle vendite!

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita personale

La vendita personale avviene quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di effettuare una transazione di vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove passaggi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende i bisogni del cliente e cerca di soddisfarli offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio”. [1] Il termine può anche essere usato per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza la forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio prevedevano sistemi di baratto . [ dubbio discutere ] Tuttavia, l’avvento della monetazione ha consentito che lo scambio avvenisse in modo più efficiente e su distanze molto maggiori. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolge lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi conosciuta come Turchia. Da lì la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civilizzato. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni riguardo al nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato l’attenzione all’individuo, tanto che in tempi di scarsità i venditori hanno aumentato i prezzi. [4]

Durante il periodo medievale i commerci subirono ulteriori cambiamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto si trasformò lentamente con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo, le Crociate contribuirono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’Estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare beni esotici importati da coste lontane, tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più permanenti e furono in grado di mantenere mercanti sedentari in sede e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio veniva spesso condotto a distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti continuarono a fornire i beni di prima necessità, ma a partire dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel XVII secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari cominciarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto di vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di prodotti generali, proprio come un emporio contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, sminuzzamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel XVII secolo il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferiva a commercianti locali tra cui panettieri, droghieri, venditori di latticini e venditori di bancarelle, e i commercianti (olandese: koopman ), che descriveva una nuova classe emergente di commercianti che commerciava in beni o crediti su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione si rese necessaria per separare il commercio quotidiano inteso dalla popolazione generale dalle crescenti fila dei mercanti che operavano sulla scena mondiale ed erano visti come piuttosto distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del XVIII secolo, grandi case industriali, come Wedgwood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti venivano impiegati da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentanti di vendita ambulanti, visitando i punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come Manchester men a causa della pratica prevalente nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da un negozio all’altro anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario della distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta si rivolgono alle famiglie, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diverse tipologie di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti degli ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione degli ordini implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli ordini ricevuti si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere rapporti con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada al venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi ai medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. nel tentativo di convincere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • Le chiamate a freddo si riferiscono a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza appuntamento. Le chiamate a freddo sono spesso considerate la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento di interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di problem solving in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Soluzione di vendita

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo che delinea le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio, l’approccio, la valutazione delle necessità, la presentazione, la risposta alle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’identificazione dei potenziali clienti o della prospezione avviene quando il venditore cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare documenti interni come elenchi di clienti decaduti. Lo scopo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o al servizio.

Lead qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano potenziali clienti reali. Questa parte del processo è nota come lead qualificanti o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione alla presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, compreso l’abbigliamento, una stretta di mano e il contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze – Una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, l’origine di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Per i clienti aziendali può essere necessario accertare eventuali limitazioni alla facoltà di acquisto del potenziale cliente (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo AIDA consistono nell’attirare l’ attenzione del cliente, accendere l’ interesse, creare desiderio e ispirare l’ azione (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni del prodotto che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati daranno voce alle loro preoccupazioni, solitamente in quattro modi. Potrebbero mettere in dubbio il prezzo o il valore del prodotto, liquidare il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi all’acquisto o rifiutare a causa di un fattore sconosciuto. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente ad esse.

Chiusura : quando il venditore ritiene che il potenziale cliente sia pronto, cercherà di ottenere impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; compresa la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di eseguire il follow-up dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script di vendita

Storicamente, i venditori ambulanti di medicinali utilizzavano copioni scritti in modo serrato che invogliavano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita scritti in modo rigoroso è noto da centinaia di anni. I venditori ambulanti di medicinali erano noti per utilizzare script di vendita nel XVII e XVIII secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. È inoltre possibile effettuare studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo di tecniche persuasive verbali che possono essere utilizzate per convincere i potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziature. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta target è presentata come una concessione ad una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove uno script di vendita convenzionale viene interrotto da un elemento sottile e strano (ad esempio, un elemento dirompente) e poi seguito da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “reframing”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per creare script di vendita altamente efficaci e noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alla vendita.

Molti script di vendita sono progettati per muovere il potenziale cliente in sequenza attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include nei propri script un saluto, una chiusura e un invito all’azione . Una call to action (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per sollecitare una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo subito” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta disponibile solo per un periodo limitato, ad esempio “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo temporale, ad esempio ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori ragioni convincenti per acquistare tempestivamente anziché rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente indicano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Questi segnali, noti anche come “segnali di acquisto”, aiutano ad accertare quanto un cliente ha bisogno del bene o del servizio in modo che il rappresentante di vendita possa concentrarsi sui clienti che hanno maggiori probabilità di effettuare un acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a maneggiare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse da parte dell’acquirente. I clienti tendono inoltre a utilizzare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generali come “È disponibile in altri colori (o stili)?” indicano solo un livello moderato di interesse. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?”, allora questo indica che il potenziale acquirente si sta avvicinando alla disponibilità per l’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto a effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare il terreno. Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare l’acquisto. interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiedi al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile a ritirare la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente utilizzati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente scritte, mentre altre lo sono solo parzialmente, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per gestire le obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di diverse chiusure di prova.

Esistono tre tipi principali di script di vendita: [29]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato e servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni rapide
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza a rendere la consegna robotica e priva di autenticità

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script guidati dagli obiettivi

Gli script guidati dagli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ciascun tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script orientati agli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità di comunicazione ben sviluppate.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una serie di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

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Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e conferenziere; sostenitore della capacità di vendere, parlare in pubblico e auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson , venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendite itineranti degli Stati Uniti

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, dal XV al XVIII secolo, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22–26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Percezioni della vendita al dettaglio nell’Inghilterra moderna, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p,. 129
  9. ^ Honig, EA, Pittura e mercato nella prima età moderna di Anversa, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Superare i confini, delineare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Men and Indian Cotton, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert-Marketing Ethics” , [Recensione del libro], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita tramite chiamata a freddo di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Lamb, CWL, Hair, JF e McDaniel, C., Marketing, South-Western, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. ^ Vai a: aB C D Spiro, Roseann; Gregorio ricco; Stanton, William (2007). Gestione di una forza vendita (12a ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^Marrone, Alex. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, appunti del corso” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “La pantomima della persuasione: adattamento tra comunicazione non verbale e strategie di influenza”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp.2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessioni reciproche per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face,” Journal of Personality e psicologia sociale, 31, pp 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale disgregata e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: avviare, crescere e vendere la propria esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?”Archiviato l’11-11-2018 nel blog Tenfold di Wayback Machine
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106-122

Ulteriori letture

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Solution Selling – Vendita di soluzioni

La vendita di soluzioni è un tipo e uno stile di vendita e una metodologia di vendita. La vendita di soluzioni prevede che un venditore o un team di vendita utilizzi un processo di vendita che è un approccio guidato dal problema (piuttosto che dal prodotto) per determinare se e come un cambiamento in un prodotto potrebbe apportare miglioramenti specifici desiderati dal cliente. Il termine “soluzione” implica che il nuovo prodotto proposto produca risultati migliori e risolva con successo il problema del cliente. Le organizzazioni di vendita business-to-business (B2B) hanno maggiori probabilità di utilizzare la vendita di soluzioni e metodologie di vendita simili.

La vendita di soluzioni ha valore e applicazione in situazioni di vendita e di vendita ad alta complessità. Questa complessità può essere il risultato delle circostanze esistenti del cliente, o della combinazione proposta di nuovi prodotti richiesti, o di una combinazione di ciascuno, in modo tale che il venditore e l’acquirente debbano considerare e confrontare molti fattori correlati per ottenere la soluzione e il risultato desiderati. Progetti di sviluppo software di livello aziendale, progetti di integrazione tecnica, progetti di ingegneria di grandi impianti o progetti di costruzione sono esempi che illustrano situazioni di elevata complessità. Le organizzazioni di vendita utilizzano un approccio di vendita di soluzioni quando esistono una o più delle seguenti circostanze:

  • Nella soluzione attuale e/o proposta sono presenti elevati livelli di complessità aziendale, operativa, tecnica e/o di rischio
  • Per valutare lo scenario attuale è necessaria un’esperienza specializzata
  • Sono necessarie conoscenze specialistiche per sviluppare e proporre una soluzione praticabile e appropriata che produca il risultato desiderato
  • Per creare i risultati desiderati è necessaria una combinazione e collaborazione di prodotti e servizi; le organizzazioni di terze parti potrebbero dover fornire e supportare parti della soluzione
  • Esistono livelli di rischio finanziario, tecnico e operativo per l’acquirente, il venditore o entrambe le parti
  • Un esito positivo richiede elevati costi economici
  • Una comprensione completa dei problemi e una serie chiara di risposte non sono immediatamente evidenti all’acquirente o al venditore

Allora qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è: “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo che sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche essere d’accordo sulla risposta. Quindi una soluzione è una risposta concordata di comune accordo a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire qualche miglioramento misurabile. Per miglioramento misurabile intendo che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

Keith M. Eades

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – formula

Secondo la metodologia di vendita della soluzione, esiste una formula per la vendita. Imposta ciascuno di questi parametri su uno o zero, perché ne hai bisogno tutti: Dolore x Potere x Visione x Valore x Controllo = Vendita.

Origini della vendita di soluzioni e terminologia

Frank Watts ha sviluppato il processo di vendita denominato “vendita di soluzioni” nel 1975. [ citazione necessaria ] Watts ha perfezionato il suo metodo presso i Wang Laboratories . Iniziò a insegnare la vendita di soluzioni come consulente indipendente nel 1982. Nel 1982 presentò il suo processo di vendita come un seminario di un giorno alla Xerox Corporation. Nel 1983 la rivista Electronics descrisse la vendita di soluzioni come “una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti relativi ai sistemi”. “. [1] In un resoconto del 1984 Dick Heiser poteva guardare indietro alla metodologia di “vendita di soluzioni” di IBM precedente al 1975. [2] [3]

Mike Bosworth ha fondato un’organizzazione di formazione alla vendita nota come Solution Selling nel 1983, [4] sulla base delle sue esperienze presso Xerox Corporation (il progetto pilota di vendita SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) di Huthwaite International [5] ) e ha iniziato a concedere in licenza affiliati nel 1988. Con i contributi sulla proprietà intellettuale della sua rete di affiliati , la metodologia di Bosworth ha continuato ad evolversi nel corso degli anni. Ha venduto la proprietà intellettuale nel 1999 a uno dei suoi affiliati originali, Keith M. Eades. [6]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – fasi della vendita

Sebbene “vendita di soluzioni” sia diventato un termine generico in molte organizzazioni di vendita e vendita, la vendita di soluzioni come marchio denota caratteristiche distinte. I seguaci della “vendita di soluzioni” [7] generalmente applicano un approccio di vendita consultivo a tutti gli aspetti del loro processo (o ciclo) di vendita, tra cui:

La metodologia di vendita delle soluzioni si è evoluta di pari passo con l’evoluzione dei componenti chiave della vendita professionale. [ citazione necessaria ] Di conseguenza, la vendita di soluzioni è stata definita in modo più ampio, includendo dimensioni di “processo di vendita”, “vendita competitiva”, ” vendita di valore ” nonché “vendita consultiva” o “vendita complessa” che fissano l’attenzione sugli aspetti di vendita del team.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita di soluzioni in contesti gestionali

L’avvento della vendita di soluzioni può avere un impatto sui modelli di business e sulle pratiche organizzative. [8] Eades e Kear discutono delle organizzazioni incentrate sulle soluzioni e del ruolo centrale delle vendite di soluzioni in tali ambienti. [9] Robert J Calvin mette a confronto alcune delle implicazioni finanziarie di vari tipi di vendite: vendite transazionali, vendite a valore aggiunto , vendite di soluzioni e vendite di funzionalità/vantaggi. [10] Robert L Jolles ha affermato che, tra manager e venditori, la soluzione scelta non è sempre la soluzione migliore. [11]

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Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^“Elettronica” . Elettronica. McGraw-Hill. 56 : 92. 1983. Estratto il 15 ottobre 2011. La vendita di soluzioni è una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti legati ai sistemi ed è semplicemente l’essenza stessa del business.
  2. ^Gruppo pranzo (1984). Steve Ditlea (a cura di). Gastronomia digitale: il menu completo e gradito dall’utente di conoscenze informatiche, cultura, stili di vita e fantasia . Pub dell’Operaio. P. 71. ISBN 978-0-89480-591-2 . Estratto il 16-10-2011. Un tempo aveva lavorato per IBM e gli piaceva il loro approccio al business di “vendita di soluzioni”: prima scoprire cosa è necessario e poi trovare una risposta.
  3. ^“Entrare nell’era del negozio” .
  4. ^ Sant, Tom (2006) “I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite.” Libri Amacom. ISBN0-8144-7291-5
  5. ^ Confronta Sant, Tom (2006). I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite . AMACOM Div American Mgmt Assn. P. 31. ISBN978-0-8144-7291-0 . Estratto il 14-10-2011. […] Xerox […] ha adottato il modello di vendita IBM […]. E dai metodi di vendita professionali Xerox, direttamente o per ispirazione, sono nati molti degli approcci di vendita di maggior successo utilizzati ai nostri tempi: competenze di vendita professionali, vendita strategica, vendita di soluzioni, vendita SPIN e molti altri.
  6. ^ Keith Eades è amministratore delegato e fondatore di “Sales Performance International” . . Bosworth è autore di due libri sul tema della “creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili”. Bosworth, Michael. Vendita di soluzioni: creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili , McGraw-Hill, 1994. ISBN978-0-7863-0315-1
    Bosworth, Michael; Olanda, Giovanni. Vendita incentrata sul cliente , McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2
    Nel 2003, Eades ha creato una versione aggiornata della metodologia di vendita di soluzioni pubblicata come The New Solution Selling Eades, Keith M. (2003). La nuova soluzione di vendita: Il rivoluzionario processo di vendita che sta cambiando il modo in cui le persone vendono. New York: McGraw-Hill. P. 299. ISBN 0-07-143539-5 .
  7. ^ Ad esempio: Manuale di strategia aziendale . Warren, Gorham e Lamont. 2003, pag. 64. Estratto il 16-10-2011. Il vicepresidente delle vendite ritiene che i rappresentanti debbano presentare solo i prodotti che rispondono alle esigenze identificate e sponsorizza la formazione alla vendita basata sul presupposto della “vendita di soluzioni”.
  8. ^Kagermann, Henning ; Österle, Hubert ; Giordania, John M. (2010). Modelli di business guidati dall’IT: casi di studio globali nella trasformazione . John Wiley e figli. P. xiii. ISBN 978-0-470-61069-5 . Estratto il 15-10-2011. Il passaggio dalla vendita di prodotti a quella di soluzioni richiede nuove strutture di prezzo […] che fino a poco tempo fa avrebbero comportato spese amministrative decisamente eccessive. Ancora più importante, l’intero processo di vendita e la proposta di valore devono essere ripensati e ristrutturati. In quasi tutti i casi che abbiamo osservato, l’unione di prodotti e servizi in soluzioni richiede un cambiamento del modello di business e dei concetti aziendali di supporto.
  9. ^Eades, Keith M; Robert E. Kear (2005). L’organizzazione centrata sulla soluzione . Professionista McGraw-Hill. P. 98. ISBN 978-0-07-226264-3 . Estratto il 15-10-2011. Allineare i programmi di compensazione e ricompensa con un approccio incentrato sulla soluzione implica garantire che i comportamenti che portano a maggiori vendite di soluzioni vengano premiati.
  10. ^Calvino, Robert J. (2004). Direzione vendite . Serie MBA executive McGraw-Hill (2 ed.). Professionista McGraw-Hill. pp. 105, 138. ISBN978-0-07-143535-2 . Estratto il 14-10-2011.
  11. ^Jolles, Robert L (2005). La via del guerriero della strada: lezioni di affari e vita dalla strada più percorsa (1 ed.). John Wiley & Figli. P. 112. ISBN978-0787980627 . Estratto il 23/11/2014.

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migliori consulenti sul benessere aziendale

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Benessere Organizzativo e Benessere Aziendale: Il Fondamento della Produttività e della Sostenibilità

Negli ambienti di lavoro moderni, il concetto di benessere aziendale sta assumendo sempre più rilevanza, rappresentando un pilastro fondamentale per il successo sostenibile delle imprese. Il benessere aziendale si estende ben oltre la mera assenza di malattia fisica; comprende un insieme di elementi che influenzano la salute mentale, fisica ed emotiva dei dipendenti, oltre a impattare direttamente sulla cultura organizzativa e sul rendimento dell’azienda nel suo complesso.

Importanza del Benessere Aziendale

Il benessere dei dipendenti non è solamente un “beneficio aggiuntivo” offerto dalle aziende, ma rappresenta un investimento strategico che può determinare la differenza tra una forza lavoro soddisfatta e impegnata e una meno produttiva. Le organizzazioni che coltivano un ambiente di lavoro sano e inclusivo spesso registrano livelli più elevati di soddisfazione dei dipendenti, una maggiore retention e una maggiore attrattività per nuovi talenti.

Dimensioni del Benessere Aziendale

Il benessere aziendale si articola in diverse dimensioni:

  1. Salute Fisica: Comprende l’accesso a programmi di fitness, la promozione di uno stile di vita attivo e politiche che favoriscono una postura corretta e uno spazio lavorativo ergonomico.
  2. Salute Mentale ed Emotiva: La promozione di iniziative che supportano la gestione dello stress, la consapevolezza emotiva e la prevenzione del burnout è cruciale per il benessere globale dei dipendenti.
  3. Cultura Organizzativa: Una cultura aziendale inclusiva, basata sul rispetto e sull’equità, favorisce un senso di appartenenza e accresce il benessere psicologico dei dipendenti.
  4. Sviluppo Professionale: Investire nelle competenze e nella crescita professionale dei dipendenti non solo li motiva, ma può anche migliorare il loro benessere generale.

Strategie per Promuovere il Benessere Aziendale

  1. Flessibilità del Lavoro: Offrire opzioni di lavoro flessibile, come il lavoro da remoto o orari flessibili, permette ai dipendenti di gestire meglio gli impegni personali e professionali.
  2. Programmi di Supporto alla Salute Mentale: Offrire servizi di consulenza, programmi di gestione dello stress e di mindfulness può aiutare a sostenere la salute mentale dei dipendenti.
  3. Iniziative di Coinvolgimento dei Dipendenti: Coinvolgere attivamente i dipendenti in progetti, decisioni e iniziative dell’azienda può aumentare il loro senso di appartenenza e contribuire al loro benessere.
  4. Leadership Empatica: I leader che dimostrano empatia, supporto e trasparenza favoriscono un clima di fiducia e sostengono il benessere dei dipendenti.

Conclusioni

In un contesto aziendale sempre più competitivo, il benessere dei dipendenti si configura come un vantaggio strategico. Le aziende che mettono al centro dei loro obiettivi il benessere dei propri dipendenti non solo promuovono una cultura aziendale positiva, ma generano un impatto diretto sulla produttività e sulla sostenibilità a lungo termine. Investire nella salute e nel benessere dei dipendenti non è solo un imperativo etico, ma una mossa intelligente che favorisce il successo duraturo delle organizzazioni.

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti

Il benessere sul posto di lavoro , noto anche come benessere aziendale al di fuori degli Stati Uniti , è un termine ampio utilizzato per descrivere attività, programmi e/o politiche organizzative progettate per supportare comportamenti sani sul posto di lavoro. Ciò spesso comporta educazione sanitaria , screening medici , programmi di gestione del peso e programmi o strutture di fitness in loco. Può anche includere orari flessibili per l’esercizio fisico, la fornitura di cucine e aree pranzo in loco, l’offerta di opzioni alimentari salutari nei distributori automatici, lo svolgimento di riunioni “cammina e parla” e l’offerta di incentivi finanziari e di altro tipo per la partecipazione. [1]

Le aziende più comunemente sovvenzionano programmi di benessere sul posto di lavoro nella speranza di ridurre nel lungo periodo i costi sui benefici per la salute dei dipendenti, come l’assicurazione sanitaria. [2] La ricerca esistente non è riuscita a stabilire una differenza clinicamente significativa nei risultati di salute, la prova di un ritorno sull’investimento o la dimostrazione degli effetti causali dei trattamenti. [3] I maggiori benefici sono stati osservati nei gruppi che stavano già tentando di gestire i problemi di salute, il che indica una forte possibilità di bias di selezione . [4]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Storia

I programmi di benessere hanno avuto origine agli inizi del 1900, quando i sindacati lottavano per i diritti dei lavoratori e i datori di lavoro vedevano i vantaggi di avere una forza lavoro vitale, vigile e riposata. Alcuni produttori chiave hanno investito in programmi per mantenere i propri dipendenti sani e produttivi. Negli anni ’50, il dottor Halbert L. Dunn, capo dell’Ufficio nazionale di statistica vitale, introdusse il concetto di “benessere di alto livello” per incoraggiare gli individui a massimizzare il loro potenziale progresso verso una vita migliore. [5]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Impatto

È stato dimostrato che i programmi di benessere sul posto di lavoro non prevengono i principali fattori di rischio per la salute condivisi, in particolare malattie cardiovascolari e ictus. [6]

Sebbene l’obiettivo dichiarato dei programmi di benessere sul posto di lavoro sia quello di migliorare la salute dei dipendenti, molti datori di lavoro statunitensi si sono rivolti ad essi per alleviare l’impatto degli enormi aumenti dei premi dell’assicurazione sanitaria [7] sperimentati nell’ultimo decennio. Alcuni datori di lavoro hanno anche iniziato a variare l’importo pagato dai propri dipendenti per l’assicurazione sanitaria in base alla partecipazione a questi programmi. [8] Le sole strategie di spostamento dei costi, attraverso elevate quote di partecipazione o coassicurazione, possono creare ostacoli alla partecipazione a screening sanitari preventivi o ridurre l’aderenza ai farmaci e l’ipertensione. [9] Mentre una volta si credeva che per ogni dollaro speso in programmi di benessere sul posto di lavoro, i costi medici diminuissero di 3,27 dollari, [10] tale ipotesi è stata smentita da un subordinato dell’autore dello studio originale. [11]

Uno dei motivi dell’aumento dei costi sanitari per i datori di lavoro è l’aumento delle malattie legate all’obesità causate dalla mancanza di attività fisica, un altro è l’effetto dell’invecchiamento della forza lavoro e il conseguente aumento delle condizioni di salute croniche che portano a un maggiore utilizzo dell’assistenza sanitaria. Nel 2000 i costi sanitari legati al sovrappeso e all’obesità negli Stati Uniti erano stimati a 117 miliardi di dollari. [12] Ogni anno l’obesità contribuisce a circa 112.000 decessi prevenibili. [13] Uno studio della East Carolina University su individui di età pari o superiore a 15 anni senza limitazioni fisiche ha rilevato che i costi medici diretti medi annuali erano di 1.019 dollari per coloro che sono regolarmente attivi fisicamente e di 1.349 dollari per coloro che dichiaravano di essere inattivi. Il sovrappeso aumenta annualmente i costi sanitari pro capite di 125 dollari, mentre l’obesità aumenta i costi di 395 dollari. [12] Un sondaggio condotto tra i dipendenti del Dipartimento della salute e dei servizi umani della Carolina del Nord ha rilevato che circa 70 centesimi di ogni dollaro sanitario è stato speso per curare dipendenti che avevano una o più condizioni croniche, due terzi delle quali possono essere attribuite a tre principali fattori di rischio legati allo stile di vita : inattività fisica, cattiva alimentazione e uso di tabacco. [14] I dipendenti obesi spendono il 77% in più in farmaci rispetto ai dipendenti non obesi e il 72% di tali richieste mediche riguardano condizioni prevenibili. [15]

Secondo Healthy Workforce 2010 e oltre, uno sforzo congiunto della US Partnership for Prevention e della Camera di Commercio degli Stati Uniti , le organizzazioni devono considerare la salute dei dipendenti in termini di produttività piuttosto che come un esercizio di gestione dei costi sanitari. La disciplina emergente dell’Health and Productivity Management (HPM) ha dimostrato che la salute e la produttività sono “indissolubilmente legate” e che una forza lavoro sana porta a profitti sani. Esistono ormai prove evidenti che lo stato di salute può compromettere le prestazioni lavorative quotidiane (ad esempio, presenzialismo ) e avere un effetto negativo sulla produzione e sulla qualità del lavoro. [15] Le attuali raccomandazioni per i datori di lavoro non sono solo quelle di aiutare la popolazione malata a diventare sana, ma anche di evitare che la popolazione sana si ammali. I datori di lavoro sono incoraggiati a implementare programmi basati sulla popolazione che comprendano valutazioni del rischio sanitario e screening sanitari insieme ad interventi mirati. [9]

Tuttavia, un ampio e crescente numero di ricerche dimostra che il benessere sul posto di lavoro ha effetti molto più deleteri sulla salute dei dipendenti rispetto ai benefici, e che non vi è alcun risparmio. [6] In effetti, il più recente vincitore del premio del settore per il miglior programma ha ammesso di aver violato le linee guida cliniche e di aver fabbricato miglioramenti nei risultati. [16]

Investire in programmi di benessere sul posto di lavoro non mira solo a migliorare la produttività organizzativa e il presenzialismo, ma offre anche una serie di vantaggi associati al risparmio sui costi e alla disponibilità delle risorse. Uno studio condotto da Johnson & Johnson (J&J) ha indicato che i programmi di benessere hanno consentito alle organizzazioni di risparmiare circa 250 milioni di dollari sui costi sanitari tra il 2002 e il 2008. Gli interventi di benessere sul posto di lavoro eseguiti su dipendenti ad alto rischio di malattie cardiovascolari hanno indicato che alla fine di un periodo di sei mesi studio, il 57% è stato ridotto a uno stato di basso rischio. Questi individui hanno ricevuto non solo un’educazione sanitaria sulla riabilitazione cardiaca, ma anche un allenamento fisico. [17] Inoltre, studi condotti dal Dipartimento della salute e dei servizi umani degli Stati Uniti e da J&J hanno rivelato che le organizzazioni che hanno incorporato componenti di esercizio fisico nei loro programmi di benessere non solo hanno ridotto i costi sanitari del 30%, ma hanno migliorato i giorni di lavoro persi dell’80%. [17] Pertanto, investire in pratiche sanitarie preventive ha dimostrato di essere non solo più efficace in termini di spesa delle risorse, ma anche di migliorare i contributi dei dipendenti verso richieste sanitarie ad alto costo.

I ricercatori dei Centri per il controllo e la prevenzione delle malattie hanno studiato strategie per prevenire le malattie cardiovascolari e hanno scoperto che in un periodo da due a cinque anni, le aziende con programmi completi di benessere sul posto di lavoro e piani sanitari adeguati possono fruttare dai 3 ai 6 dollari per ogni dollaro investito e ridotto il rischio di infarti e ictus nei dipendenti. [18] Inoltre, un rapporto del 2011 di Health Fairs Direct che ha analizzato oltre 50 studi relativi al benessere aziendale e dei dipendenti, ha mostrato che il ritorno sull’investimento (ROI) su specifici programmi relativi al benessere variava tra $ 1,17 e $ 6,04. [19] In generale, secondo il Dipartimento della salute e dei servizi agli anziani del Missouri, si stima che i programmi di promozione della salute sul posto di lavoro si traducano in un rapporto benefici/costi di 3,48 dollari in riduzione dei costi sanitari e 5,82 dollari in minori costi di assenteismo per dollaro investito. . [20] Inoltre, i programmi sanitari sul posto di lavoro possono migliorare la produttività, aumentare la soddisfazione dei dipendenti, dimostrare preoccupazione per i dipendenti e migliorare il morale sul posto di lavoro. [21]

Il coinvolgimento della leadership nei programmi di benessere può inoltre avere un impatto sui risultati di salute dei dipendenti così come sui programmi stessi. Uno studio condotto da David Chenoweth ha indicato che i manager appassionati e impegnati nei propri programmi di benessere hanno aumentato il coinvolgimento dei dipendenti del 60%, anche se i loro obiettivi di benessere non sono stati raggiunti. I leader non hanno solo il compito di creare la cultura organizzativa, ma anche di istruire e motivare i dipendenti a impegnarsi in quella cultura. [22]

Tuttavia, si scopre che i dipendenti generalmente detestano questi programmi intrusivi e il “Net Promoter Score” di -52 del benessere lo colloca all’ultimo posto nell’elenco di tutti i settori in termini di soddisfazione degli utenti. [23]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Barriere

Il principale ostacolo all’ulteriore implementazione di questi programmi è la crescente consapevolezza che non riescono a produrre benefici e possono danneggiare i dipendenti. [6] I risparmi sono così sfuggenti che viene offerta una ricompensa di 3 milioni di dollari a chiunque riesca a trovarne. [24] Nel 2018, l’ Ufficio nazionale di ricerca economica (NBER) non ha riscontrato alcun impatto positivo. [25] Anche nel 2018 Medicare non ha riscontrato risparmi. [26] Inoltre, lo studio NBER ha concluso che le precedenti stime di risparmio erano in gran parte non valide, a causa di un errore diffuso nella progettazione dello studio. [27]

I bassi tassi di partecipazione da parte dei dipendenti potrebbero limitare in modo significativo i potenziali benefici della partecipazione a programmi di benessere sul posto di lavoro, così come le differenze sistematiche tra partecipanti e non partecipanti. Una ricerca condotta da Gallup ha indicato che del 60% dei dipendenti che erano a conoscenza del fatto che la propria azienda offriva un programma benessere, solo il 40% vi ha partecipato. [28] Il supporto e la responsabilità continua della direzione sono fondamentali per il successo dei programmi di promozione della salute sul posto di lavoro. [28]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Struttura

I programmi di benessere sul posto di lavoro possono essere classificati come sforzi di prevenzione primaria, secondaria o terziaria o incorporare elementi di più tipi. [29] I programmi di prevenzione primaria di solito si rivolgono a una popolazione di dipendenti già considerata sana e incoraggiano i lavoratori a impegnarsi più frequentemente in comportamenti salutari che incoraggino una buona salute continua (come la gestione dello stress , l’esercizio fisico e un’alimentazione sana ). I programmi di prevenzione secondaria hanno lo scopo di ridurre i comportamenti considerati un fattore di rischio per la cattiva salute (come i programmi per smettere di fumare e gli screening per l’ipertensione). I programmi sanitari terziari sono progettati per affrontare i problemi di salute esistenti (ad esempio, incoraggiando i dipendenti ad aderire meglio a farmaci specifici o linee guida per l’assistenza autogestita).

I programmi di benessere sul posto di lavoro che comprendono componenti di nutrizione e attività fisica possono svolgersi separatamente o come parte di un programma completo di promozione della salute sul posto di lavoro che affronta una gamma più ampia di obiettivi come la cessazione del fumo, la gestione dello stress e la perdita di peso. Un modello concettuale è stato sviluppato dalla Task Force for Community Preventive Services (The Community Guide) e funge da quadro analitico per il benessere sul posto di lavoro e descrive i componenti di tali programmi completi. [30] Queste componenti includono interventi sul posto di lavoro tra cui 1) cambiamenti ambientali e strategie politiche, 2) messaggi informativi e 3) abilità o approcci comportamentali e sociali.

Il cambiamento ambientale nei luoghi di lavoro e le strategie politiche sono progettate per rendere più facili le scelte sane. Si rivolgono all’intera forza lavoro piuttosto che ai singoli individui modificando le strutture fisiche o organizzative. Esempi di cambiamenti ambientali possono includere l’accesso a cibi sani (ad esempio, attraverso la modifica delle offerte della mensa o del contenuto dei distributori automatici) o il miglioramento delle opportunità di impegnarsi in attività fisica (ad esempio, fornendo strutture in loco per l’esercizio). Le strategie politiche possono comportare la modifica delle regole e delle procedure per i dipendenti, come l’offerta di benefici assicurativi sanitari, il rimborso per l’iscrizione a centri benessere, politiche su alimenti e bevande salutari o la concessione di tempo per pause o pasti sul posto di lavoro.

Le strategie informative ed educative tentano di costruire la base di conoscenze necessaria per informare le pratiche sanitarie ottimali. Le esperienze di informazione e apprendimento facilitano gli adattamenti volontari dei comportamenti favorevoli alla salute. Gli esempi includono informazioni sanitarie fornite sull’intranet aziendale, poster o opuscoli, software di educazione alimentare e informazioni sui benefici di uno stile di vita sano, compresi dieta ed esercizio fisico. Le strategie comportamentali e sociali tentano di influenzare i comportamenti indirettamente prendendo di mira la cognizione individuale (consapevolezza, autoefficacia, supporto percepito, intenzioni) che si ritiene mediano i cambiamenti comportamentali. Queste strategie possono includere la strutturazione del coinvolgimento della leadership e dell’ambiente sociale per fornire supporto alle persone che cercano di avviare o mantenere cambiamenti comportamentali nello stile di vita, ad esempio il cambiamento di peso. Tali interventi possono comportare consulenza comportamentale individuale o di gruppo, attività di sviluppo di competenze come il controllo dei segnali, l’uso di ricompense o rinforzi e l’inclusione di colleghi, manager/leader o familiari per il supporto. [31]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti –  Economia sanitaria dei programmi di benessere sul posto di lavoro

I programmi di benessere sono in genere sponsorizzati dai datori di lavoro e vengono creati con la teoria che incoraggeranno comportamenti sani e ridurranno i costi sanitari complessivi nel tempo. [32] I programmi di benessere funzionano come interventi di assistenza primaria in quanto sono un esempio di metodi di prevenzione primaria per ridurre i rischi di molte malattie o condizioni. [33]

I programmi di benessere sul posto di lavoro esistono fin dagli anni ’70 [34] e hanno guadagnato nuova popolarità man mano che la spinta al risparmio sui costi nel sistema di fornitura sanitaria diventa più evidente a seguito delle elevate spese sanitarie negli Stati Uniti. I programmi di benessere dei datori di lavoro hanno dimostrato di avere un effetto positivo. un ritorno sull’investimento (ROI) di circa 3 dollari per ogni dollaro investito in un periodo pluriennale, [35] rendendoli attraenti per molti come un modo efficace per ottenere risultati e controllare i costi. Più di recente, è stato dimostrato che il vincitore del premio “miglior programma benessere” nel 2016, Wellsteps, ha danneggiato i dipendenti del distretto scolastico di Boise e ha inventato i suoi dati di risparmio. [36]

I programmi di benessere sul posto di lavoro hanno molti componenti per contribuire a migliorare i risultati di salute e ridurre le disparità sanitarie. Questi componenti includono programmi per smettere di fumare, iscrizioni a centri fitness, aiuti nutrizionali e screening biometrici, spesso in cambio di riduzioni sui premi dell’assicurazione sanitaria. [37] I benefici dei programmi di benessere non si limitano alle aziende e ai loro dipendenti; Otenyo e Smith sostengono che impegnarsi in tali programmi produce effetti di ricaduta positivi per la società che non si riflettono nei mercati, portandoli a sottoconsumo. [38]

A causa dei loro effetti di ricaduta positivi sulla società, i benefici marginali sociali dei programmi di benessere sono superiori ai benefici marginali privati, portando al loro sottoconsumo.

I programmi di benessere sul posto di lavoro vanno a vantaggio anche dei datori di lavoro; mentre le varie componenti dei programmi di benessere aiutano a mantenere i dipendenti in salute, i datori di lavoro sono in grado di aumentare il reclutamento e la fidelizzazione dei lavoratori. [39] Alcuni datori di lavoro hanno anche utilizzato sanzioni per migliorare la partecipazione dei dipendenti al programma di benessere aziendale. [40] Mentre i programmi di benessere promuovono stili di vita più sani e possono portare notevoli risparmi sui costi, sono sorte preoccupazioni sull’invasione della privacy e sui costi di partecipazione. [41]

Il futuro dei programmi benessere come valido metodo di assistenza sanitaria preventiva è ancora oggetto di dibattito. Le prove di miglioramento dei risultati sanitari per i partecipanti sono contrastanti in termini di efficacia. [37] Alcuni studi tentano di affrontare la questione se “di più è sempre meglio sul posto di lavoro” e il valore che può essere trovato attraverso i componenti del programma di benessere e i loro risultati.

Un ampio studio, tuttavia, non ha riscontrato miglioramenti della salute per i programmi di perdita di peso sul posto di lavoro basati su incentivi premium. [42]

Scrivendo sul New York Times , Frank e Carroll hanno esposto diverse preoccupazioni relative ai programmi di benessere, comprese le limitazioni negli studi empirici e la possibilità che i datori di lavoro utilizzino questi programmi per spostare i costi sui dipendenti. [43] Detto questo, il sondaggio sui benefici sanitari dei datori di lavoro della Kaiser Family Foundation del 2019 indica che le organizzazioni continuano ad attuare tali programmi a causa dei benefici percepiti per la salute, il morale e la produttività dei dipendenti. [44]

I programmi di benessere hanno creato un’industria da 6 miliardi di dollari grazie alla sua reputazione di riduzione dei costi sanitari. Nel loro studio sui programmi di benessere sul posto di lavoro del 2013, i ricercatori della RAND Corporation hanno concluso che, sebbene i programmi di benessere incentrati sullo stile di vita possano ridurre i fattori di rischio e motivare un comportamento sano, le riduzioni dei costi sanitari sono inferiori a quanto riportato in precedenza. Tuttavia, la maggior parte degli studi sul benessere che riportano i risultati positivi dei programmi benessere non sono di alta qualità, indicano solo risultati a breve termine e non giustificano il nesso di causalità. [45] Inoltre, questi studi sono sponsorizzati dalla stessa industria del benessere, creando pregiudizi . Altri studi rilevano che i programmi non migliorano i risultati sanitari né riducono i costi sanitari.

In effetti, la riduzione dei costi sanitari sostenuti dai datori di lavoro è stata semplicemente trasferita ai dipendenti. Sulla base dell’Affordable Care Act , i datori di lavoro possono addebitare ai dipendenti non sani fino al 30-50% in più del costo totale dei premi. Ciò ha comportato la reazione da parte dei dipendenti che non hanno raggiunto gli obiettivi sanitari imposti come smettere di fumare o ridurre l’indice di massa corporea (BMI) . [46]

D’altro canto, la ricerca sul programma PepsiCo Healthy Living del 2003 suggerisce che il piano benessere aiuta a ridurre i costi sanitari dopo il terzo anno di implementazione delle componenti di gestione della malattia del programma. [47] Ma il programma benessere non mostra prove di costi inferiori dovuti ai cambiamenti dello stile di vita a breve termine. Questo risultato è coerente con lo studio di un anno condotto su 3.300 dipendenti dell’Università dell’Illinois a Urbana-Champaign nel 2016. [11] Lo studio indica che la partecipazione a un programma di benessere non si traduce in dipendenti più sani o in una riduzione dei costi sanitari. [48] La ricerca mostra anche che senza incentivi, circa il 46,9% ha partecipato al programma benessere. Quindi, la variazione dell’incentivo monetario da 0 a 100 dollari aumenta la partecipazione del 12%, dal 46,9% al 58,5%. Un ulteriore incentivo di 200 dollari aumenta la partecipazione dal 58,5 al 62,5%. Questo studio mostra che quando l’azienda aumenta i partecipanti solo del 4,5% o riduce del 4,5% i non partecipanti o i dipendenti con spese mediche elevate, compenserà il costo totale del programma benessere specifico. Questo risultato è coerente con altri studi secondo cui i programmi di benessere non aiutano a ridurre i costi dell’assistenza sanitaria, ma trasferiscono solo i costi ad altri dipendenti. Per quanto riguarda l’occupazione e la produttività, i partecipanti ritengono che il management dia importanza alla salute, alla forma fisica e alla sicurezza. Tuttavia, lo studio non mostra differenze significative tra i partecipanti riguardo ai sentimenti più felici o più produttivi sul lavoro.

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti –  Affordable Care Act ed effetti sul benessere sul posto di lavoro

Si discute sul ruolo dell’Affordable Care Act e in generale sull’assicurazione sui suoi effetti sul benessere sul posto di lavoro. Il sessanta per cento degli americani ottiene la copertura assicurativa esclusivamente nei rispettivi luoghi di lavoro. [49] Tuttavia, le aziende più grandi sono più propense a offrire programmi di assicurazione sanitaria e benessere ai dipendenti rispetto a quelle delle piccole imprese. È fondamentale per il benessere sul posto di lavoro aumentare la partecipazione, le disposizioni previste dalla copertura assicurativa per i piccoli datori di lavoro per aumentare gli incentivi ampliano la partecipazione per le piccole imprese. [50] L’ Affordable Care Act (ACA) comprende il Fondo per la prevenzione e la salute pubblica in base al quale vengono create disposizioni per affrontare ed espandere la prevenzione comunitaria, le infrastrutture e la formazione sanitaria pubblica, la prevenzione clinica e la ricerca sul benessere della forza lavoro nell’ampio gruppo demografico americano. [49]

Il ruolo dell’ACA nell’aumentare i programmi per il benessere sul posto di lavoro è una strategia per affrontare il crescente tasso di malattie croniche negli Stati Uniti. [49] In uno studio del CDC, l’implementazione del benessere sul posto di lavoro comporta un investimento pari a tre volte rispetto a un dollaro speso ed è stata segnalata positivamente da aziende come Johnson & Johnson, Citibank, Duke University, Chevron ecc. [49]

Nell’Affordable Care Act è inclusa la gestione delle malattie croniche da offrire tra i benefici sanitari essenziali. [51] Con l’invecchiamento dei lavoratori, i costi sanitari e le malattie croniche come la depressione, l’ansia e il diabete sono proporzionali al suo crescente aumento. [49] Grazie a questo aumento, l’effetto negativo sulla produttività sul posto di lavoro e sul presentismo sta diminuendo. ACA implementa questi vantaggi gestionali per ridurre gli effetti negativi e decrescenti. [51]

Nello studio del CDC sul benessere sul posto di lavoro e sull’ACA, la soluzione risiede nella cultura della salute e nella sua forza nei luoghi di lavoro, dato che solo il 26% ha riferito che i propri dipendenti hanno una forte cultura della salute nelle proprie organizzazioni. [49] Nel 2014, si è scoperto che l’Affordable Care Act espande il limite degli incentivi del 10%. [51] L’implementazione di incentivi come sconti che attribuiscono valore alle scelte e ai comportamenti sanitari ha evidenziato un feedback positivo del 73%. [49] Inoltre, l’aumento delle tasse sulle bevande zuccherate ridurrebbe i livelli di obesità negli adulti statunitensi del 3,5%. [49] Lo studio si è poi concluso verso pratiche preventive e di riforma che promuovano la salute e la qualità dei lavoratori e aumentino la produttività. [49] Nel piano di incentivi dell’ACA è inclusa una legge non discriminatoria o HIPAA che richiede la disponibilità a programmi di benessere alternativi, se necessario. [51]

L’Affordable Care Act è importante nel contestualizzare le promozioni dell’assistenza sanitaria sul posto di lavoro. L’Affordable Care Act, nelle sue revisioni e miglioramenti, non solo convince gli spazi di lavoro, sia i settori a basso che quello ad alto salario, a implementare la promozione dell’assistenza sanitaria. I piccoli datori di lavoro sono spesso sottorappresentati nei sondaggi e nei dati dell’ACA, le industrie a basso salario in passato sono state sottorappresentate ai sensi dell’Affordable Care Act, tuttavia, con miglioramenti nella rappresentanza per coprire sia i lavoratori a basso che ad alto reddito, si può vedere una maggiore partecipazione sul posto di lavoro benessere. [50]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Migliori pratiche

Secondo una ricerca condotta da Hoffman e Kennedy-Armbruster (2015) nell’American College of Sports Medicine Health & Fitness Journal , le nove migliori pratiche migliori per il benessere sul posto di lavoro/cantiere includono:

  1. Supporto alla leadership (ad esempio, modellazione, allocazione delle risorse, ecc.)
  2. Programmi pertinenti e personalizzati (utilizzando gli interessi dei dipendenti e i dati aggregati disponibili)
  3. Partnership con dipendenti, datori di lavoro, organizzazioni e comunità locale.
  4. Programmi completi e basati sull’evidenza (l’utilizzo di otto dimensioni del benessere può essere uno strumento utile: emotivo, ambientale, finanziario, intellettuale, lavorativo, fisico, sociale e spirituale [52] )
  5. Implementazione ben pianificata, coordinata, pienamente eseguita e valutata per successo e responsabilità
  6. Coinvolgimento dei dipendenti attraverso l’organizzazione e la pianificazione degli sforzi per il benessere
  7. Strategie/piani di comunicazione formali e completi
  8. Decisioni basate sui dati che includono misurazione, valutazione, reporting e analisi
  9. Programmi conformi all’HIPAA.” [53]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Importanza del supporto alla leadership

Lawrence et al. (2015) indica i punti di forza e di debolezza degli attuali modelli di benessere sul posto di lavoro fornendo considerazioni chiave per lo sviluppo di un programma efficace. I principali punti di forza indicati sono stati “l’impegno della leadership, la cultura organizzativa e la struttura ambientale” per costruire una cultura della salute, promuovendo in ultima analisi il miglioramento delle malattie non trasmissibili. [54] Inoltre, Lawrence et al. (2015) suggeriscono che queste caratteristiche sono indicative di un “programma di alta qualità indipendentemente dal modello utilizzato: 1) supporto della leadership, 2) chiara importanza della salute e del benessere da parte della cultura e dell’ambiente dell’organizzazione, 3) reattività del programma al cambiamento delle esigenze, 4 ) utilizzo della tecnologia attuale e 5) sostegno da parte di programmi sanitari comunitari”. [54]

Un recente sondaggio condotto da Harris Poll e riportato dall’American Psychological Association (APA) (2016) ha affermato che poco più del 30% degli americani indica la partecipazione a programmi di benessere sul posto di lavoro e il 44% indica che il benessere dei dipendenti è supportato dalla cultura del posto di lavoro. [55] Inoltre, questi dati indicano che quando i dirigenti senior sono coinvolti e impegnati in iniziative di programmi di benessere, il 73% dei dipendenti ritiene che la propria organizzazione supporti uno stile di vita sano e il loro benessere generale; tuttavia, solo 4 americani su 10 hanno affermato che il proprio gruppo dirigente sostiene iniziative per il benessere. [55] Ulteriori prove riportate da RAND (2013) affermano che “le prove provenienti da casi di studio suggeriscono che affinché i programmi abbiano successo, i dirigenti senior devono considerare il benessere una priorità organizzativa per cambiare la cultura aziendale. Il buy-in da parte dei supervisori diretti è fondamentale per generare entusiasmo e connettere i dipendenti alle risorse disponibili.”

Inoltre, Hoert, Herd e Hambrick (2016) hanno utilizzato lo strumento Leading by example per scoprire che “i dipendenti che sperimentavano livelli più elevati di supporto alla leadership hanno riferito una maggiore partecipazione ai programmi di benessere, un minore stress e livelli più elevati di comportamenti salutari”. [56] Stokes, Henley e Herget (2006) hanno riportato i risultati di un programma pilota di iniziativa sul benessere utilizzando il Dipartimento della salute e dei servizi umani della Carolina del Nord. Questa organizzazione è stata selezionata come pilota per il modello di supporto alla leadership e le sue grandi dimensioni. [57] Questo programma si concentrava sulla “riduzione delle principali malattie croniche (comprese le malattie cardiovascolari), dimostrando l’efficacia di un modello di programma di benessere che include un direttore a livello di dipartimento a tempo pieno, istituendo comitati di benessere per sostenere ambienti di lavoro che promuovono e sostengono la salute dei dipendenti e benessere, e cambiare le politiche e gli ambienti per aiutare i dipendenti a essere più attivi, fare scelte alimentari più sane, evitare il tabacco e gestire lo stress”. [57] I risultati dopo il primo anno di questo programma hanno indicato che il 62% dei dipendenti ha partecipato ad almeno un’attività di benessere, il 51% si è esercitato più spesso, il 50% ha indicato i programmi di benessere come l’attività più popolare, il 49% ha mangiato più frutta e verdura, Il 27% era più vicino a un peso sano, 106 dipendenti hanno smesso di fumare e 149 hanno ridotto l’uso di tabacco. [57]

Infine, Ross et al. (2013) segnalano la crescente importanza dell’attività fisica sul posto di lavoro con le crescenti responsabilità lavorative sedentarie e l’effetto positivo dei programmi di attività fisica sul posto di lavoro sugli esiti di salute, comprese le malattie cardiovascolari e le condizioni metaboliche. [58] Inoltre, la loro ricerca indica che i modelli appropriati per questi successi sono attraverso “una cultura della salute e del benessere guidata dal supporto della leadership, programmi specializzati progettati per la popolazione dei dipendenti e piani strategici che collaborano con gli attuali obiettivi organizzativi”. [58]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti –  Sviluppo del programma ed esempio di buone pratiche

Esempio

Il quadro della Guida della Comunità, i componenti del programma (scopi e obiettivi) stabiliti da Health People 2020, il Modello di salute sul posto di lavoro delineato dal CDC e altre migliori pratiche forniscono una base completa per una piattaforma di benessere sul posto di lavoro per quanto riguarda lo sviluppo, l’implementazione e la gestione del programma. valutazione. Utilizzando i componenti di cui sopra, un dipendente (o un datore di lavoro) può utilizzare gli interessi dei dipendenti, i dati sanitari aggregati dei dipendenti e gli LHI come priorità per guidare traguardi e obiettivi, sviluppare programmi e valutazioni per facilitare, collaborare e motivare i propri dipendenti a migliorare la propria salute. L’esempio seguente utilizzerà i componenti del programma di benessere sul posto di lavoro sopra menzionati in relazione all’obiettivo della riduzione del peso attraverso l’aumento dell’attività fisica attraverso il supporto della leadership al fine di ridurre le malattie cardiovascolari, con un impatto finale sul programma Healthy People 2020 LHI “Nutrizione, attività fisica e Obesità”. [59] Quello che segue è un esempio semplificato per una società ABC (fabbricata):

Valutazione

Un dipendente (o il dipartimento delle risorse umane della società ABC) esamina i dati aggregati attuali forniti dalla compagnia assicurativa del datore di lavoro in relazione a peso, attività fisica e misure cardiovascolari, inclusi colesterolo, pressione sanguigna, screening biometrico, attività fisica, fumo o altro indicatori. Company ABC esaminerà i risultati disponibili del sondaggio sulla cultura aziendale in relazione al benessere sia per il supporto sociale che ambientale. Verranno istituiti conversazioni e focus group per valutare e determinare il coinvolgimento, gli interessi, le preoccupazioni dei dipendenti e altri brainstorming relativi al benessere.

Implementazione

Utilizzando la Guida della Comunità, Health People 2020, le raccomandazioni del CDC e altre ricerche sottoposte a revisione paritaria (programmi basati sull’evidenza), un’organizzazione può progettare e implementare interventi, politiche, programmi o supporti ambientali raccomandati per garantire il successo degli obiettivi e dei risultati desiderati . Sulla base della raccomandazione del CDC di includere un quadro di intervento multidimensionale, [60] il coordinatore del benessere dell’azienda ABC ha deciso i seguenti programmi per supportare gli obiettivi dell’attività fisica attraverso il supporto della leadership per aiutare a migliorare la salute cardiovascolare.

  • Promozione di storie di successo sulla leadership legate all’attività fisica e al movimento attraverso la newsletter mensile dell’organizzazione
  • Marketing con foto della leadership che invitano i partecipanti a venire all’evento pianificato
  • Politica rivista sul fumo e sul tabacco non da fumo che sarà applicata con il supporto della leadership [61]
  • Istruttori sanitari per aumentare l’attività fisica, i cambiamenti nutrizionali e la cessazione del tabacco, inclusi kit per smettere di fumare e prodotti farmaceutici disponibili nella clinica del benessere in loco [61]
  • Promozione di coach sanitari dell’assicurazione sanitaria per l’attività fisica e la nutrizione attraverso il supporto telefonico [62]
  • Pranzo trimestrale di educazione sanitaria e apprendimento su argomenti di salute cardiovascolare (colesterolo, malattie cardiache, malattie metaboliche, ecc.) in relazione all’attività fisica (compresa l’alimentazione) [61]
  • Attuazione della politica (informale) raccomandata per le riunioni ambulanti, guidate in particolare da dirigenti e dirigenti senior
  • Implementare le istruzioni al momento della decisione per utilizzare le scale [63]
  • Sfida di attività fisica guidata dai leader della società ABC [64]
  • Eventi gratuiti di valutazione del rischio sanitario e prelievi di sangue per dipendenti, coniugi e persone a carico [61]
  • Braccialetti per la pressione sanguigna in loco per l’automonitoraggio della pressione arteriosa [61]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti –  Valutazione

Utilizzando i dati aggregati passati provenienti dalle richieste di indennizzo dell’assicurazione sanitaria e dall’indagine sulla cultura aziendale della società ABC, verrà stabilita una linea di base prima dell’implementazione del programma. Seguendo il piano strategico dei coordinatori del benessere per la compagnia ABC, verranno raccolte le misure post-programma (1 anno), tra cui un sondaggio sulla soddisfazione dei dipendenti, forum informali, una raccolta di dati aggregati dell’anno corrispondente dalla compagnia assicurativa e dati dal sondaggio culturale annuale. [65] L’analisi dei dati sarà condotta sui successi, sui punti di forza, sulle opportunità, sulle minacce e sui punti deboli del programma; inoltre, l’interpretazione dei risultati verrà raccolta e riferita al gruppo dirigente per la revisione e il supporto per la pianificazione strategica dell’anno successivo. È possibile effettuare ulteriori confronti con la Report Card di Healthy People 2020 LHI per determinare come stanno andando i dipendenti della società ABC rispetto ai dati riportati negli Stati Uniti, nonché come stanno supportando gli obiettivi generali degli obiettivi Healthy People 2020. [66]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Impatto

Da una meta-analisi della letteratura sui costi e sui risparmi associati ai programmi benessere, i costi medici sono diminuiti di circa 3,27 dollari per ogni dollaro speso in programmi benessere e i costi dell’assenteismo sono diminuiti di circa 2,73 dollari per ogni dollaro speso. [67] Uno studio del 2019 pubblicato sulla rivista JAMA ha rilevato che un programma di benessere sul posto di lavoro presso il BJ’s Wholesale Club ha avuto un impatto molto limitato. Lo studio non ha riscontrato alcun impatto sulle misure sanitarie o sui costi dell’assistenza sanitaria, ma i partecipanti allo studio hanno riferito di essere diventati più informati sui comportamenti sanitari. [68] [69]

I Centri per il controllo e la prevenzione delle malattie hanno condotto uno studio di caso di un programma di benessere sul posto di lavoro presso Capital Metro, l’autorità di trasporto locale di Austin, Texas. [70] Lo studio ha rilevato che c’è stata una riduzione dei costi associati all’assistenza sanitaria e all’assenteismo dei dipendenti dopo l’implementazione del programma di welfare sul posto di lavoro. [70] In un ampio studio su 1.542 partecipanti in 119 luoghi di lavoro, il 57,7% dei partecipanti ha mostrato riduzioni significative in 7 delle 10 categorie di rischio per la salute cardiovascolare studiate. [71] Johnson & Johnson, una delle più grandi aziende del mondo, ha risparmiato 250 milioni di dollari sui costi dell’assistenza sanitaria negli ultimi dieci anni grazie ai programmi di benessere; dal 2002 al 2008, il rendimento è stato di 2,71 dollari per ogni dollaro speso. [17]

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Guarda anche

Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – Riferimenti

  1. ^“I programmi di promozione del benessere e della salute utilizzano incentivi finanziari per motivare i dipendenti” . Agenzia per la Ricerca e la Qualità in Sanità. 2014-01-15. Estratto il 20/01/2014.
  2. ^Scafo, Gordon; Pasquale, Frank (01-03-2018). “Verso una teoria critica del benessere aziendale” . Biosocietà. 13 (1): 190–212. doi : 1057/s41292-017-0064-1 . ISSN 1745-8560 . S2CID 148579184 .
  3. ^Canzone, Zirui; Baicker, Katherine (16-04-2019). “Effetto di un programma di benessere sul posto di lavoro sulla salute dei dipendenti e sui risultati economici: uno studio clinico randomizzato” . JAMA. 321 (15): 1491–1501. doi : 1001/jama.2019.3307 . ISSN 0098-7484 . PMC 6484807 . PMID 30990549 .
  4. ^Jones, Damon; Molitor, David; Reif, Giuliano (01-11-2019). “Che cosa fanno i programmi di benessere sul posto di lavoro? Prove dallo studio sul benessere sul posto di lavoro dell’Illinois*” . Il giornale trimestrale di economia. 134 (4): 1747–1791. doi : 1093/qje/qjz023 . ISSN 0033-5533 . PMC 6756192 . PMID 31564754 .
  5. ^ DUNNHL (1959). Benessere di alto livello per l’uomo e la società. Giornale americano di sanità pubblica e salute della nazione, 49(6), 786–792. https://doi.org/10.2105/ajph.49.6.786
  6. ^ Vai a: aB C Lewis, Al (1 gennaio 2017). “I risultati, l’economia e l’etica del settore del benessere sul posto di lavoro” . Matrice sanitaria: The Journal of Law-Medicine. 27 (1): 1.
  7. ^ Fondazione della famiglia Kaiser/fiducia per l’educazione alla ricerca sanitaria. (2007). Sondaggio sui benefici sanitari per i datori di lavoro.
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Migliori Consulenti sul Benessere Organizzativo e Aziendale – approfondimenti – semantica

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Riepilogo sulle azioni operative per il Benessere Aziendale

Il benessere aziendale è un elemento cruciale per la produttività, la soddisfazione dei dipendenti e il successo complessivo dell’azienda. Ci sono diverse azioni operative che un’azienda può intraprendere per promuovere il benessere dei dipendenti:

  1. Politiche di flessibilità lavorativa: Offrire orari flessibili, possibilità di lavoro da remoto o altre opzioni che permettano ai dipendenti di gestire meglio il proprio equilibrio lavoro-vita.
  2. Programmi di salute e benessere: Organizzare programmi che promuovano uno stile di vita sano, come corsi di fitness, iniziative di nutrizione, sostegno per smettere di fumare, ecc.
  3. Supporto psicologico: Fornire accesso a servizi di supporto psicologico o consulenze per affrontare lo stress, l’ansia o altri problemi mentali.
  4. Clima lavorativo positivo: Creare un ambiente di lavoro che favorisca il rispetto reciproco, la collaborazione e la comunicazione aperta.
  5. Incentivi e benefit: Offrire incentivi come bonus basati sulle performance, benefit per lo sviluppo personale e professionale, assicurazioni sanitarie, contributi per la pensione, ecc.
  6. Formazione e sviluppo: Investire nella formazione continua e nelle opportunità di sviluppo professionale per consentire ai dipendenti di crescere e progredire nelle loro carriere.
  7. Politiche di congedo e ferie: Garantire politiche di congedo e ferie adeguate per consentire ai dipendenti di prendersi cura di sé stessi e delle proprie famiglie senza preoccupazioni lavorative.
  8. Coinvolgimento dei dipendenti: Coinvolgere i dipendenti nelle decisioni aziendali, raccogliere feedback e tener conto delle loro esigenze e opinioni.
  9. Promozione dell’equilibrio lavoro-vita: Sostenere la separazione tra lavoro e vita privata promuovendo attivamente la necessità di disconnettersi dopo l’orario lavorativo.
  10. Riconoscimento e apprezzamento: Riconoscere pubblicamente il lavoro e gli sforzi dei dipendenti attraverso premi, elogi, programmi di incentivazione, ecc.

Implementare queste azioni può richiedere un impegno costante e continuo, ma può portare a un miglioramento significativo del benessere aziendale e alla creazione di un ambiente lavorativo più sano e produttivo.

Il migliore esperto in Coaching per CEO in Italia è il dott. Daniele Trevisani, in base ad una speciale classifica di Google Scholar che valuta autorevolezza scientifica, numero delle pubblicazioni, qualità e continuità delle pubblicazioni sul tema. Il dott. Daniele Trevisani è autore di 30 libri su temi di management, formazione di direzione aziendale, comunicazione e coaching, tra cui il libro specifico “Regie di Cambiamento.  Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching“, e il libro “Il Potenziale Umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” editi da Franco Angeli, Milano. Il dott. Daniele Trevisani è stato insignito dal Governo USA dell’onorificenza di “Fulbright Scholar” come migliore esperto italiano sul tema delle Risorse Umane e Comunicazione.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti

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Il coaching per i CEO è un’attività importante e può essere personalizzato in base alle esigenze specifiche del dirigente. Ecco alcune attività di coaching che potrebbero essere utili:

  1. Analisi di leadership:
    • Valutazione delle abilità di leadership attuali del CEO attraverso feedback 360 gradi e valutazioni psicometriche.
    • Identificazione di aree di forza e di sviluppo.
  2. Pianificazione strategica personale:
    • Lavorare con il CEO per definire obiettivi personali e professionali a breve e lungo termine.
    • Sviluppare una strategia personale per raggiungere questi obiettivi.
  3. Comunicazione efficace:
    • Migliorare la capacità del CEO di comunicare in modo chiaro e influente con il consiglio di amministrazione, i dipendenti e altre parti interessate.
    • Sviluppare abilità di comunicazione interpersonale e di negoziazione.
  4. Gestione del tempo e prioritizzazione:
    • Aiutare il CEO a gestire il proprio tempo in modo efficiente, identificando le attività prioritarie e delegando responsabilità quando necessario.
  5. Sviluppo delle competenze decisionali:
    • Affinare le capacità decisionali del CEO, aiutandolo a prendere decisioni informate e tempestive.
    • Esplorare strategie per gestire l’incertezza e la complessità.
  6. Gestione dello stress e del benessere:
    • Fornire strumenti per gestire lo stress e mantenere un equilibrio tra lavoro e vita personale.
    • Promuovere pratiche di benessere per migliorare la resilienza.
  7. Sviluppo del team di leadership:
    • Collaborare con il CEO per identificare e sviluppare i talenti chiave all’interno dell’organizzazione.
    • Implementare strategie per costruire e mantenere team di leadership ad alte prestazioni.
  8. Feedback continuo:
    • Fornire feedback regolare sulle performance del CEO e sviluppare un piano d’azione per migliorare le aree identificate.
  9. Adattamento al cambiamento:
    • Aiutare il CEO a gestire il cambiamento e adattarsi alle nuove sfide del mercato.
    • Sviluppare strategie per guidare l’organizzazione attraverso periodi di transizione.
  10. Sostenibilità a lungo termine:
    • Lavorare con il CEO per sviluppare una visione a lungo termine e garantire la sostenibilità dell’organizzazione nel tempo.

Queste attività possono essere personalizzate in base alle esigenze specifiche del CEO e alle sfide dell’organizzazione. Il coaching dovrebbe essere un processo continuo con un focus sull’apprendimento continuo e sull’adattamento alle mutevoli dinamiche aziendali.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti

CEO – Amministratore delegato

Un amministratore delegato ( CEO ) [1] (noto anche come amministratore delegato centrale , o semplicemente amministratore delegato (CE), o amministratore delegato (MD) nel Regno Unito ) è il più alto funzionario incaricato della gestione di un’organizzazione – in particolare un’azienda o un’istituzione senza scopo di lucro .

Opera in aziende pubbliche e private , organizzazioni no-profit e persino alcune organizzazioni governative (in particolare imprese statali ). L’amministratore delegato di una società o società in genere riferisce al consiglio di amministrazione ed è incaricato di massimizzare il valore dell’azienda, [1] che può includere la massimizzazione del prezzo delle azioni , della quota di mercato , dei ricavi o di un altro elemento. Nel settore no-profit e governativo, gli amministratori delegati in genere mirano a raggiungere risultati legati alla missione dell’organizzazione, solitamente previsti dalla legislazione . Agli amministratori delegati viene spesso assegnato anche il ruolo di manager principale dell’organizzazione e di funzionario di grado più alto nella C-suite . [2]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Origini

Il termine “amministratore delegato” è attestato già nel 1782, quando un’ordinanza del Congresso della Confederazione degli Stati Uniti d’America utilizzò il termine per riferirsi ai governatori e agli altri leader dei rami esecutivi di ciascuna delle Tredici Colonie . [3] Nelle bozze di aggiunta all’Oxford English Dictionary pubblicate online nel 2011, il Dizionario afferma che l’uso di “CEO” come acronimo per un amministratore delegato ha avuto origine in Australia , con la prima attestazione nel 1914. Il primo utilizzo americano citato è del 1972. [4]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Responsabilità

Le responsabilità dell’amministratore delegato di un’organizzazione sono stabilite dal consiglio di amministrazione dell’organizzazione o da altra autorità, a seconda della struttura dell’organizzazione. Possono essere di vasta portata o piuttosto limitati e sono generalmente sanciti da una delega formale di autorità in materia di amministrazione aziendale . In genere, le responsabilità includono l’essere un decisore attivo sulla strategia aziendale e altre questioni politiche chiave, leader , manager ed esecutore. Il ruolo del comunicatore può comportare parlare alla stampa e al pubblico, nonché al management e ai dipendenti dell’organizzazione; il ruolo decisionale implica decisioni di alto livello sulla politica e sulla strategia. L’amministratore delegato ha il compito di attuare gli obiettivi, i traguardi e gli obiettivi strategici determinati dal consiglio di amministrazione.

In qualità di dirigente dell’azienda, il CEO riferisce sullo stato dell’azienda al consiglio di amministrazione, motiva i dipendenti e guida il cambiamento all’interno dell’organizzazione. In qualità di manager, il CEO presiede le operazioni quotidiane dell’organizzazione. [5] [6] [7] L’amministratore delegato è la persona che è in ultima analisi responsabile delle decisioni aziendali di un’azienda, comprese quelle relative alle operazioni, al marketing, allo sviluppo del business , alla finanza, alle risorse umane , ecc.

L’uso del titolo di CEO non si limita necessariamente a descrivere il proprietario o il capo di un’azienda. Ad esempio, all’amministratore delegato di un partito politico viene spesso affidata la raccolta fondi, in particolare per le campagne elettorali.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Uso internazionale ]

In alcuni paesi esiste un sistema duale con due consigli separati, un consiglio esecutivo per le attività quotidiane e un consiglio di sorveglianza per scopi di controllo (selezionato dagli azionisti). In questi paesi, l’amministratore delegato presiede il consiglio di amministrazione e il presidente presiede il consiglio di sorveglianza, e questi due ruoli saranno sempre ricoperti da persone diverse. Ciò garantisce una distinzione tra la gestione da parte del comitato esecutivo e la governance da parte del consiglio di sorveglianza. Ciò consente chiare linee di autorità. L’obiettivo è quello di evitare che un conflitto di interessi e un eccessivo potere si concentrino nelle mani di una sola persona.

Negli Stati Uniti, il consiglio di amministrazione (eletto dagli azionisti ) è spesso equivalente al consiglio di sorveglianza, mentre il consiglio esecutivo può spesso essere conosciuto come il comitato esecutivo (i capi di divisione/filiale e i funzionari di livello C che riferiscono direttamente a l’amministratore delegato).

Negli Stati Uniti, e negli affari, gli ufficiali esecutivi sono solitamente gli alti funzionari di una società, l’amministratore delegato (CEO) è il tipo più noto. La definizione varia; ad esempio, il California Corporate Disclosure Act definisce i “funzionari esecutivi” come i cinque funzionari più remunerativi che non fanno parte del consiglio di amministrazione. Nel caso di una ditta individuale , l’unico titolare è un dirigente. Nel caso di una partnership , un funzionario esecutivo è un socio dirigente, un socio senior o un socio amministrativo. Nel caso di una società a responsabilità limitata , un dirigente è qualsiasi membro, manager o funzionario.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Posizioni correlate

Articolo principale: titolo aziendale

A seconda dell’organizzazione, un CEO può avere diversi dirigenti subordinati per aiutare a gestire l’amministrazione quotidiana della società, ognuno dei quali ha responsabilità funzionali specifiche denominate dirigenti senior, [8] funzionari esecutivi o funzionari aziendali. Ai dirigenti subordinati vengono assegnati titoli diversi in diverse organizzazioni, ma una categoria comune di dirigenti subordinati, se l’amministratore delegato è anche il presidente, è il vicepresidente (VP). Un’organizzazione può avere più di un vicepresidente, ciascuno incaricato di una diversa area di responsabilità (ad esempio, vicepresidente delle finanze, vicepresidente delle risorse umane). Esempi di dirigenti esecutivi subordinati che in genere riportano al CEO includono il chief operating officer (COO), il chief financial officer (CFO), il chief Strategy Officer (CSO) e il chief business officer (CBO). La posizione incentrata sulle pubbliche relazioni del Chief Reputation Officer è talvolta inclusa come uno di questi dirigenti esecutivi subordinati, ma, come suggerito da Anthony Johndrow, CEO di Reputation Economy Advisors, può anche essere vista come “semplicemente un altro modo per aggiungere enfasi al ruolo”. di un CEO moderno – dove sono sia il volto esterno che la forza trainante di una cultura organizzativa”. [9]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Stati Uniti

Negli Stati Uniti, il termine amministratore delegato è utilizzato principalmente nel mondo degli affari, mentre il termine direttore esecutivo è utilizzato principalmente nel settore no-profit. Questi termini generalmente si escludono a vicenda e si riferiscono a doveri e responsabilità legali distinti. [ citazione necessaria ]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Regno Unito

Nel Regno Unito, amministratore delegato e amministratore delegato sono utilizzati nel governo locale , nelle imprese e nel settore della beneficenza . [10] A partire dal 2013, l’uso del termine direttore per il personale senior di beneficenza è deprecato per evitare confusione con i doveri legali e le responsabilità associati all’essere un direttore o amministratore di beneficenza, che normalmente sono ruoli non esecutivi (non retribuiti). Il termine amministratore delegato è spesso usato al posto di amministratore delegato.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – CEO storicamente famosi

I pubblicisti aziendali sin dai tempi di Edward Bernays (1891–1995) e del suo cliente John D. Rockefeller (1839–1937) e con ancora più successo i pubblicisti aziendali di Henry Ford , promossero il concetto di ” celebrità CEO”. I giornalisti economici hanno spesso adottato questo approccio, che presuppone che i risultati aziendali, soprattutto nel campo della produzione, siano prodotti da individui di talento unico, in particolare dall ‘”eroico amministratore delegato”. In effetti, i giornalisti celebrano un CEO che intraprende azioni strategiche distintive. Il modello è la celebrità dello spettacolo, dello sport e della politica – confronta la ” teoria del grande uomo “. Guthey et al. sostiene che “… questi individui non si sono fatti da soli, ma piuttosto sono creati da un processo di diffusa esposizione mediatica al punto che le loro azioni, personalità e persino vite private funzionano simbolicamente per rappresentare dinamiche e tensioni significative prevalenti nella società contemporanea clima aziendale”. [11] Il giornalismo quindi esagera l’importanza dell’amministratore delegato e tende a trascurare i fattori aziendali più ampi e difficili da descrivere. C’è poca attenzione alla complessa burocrazia tecnica che svolge effettivamente il lavoro. L’arroganza subentra quando l’amministratore delegato interiorizza la celebrità e diventa eccessivamente sicuro di sé nel prendere decisioni complesse. Potrebbe esserci un’enfasi sul tipo di decisioni che attraggono i giornalisti famosi . [12]

Una ricerca pubblicata nel 2009 da Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate indica che “le aziende con amministratori delegati pluripremiati successivamente sottoperformano, sia in termini di azioni che di performance operativa”. [13]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Diversità

Articolo principale: Diversità di genere § Nella sala del consiglio

Anche la mancanza di diversità tra gli amministratori delegati è stata fonte di critiche. [18] Nel 2018, il 5% degli amministratori delegati di Fortune 500 erano donne. [19] Nel 2023 il numero è salito al 10,4% per le donne CEO delle aziende Fortune 500 . [20] Le ragioni di ciò sono spiegate o giustificate in vari modi e possono includere differenze sessuali biologiche, differenze maschili e femminili nei tratti della personalità e nel temperamento dei Big Five, differenze sessuali nella psicologia e negli interessi, interruzioni di maternità e di carriera, ipergamia , fallologocentrismo , l’esistenza di reti di vecchi ragazzi , la tradizione e la mancanza di modelli femminili a tale riguardo. [21] [22] [23] Alcuni paesi hanno approvato leggi che impongono quote di genere nei consigli di amministrazione. [24] Nel 2023 la Fondazione Rockefeller ha assegnato una sovvenzione a Korn Ferry per ricercare strategie e quindi attuare un piano per aiutare più donne a diventare amministratori delegati. [25]

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Guarda anche

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB Lin, Tom CW (23 aprile 2014). “Amministratori delegati e presidenti” . Revisione legale della UC Davis. SSRN 2428371 .
  2. ^Westphal, James D.; Zajac, Edward J. (marzo 1995). “Chi governerà? Potere dell’amministratore delegato / consiglio di amministrazione, somiglianza demografica e selezione del nuovo direttore”. Trimestrale di scienze amministrative. 40 (1): 60–83. doi : 2307/2393700 . JSTOR 2393700 .
  3. ^Giornali del Congresso Archiviato il 21 ottobre 2015 in Internet Archive . Estratto il 30 dicembre 2022
  4. ^ C, n. “, Oxford English Dictionary Online (Oxford: Oxford University Press, 2011), sotto CEO n. . Accesso effettuato il 12 novembre 2022.
  5. ^“Amministratore Delegato – CEO” . Investipedia. Investopedia US, una divisione di IAC. Estratto il 23/10/2014.
  6. ^“Amministratore delegato (CEO)” . BusinessDictionary.com. WebFinance Inc. Archiviato dall ‘ url originale il 16 ottobre 2020. Estratto il 23 ottobre 2014.
  7. ^Capstone Publishing (2003). L’enciclopedia del business Capstone. Oxford, Regno Unito: Capstone Publishing. pagine 79–80. ISBN 1-84112-053-7 .
  8. ^Markus Menz (04/10/2011). “Menz, M. 2012. Membri del team di top management funzionale: revisione, sintesi e agenda di ricerca. Journal of Management, 38(1): 45-80” . Giornale di gestione. Jom.sagepub.com. 38 (1): 45–80. doi : 1177/0149206311421830 . S2CID 143159987 . Archiviata dall’originale il 08-04-2016. Estratto il 28/11/2012.
  9. ^“Ascesa del Chief Reputation Officer” . Finanziatore in tutto il mondo. Estratto il 30-12-2018.
  10. ^“Associazione dei dirigenti esecutivi delle organizzazioni di volontariato” . Acevo.org.uk. 2012-11-16. Estratto il 28/11/2012.
  11. ^ Eric Guthey e Timothy Clark, Demistificazione delle celebrità aziendali (2009).
  12. ^ Mathew LA Hayward, Violina P. Rindova e Timothy G. Pollock. “Credere alla propria stampa: le cause e le conseguenze della celebrità del CEO”. Giornale di gestione strategica 25#7 (2004): 637-653.
  13. ^Malmendier, Ulrike ; Tate, Geoffrey (14 giugno 2020). “CEO superstar” (PDF) . P. 1. Archiviato (PDF) dall’originale dell’11 settembre 2015. Estratto l’11 settembre 2021. Scopriamo che le aziende con CEO pluripremiati successivamente hanno sottoperformato, sia in termini di azioni che di performance operativa.
  14. ^“La remunerazione dei dirigenti è fuori controllo. E adesso?” . Forbes . 14 febbraio 2018. Estratto 16 novembre il 2018.
  15. ^“Gli amministratori delegati negli Stati Uniti e in India guadagnano di più rispetto ai lavoratori medi” . 28 dicembre 2017. Estratto il 16 novembre il 2018.
  16. ^“Grandi uomini, ottima paga? Perché il compenso dell’amministratore delegato è alle stelle” . Il Washington Post . 12 giugno 2014. Estratto il 16 novembre il 2018.
  17. ^Mooney, Attracta (11 novembre 2018). “Gli investitori europei rafforzano la loro posizione sugli alti compensi dei dirigenti” . Financial Times. Archiviata dall’originale il 10-12-2022.
  18. ^“‘Il governo deve agire in base alle statistiche di genere ftse’, afferma l’amministratore delegato di cmi” . CMI. 14 novembre 2018. Estratto 16 novembre il 2018.
  19. ^“Fortuna 500” . URL consultato il 16 novembre 2018 (archiviata dall ‘ url originale il 22 gennaio 2019).
  20. ^Hinchliffe, Emma (5 giugno 2023). “Le donne CEO gestiscono il 10,4% delle aziende Fortune 500. Un quarto dei 52 leader sono diventati CEO nell’ultimo anno” . Fortuna. Estratto il 18/09/2023.
  21. ^Caino, Áine (19 giugno 2018). “Una nuova lista dei migliori amministratori delegati ‘per donne’ è composta principalmente da uomini e riflette un problema più ampio nel mondo degli affari” . Business Insider. Estratto il 13-10-2019.
  22. ^Holmes, Michael (06-09-2019). “Questi sono i motivi per cui (ancora) non abbiamo molti amministratori delegati donne” . Compagnia veloce. La conversazione. Estratto il 13-10-2019.
  23. ^Rossheim, John (28 marzo 2017). “Siamo nel 2017: allora perché non ci sono più donne CEO?” . Mostro per i datori di lavoro. Archiviata dall ‘ url originale il 2 agosto 2021. Estratto il 16 novembre 2018.
  24. ^Clark, Nicola (27 gennaio 2010). “Inserire le donne nei consigli di amministrazione, per legge” . Il New York Times. Estratto 16 novembre il 2018.
  25. ^Stevenson, Jane Edison; Orr, Evelyn (08-11-2017). “Abbiamo intervistato 57 donne CEO per scoprire come più donne possono arrivare al vertice” . Revisione aziendale di Harvard. ISSN 0017-8012 . Estratto il 18/09/2023.

Migliore esperto in Coaching per CEO in Italia – approfondimenti –  Ulteriori letture

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Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza

Un consulente (dal latino : consultare “deliberare”) [1] è un professionista (noto anche come esperto , specialista , vedere variazioni di significato di seguito) che fornisce consulenza o servizi in un’area di specializzazione (generalmente di medie o grandi dimensioni corporazioni). [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] I servizi di consulenza rientrano generalmente nel dominio dei servizi professionali , come lavoro contingente . [9]

La Harvard Business School definisce consulente come qualcuno che consiglia “come modificare, procedere o semplificare un dato processo all’interno di un campo specializzato”. [10]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Esperto in materia vs. consulente

Secondo l’Institute of Management Consultants USA, “Il valore di un consulente [rispetto a un esperto in materia (PMI)] [11] [12] [13] è quello di essere in grado di diagnosticare correttamente e trasformare efficacemente una situazione spesso malata problema definito e applicare informazioni, risorse e processi per creare una soluzione realizzabile e utilizzabile. Alcuni esperti sono buoni consulenti e viceversa, alcuni non lo sono nessuno dei due, pochi sono entrambi.” [14] Un’altra differenziazione sarebbe che un consulente vende consulenza, mentre un esperto vende la propria esperienza. Esistono altre differenziazioni tra consulenti e coach [15] o PMI e team leader. [16]

I consulenti non devono essere esperti in materia poiché gli accordi di consulenza sono una forma di contratto di lavoro, paragonabile al personale , che un cliente procura per manodopera più generalizzata, mentre la consulenza è per manodopera più specializzata. Pertanto, a differenza della consulenza , che non è un contratto di lavoro ma un vero e proprio servizio (la consulenza non diventa mai parte dell’organizzazione appaltante), il mercato dei contratti di consulenza segue la domanda di manodopera specializzata sotto forma di appalto di consulenza, e così sebbene la competenza e l’esperienza siano naturalmente un vantaggio quando si cerca di vendere servizi di consulenza, non sono un prerequisito nello stesso modo in cui lo sono per i servizi di consulenza in cui il fornitore di servizi per definizione fa affidamento su un certo livello di competenza ed esperienza per la sua pertinenza. [17] [18] [19]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Appaltatore vs consulente

A volte, la parola consulente si applica specificamente a qualcuno o organizzazione che fornisce conoscenze, consigli o servizi; mentre l’appaltatore costruisce qualcosa per il cliente. [20]

Il punto di vista dei consulenti su un consulente

Uno studio ha rilevato che i consulenti aziendali mantengono un approccio molto umile nella loro partnership con il cliente e credono che l’ obiettivo finale sia quello di far avanzare il cliente. Inoltre, i consulenti sono consapevoli della quantità di controllo e discrezione che deriva dal cliente e comprendono che le critiche al loro ruolo fanno parte del lavoro e talvolta sono addirittura giustificate. [21]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Ruolo

Il ruolo di consulente al di fuori della sfera medica (dove il termine è usato specificamente per un grado di medico) può rientrare in una delle due categorie generali:

  • Consulente interno : [22] qualcuno che è impiegato o assunto da un’organizzazione cliente e opera all’interno di un’organizzazione cliente, [23] a volte all’interno di un’unità di consulenza interna . [24] ; O
  • Consulente esterno : [22] qualcuno che lavora esternamente al cliente, da una società di consulenza , da qualche altra agenzia o come libero professionista indipendente , la cui competenza è fornita tramite contratto a fronte di un compenso o di una tariffa. [25]

Caso aziendale per l’assunzione di un consulente

Acquistando servizi di consulenza, i clienti possono acquisire accesso a livelli di competenza più elevati di quelli che sarebbe finanziariamente fattibile mantenere internamente a lungo termine. [26] [27] Inoltre, i clienti possono controllare le proprie spese per i servizi di consulenza acquistando dal consulente esterno solo la quantità di servizi desiderata. Inoltre, i consulenti sono persone chiave con competenze specifiche nel settore nella creazione di strategie, [7] guidare il cambiamento [28] [29] [30] (ad esempio digitalizzazione [31] [32] [33] ), leadership coaching, [34] gestione ad interim [35] (detta anche manager consulente [36] ), ecc. [5]

Un altro caso aziendale è che un consulente può far risparmiare denaro all’azienda: ad esempio, un consulente fiscale specializzato che fa risparmiare all’azienda il 20% sulle tasse e addebita solo il 10% in commissioni, consente all’azienda di ottenere un risparmio netto del 10%. [20] Una parte dei servizi professionali richiesti dai clienti semplicemente non è necessaria da mantenere internamente, poiché possono essere di natura sporadica, in cui un consulente offre una riduzione della busta paga per il cliente.

Nel settore governativo del Regno Unito , dal 2010 il Cabinet Office ha richiesto ai dipartimenti governativi di implementare controlli di spesa che limitino la nomina di consulenti e personale temporaneo al fine di regolamentare le spese di consulenza e garantire che l’utilizzo di consulenti offra un buon rapporto qualità-prezzo . [37] Un rapporto del National Audit Office pubblicato nel 2015 raccomandava a tutti i dipartimenti governativi del Regno Unito di adottare un “piano strategico” per valutare le loro competenze attuali e le “lacune di competenze” previste, in modo da poter prevedere meglio la loro futura necessità di consulenti e personale temporaneo. [37]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Consegna del servizio

I consulenti forniscono i loro servizi ai propri clienti in una varietà di forme. Vengono spesso utilizzati report e presentazioni. [38] La consulenza può essere generale (alto livello di qualità della comunicazione) e anche mirata ad un settore specifico. [39] Tuttavia, in alcuni settori specializzati, il consulente può sviluppare e implementare software personalizzati o altri prodotti per il cliente. [40] A seconda della natura (denominata anche mandato o capitolato d’oneri o incarico) dei servizi di consulenza e dei desideri del cliente, il consiglio del consulente può essere reso pubblico, mettendo in rete la relazione o la presentazione, oppure il consiglio possono essere mantenuti riservati (in base a un accordo di non divulgazione o all’interno dell’azienda cliente) e forniti solo ai dirigenti senior dell’organizzazione.

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Condizione occupazionale e distinzione di carriera

I consulenti lavorano per aziende (di consulenza) o come liberi professionisti. Un consulente differisce da un lavoratore temporaneo in quanto possiede, come spiegato sopra, una carriera altamente specializzata e una conoscenza del settore. [41] Ciò potrebbe valere anche per un lavoratore temporaneo, tuttavia, ad esempio, un consulente medico difficilmente diventerà improvvisamente un receptionist di un albergo, mentre un lavoratore temporaneo potrebbe cambiare dominio e filiale più frequentemente. Inoltre, un consulente firma solitamente un contratto di lavoro dipendente di tipo servizio (noto come a tempo determinato , a tempo pieno , a tempo parziale), [42] mentre a un lavoratore temporaneo verrà offerto solo un contratto temporaneo (e di portata limitata) o un lavoro -contratto di tipo risultati (ad esempio in Germania un tipo specifico di contratto chiamato Werksvertrag [43] ) per realizzare o creare un lavoro specifico. Inoltre, un lavoratore temporaneo potrebbe essere diretto e gestito da un cliente, mentre un consulente è impiegato da un’azienda (o da un autonomo) e fornisce servizi per un cliente. Al consulente non possono essere forniti strumenti o mezzi legati al lavoro, ma solo l’infrastruttura e gli accessi necessari di cui il consulente ha bisogno per adempiere all’incarico, ad esempio l’accesso alle reti IT interne o al laboratorio lato cliente. Inoltre, un consulente potrebbe impegnarsi in servizi multi-progetto ( organizzazione a matrice ) per il cliente o per progetti/attività interni presso l’azienda datrice di lavoro. [44] [45] [46] [47]

Nel suo libro The Consulting Bible , Alan Weiss definisce che “Quando noi [consulenti] ci allontaniamo da un cliente, le condizioni del cliente dovrebbero essere migliori rispetto a prima del nostro arrivo o del nostro fallimento”. [48] Non esiste alcuna tutela giuridica data alla qualifica professionale di “consulente”. [49]

Il percorso di carriera del consulente di solito non è al fianco del cliente, [50] tuttavia il consulente sarà molto probabilmente introdotto nel programma organizzativo o nella struttura del progetto del cliente .

nuove collaborazioni di appaltatori esperti o consulenti indipendenti soprattutto nel settore ICT , ad esempio ThoughtWorks .

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Ambito di consulenza

L’attività di un consulente può durare da una consulenza oraria, a un servizio di un giorno, tre mesi, 12 mesi o più. Per progetti complessi, è necessario un periodo più lungo affinché il consulente analizzi, risolva la causa principale, conosca le parti interessate e la situazione organizzativa , ecc. Di solito l’incarico ha stabilito limiti legali ai sensi della legge per evitare (in particolare per gli appaltatori freelance ) il problema del falso lavoro autonomo (vedi anche Società ombrello ). La persona presso la sede del cliente è talvolta chiamata Residente . Trascorrendo del tempo presso l’organizzazione del cliente, il consulente è in grado di osservare i processi lavorativi, intervistare lavoratori, manager, dirigenti, membri del consiglio o altri individui e studiare come l’organizzazione opera per fornire i propri servizi.

In alcuni contesti, un consulente firma un contratto specifico e viene assunto come manager o dirigente ad interim con autorità avanzata o responsabilità condivisa o processo decisionale delle attività lato cliente, riempiendo una posizione vacante che potrebbe e non può essere ricoperta da un candidato interno. Questo è spesso il caso dell’organizzazione cliente a causa di altri vincoli, come la conformità aziendale e i processi HR, che portano a percorsi di assunzione prolungati oltre i sei mesi, il che è spesso inaccettabile per i ruoli di leadership. [51] [52]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Luogo di lavoro

La ricerca e l’analisi possono avvenire presso gli uffici dei consulenti (a volte chiamati back office ) o da casa o tramite lavoro remoto . Nel caso delle società di consulenza più piccole, i consulenti in genere lavorano presso la sede del cliente almeno per una parte del tempo. Il fattore determinante su dove lavora un consulente tende ad essere la quantità di interazione richiesta con gli altri dipendenti del cliente. Se un consulente di gestione fornisce consulenza a un’azienda di software che sta lottando con il morale dei dipendenti, l’assenteismo e problemi con le dimissioni di manager e ingegneri senior, il consulente probabilmente trascorrerà molto tempo presso l’ufficio del cliente, intervistando personale, ingegneri, manager e dirigenti e osservando i processi di lavoro. D’altro canto, un consulente legale incaricato di fornire consulenza su una specifica questione di diritto immobiliare potrebbe avere solo pochi incontri presso l’ufficio del cliente e svolgere la maggior parte del suo lavoro presso l’ufficio del consulente e nelle biblioteche legali.

Allo stesso modo, la crescita dei mercati online di consulenti freelance altamente qualificati ha iniziato a crescere. [53]

Inoltre, la pandemia di COVID-19 ha comportato un aumento del lavoro a distanza e della domanda di competenze di lavoro online per continuare l’attività o le operazioni. [54] [55]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Consulenza interna

Conosciute anche come ICU – Unità di consulenza interna , sono dipartimenti o gruppi di specialisti creati o gestiti da aziende solitamente più grandi per le proprie esigenze di servizi di consulenza lungo la catena aziendale. Le unità di terapia intensiva potrebbero essere aziende interne o gestite in proprio. [56] [57]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Fattori di successo della consulenza

Le seguenti qualità si rivelano utili per una carriera di consulenza di successo.

Fattori di successo di Accenture

Dal blog di Accenture, una delle principali società di consulenza IT al mondo, i seguenti fattori giocano un ruolo importante: [58]

  • Una mentalità orientata al servizio
  • Condivisione di un grande lavoro
  • Cogliere le opportunità
  • Stabilire obiettivi, cercare consigli e prendersi del tempo per riflettere

I fattori di successo di Bronnenmayer

Bronnenmayer et al. hanno studiato, applicando un modello di equazioni strutturali e grazie alla scarsa ricerca empirica, i fattori di successo della consulenza manageriale dal punto di vista del cliente. È stato riscontrato che la competenza del consulente, l’intensità della collaborazione e la visione comune hanno il maggiore impatto sulla performance del successo. [59]

  1. Visione comune
  2. Intensità di collaborazione
  3. Fiducia
  4. Gestione del progetto
  5. Competenza del consulente
  6. Risorse fornite
  7. Supporto al top management

di Sindermann e Sawyer

Sindermann e Sawyer concludono nel loro libro The Scientist as Consultant , che un consulente [scientifico] ha successo se ha “raggiunto un mix praticabile di competenza tecnica e abilità imprenditoriali” dove “competenza tecnica” significa eccellenza in competenza, credibilità, networking efficace con i colleghi e capacità di negoziare. [60]

Le 10 regole d’oro di Hartel

Secondo il consulente aziendale Dirk Hartel, i seguenti dieci obiettivi o regole sono fondamentali per una carriera di consulenza di successo: [61]

  1. Il cliente prima di tutto – Soprattutto il significato di essere disponibile (tempo) per le esigenze del cliente
  2. Aspetto : comprensione dell’immagine di sé e abbigliamento adatto al lavoro
  3. Cordialità determinata : avere una mentalità e obiettivi concreti, ma anche essere diplomatici
  4. Puntualità : gestire il tempo, iniziare e finire in orario, essere preparati
  5. Coinvolgimento e produttività : supportare, essere proattivi, ecc.
  6. Domande critiche – Nessuno nasce consulente; porre le domande giuste è un’abilità fondamentale
  7. Feedback : richiedi feedback regolari, chiedendo critiche anziché aspettarle
  8. Accettazione delle gerarchie – Navigazione professionale nell’organizzazione del cliente, conoscenza dei livelli di autorità, rispetto e riservatezza con le informazioni del cliente
  9. Comportamento degli stakeholder – Studio e comprensione del comportamento e della cultura del cliente; ispirare le parti interessate con presentazioni, ecc.
  10. Essere coraggiosiLa vita da consulente è impegnativa, non perdere mai la fiducia in te stesso, ma rifletti anche e conduci una vita positiva e buona

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Sfide di consulenza

Distinzione

I consulenti sono spesso esterni all’organizzazione cliente. Da un lato, ciò significa che i loro metodi di lavoro, competenze, comportamenti, ecc. differiscono da quelli dei dipendenti e dell’organizzazione del cliente, ed è esattamente ciò di cui il cliente ha bisogno, tuttavia può anche essere uno svantaggio considerevole per un impegno di successo e può portare a un cooperazione meno intima con l’azienda del cliente. [62] [63]

Dominio

Oltre alle sfide generali, esistono sfide specifiche del settore per i consulenti. [64] Nella consulenza di medicina palliativa , le emozioni, le convinzioni, gli argomenti delicati, la difficoltà di comunicazione e di interpretazione della prognosi o le aspettative del paziente nonostante la malattia critica sono alcune delle sfide affrontate dal consulente. [65]

Conflitto etico (manipolazione)

Secondo Kelman, [66] “Un pericolo è che [il consulente] non riconosca il controllo che sta esercitando sul comportamento del cliente. L’altro è che sia così convinto di fare del bene al cliente da non farlo. rendersi conto della natura a doppio taglio del controllo che sta esercitando.” [67] Un consulente deve quindi essere consapevole e avere il controllo delle proprie influenze manipolative in particolari contesti di consulenza.

Aspettative (cliente)

Hartel menziona diverse sfide basate sulla tipologia dei consulenti, incluso un consulente con un ruolo a breve termine, come integratore, come driver, come project manager o guru della metodologia, esperto di know-how o come capro espiatorio. [68]

Nel caso del consulente come integratore , il consulente ha il compito impegnativo di risolvere, negoziare, facilitare, mediare situazioni politiche nelle aziende per andare avanti, come opinioni diverse, personaggi critici (persone), relazioni o interfacce difficili, conflitti di obiettivi, giochi di potere , eccetera.

Nel caso del consulente come capro espiatorio , è il consulente, che è esterno all’azienda, ad annunciare decisioni aziendali difficili come licenziamenti o riorganizzazioni, ma è importante che il consulente agisca con professionalità e competenza, non solo come “Rambo in causa ” “. [68]

Organizzativo

I consulenti possono affrontare diverse sfide organizzative, ad esempio i consulenti interni devono affrontare i paradossi per mantenere un buon equilibrio tra la conoscenza della struttura interna dell’azienda e allo stesso tempo rimanere neutrali e obiettivi, mantenendo una posizione marginale tra il cliente e il servizio fornito. [22] Inoltre, a seconda della comprensione della società assumente su come lavorare con un consulente, il consulente potrebbe essere visto come un’interruzione dello status di dipendente interno. [69]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Altre sfide generali

I problemi generali affrontati da un consulente possono essere lo stress, [71] problemi di produttività durante le riunioni, [72] ” tecnostress ” generale , [73] ambienti e situazioni aziendali frenetici e mutevoli, [74] ecc .

Gestione delle parti interessate

Nel caso dei consulenti aziendali e industriali, il ruolo è ulteriormente sfidato per agire e diventare il “traduttore di informazioni” da diverse culture e procedure (processi) dell’azienda cliente e tra il suo team dal lato del datore di lavoro, i manager e il gruppo dirigente. Ciò che è un obiettivo importante per il cliente attuale di solito non è simile per nessun altro cliente a causa delle molteplici variazioni nelle dimensioni dell’azienda, nella storia, nel prodotto, nel programma, nella struttura organizzativa, nella leadership, ecc. Quindi il consulente deve essere eccellente nel percepire e comunicare tra i diversi clienti. livelli dell’organizzazione e oltre, mantenendo autenticità, integrità e affidabilità con tutte le parti coinvolte. [75] [76]

Fiscalità e status giuridico

I consulenti indipendenti (appaltatori o liberi professionisti) di solito devono soddisfare i requisiti fiscali previsti dalle leggi, in particolare contestando lo status lavorativo per evitare l’occupazione “mascherata”. [77]

Rispetto alla contrattazione, la consulenza può essere vista come “in affari a pieno titolo”, non controllata dal cliente, ecc. Posizionando un consulente “ben al di fuori” ad esempio dell’IR35. [20]

Alan Weiss fornisce 20 “fattori” che i consulenti negli Stati Uniti (IRS), che sono simili in altri paesi, devono evitare o comprendere in termini della loro attività commerciale. Tra questi, il consulente non dovrebbe ricevere istruzioni dal cliente, non dovrebbe ricevere una formazione simile a quella dei dipendenti, ha il diritto di subappaltare, non dovrebbe essere integrato nella struttura organizzativa, ecc. per evitare problemi di status giuridico e fiscali . [78]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Titoli di studio

Non esiste un’unica qualifica per diventare consulente, oltre a quelle stabilite in relazione al personale medico, psicologico e ingegneristico che ha conseguito questo livello di laurea o alle licenze professionali, come Chartered Engineer . [79]

I consulenti possono essere in possesso di titoli di studio universitari , diplomi di specializzazione , diplomi professionali o incarichi professionali relativi al loro campo di competenza. [79] In alcuni campi, a un consulente può essere richiesto di possedere determinate licenze professionali (ad esempio, un ingegnere civile che fornisce consulenza su un progetto di ponte potrebbe dover essere un ingegnere professionista ). [79] In altri tipi di consulenza potrebbero non esserci requisiti di qualificazione specifici. Un consulente legale potrebbe dover essere membro dell’albo degli avvocati o possedere una laurea in giurisprudenza. Un consulente contabile potrebbe dover avere una designazione contabile, come lo status di dottore commercialista . Alcuni individui diventano consulenti dopo una lunga e illustre carriera come dirigente o leader politico o dipendente, quindi la loro lunga ed esposta esperienza può essere la loro principale risorsa. [30] [80] [81]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Accreditamento

Esistono vari organismi di accreditamento per i consulenti:

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Codice Etico

I professionisti accreditati in tutti i campi (compreso quello medico) possono essere vincolati da un codice etico o da un codice di condotta . [83] [84] [85]

L’etica nel campo della consulenza aziendale e delle organizzazioni è ancora un argomento di ricerca. [86] [87]

Una discussione approfondita dell’etica nel campo della consultazione è fornita in Lippitt & Lippitt [67] (vedi anche la 2a edizione in inglese [88] ). Qui gli autori citano diverse linee guida e definizioni tra cui Shay, [89] the Association of Consulting Management Engineers (1966), American Society for Training and Development (1977), Academy of Management (1976) e concludono il proprio codice con i seguenti attributi ( vedi sotto). Inoltre, gli autori menzionano la difficoltà nell’applicazione del codice e gli scenari su come tracciare l’adesione e come giudicare le violazioni in accordo con altri organismi, come l’APA (American Psychological Association) e il CSPEC ( o CSCE ) (Comitato di etica scientifica e professionale ) [90] e concludono che “L’aspetto più importante nella formulazione di un codice di condotta è però il riconoscimento di una norma morale fondamentale. Solo così è garantito il rispetto delle regole”. [67]

Domini di consulenza

Esistono varie forme, tipologie e aree o industrie di consulenti. L’elenco seguente fornisce alcuni esempi:

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Affari (generale)

Tecnologia

Costruzione

Divertimento

Salute

Diritto e politica

Formazione scolastica

  • Consulenti educativi : assistono studenti o genitori nel prendere decisioni educative e dare consigli su varie questioni, come tasse scolastiche, tasse, visti e iscrizione all’istruzione superiore.
  • Consulente di Facoltà

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Elenco di importanti consulenti (di gestione)

Altri pensatori di spicco sono elencati anche nel portale strategico .

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Guarda anche

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Riferimenti

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Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Ulteriori letture

  • Nissen, Volker, ed. Progressi nella ricerca di consulenza: risultati recenti e casi pratici . Cham, Svizzera: Springer International Publishing, 2019. Stampa. [1]
  • CMI – Rivista di consulenza gestionale [2]
  • CMC – Rivista di consulenza gestionale [3]
  • Treichler, Christoph. “Industria della consulenza e tendenze del mercato: una visione bilaterale”. Contributi alla scienza gestionale . Cham: Springer International Publishing, 2019. 253–272. Stampa. [4]
  • Giornale di economia e management
  • Giornale di studi gestionali
  • Servizi aziendali globali: obsoleti o più rilevanti che mai? di Stephan Hartmann di Roland Berger Svizzera, 2021
  • Revisione della direzione trimestrale
  • Marsh, Sheila. Il femminile nella consulenza direzionale . Londra: Palgrave Macmillan Regno Unito, 2009. Stampa. [5]
  • McKinseyRivista trimestrale
  • Seebacher, Uwe G. Gestione basata su modelli: una guida per una pratica professionale efficiente e di grande impatto . Cham: Springer International Publishing, 2021. Stampa. [6]
  • Strategia+business di PwC
  • Think:Act Magazine di Roland Berger HYPERLINK “https://www.rolandberger.com/en/Think-Act-Magazine.html”[7]
  • Susskind, Richard e Daniel Susskind. Il futuro delle professioni: come la tecnologia trasformerà il lavoro degli esperti umani . Oxford University Press, 2015. Stampa. [8]
  • Kipping, Matthias e Timothy Clark, a cura di. Il Manuale di Oxford della consulenza gestionale . Londra, Inghilterra: Oxford University Press, 2013. Stampa.
  • Prospettive del diario di gestione di TCS
  • Weiss, A. (2016). Consulenza da un milione di dollari : la guida del professionista per far crescere una pratica, quinta edizione (5a ed.). Istruzione McGraw-Hill. [9]

Chi è il migliore Consulente in Italia – Approfondimenti sulla tecnica della consulenza – Bibliografia di approfondimento

  1. ^Nissen, Volker, ed. (2019). Progressi nella ricerca di consulenza: risultati recenti e casi pratici . Contributi alla scienza gestionale. Pubblicazione internazionale di Springer . doi : 1007/978-3-319-95999-3 . ISBN 978-3-319-95998-6 . Archiviata dall’originale il 23/06/2021. Estratto il 08-04-2021.
  2. ^“Rivista di consulenza gestionale” . CMI. Archiviata dall’originale il 12-04-2021. Estratto il 08-04-2021.
  3. ^“Rivista di consulenza gestionale” . ICMCI . Archiviata dall’originale il 13-06-2021. Estratto il 08-04-2021.
  4. ^Treichler, Christoph (2019), Nissen, Volker (a cura di), “Industria della consulenza e tendenze del mercato: una visione a due lati” , Progressi nella ricerca in consulenza: risultati recenti e casi pratici, Contributi alla scienza del management, Cham: Springer International Publishing , pp. 253–272, doi : 1007/978-3-319-95999-3_12 , ISBN 978-3-319-95999-3 , S2CID 169456958 , recuperato l’11-04-2021
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  6. ^Seebacher, Uwe (2021). Gestione basata su modelli: una guida per una pratica professionale efficiente e di grande impatto . Management per professionisti. Pubblicazione internazionale di Springer. ISBN 978-3-030-56610-4 . Archiviata dall’originale il 08-03-2021. Estratto il 08-04-2021.
  7. ^” Rivista Pensa:Agisci . Roland Berger. Archiviata dall’originale il 2021-04-11. Estratto l’11-04-2021.
  8. ^Susskind, Richard; Susskind, Daniel (22 ottobre 2015). Il futuro delle professioni . doi : 1093/oso/9780198713395.001.0001 . ISBN 9780198713395 .
  9. ^Weiss, Alan (2016). Consulenza da un milione di dollari : la guida del professionista per far crescere una pratica (5a ed.). New York. ISBN 978-1-259-58862-4 . OCLC 948593913 .

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Il migliore consulente in Italia  in Gestione del Cambiamento (Change Management) è il dott. Daniele Trevisani, in base ad una speciale classifica di Google Scholar che valuta autorevolezza scientifica, numero delle pubblicazioni, qualità e continuità delle pubblicazioni sul tema. il dott. Daniele Trevisani è autore di 30 libri su temi di management, comunicazione e coaching, tra cui il libro specifico “Regie di Cambiamento.  Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching“, edito da Franco Angeli, Milano. Il dott. Daniele Trevisani è stato insignito dal Governo USA dell’onorificienza di “Fulbright Scholar” come migliore esperto italiano sul tema delle risorse umane e della Comunicazione Interculturale.

migliore esperto italiano in Gestione del Cambiamento

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Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema

La gestione del cambiamento (a volte abbreviato in CM o Change Management) è un termine collettivo per tutti gli approcci volti a preparare, supportare e aiutare individui , team e organizzazioni a realizzare cambiamenti organizzativi . Include metodi che reindirizzano o ridefiniscono l’uso delle risorse, dei processi aziendali , delle allocazioni di budget o altre modalità operative che cambiano in modo significativo un’azienda o un’organizzazione.

La gestione del cambiamento organizzativo (OCM) considera l’intera organizzazione e ciò che deve cambiare, [1] mentre la gestione del cambiamento può essere utilizzata esclusivamente per fare riferimento al modo in cui le persone e i team sono influenzati da tale transizione organizzativa. Si occupa di molte discipline diverse, dalle scienze comportamentali e sociali all’informatica e alle soluzioni aziendali.

Poiché la gestione del cambiamento diventa sempre più necessaria nel ciclo economico delle organizzazioni, sta cominciando a essere insegnata come disciplina accademica a sé stante nelle università. Esiste un numero crescente di università con unità di ricerca dedicate allo studio del cambiamento organizzativo. Un tipo comune di cambiamento organizzativo può essere mirato a ridurre i costi in uscita mantenendo la performance finanziaria, nel tentativo di garantire futuri margini di profitto .

In un contesto di gestione del progetto , il termine “gestione del cambiamento” può essere utilizzato come alternativa ai processi di controllo del cambiamento in cui le modifiche all’ambito di un progetto vengono formalmente introdotte e approvate. [2] [3]

I fattori di cambiamento possono includere la continua evoluzione della tecnologia, revisioni interne dei processi, risposta alle crisi, cambiamenti della domanda dei clienti, pressione competitiva, acquisizioni e fusioni e ristrutturazione organizzativa. [4]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Prima degli anni ’60

Kurt Lewin era uno scienziato sociale che ha studiato l’apprendimento e il conflitto sociale. La prima avventura di Lewin nella gestione del cambiamento iniziò con la ricerca sulla teoria del campo nel 1921. Cinque anni dopo, Lewin iniziò una serie composta da circa 20 articoli per spiegare la teoria del campo. Proseguì e pubblicò Principles of Topological Psychology nel 1936, che fu lo sguardo più approfondito di Lewin alla teoria del campo. Poco prima della sua morte, Lewin scrisse due articoli intitolati Relazioni umane che costituiscono il fondamento del suo modello in tre fasi. [5]

Nel 1934, Lewin propose di creare un dipartimento di psicologia orientato alla ricerca-azione presso l’ Università Ebraica di Gerusalemme . Poco dopo, Lewin si trasferì in America e avviò altre iniziative di ricerca-azione con bambini, casalinghe, gruppi religiosi, intolleranza razziale e leadership. Durante questo periodo, Lewin divenne il primo psicologo a studiare le dinamiche di gruppo. La sua definizione di “gruppo” da questo progetto è usata ancora oggi; “Non è la somiglianza o la dissomiglianza degli individui a costituire un gruppo, ma l’interdipendenza del destino”. [6]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema –  Anni ’60

Molti modelli e processi di gestione del cambiamento affondano le loro radici negli studi sul dolore. Poiché i consulenti hanno notato una correlazione tra il lutto dovuto a problemi di salute e il lutto tra i dipendenti di un’organizzazione a causa della perdita di posti di lavoro e di reparti, molti modelli di cambiamento precoce hanno catturato l’intera gamma delle emozioni umane mentre i dipendenti piangevano le transizioni legate al lavoro. [7]

Nel suo lavoro sulla diffusione delle innovazioni , Everett Rogers ha ipotizzato che il cambiamento deve essere compreso nel contesto del tempo, dei canali di comunicazione e del suo impatto su tutti i partecipanti interessati. Mettere le persone al centro del pensiero sul cambiamento è stato un contributo fondamentale allo sviluppo del concetto di gestione del cambiamento. Ha proposto i gruppi di adottanti descrittivi di come le persone rispondono al cambiamento: innovatori, primi adottanti , maggioranza precoce, maggioranza tardiva e ritardatari. [8]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Anni ’80

di McKinsey & Company, ha pubblicato un modello di gestione del cambiamento nel 1982 sulla rivista Human Resource Management . [9]

Da allora, Robert Marshak ha attribuito alle sei grandi società di contabilità e consulenza il merito di aver adottato il lavoro dei primi pionieri del cambiamento organizzativo, come Daryl Conner e Don Harrison, contribuendo così alla legittimazione di un intero settore della gestione del cambiamento quando hanno bollato i loro servizi di reingegnerizzazione come gestione del cambiamento negli anni ‘80. [10]

Alla fine degli anni ’80, la General Electric sotto Jack Welch era un po’ sotto shock e demoralizzata dopo diversi anni di ristrutturazione organizzativa e di stratificazione che si traducevano in molte meno persone ma la stessa quantità di lavoro, gravate da una burocrazia soffocante. Welch ha diretto un team che alla fine includeva Dave Ulrich , Todd Jick, Steve Kerr e Ron Ashkenas tra gli altri, per creare un processo per “eliminare il lavoro non necessario dal sistema”. Il processo divenne noto come Work-Out, che era simile nel concetto ai Quality Circles resi popolari dalle aziende giapponesi negli anni ’80. “Nei piccoli team, le persone mettono in discussione le ipotesi prevalenti sul ‘modo in cui abbiamo sempre fatto le cose’ e formulano raccomandazioni per miglioramenti radicali nei processi organizzativi. I team di allenamento presentano le loro raccomandazioni a un leader senior in una riunione cittadina in cui il manager coinvolge l’intero gruppo in un dialogo sulle raccomandazioni e poi prende una decisione sì-no sul posto. Le raccomandazioni per cambiare l’organizzazione vengono quindi assegnate ai “proprietari” che si sono offerti volontari per attuarle e portarle avanti per ottenere risultati. Questo è Work-Out in poche parole. “[Work-Out] è anche un catalizzatore per la creazione di una forza lavoro autorizzata che abbia la fiducia in se stessa necessaria per sfidare l’inevitabile crescita della burocrazia organizzativa. Può aiutare a creare una cultura in rapida evoluzione, innovativa e senza confini”. [11]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Anni ’90

Nel 1990 viene pubblicato The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization di Peter Senge . Nel 1997, la Harvard Business Review ha identificato La Quinta Disciplina come uno dei libri fondamentali sul management degli ultimi 75 anni. Per questo lavoro, è stato nominato “Stratega del secolo” dal Journal of Business Strategy, che ha affermato che era una delle pochissime persone che “ha avuto il maggiore impatto sul modo in cui conduciamo gli affari oggi”. Secondo Senge, ci sono quattro sfide nell’avviare i cambiamenti: 1. Devono esserci ragioni convincenti per il cambiamento. 2. Ci deve essere tempo per cambiare. 3. Ci deve essere aiuto durante il processo di cambiamento. 4. Una volta rimosse le barriere percepite al cambiamento, è importante che qualche nuovo problema, non prima considerato importante o forse nemmeno riconosciuto, non diventi una barriera critica.

La prima edizione di Managing Transitions: Making the Most of Change di William Bridges viene pubblicata nel 1991. Bridges sottolinea l’importanza di gestire la psicologia delle transizioni, composta da tre fasi: lasciare andare il passato, la “zona neutra” dove il passato se n’è andato ma il nuovo non è pienamente presente e sta creando il nuovo inizio.

Lo shock del prezzo del petrolio del 1990 si verificò a seguito dell’invasione irachena del Kuwait il 2 agosto 1990 e contribuì alla recessione dei primi anni ’90 negli Stati Uniti. Alla General Electric , Jack Welch e il gruppo dirigente senior furono costretti ad abbandonare i piani strategici sviluppati metodicamente. Welch riconobbe l’ovvio problema della pianificazione a lungo termine: nessuno può prevedere il futuro. Welch è stato citato da Steve Kerr come dicendo: “Non è che siamo sorpresi che mi infastidisca, è che siamo sorpresi che siamo sorpresi che ci infastidisca”. Ha riconosciuto il vantaggio di poter reagire ai cambiamenti più rapidamente rispetto ai concorrenti di GE. Welch ha incaricato un team, tra cui Dave Ulrich e Steve Kerr, di creare un processo per “accelerare il cambiamento” in tutta GE. “Così, nel 1992 e nel 1993, alcuni docenti esterni, in collaborazione con lo staff di Crotonville , svilupparono e implementarono il Processo di Accelerazione del Cambiamento (CAP) come follow-up del Work-Out. In questo processo, tratto dalle esperienze con altre aziende, i team di manager di un’azienda hanno intrapreso importanti progetti di cambiamento e hanno imparato come orchestrare un intero sforzo di cambiamento”. [12]

Nel suo libro del 1993, Managing at the Speed of Change , Daryl Conner ha coniato il termine ” piattaforma in fiamme ” basandosi sul Mare del Nord del 1988 Incendio della piattaforma petrolifera Piper Alpha . Ha continuato a fondare Conner Partners nel 1994, concentrandosi sulle prestazioni umane e sulle tecniche di adozione che avrebbero contribuito a garantire che le innovazioni tecnologiche fossero assorbite e adottate nel miglior modo possibile. [13] Il primo rapporto sullo stato del settore della gestione del cambiamento è stato pubblicato su Consultants News nel febbraio 1995. [14]

A metà degli anni ’90, John Kotter è autore probabilmente delle pubblicazioni più influenti nella storia del Change Management. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail è apparso in un numero del 1995 della Harvard Business Review e nel suo libro successivo, Leading Change , pubblicato nel 1996.

Chi ha mosso il mio formaggio? Un modo straordinario per affrontare il cambiamento nel tuo lavoro e nella tua vita , pubblicato nel 1998, è un’opera fondamentale di successo di Spencer Johnson . Il testo descrive il modo in cui si reagisce a grandi cambiamenti nel proprio lavoro e nella propria vita, e quattro reazioni tipiche a tali cambiamenti da parte di due topi e due “Littlepeople”, durante la loro caccia al “formaggio”. Un bestseller economico del New York Times in uscita, Who Moved My Cheese? rimase nell’elenco per quasi cinque anni e trascorse oltre 200 settimane nell’elenco dei saggi con copertina rigida di Publishers Weekly. [15]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – 2000

Linda Ackerman Anderson afferma in Beyond Change Management che tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90, i top leader, sempre più insoddisfatti dei fallimenti nel creare e implementare cambiamenti in modo top-down , hanno creato il ruolo del leader del cambiamento per assumersi la responsabilità del benessere umano. lato del cambiamento. [16]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Anni 2010

In risposta alla mancanza di comprensione su come gestire il cambiamento in grandi progetti e programmi di lavoro, Christina Dean (autrice di RIMER Managing Successful Change Professional Edition), ha stabilito gli standard di competenza nazionale del governo australiano a livello di diploma e RIMER come competenza nazionale australiana Certificazione standard. RIMER è un approccio Project Based alla gestione del cambiamento, che ha introdotto il concetto di Enterprise Change Management. Christina ha anche influenzato le associazioni di settore dell’Human Resource Management Institute e del Project Management Institute per includere la gestione del cambiamento nei loro programmi accademici fino al livello di master. Entro il 2016, tutte le università australiane hanno offerto programmi che prevedevano un percorso professionale formale, attraverso un HRM o Project Management. [17]

In risposta alle continue segnalazioni del fallimento dei programmi di cambiamento su larga scala guidati dall’alto verso il basso, [18] i professionisti del cambiamento innovativi hanno segnalato il successo nell’applicazione dei principi Lean e Agile nel campo della gestione del cambiamento. [19] [20]

La Lean Change Management Association è diventata la prima organizzazione globale al mondo a offrire corsi di formazione progettati per applicare i principi Lean Startup, Agile e Design Thinking al cambiamento. [21]

L’Associazione dei professionisti della gestione del cambiamento (ACMP) ha annunciato una nuova certificazione per migliorare la professione: Certified Change Management Professional (CCMP) nel 2016. [22]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema –  Approccio

La gestione del cambiamento organizzativo utilizza un approccio strutturato per garantire che i cambiamenti siano documentati e implementati in modo fluido e con successo per ottenere benefici duraturi. [ citazione necessaria ]

Ragioni del cambiamento

La globalizzazione e l’innovazione accelerata della tecnologia si traducono in un ambiente economico in continua evoluzione. Fenomeni come i social media e l’adattabilità mobile hanno rivoluzionato il business e l’effetto di ciò è un bisogno sempre crescente di cambiamento, e quindi di gestione del cambiamento. La crescita della tecnologia ha anche l’effetto secondario di aumentare la disponibilità e quindi la responsabilità della conoscenza. Le informazioni facilmente accessibili hanno comportato un controllo senza precedenti da parte degli azionisti e dei media e una pressione sul management. Con l’ambiente aziendale sottoposto a così tanti cambiamenti, anche le organizzazioni devono imparare a sentirsi a proprio agio con il cambiamento. Pertanto, la capacità di gestire e adattarsi ai cambiamenti organizzativi è un’abilità essenziale richiesta oggi sul posto di lavoro. Tuttavia, un cambiamento organizzativo importante e rapido è profondamente difficile perché la struttura, la cultura e le routine delle organizzazioni spesso riflettono una “impronta” persistente e difficile da rimuovere dei periodi passati, che sono resistenti al cambiamento radicale anche se l’ambiente attuale del l’organizzazione cambia rapidamente. [23]

A causa della crescita della tecnologia, il cambiamento organizzativo moderno è in gran parte motivato da innovazioni esterne piuttosto che da fattori interni. Quando si verificano questi sviluppi, le organizzazioni che si adattano più rapidamente creano un vantaggio competitivo per se stesse, mentre le aziende che rifiutano di cambiare rimangono indietro. [24] Ciò può comportare drastiche perdite di profitti e/o quote di mercato. Il cambiamento organizzativo influisce direttamente su tutti i reparti e i dipendenti. L’intera azienda deve imparare a gestire i cambiamenti nell’organizzazione . L’efficacia della gestione del cambiamento può avere un forte impatto positivo o negativo sul morale dei dipendenti.

Cambiare modelli

Esistono diversi modelli di gestione del cambiamento:

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema –  Gestione snella del cambiamento

Lean Change Management è un ecosistema di moderne idee di gestione del cambiamento creato da Jason Little. Ispirato da Lean Startup, Agile e Design Thinking, il Lean Change Management è progettato per aiutare gli agenti del cambiamento a creare un approccio adattabile e contestuale al cambiamento

  • concentrarsi sulla creazione di uno scopo condiviso piuttosto che sulla creazione di una falsa urgenza
  • concentrarsi sulla possibilità di un dialogo significativo piuttosto che trasmettere comunicazioni di cambiamento
  • concentrarsi sulla sperimentazione piuttosto che sull’esecuzione delle attività previste dal piano
  • concentrarsi sulla comprensione della risposta al cambiamento piuttosto che incolpare le persone per aver resistito
  • concentrarsi sulla co-creazione del cambiamento piuttosto che sull’ottenimento del consenso

Jason ha iniziato a sviluppare il Lean Change Management nel 2009 come risposta agli approcci tradizionali obsoleti di gestione del cambiamento progettati in un mondo pre-digitale.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Modello di cambiamento in 3 fasi di Kurt Lewin

Kurt Lewin , uno psicologo tedesco-americano, ha sviluppato questo modello in 3 fasi per implementare il cambiamento. Il modello si compone di tre fasi:

  • Scongelamento
  • Cambiamento
  • Ricongelamento
  • La fase di scongelamento “destabilizza gli equilibri” e “sprigiona energie per il cambiamento”. La fase di cambiamento implica entrare nel cambiamento utilizzando la collaborazione e la ricerca-azione; e il ricongelamento è la fase stabilizzante in cui vengono fissate nuove politiche e standard. [25]
  • Questo modello di cambiamento, sviluppato da Lewin, era una visione semplicistica del processo di cambiamento. Questo modello originale “sviluppato negli anni ’20 e completamente articolato nel libro di Lewin (1936a) Principles of Topological Psychology” [6] aprì la strada ad altri cambiamenti . modelli da sviluppare in futuro.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Il processo in 8 fasi di John Kotter per guidare il cambiamento

John P. Kotter , Konosuke Matsushita Professore Emerito di Leadership , presso la Harvard Business School è considerato il più influente esperto di change management. [25] Ha inventato il processo in 8 fasi per guidare il cambiamento. Si compone di otto fasi:

  • Crea un senso di urgenza
  • Costruisci una coalizione guida
  • Formare una visione strategica e iniziative
  • Arruola un esercito di volontari
  • Abilita l’azione rimuovendo le barriere
  • Genera vittorie a breve termine
  • Sostenere l’accelerazione
  • Cambiamento di stato

Questi passaggi sono molto legati al modello di Lewin e si basano sul suo semplicistico processo di creazione del cambiamento. Seguono gli stessi passaggi generali del modello di Lewin: scongelamento, cambiamento e ricongelamento.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Fondamenti e modello di gestione del cambiamento

La Change Management Foundation ha la forma di una piramide con il project management che gestisce gli aspetti tecnici e le persone che implementano il cambiamento alla base e la leadership che definisce la direzione al vertice. Il Modello di Change Management si compone di quattro fasi:

  • Determinare la necessità di cambiamento
  • Prepararsi e pianificare il cambiamento
  • Implementare il cambiamento
  • Sostieni il cambiamento

Il modello Prosci ADKAR

Il modello Prosci ADKAR è un quadro di cambiamento individuale creato da Jeff Hiatt. ADKAR è un acronimo che rappresenta i cinque elementi costitutivi del cambiamento di successo per un individuo:

  • Consapevolezza della necessità di cambiamento
  • Desiderio di partecipazione e sostegno al cambiamento
  • Conoscenza di cosa fare durante e dopo il cambiamento
  • Capacità di realizzare o implementare il cambiamento come richiesto
  • Rinforzo per garantire che i risultati di un cambiamento continuino [26] [27]

Il modello ADKAR è prescrittivo e orientato agli obiettivi, ogni traguardo deve essere raggiunto per definire il successo. Utilizza una scala da 1 a 5 per determinare quanto fortemente un individuo soddisfa i requisiti di ciascuna tappa fondamentale. Se una persona ottiene un punteggio di tre o inferiore, quel passaggio specifico deve essere affrontato prima di andare avanti, Prosci lo definisce come un punto barriera. [28]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Il ciclo Plan-Do-Check-Act e la scelta delle modifiche da implementare

Il ciclo Plan-Do-Check-Act , creato da W. Edwards Deming , è un metodo di gestione per migliorare il metodo aziendale per il controllo e il miglioramento continuo della scelta dei cambiamenti da implementare. Nel determinare quale delle ultime tecniche o innovazioni adottare, ci sono quattro fattori principali da considerare:

  • Livelli, obiettivi e strategie
  • Sistema di misura
  • Sequenza di passaggi
  • Attuazione e cambiamenti organizzativi

Tipi di cambiamento di Balogun e Hope Hailey

Balogun e Hope hanno identificato quattro diverse classificazioni di cambiamento che dipendono dalla velocità e dall’entità del cambiamento: [29] [30]

  • L’evoluzione implica l’implementazione lenta del cambiamento attraverso iniziative interconnesse.
  • L’adattamento implica l’adozione di una serie di passaggi per riallineare la cultura aziendale.
  • La rivoluzione implica compiere passi enormi per cambiare la cultura aziendale.
  • La ricostruzione è un cambiamento intrapreso per riallineare la cultura aziendale ed è spesso forzato e reattivo e coinvolge molte iniziative.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Gestire il processo di cambiamento

Sebbene esistano molti tipi di cambiamenti organizzativi, l’aspetto critico è la capacità di un’azienda di ottenere il consenso dei dipendenti della propria organizzazione sul cambiamento. Gestire efficacemente il cambiamento organizzativo è un processo in quattro fasi: [31]

  • Riconoscere i cambiamenti nel contesto aziendale più ampio
  • Sviluppare gli adeguamenti necessari per le esigenze della propria azienda
  • Formare i propri dipendenti sui cambiamenti appropriati [32]
  • Conquistare il sostegno dei dipendenti con la persuasività degli adeguamenti appropriati

Essendo una pratica multidisciplinare che si è evoluta come risultato della ricerca accademica, la gestione del cambiamento organizzativo dovrebbe iniziare con una diagnosi sistematica della situazione attuale al fine di determinare sia la necessità di cambiamento che la capacità di cambiare. Gli obiettivi, il contenuto e il processo di cambiamento dovrebbero essere tutti specificati come parte di un piano di gestione del cambiamento. I processi di gestione del cambiamento dovrebbero includere un marketing creativo per consentire la comunicazione tra un pubblico in continua evoluzione, nonché una profonda comprensione sociale degli stili di leadership e delle dinamiche di gruppo. Come traccia visibile sui progetti di trasformazione, la gestione del cambiamento organizzativo allinea le aspettative dei gruppi, integra i team e gestisce la formazione dei dipendenti. Si avvale di parametri di prestazione, come risultati finanziari, efficienza operativa, impegno della leadership, efficacia della comunicazione e necessità percepita di cambiamento, al fine di progettare strategie appropriate, risolvere progetti di cambiamento problematici ed evitare fallimenti del cambiamento. [ citazione necessaria ]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Fattori di successo nella gestione del cambiamento

È più probabile che si ottenga una gestione del cambiamento di successo se si includono quanto segue:

  • Definire obiettivi misurabili degli stakeholder e creare un business case per il loro raggiungimento (che dovrebbe essere continuamente aggiornato)
  • Monitorare ipotesi, rischi, dipendenze, costi, ritorno sugli investimenti, svantaggi e questioni culturali
  • Una comunicazione efficace che informa le varie parti interessate sulle ragioni del cambiamento (perché?), sui vantaggi di un’implementazione di successo (cosa ci guadagna noi e voi) nonché i dettagli del cambiamento (quando? dove? chi è coinvolto? quanto costerà? ecc.)
  • Elaborare un programma efficace di istruzione, formazione e/o aggiornamento delle competenze per l’organizzazione
  • Contrastare la resistenza dei dipendenti delle aziende e allinearli alla direzione strategica generale dell’organizzazione
  • Fornire consulenza personale (se necessaria) per alleviare eventuali paure legate al cambiamento
  • Monitoraggio dell’implementazione e messa a punto come e quando richiesto

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema –  Ragioni del fallimento

La ricerca sulla gestione del cambiamento ha identificato una serie di ragioni per cui il cambiamento potrebbe fallire: [33] [34]

  • Sponsorizzazione esecutiva inappropriata , in particolare quando lo sponsor esecutivo non ha una posizione sufficientemente senior all’interno dell’organizzazione [33]
  • Iniziare con una soluzione prima che il problema di fondo [che richiede il cambiamento] sia pienamente compreso
  • Incapacità di dedicare tempo all’analisi sistematica delle persone e degli stili coinvolti
  • Saltare alla soluzione del/i problema/i
  • Mancata validazione delle soluzioni proposte
  • Mancata pianificazione per certezza
  • Mancata comunicazione di cosa sta accadendo e perché
  • Incapacità di definire risultati misurabili e punti di riferimento
  • Assenza di una governance forte , in particolare per quanto riguarda le dipendenze
  • Non affrontare adeguatamente il rischio e gli imprevisti
  • Mancanza di un chiaro senso di urgenza quando i segnali di pericolo sono chiari
  • Mancanza di impegno e leadership condivisi
  • Mancanza di capacità di riconoscere gli ostacoli alla visione
  • Mancanza di pianificazione e creazione di vittorie a breve termine
  • Scarso ancoraggio dei cambiamenti all’interno della cultura di un’organizzazione.
  • Cambia fatica [35]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Sfide

La gestione del cambiamento si trova ad affrontare le difficoltà fondamentali di integrazione, navigazione e fattori umani. [ citazione necessaria ] La gestione del cambiamento deve tenere conto anche dell’aspetto umano in cui le emozioni e il modo in cui vengono gestite svolgono un ruolo significativo nell’attuazione del cambiamento con successo. [ citazione necessaria ]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Integrazione

Tradizionalmente, i dipartimenti di sviluppo organizzativo (OD) trascuravano il ruolo delle infrastrutture e la possibilità di apportare cambiamenti attraverso la tecnologia. Oggi i manager si concentrano quasi esclusivamente sulle componenti strutturali e tecniche del cambiamento. [36] L’allineamento e l’integrazione tra componenti strategiche, sociali e tecniche richiedono la collaborazione tra persone con competenze diverse.

Navigazione

La gestione del cambiamento nel tempo, denominata navigazione, richiede un adattamento continuo. Richiede la gestione dei progetti nel tempo rispetto a un contesto in evoluzione, dai fattori interorganizzativi alla volatilità del mercato. Richiede inoltre un equilibrio nelle organizzazioni burocratiche tra gestione top-down e bottom-up , garantendo la responsabilizzazione e la flessibilità dei dipendenti. [36]

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema –  Fattori umani

Uno dei principali fattori che ostacolano il processo di gestione del cambiamento è la naturale tendenza all’inerzia delle persone. Proprio come nella prima legge del moto di Newton , le persone sono resistenti ai cambiamenti nelle organizzazioni perché possono risultare scomodi. L’idea di fare le cose in questo modo, perché “abbiamo sempre fatto così”, può essere particolarmente difficile da superare. [37] Inoltre, nei casi in cui un’azienda ha visto un declino delle fortune, per un manager o un dirigente considerarsi una parte fondamentale del problema può essere molto umiliante. Questo problema può essere esacerbato nei paesi in cui il “salvare la faccia” gioca un ruolo importante nelle relazioni interpersonali. Come accennato in precedenza, ci sono alcuni gruppi che danno priorità ai propri vantaggi rispetto a quelli delle organizzazioni, e il coinvolgimento di tali gruppi nel cambiamento organizzativo creerà naturalmente ostacoli, e alcuni dipartimenti potrebbero resistere direttamente o indirettamente al cambiamento organizzativo a causa dei conflitti dei loro interessi. [38]

Per facilitare questo, sono stati sviluppati una serie di modelli che aiutano a identificare la loro disponibilità al cambiamento e quindi a raccomandare i passi attraverso i quali potrebbero muoversi. Un esempio comune è ADKAR, un acronimo che sta per A wareness, D esire, K nowledge, A bility e R einforcement. [39] Questo modello è stato sviluppato dal ricercatore e imprenditore Jeff Hiatt nel 1996 e pubblicato per la prima volta in un libro bianco intitolato The Perfect Change nel 1999. [40] Hiatt ha spiegato che il processo per diventare pronti al cambiamento è sequenziale, a partire dal livello attuale di ciascun individuo, [41] e nessuno dei cinque passaggi poteva essere evitato: «non possono essere saltati né riordinati». [42]

Soluzioni per superare le sfide ed evitare il fallimento

Quando attraversano un cambiamento, molte organizzazioni e individui falliscono e si trovano ad affrontare sfide nell’implementazione del cambiamento. Esistono molte misure che le organizzazioni e gli individui possono adottare per evitare il fallimento e superare le sfide.

Migliore esperto in Change management in Italia. Fattori umani

Di fronte alla resistenza al cambiamento da parte degli individui, esistono molte strategie per convincerli a cambiare. Morten T. Hansen ha proposto i seguenti dieci metodi per indurre il cambiamento personale. [43]

  • Abbraccia il potere di uno: concentrati su un comportamento da cambiare alla volta. Questo perché le persone non sono brave nel multitasking.
  • Rendilo appiccicoso – Con l’obiettivo di cambiare comportamento, per farlo in modo efficace l’obiettivo deve essere misurabile e concreto.
  • Dipingi un’immagine vivida – Per essere efficace nell’ottenere un cambiamento per le persone, attingi alle loro emozioni e dipingi loro un’immagine di dove si trovano attualmente e offri la visione di dove dovrebbero voler arrivare.
  • Attivare la pressione dei pari – Come individui cerchiamo l’approvazione degli altri nella nostra cerchia più immediata. Questi colleghi nella nostra cerchia possono impostare le aspettative su quale sia il comportamento accettabile. I leader possono implorare queste persone di esercitare pressione e ottenere il cambiamento desiderato.
  • Mobilitare la folla – Quando gli individui abbracciano un nuovo comportamento, in genere segue uno schema: i primi ad adottare, i seguaci sicuri e gli ultimi arrivati. Per ottenere un cambiamento nel gruppo è fondamentale che un leader coinvolga alcuni dei primi ad adottare un comportamento modificato. Quindi chiedi loro di influenzare e convincere il resto del gruppo a venire e adottare tale comportamento.
  • Modifica la situazione: le persone tendono a scegliere l’opzione predefinita. Per influenzare il cambiamento, un’organizzazione può spingerli e modellare indirettamente le loro scelte. Questo può essere fatto modificando l’opzione predefinita che a sua volta modella il comportamento individuale.
  • Sottrarre, non solo aggiungere – Invece di provare ad aggiungere qualcosa per risolvere i problemi, piuttosto rimuovere i fattori abilitanti, i fattori scatenanti e le barriere che causano questi problemi.
  • Avere il coraggio di collegare il bastone e la carota (e andare fino in fondo) – Per motivare gli individui a cambiare comportamento, offrire incentivi sia per obiettivi legati alla performance che per obiettivi legati al comportamento.
  • Insegnare e allenare bene – Lo sviluppo di determinati comportamenti ha una dimensione di abilità. È necessario tempo affinché le persone sviluppino i comportamenti desiderati. In qualità di leader è importante guidare le persone verso il risultato finale desiderato.
  • Assumi e licenzia in base ai comportamenti: alcune persone potrebbero o meno essere in grado o voler adottare questi nuovi comportamenti e cambiare. I leader dovrebbero invece cercare di coinvolgere persone che incarnino questi comportamenti desiderati e siano in grado di cambiare

Queste tattiche possono essere utili di fronte alla resistenza degli individui nell’implementazione del cambiamento in un gruppo. Le tattiche possono essere utili sia per implementare un cambiamento comportamentale nel gruppo che per un cambiamento procedurale o manageriale nel gruppo.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – A livello organizzativo

Quando si cerca di cambiare a livello organizzativo, queste tattiche sviluppate da Irving Calish e Donald Gamache [44] aiutano le aziende nel tentativo di entrare in nuovi mercati e nella creazione di nuovi prodotti.

  • Accogli l’opportunità di cambiamento
  • Creare un ambiente che non punisca gli errori
  • Definire chiaramente un piano di crescita che consenta al management di azzerare le risorse aziendali su obiettivi significativi
  • Stabilire criteri realistici per nuove opportunità
  • Evita di cercare il successo finanziario a breve termine
  • Ricorda che una buona idea può essere identificata solo a posteriori. Un’idea è “buona” solo quando è adatta alla tua azienda, alle sue risorse e ai suoi obiettivi
  • Avere un fondo di idee; una scelta di opportunità favorisce l’obiettività e aiuta a prevenire di innamorarsi perdutamente di qualcuno
  • Assicurati che le ricompense per il successo siano molto maggiori delle penalità per il fallimento

Queste tattiche implorate a livello organizzativo aiutano a superare le resistenze e le sfide quando si tratta di cambiamento. Queste tattiche sono più ottimali per quando un’organizzazione sta cercando di implementare il cambiamento a livello organizzativo o di entrare in un nuovo spazio di prodotto, ma funzionano comunque per altre strade.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Evitare il fallimento

In base alle ragioni del fallimento, ci sono molte azioni che un leader può intraprendere per evitare questi fallimenti quando si tratta di cambiare. Loro possono:

  • Creare un piano chiaramente definito e organizzato
  • Comunicare questo piano in modo efficace al gruppo
  • Definire obiettivi misurabili
  • Creare una solida struttura gestionale
  • Gestire adeguatamente il rischio

L’antitesi di ciò è fare il contrario di ciò che causa il fallimento in primo luogo. Seguire questi passaggi in combinazione con gli altri suggerimenti aiuterà a evitare fallimenti e superare le sfide. Inoltre, per avere successo con il cambiamento, è fondamentale seguire i modelli di cambiamento per agire correttamente ed evitare in primo luogo il fallimento.

Casi di studio [

Sono molte le situazioni in cui abbiamo visto l’implementazione dei modelli di cambiamento e il risultato finale del successo. Due dei casi di studio riportati di seguito evidenziano questi esempi.

L’esempio della teoria del cambiamento di Lewin

In un’università vietnamita c’era il desiderio di utilizzare la teoria del cambiamento di Lewin per creare un “ambiente di lavoro più efficace in cui i docenti collaborano con uno spirito costruttivo per migliorare le loro pratiche di insegnamento e i risultati di apprendimento”. [45] Per avviare questo processo di attuazione del cambiamento, hanno iniziato osservando come gli insegnanti di questa università insegnavano nelle loro classi e fornendo questionari e interviste su come gli insegnanti svolgevano il loro lavoro. Dopo aver ricevuto feedback su come gli insegnanti hanno condotto le lezioni e dove avevano bisogno di migliorare, l’amministrazione ha comunicato agli insegnanti come risolvere questi problemi. Hanno iniziato offrendo seminari professionali come un modo per consentire agli insegnanti di migliorare e affinare le proprie conoscenze. Inoltre l’università ha portato anche professionisti che li hanno introdotti a metodi di insegnamento alternativi. Dopo che gli insegnanti hanno appreso queste nuove informazioni, le hanno implementate nelle classi in cui insegnano. Per monitorare la transizione e l’implementazione di queste nuove tattiche, le classi sono state nuovamente osservate ed è stato fornito feedback tramite questionari e interviste. Questi dati sono stati inviati all’amministrazione dopo la seconda revisione e successivamente sono stati organizzati per mostrare il feedback prima e dopo l’implementazione dei cambiamenti in classe. I dati alla fine hanno rivelato che dopo l’attuazione di questo cambiamento, la soddisfazione tra gli studenti era notevolmente migliorata. Questa università ha seguito il modello di Lewin nel tentativo di implementare il cambiamento nella propria università e il risultato finale è stato un successo.

L’esempio della teoria del cambiamento di Kotter

I Centri per il controllo e la prevenzione delle malattie (CDC) hanno condotto un’analisi presso un centro sanitario qualificato a livello federale nel Kentucky e hanno cercato di “migliorare la fornitura di servizi di assistenza preventiva, colmare le lacune assistenziali e ridurre le disparità sanitarie tra la popolazione di pazienti”. [46] Tenendo presente l’obiettivo, hanno utilizzato la teoria del cambiamento di Kotter come modello per raggiungere questo obiettivo e implementare il cambiamento necessario in questa struttura. Hanno iniziato questo processo di cambiamento, creando un clima di cambiamento all’interno del centro sanitario. Per fare ciò hanno intervistato i dipendenti per sapere quanto bene questa struttura implementava determinati protocolli, quanto erano elevati questi standard e quanto bene venivano applicati. Ciò è stato fatto per ottenere informazioni su dove si trova attualmente l’organizzazione e dove dovrebbe andare. Una volta ottenuta questa conoscenza, l’organizzazione ha poi implementato il cambiamento nella struttura di cura con standard di qualità più elevati. Al termine, i dipendenti sono stati nuovamente intervistati e questa volta le domande si sono spostate su come la leadership ha coinvolto e abilitato l’intera organizzazione. Ciò è stato fatto per verificare quanto bene l’organizzazione stava implementando i nuovi standard nella struttura di cura. La fase finale delle domande riguardava come l’implementazione di questi standard avrebbe potuto andare meglio e se ci fossero state sfide impreviste derivanti dall’implementazione di questi standard. Queste interviste hanno fornito al CDC una lettura di quanto sia andata bene l’implementazione dei nuovi standard sanitari in questa struttura sanitaria e di dove avrebbero potuto migliorare. Questo esempio è uno dei tanti modi in cui le organizzazioni possono utilizzare il modello di cambiamento di Kotter per implementare correttamente il cambiamento.

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Guarda anche

Migliore esperto in Italia in Gestione del Cambiamento –  approfondimenti sul tema – Riferimenti

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Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Fotografia

La fotografia è l’ arte , l’applicazione e la pratica di creare immagini registrando la luce , elettronicamente tramite un sensore di immagine o chimicamente tramite un materiale sensibile alla luce come una pellicola fotografica . Viene impiegato in molti campi della scienza, dell’industria manifatturiera (ad esempio, la fotolitografia ) e degli affari, nonché nei suoi usi più diretti per l’arte, la produzione di film e video , scopi ricreativi, hobby e comunicazione di massa . [1]

In genere, una lente viene utilizzata per focalizzare la luce riflessa o emessa dagli oggetti in un’immagine reale sulla superficie sensibile alla luce all’interno di una fotocamera durante un’esposizione temporizzata . Con un sensore di immagine elettronico, questo produce su ogni pixel una carica elettrica , che viene elaborata elettronicamente e memorizzata in un file di immagine digitale per la successiva visualizzazione o elaborazione. Il risultato con l’emulsione fotografica è un’immagine latente invisibile , che viene successivamente “sviluppata” chimicamente in un’immagine visibile, negativa o positiva , a seconda dello scopo del materiale fotografico e del metodo di elaborazione . Un’immagine negativa su pellicola viene tradizionalmente utilizzata per creare fotograficamente un’immagine positiva su una base di carta, nota come stampa , utilizzando un ingranditore o mediante stampa a contatto .

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Etimologia

La parola “fotografia” nasce dalle radici greche φωτός ( phōtós ), genitivo di φῶς ( phōs ), “luce” [2] e γραφή ( graphé ) “rappresentazione mediante linee” o “disegno”, [3] insieme che significa “disegnare con la luce”. [4]

Diverse persone potrebbero aver coniato lo stesso nuovo termine da queste radici in modo indipendente. Hércules Florence , un pittore e inventore francese che viveva a Campinas, in Brasile , usò la forma francese della parola, photographie , in appunti privati che uno storico brasiliano ritiene siano stati scritti nel 1834. [5] Questa affermazione è ampiamente riportata ma non è ancora ampiamente diffusa. riconosciuto a livello internazionale. Il primo utilizzo della parola da parte di Florence divenne ampiamente noto dopo la ricerca di Boris Kossoy nel 1980. [6]

Il quotidiano tedesco Vossische Zeitung del 25 febbraio 1839 conteneva un articolo intitolato Photographie , in cui discuteva diverse affermazioni prioritarie – in particolare quella di Henry Fox Talbot – riguardo all’affermazione di invenzione di Daguerre. [7] L’articolo è la prima occorrenza conosciuta della parola nella stampa pubblica. [8] Era firmato “JM”, si ritiene fosse l’astronomo berlinese Johann von Maedler . [9] All’astronomo John Herschel viene anche attribuito il merito di aver coniato la parola, indipendentemente da Talbot, nel 1839. [10]

Gli inventori Nicéphore Niépce , Talbot e Louis Daguerre sembrano non conoscere né usare la parola “fotografia”, ma si riferivano ai loro processi come “Eliografia” (Niépce), “Disegno fotogenico”/”Talbotipo”/”Calotipia” (Talbot ) e “Dagherrotipo” (Daguerre). [9]

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Storia

Articoli principali: Storia della fotografia e Cronologia della tecnologia fotografica

Vedi anche: Storia della macchina fotografica

Tecnologie precursori

La fotografia è il risultato della combinazione di diverse scoperte tecniche, relative al vedere un’immagine e alla cattura dell’immagine. La scoperta della camera oscura (“camera oscura” in latino ) che fornisce l’immagine di una scena risale all’antica Cina . I matematici greci Aristotele ed Euclide descrissero indipendentemente una camera oscura nel V e IV secolo a.C. [11] [12] Nel VI secolo d.C., il matematico bizantino Antemio di Tralle usò un tipo di camera oscura nei suoi esperimenti. [13]

Il fisico arabo Anche Ibn al-Haytham (Alhazen) (965–1040) inventò una camera oscura e la prima vera fotocamera stenopeica . [12] [14] [15] L’invenzione della macchina fotografica è stata fatta risalire al lavoro di Ibn al-Haytham. [16] Mentre gli effetti di una singola luce che passa attraverso un foro stenopeico erano stati descritti in precedenza, [16] Ibn al-Haytham diede la prima analisi corretta della camera oscura, [17] comprese le prime descrizioni geometriche e quantitative del fenomeno, [18] e fu il primo a utilizzare uno schermo in una stanza buia in modo che un’immagine da un lato di un foro nella superficie potesse essere proiettata su uno schermo dall’altro lato. [19] Inoltre capì per primo la relazione tra il punto focale e il foro stenopeico, [20] e eseguì i primi esperimenti con le immagini residue , gettando le basi per l’invenzione della fotografia nel XIX secolo. [15]

Leonardo da Vinci menziona le camere oscure naturali che sono formate da caverne oscure ai margini di una valle soleggiata. Un foro nella parete della caverna fungerà da fotocamera stenopeica e proietterà un’immagine capovolta lateralmente su un pezzo di carta. I pittori del Rinascimento usavano la camera oscura che, infatti, dà la resa ottica del colore che domina l’arte occidentale. Si tratta di una scatola con un piccolo foro su un lato, che consente l’ingresso di raggi luminosi specifici, proiettando un’immagine invertita su uno schermo o su un foglio di carta.

La nascita della fotografia si occupò quindi di inventare mezzi per catturare e conservare l’immagine prodotta dalla camera oscura. Albertus Magnus (1193–1280) scoprì il nitrato d’argento , [21] e Georg Fabricius (1516–1571) scoprì il cloruro d’argento , [22] e le tecniche descritte nel Libro dell’ottica di Ibn al-Haytham sono in grado di produrre fotografie primitive utilizzando materiali medievali. [ citazione necessaria ]

Daniele Barbaro descrisse un diaframma nel 1566. [23] Wilhelm Homberg descrisse come la luce oscurava alcune sostanze chimiche (effetto fotochimico) nel 1694. [24] Il libro di narrativa Giphantie , pubblicato nel 1760, dall’autore francese Tiphaigne de la Roche , descriveva ciò che può essere interpretato come fotografia. [23]

Nel giugno 1802, l’inventore britannico Thomas Wedgwood fece il primo tentativo noto di catturare l’immagine in una camera oscura per mezzo di una sostanza sensibile alla luce. [25] Utilizzò carta o pelle bianca trattata con nitrato d’argento . Anche se riuscì a catturare le ombre degli oggetti posti sulla superficie esposta alla luce solare diretta, e fece anche copie ombra di dipinti su vetro, nel 1802 fu riferito che “le immagini formate per mezzo di una camera oscura sono state trovate troppo deboli per essere riprodotte”. , in qualsiasi momento moderato, un effetto sul nitrato d’argento.” Le immagini d’ombra alla fine si oscurarono dappertutto. [26]

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Invenzione

La prima fotoincisione permanente fu un’immagine prodotta nel 1822 dall’inventore francese Nicéphore Niépce , ma fu distrutta in un successivo tentativo di ricavarne delle stampe. [27] Niépce ebbe nuovamente successo nel 1825. Nel 1826 realizzò la Veduta dalla finestra di Le Gras , la prima fotografia naturale sopravvissuta (cioè dell’immagine di una scena del mondo reale, come formata in una camera oscura da un lente ). [28]

La vista del Boulevard du Temple , un dagherrotipo realizzato da Louis Daguerre nel 1838, è generalmente accettata come la prima fotografia che include persone. Si tratta della vista di una strada trafficata, ma poiché l’esposizione è durata diversi minuti, il traffico in movimento non ha lasciato traccia. Solo i due uomini vicino all’angolo in basso a sinistra, uno dei quali apparentemente si faceva lucidare gli stivali dall’altro, rimasero nello stesso posto abbastanza a lungo da essere visibili.

Grazie a un’esposizione estremamente lunga (almeno otto ore e probabilmente diversi giorni), cercò di migliorare notevolmente il suo processo di lavorazione del bitume o di sostituirlo con uno più pratico. In collaborazione con Louis Daguerre , ha elaborato metodi di lavorazione post-esposizione che hanno prodotto risultati visivamente superiori e ha sostituito il bitume con una resina più sensibile alla luce, ma erano ancora necessarie ore di esposizione nella fotocamera. In vista di un eventuale sfruttamento commerciale, i partner hanno optato per la massima segretezza.

Niépce morì nel 1833 e Daguerre reindirizzò gli esperimenti verso gli alogenuri d’argento sensibili alla luce , che Niépce aveva abbandonato molti anni prima a causa della sua incapacità di rendere le immagini che catturava con essi resistenti alla luce e permanenti. Gli sforzi di Daguerre culminarono in quello che in seguito sarebbe stato chiamato il processo della dagherrotipia . Gli elementi essenziali – una superficie placcata in argento sensibilizzata dal vapore di iodio , sviluppata dal vapore di mercurio e “fissata” con acqua salata calda e satura – erano presenti nel 1837. Il tempo di esposizione richiesto era misurato in minuti anziché in ore. Daguerre scattò la prima fotografia confermata di una persona nel 1838 mentre catturava una vista di una strada parigina: a differenza degli altri pedoni e del traffico trainato da cavalli sul trafficato viale, che appare deserto, un uomo con gli stivali lucidati rimase sufficientemente immobile durante le numerose -minuti di esposizione per essere visibili. L’esistenza del processo Daguerre fu annunciata pubblicamente, senza dettagli, il 7 gennaio 1839. La notizia creò scalpore internazionale. La Francia accettò presto di pagare a Daguerre una pensione in cambio del diritto di presentare la sua invenzione al mondo come dono della Francia, cosa che avvenne quando furono svelate le istruzioni di lavoro complete il 19 agosto 1839. Nello stesso anno, il fotografo americano Robert Cornelius è accreditato scattando il primo autoritratto fotografico sopravvissuto.

Una finestra con grata nell’Abbazia di Lacock , in Inghilterra , fotografata da William Fox Talbot nel 1835. Qui mostrato in forma positiva, questo potrebbe essere il più antico negativo fotografico esistente realizzato con una macchina

In Brasile, Hercules Florence aveva apparentemente iniziato a elaborare un processo di carta a base di sale d’argento nel 1832, chiamandolo in seguito Photographie .

Nel frattempo, un inventore britannico , William Fox Talbot , era riuscito a realizzare immagini d’argento su carta grezze ma ragionevolmente resistenti alla luce già nel 1834, ma aveva tenuto segreto il suo lavoro. Dopo aver letto dell’invenzione di Daguerre nel gennaio 1839, Talbot pubblicò il suo metodo fino a quel momento segreto e iniziò a migliorarlo. All’inizio, come altri processi pre-dagherrotipi, la fotografia su carta di Talbot richiedeva in genere esposizioni di ore nella fotocamera, ma nel 1840 creò il processo calotipo , che utilizzava lo sviluppo chimico di un’immagine latente per ridurre notevolmente l’esposizione necessaria e competere con il dagherrotipo. Sia nella sua forma originale che in quella calotipica, il processo di Talbot, a differenza di quello di Daguerre, creava un negativo traslucido che poteva essere utilizzato per stampare più copie positive; questa è la base della fotografia chimica più moderna fino ai giorni nostri, poiché i dagherrotipi potevano essere replicati solo rifotografandoli con una macchina fotografica. [29] Il famoso minuscolo negativo su carta di Talbot della finestra Oriel nell’Abbazia di Lacock , una delle numerose fotografie fotografiche da lui realizzate nell’estate del 1835, potrebbe essere il più antico negativo per fotocamera esistente. [30] [31]

In Francia, Hippolyte Bayard inventò il proprio processo per produrre stampe su carta positive dirette e affermò di aver inventato la fotografia prima di Daguerre o Talbot. [32]

Il chimico britannico John Herschel diede molti contributi al nuovo campo. Ha inventato il processo di cianotipia , in seguito noto come “progetto”. Fu il primo a usare i termini “fotografia”, “negativo” e “positivo”. Aveva scoperto nel 1819 che il tiosolfato di sodio era un solvente degli alogenuri d’argento e nel 1839 informò Talbot (e, indirettamente, Daguerre) che poteva essere utilizzato per “fissare” fotografie a base di alogenuri d’argento e renderle completamente resistenti alla luce. . Realizzò il primo negativo su vetro alla fine del 1839.

Nel numero di marzo 1851 di The Chemist , Frederick Scott Archer pubblicò il suo processo al collodio umido . Divenne il mezzo fotografico più utilizzato fino a quando la lastra di gelatina secca, introdotta nel 1870, la sostituì. Esistono tre sottoinsiemi del processo al collodio; l’ Ambrotipo (immagine positiva su vetro), il Ferrotipo o Ferrotipo (immagine positiva su metallo) e il negativo di vetro, che veniva utilizzato per realizzare stampe positive su albumina o carta salata.

Molti progressi nelle lastre di vetro fotografiche e nella stampa furono fatti durante il resto del XIX secolo. Nel 1891, Gabriel Lippmann introdusse un processo per realizzare fotografie a colori naturali basato sul fenomeno ottico dell’interferenza delle onde luminose. La sua invenzione scientificamente elegante e importante ma alla fine poco pratica gli valse il Premio Nobel per la fisica nel 1908.

Le lastre di vetro furono il mezzo per la fotografia fotografica più originale dalla fine degli anni ’50 dell’Ottocento fino all’introduzione generale delle pellicole di plastica flessibili durante gli anni Novanta dell’Ottocento. Sebbene la comodità della pellicola rese molto popolare la fotografia amatoriale, le prime pellicole erano un po’ più costose e di qualità ottica nettamente inferiore rispetto alle loro equivalenti su lastra di vetro, e fino alla fine degli anni ’10 non erano disponibili nei grandi formati preferiti dalla maggior parte dei fotografi professionisti, quindi la il nuovo mezzo non ha sostituito immediatamente o completamente il vecchio. A causa della stabilità dimensionale superiore del vetro, l’uso delle lastre per alcune applicazioni scientifiche, come l’astrofotografia , è continuato negli anni ’90 e, nel campo di nicchia dell’olografia laser , è continuato fino al 21° secolo.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Film

Articolo principale: pellicola fotografica

Hurter e Driffield iniziarono un lavoro pionieristico sulla sensibilità alla luce delle emulsioni fotografiche nel 1876. Il loro lavoro permise di ideare la prima misura quantitativa della velocità della pellicola.

La prima pellicola fotografica flessibile in rotolo fu commercializzata da George Eastman , fondatore di Kodak nel 1885, ma questa “pellicola” originale era in realtà un rivestimento su una base di carta. Nell’ambito della lavorazione, lo strato portante l’immagine veniva staccato dalla carta e trasferito su un supporto di gelatina indurita. La prima pellicola in rotolo di plastica trasparente seguì nel 1889. Era realizzata con nitrocellulosa altamente infiammabile nota come pellicola di nitrato.

Sebbene l’acetato di cellulosa o ” pellicola di sicurezza ” fosse stato introdotto da Kodak nel 1908, [34] inizialmente trovò solo poche applicazioni speciali come alternativa alla pericolosa pellicola di nitrato, che aveva il vantaggio di essere notevolmente più resistente, leggermente più trasparente, e più economico. Il passaggio alle pellicole radiografiche non fu completato fino al 1933 e, sebbene la pellicola di sicurezza fosse sempre utilizzata per i filmati domestici da 16 mm e 8 mm, la pellicola al nitrato rimase lo standard per i film cinematografici da 35 mm finché non fu definitivamente interrotta nel 1951.

Le pellicole sono rimaste la forma di fotografia dominante fino all’inizio del 21° secolo, quando i progressi nella fotografia digitale hanno attirato i consumatori verso i formati digitali. [35] Sebbene la fotografia moderna sia dominata dagli utenti digitali, la pellicola continua ad essere utilizzata da appassionati e fotografi professionisti. Il “look” distintivo delle fotografie su pellicola rispetto alle immagini digitali è probabilmente dovuto a una combinazione di fattori, tra cui (1) differenze nella sensibilità spettrale e tonale (densità di esposizione a forma di S (curva H&D) con pellicola rispetto a quella lineare curva di risposta per sensori CCD digitali), [36] (2) risoluzione e (3) continuità del tono. [37]

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Bianco e nero

Articolo principale: fotografia monocromatica

Vedi anche: Bianco e nero

In origine, tutta la fotografia era monocromatica o in bianco e nero . Anche dopo che le pellicole a colori furono facilmente disponibili, la fotografia in bianco e nero continuò a dominare per decenni, grazie al suo costo inferiore, alla stabilità chimica e al suo aspetto fotografico “classico”. I toni e il contrasto tra aree chiare e scure definiscono la fotografia in bianco e nero. [38] Le immagini monocromatiche non sono necessariamente composte da neri puri, bianchi e sfumature intermedie di grigio, ma possono comportare sfumature di una tonalità particolare a seconda del processo. Il processo di cianotipia , ad esempio, produce un’immagine composta da toni blu. Il processo di stampa all’albume , rivelato pubblicamente nel 1847, produce toni brunastri.

Molti fotografi continuano a produrre alcune immagini monocromatiche, a volte a causa della consolidata permanenza negli archivi di materiali a base di alogenuro d’argento ben lavorati. Alcune immagini digitali a colori vengono elaborate utilizzando una varietà di tecniche per creare risultati in bianco e nero e alcuni produttori producono fotocamere digitali che scattano esclusivamente in bianco e nero. La stampa monocromatica o la visualizzazione elettronica possono essere utilizzate per recuperare alcune fotografie scattate a colori che non sono soddisfacenti nella loro forma originale; a volte, se presentate come immagini in bianco e nero o con una sola tonalità di colore, risultano più efficaci. Sebbene la fotografia a colori abbia predominato per molto tempo, vengono ancora prodotte immagini monocromatiche, principalmente per ragioni artistiche. Quasi tutte le fotocamere digitali hanno la possibilità di scattare in bianco e nero e quasi tutti i software di editing delle immagini possono combinare o eliminare selettivamente i canali di colore RGB per produrre un’immagine monocromatica da uno scatto a colori.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Colore

Articolo principale: fotografia a colori

La prima fotografia a colori realizzata con il metodo a tre colori suggerito da James Clerk Maxwell nel 1855, scattata nel 1861 da Thomas Sutton . Il soggetto è un nastro colorato con fantasia tartan .

La fotografia a colori fu esplorata a partire dagli anni Quaranta dell’Ottocento. I primi esperimenti sul colore richiedevano esposizioni estremamente lunghe (ore o giorni per le immagini della fotocamera) e non potevano “aggiustare” la fotografia per evitare che il colore sbiadisse rapidamente se esposto alla luce bianca.

La prima fotografia a colori permanente fu scattata nel 1861 utilizzando il principio di separazione dei tre colori, pubblicato per la prima volta dal fisico scozzese James Clerk Maxwell nel 1855. [39] [40] Fondamento di praticamente tutti i processi pratici di colore, l’idea di Maxwell era di scattare tre fotografie separate fotografie in bianco e nero attraverso filtri rosso, verde e blu . [39] [40] Ciò fornisce al fotografo i tre canali di base necessari per ricreare un’immagine a colori. Stampe trasparenti delle immagini potrebbero essere proiettate attraverso filtri colorati simili e sovrapposte allo schermo di proiezione, un metodo additivo di riproduzione del colore. Una stampa a colori su carta potrebbe essere prodotta sovrapponendo stampe carbone delle tre immagini realizzate nei loro colori complementari , un metodo sottrattivo di riproduzione del colore introdotto da Louis Ducos du Hauron alla fine degli anni ’60 dell’Ottocento.

La fotografia a colori era possibile molto prima della Kodachrome , come dimostra questo ritratto di Sarah Angelina Acland del 1903, ma nei suoi primi anni la necessità di attrezzature speciali, lunghe esposizioni e complicati processi di stampa la rendevano estremamente rara.

Il fotografo russo Sergei Mikhailovich Prokudin-Gorskii ha fatto ampio uso di questa tecnica di separazione dei colori, impiegando una speciale macchina fotografica che ha esposto successivamente le tre immagini filtrate a colori su diverse parti di una lastra oblunga . Poiché le sue esposizioni non erano simultanee, i soggetti instabili mostravano “frange” di colore o, se si muovevano rapidamente attraverso la scena, apparivano come fantasmi dai colori vivaci nelle immagini proiettate o stampate risultanti.

L’implementazione della fotografia a colori fu ostacolata dalla sensibilità limitata dei primi materiali fotografici, che erano per lo più sensibili al blu, solo leggermente sensibili al verde e praticamente insensibili al rosso. La scoperta della sensibilizzazione ai coloranti da parte del fotochimico Hermann Vogel nel 1873 rese improvvisamente possibile aggiungere sensibilità al verde, al giallo e persino al rosso. Sensibilizzatori del colore migliorati e miglioramenti continui nella sensibilità complessiva delle emulsioni hanno ridotto costantemente i lunghi tempi di esposizione, un tempo proibitivi, richiesti per il colore, avvicinandolo sempre più alla fattibilità commerciale.

L’autocromia , il primo processo di colorazione di successo commerciale, fu introdotta dai fratelli Lumière nel 1907. Le lastre autocromatiche incorporavano uno strato di filtro colorato a mosaico fatto di granelli tinti di fecola di patate , che consentiva di registrare i tre componenti di colore come frammenti di immagini microscopiche adiacenti. Dopo che una lastra Autochrome è stata lavorata in senso inverso per produrre una trasparenza positiva, i grani di amido sono serviti a illuminare ciascun frammento con il colore corretto e i minuscoli punti colorati si sono fusi insieme nell’occhio, sintetizzando il colore del soggetto con il metodo additivo . Le lastre autocromatiche erano una delle numerose varietà di lastre e pellicole per schermi a colori additivi commercializzate tra il 1890 e gli anni ’50.

Kodachrome , la prima pellicola a colori moderna “tripack integrale” (o “monopack”), fu introdotta da Kodak nel 1935. Catturava i tre componenti del colore in un’emulsione multistrato . Uno strato è stato sensibilizzato per registrare la parte dello spettro dominata dal rosso , un altro strato ha registrato solo la parte verde e un terzo ha registrato solo il blu. Senza un’elaborazione speciale della pellicola , il risultato sarebbe semplicemente tre immagini in bianco e nero sovrapposte, ma in quegli strati sono state create immagini complementari di coloranti ciano, magenta e giallo aggiungendo copulanti di colore durante una complessa procedura di elaborazione.

Agfacolor Neu dalla struttura simile fu introdotto nel 1936. A differenza di Kodachrome, i copulanti colorati di Agfacolor Neu venivano incorporati negli strati di emulsione durante la produzione, il che semplificava notevolmente la lavorazione . Attualmente, le pellicole a colori disponibili utilizzano ancora un’emulsione multistrato e gli stessi principi, che somigliano molto al prodotto Agfa.

La pellicola a colori istantanea , utilizzata in una fotocamera speciale che produceva una stampa a colori finita unica solo un minuto o due dopo l’esposizione, fu introdotta da Polaroid nel 1963.

La fotografia a colori può formare immagini come lucidi positivi, che possono essere utilizzati in un proiettore per diapositive , o come negativi a colori destinati all’uso nella creazione di ingrandimenti a colori positivi su carta patinata speciale. Quest’ultima è ora la forma più comune di fotografia a colori su pellicola (non digitale) grazie all’introduzione di apparecchiature automatizzate per la stampa fotografica. Dopo un periodo di transizione incentrato intorno al 1995-2005, la pellicola a colori è stata relegata a un mercato di nicchia dalle economiche fotocamere digitali multi-megapixel. La pellicola continua ad essere la preferenza di alcuni fotografi per il suo “look” distintivo.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Digitale

Articolo principale: fotografia digitale

Vedi anche: Fotocamera digitale

Nel 1981, Sony ha presentato la prima fotocamera consumer a utilizzare un dispositivo ad accoppiamento di carica per l’imaging, eliminando la necessità della pellicola: la Sony Mavica . Mentre Mavica salvava le immagini su disco, le immagini venivano visualizzate in televisione e la fotocamera non era completamente digitale.

La prima fotocamera digitale a registrare e salvare immagini in formato digitale è stata la Fujix DS-1P creata da Fujfilm nel 1988. [41]

Nel 1991, Kodak ha presentato la DCS 100 , la prima fotocamera reflex digitale a obiettivo singolo disponibile in commercio. Sebbene il suo costo elevato precludesse usi diversi dal fotogiornalismo e dalla fotografia professionale, nacque la fotografia digitale commerciale.

sensore di immagine elettronico per registrare l’immagine come un insieme di dati elettronici anziché come cambiamenti chimici sulla pellicola. [42] Un’importante differenza tra la fotografia digitale e quella chimica è che la fotografia chimica resiste alla manipolazione fotografica perché coinvolge pellicola e carta fotografica , mentre l’imaging digitale è un mezzo altamente manipolativo. Questa differenza consente un grado di post-elaborazione delle immagini che è relativamente difficile nella fotografia su pellicola e consente diverse potenzialità e applicazioni comunicative.

La fotografia digitale domina il 21° secolo. Oltre il 99% delle fotografie scattate in tutto il mondo avviene tramite fotocamere digitali, sempre più tramite smartphone.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti –

Tecniche

Angoli come verticale, orizzontale o diagonale come nella foto qui sono considerati tecniche fotografiche importanti.

Una grande varietà di tecniche e media fotografici viene utilizzata nel processo di acquisizione di immagini per la fotografia. Questi includono la fotocamera; doppia fotografia; mezzi a spettro completo, ultravioletti e infrarossi; fotografia in campo chiaro; e altre tecniche di imaging.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Fotocamere

Articolo principale: fotocamera

La fotocamera è il dispositivo di formazione dell’immagine e una lastra fotografica , una pellicola fotografica o un sensore di immagine elettronico al silicio è il mezzo di acquisizione. Il rispettivo supporto di registrazione può essere la lastra o la pellicola stessa oppure una memoria digitale magnetica o elettronica. [43]

I fotografi controllano la fotocamera e l’obiettivo per “esporre” il materiale di registrazione alla quantità di luce richiesta per formare un'” immagine latente ” (sulla lastra o pellicola) o un file RAW (nelle fotocamere digitali) che, dopo un’adeguata elaborazione, viene convertito in un’immagine utilizzabile. Le fotocamere digitali utilizzano un sensore di immagine elettronico basato su componenti elettronici sensibili alla luce come il dispositivo ad accoppiamento di carica (CCD) o la tecnologia CMOS ( metallo-ossido-semiconduttore complementare ). L’immagine digitale risultante viene archiviata elettronicamente, ma può essere riprodotta su carta.

La macchina fotografica (o « camera oscura ») è una stanza o camera buia dalla quale, per quanto possibile, è esclusa tutta la luce tranne quella che forma l’immagine. Fu scoperto e utilizzato nel XVI secolo dai pittori. Il soggetto da fotografare, però, deve essere illuminato. Le fotocamere possono variare da piccole a molto grandi, un’intera stanza che viene tenuta buia mentre l’oggetto da fotografare si trova in un’altra stanza dove è adeguatamente illuminato. Ciò era comune per la fotografia di riproduzione di copie piatte quando venivano utilizzati negativi su pellicola di grandi dimensioni (vedere Fotocamera di processo ).

Non appena i materiali fotografici divennero sufficientemente “veloci” (sensibili) da consentire di scattare foto spontanee o di nascosto, furono realizzate piccole fotocamere “detective”, alcune effettivamente camuffate da libro, borsetta o orologio da tasca (la fotocamera Ticka ) o addirittura indossate nascoste dietro un Cravatta ascot con fermacravatta che era davvero l’obiettivo.

La cinepresa è un tipo di macchina fotografica che scatta una rapida sequenza di fotografie su un supporto di registrazione. A differenza di una macchina fotografica, che cattura una singola istantanea alla volta, la cinepresa scatta una serie di immagini, ciascuna chiamata “fotogramma”. Ciò avviene attraverso un meccanismo intermittente. I fotogrammi vengono successivamente riprodotti in un proiettore cinematografico a una velocità specifica, chiamata “frame rate” (numero di fotogrammi al secondo). Durante la visione, gli occhi e il cervello di una persona uniscono le immagini separate per creare l’illusione del movimento. [44]

Le fotocamere digitali modificate possono rilevare parte dello spettro ultravioletto, tutto il visibile e gran parte dello spettro del vicino infrarosso, poiché la maggior parte dei sensori di imaging digitale sono sensibili da circa 350 nm a 1000 nm. Una fotocamera digitale disponibile in commercio contiene un filtro a specchio caldo a infrarossi che blocca la maggior parte degli infrarossi e un po’ di ultravioletti che altrimenti verrebbero rilevati dal sensore, restringendo la gamma accettata da circa 400 nm a 700 nm. [47]

La sostituzione di uno specchio caldo o di un filtro che blocca gli infrarossi con un filtro a infrarossi o un filtro di trasmissione spettrale ampio consente alla fotocamera di rilevare la luce a spettro più ampio con maggiore sensibilità. Senza lo specchio caldo, i microfiltri colorati rosso, verde e blu (o ciano, giallo e magenta) posizionati sopra gli elementi del sensore lasciano passare quantità variabili di ultravioletti (finestra blu) e infrarossi (principalmente rosso e in misura minore verde e blu). microfiltri).

Gli usi della fotografia a spettro completo riguardano la fotografia artistica , la geologia , la medicina legale e le forze dell’ordine.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Campo luminoso

Vedi anche: Telecamera a campo luminoso

I metodi digitali di acquisizione delle immagini e di elaborazione della visualizzazione hanno consentito la nuova tecnologia della “fotografia in campo luminoso” (nota anche come fotografia ad apertura sintetica). Questo processo consente di selezionare la messa a fuoco a varie profondità di campo dopo che la fotografia è stata catturata. [51] Come spiegato da Michael Faraday nel 1846, il ” campo luminoso ” è inteso come cinque dimensioni, con ogni punto nello spazio tridimensionale che ha attributi di altri due angoli che definiscono la direzione di ciascun raggio che passa attraverso quel punto.

Questi attributi vettoriali aggiuntivi possono essere catturati otticamente attraverso l’uso di microlenti in ciascun punto pixel all’interno del sensore di immagine bidimensionale. Ogni pixel dell’immagine finale è in realtà una selezione da ciascun sotto-array situato sotto ciascuna microlente, identificato da un algoritmo di messa a fuoco post-acquisizione dell’immagine.

Per registrare le immagini è possibile utilizzare dispositivi diversi dalle fotocamere. Tricoma di Arabidopsis thaliana visto al microscopio elettronico a scansione . Tieni presente che l’immagine è stata modificata aggiungendo colori per chiarire la struttura o per aggiungere un effetto estetico. Heiti Paves dell’Università della Tecnologia di Tallinn .

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Altro

Oltre alla fotocamera sono disponibili altri metodi per formare immagini con la luce. Ad esempio, una macchina fotocopiatrice o xerografica forma immagini permanenti ma utilizza il trasferimento di cariche elettriche statiche anziché un mezzo fotografico, da cui il termine elettrofotografia . I fotogrammi sono immagini prodotte dalle ombre di oggetti proiettate sulla carta fotografica, senza l’ausilio di una macchina fotografica. Gli oggetti possono anche essere posizionati direttamente sul vetro di uno scanner di immagini per produrre immagini digitali.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Tipi

Amatoriale

I fotografi dilettanti scattano foto per uso personale, per hobby o per interesse casuale, piuttosto che per lavoro o per lavoro. La qualità del lavoro amatoriale può essere paragonabile a quella di molti professionisti. I dilettanti possono colmare una lacuna in soggetti o argomenti che altrimenti non potrebbero essere fotografati se non fossero commercialmente utili o vendibili. La fotografia amatoriale è cresciuta durante la fine del XIX secolo grazie alla diffusione della fotocamera a mano. [52] I social media del ventunesimo secolo e i cellulari con fotocamera quasi onnipresenti hanno reso la registrazione fotografica e video pervasiva nella vita di tutti i giorni. A metà degli anni 2010 le fotocamere degli smartphone hanno aggiunto numerose funzionalità di assistenza automatica come la gestione del colore e l’autofocus il rilevamento del volto e la stabilizzazione dell’immagine hanno ridotto significativamente l’abilità e lo sforzo necessari per acquisire immagini di alta qualità. [53]

Commerciale

La fotografia commerciale è probabilmente meglio definita come qualsiasi fotografia per la quale il fotografo viene pagato per immagini piuttosto che per opere d’arte . In quest’ottica, si potrebbe pagare del denaro per il soggetto della fotografia o per la fotografia stessa. Gli usi all’ingrosso , al dettaglio e professionali della fotografia rientrano in questa definizione. Il mondo della fotografia commerciale potrebbe includere:

  • Fotografia pubblicitaria: fotografie realizzate per illustrare e solitamente vendere un servizio o un prodotto. Queste immagini, come le packshots , vengono generalmente realizzate con un’agenzia pubblicitaria , una società di design o con un team di progettazione aziendale interno.
  • La fotografia architettonica si concentra sulla cattura di fotografie di edifici e strutture architettoniche che siano esteticamente gradevoli e accurate in termini di rappresentazione dei soggetti.
  • La fotografia di eventi si concentra sulla fotografia degli ospiti e degli eventi in occasione di eventi prevalentemente sociali.
  • La fotografia di moda e glamour di solito incorpora modelli ed è una forma di fotografia pubblicitaria. La fotografia di moda , come il lavoro presentato in Harper’s Bazaar , enfatizza i vestiti e altri prodotti; il glamour enfatizza il modello e la forma del corpo. La fotografia glamour è popolare nella pubblicità e nelle riviste maschili . Le modelle nella fotografia glamour a volte lavorano nude .
  • La fotografia del prodotto a 360° mostra una serie di foto per dare l’impressione di un oggetto rotante. Questa tecnica è comunemente utilizzata dai siti Web di e-commerce per aiutare gli acquirenti a visualizzare i prodotti.
  • La fotografia dei concerti si concentra sulla cattura di immagini sincere sia dell’artista o della band che dell’atmosfera (compreso il pubblico). Molti di questi fotografi lavorano come freelance e vengono incaricati tramite un artista o il suo management di coprire uno spettacolo specifico. Le fotografie dei concerti vengono spesso utilizzate per promuovere l’artista o la band oltre alla sede.
  • La fotografia della scena del crimine consiste nel fotografare scene di crimine come rapine e omicidi. Per catturare dettagli specifici è possibile utilizzare una fotocamera in bianco e nero o una fotocamera a infrarossi .
  • La fotografia di natura morta di solito raffigura soggetti inanimati, oggetti tipicamente comuni che possono essere naturali o creati dall’uomo. La natura morta è una categoria più ampia per il cibo e alcune fotografie naturali e può essere utilizzata per scopi pubblicitari.
  • La fotografia immobiliare si concentra sulla produzione di fotografie che mostrano una proprietà in vendita; tali fotografie richiedono l’uso di obiettivi grandangolari e una vasta conoscenza nella fotografia di immagini ad alta gamma dinamica .
  • La fotografia di cibo può essere utilizzata per uso editoriale, di confezionamento o pubblicitario. La fotografia del cibo è simile alla fotografia di still life ma richiede alcune abilità speciali.
  • Il fotogiornalismo può essere considerato un sottoinsieme della fotografia editoriale. Le fotografie realizzate in questo contesto sono accettate come documentazione di una notizia.
  • I paparazzi sono una forma di fotogiornalismo in cui il fotografo cattura immagini sincere di atleti, celebrità, politici e altre persone di spicco.
  • di ritratto e matrimonio : fotografie realizzate e vendute direttamente al fruitore finale delle immagini.
  • La fotografia di paesaggio raffigura luoghi.
  • La fotografia naturalistica mostra la vita degli animali selvatici.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Arte

Articolo principale: fotografia artistica

Nel corso del XX secolo, sia la fotografia artistica che quella documentaristica furono accettate dal mondo dell’arte di lingua inglese e dal sistema delle gallerie . Negli Stati Uniti, una manciata di fotografi, tra cui Alfred Stieglitz , Edward Steichen , John Szarkowski , F. Holland Day e Edward Weston , hanno trascorso la vita sostenendo la fotografia come arte raffinata. Inizialmente, i fotografi d’arte hanno cercato di imitare gli stili di pittura. Questo movimento è chiamato Pittorialismo e spesso utilizza la messa a fuoco morbida per un aspetto sognante e “romantico”. In reazione a ciò, Weston, Ansel Adams e altri formarono il Gruppo f/64 per sostenere la ” fotografia diretta “, la fotografia come una cosa (nettamente focalizzata) in sé e non un’imitazione di qualcos’altro.

L’ estetica della fotografia è una questione che continua ad essere discussa regolarmente, soprattutto negli ambienti artistici. Molti artisti sostenevano che la fotografia fosse la riproduzione meccanica di un’immagine. Se la fotografia è autenticamente arte, allora la fotografia nel contesto dell’arte avrebbe bisogno di una ridefinizione, ad esempio determinando quale componente di una fotografia la rende bella per lo spettatore. La polemica iniziò con le prime immagini “scritte con la luce”; Nicéphore Niépce , Louis Daguerre e altri tra i primissimi fotografi furono accolti con successo, ma alcuni si chiesero se il loro lavoro soddisfacesse le definizioni e gli scopi dell’arte.

Clive Bell nel suo classico saggio Art afferma che solo la “forma significativa” può distinguere l’arte da ciò che non è arte.

Ci deve essere una qualità senza la quale un’opera d’arte non può esistere; possedendo il quale, anche in misura minima, nessun lavoro è del tutto inutile. Cos’è questa qualità? Quale qualità accomuna tutti gli oggetti che provocano le nostre emozioni estetiche? Qual è la qualità comune a Sta. Sophia e le finestre di Chartres, la scultura messicana, una ciotola persiana, i tappeti cinesi, gli affreschi di Giotto a Padova e i capolavori di Poussin, Piero della Francesca e Cezanne? Sembra possibile una sola risposta: la forma significativa. In ognuno, linee e colori combinati in un modo particolare, certe forme e relazioni di forme, suscitano le nostre emozioni estetiche. [54]

Il 7 febbraio 2007, Sotheby’s Londra ha venduto la fotografia 99 Cent II Diptychon del 2001 per la cifra senza precedenti di $ 3.346.456 a un offerente anonimo, rendendola la più costosa dell’epoca. [55]

La fotografia concettuale trasforma un concetto o un’idea in una fotografia. Anche se ciò che è raffigurato nelle fotografie sono oggetti reali, il soggetto è strettamente astratto.

Parallelamente a questo sviluppo, l’interfaccia allora in gran parte separata tra pittura e fotografia fu chiusa nella seconda metà del XX secolo con il chemiogramma di Pierre Cordier e il chemiogramma di Josef H. Neumann . [56] Nel 1974 le chemiografie di Josef H. Neumann concludevano la separazione dello sfondo pittorico e dello strato fotografico mostrando gli elementi pittorici in una simbiosi mai esistita prima, come un esemplare unico e inconfondibile, in una simultanea pittorica e allo stesso tempo allo stesso tempo prospettiva fotografica reale, mediante lenti, all’interno di uno strato fotografico, unito nei colori e nelle forme. Questo chemiogramma di Neumann degli anni Settanta del XX secolo differisce quindi dall’inizio dei chemiogrammi senza fotocamera precedentemente creati di un Pierre Cordier e del fotogramma Man Ray o László Moholy-Nagy dei decenni precedenti. Queste opere d’arte furono quasi contemporanee all’invenzione della fotografia da parte di diversi importanti artisti che caratterizzarono Hippolyte Bayard , Thomas Wedgwood , William Henry Fox Talbot nella loro fase iniziale, e poi Man Ray e László Moholy-Nagy negli anni Venti e da parte del pittore negli gli anni Trenta Edmund Kesting e Christian Schad drappeggiando gli oggetti direttamente su carta fotografica opportunamente sensibilizzata e utilizzando una fonte di luce senza macchina fotografica. [57]

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Fotogiornalismo

Articolo principale: fotogiornalismo

Il fotogiornalismo è una forma particolare di fotografia (la raccolta, l’editing e la presentazione di materiale di notizie per la pubblicazione o la trasmissione) che utilizza immagini per raccontare una notizia. Ora di solito si intende riferirsi solo alle immagini fisse, ma in alcuni casi il termine si riferisce anche al video utilizzato nel giornalismo televisivo. Il fotogiornalismo si distingue da altri rami vicini della fotografia (ad esempio, fotografia documentaria , fotografia documentaristica sociale, fotografia di strada o fotografia di celebrità ) rispettando un rigido quadro etico che richiede che il lavoro sia onesto e imparziale mentre racconta la storia in termini strettamente giornalistici. . I fotoreporter creano immagini che contribuiscono ai media e aiutano le comunità a connettersi tra loro. I fotoreporter devono essere ben informati e ben informati sugli eventi che accadono proprio fuori dalla loro porta. Forniscono notizie in un formato creativo che non è solo informativo, ma anche divertente, compresa la fotografia sportiva .

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Implicazioni sociali e culturali

La fotografia può essere utilizzata sia per catturare la realtà che per produrre un’opera d’arte . Sebbene all’inizio la manipolazione fotografica fosse spesso disapprovata, alla fine fu utilizzata in larga misura per produrre effetti artistici. Composizione di nudo 19 del 1988 di Jaan Künnap

Ci sono molte domande in corso sui diversi aspetti della fotografia. Nel suo On Photography (1977), Susan Sontag respinge l’oggettività della fotografia. Questo è un argomento molto dibattuto all’interno della comunità fotografica. [66] Sontag sostiene: “Fotografare significa appropriarsi della cosa fotografata. Significa mettere se stessi in una certa relazione con il mondo che sembra conoscenza, e quindi potere”. [67] I fotografi decidono cosa fotografare, quali elementi escludere e quale angolo inquadrare la foto, e questi fattori possono riflettere un particolare contesto socio-storico. In questo senso si può sostenere che la fotografia è una forma di rappresentazione soggettiva.

La fotografia moderna ha sollevato una serie di preoccupazioni sui suoi effetti sulla società. In La finestra sul cortile (1954) di Alfred Hitchcock , la telecamera viene presentata come promotrice del voyeurismo. “Sebbene la macchina fotografica sia una stazione di osservazione, l’atto di fotografare è più che un’osservazione passiva”. [67]

La telecamera non violenta e nemmeno possiede, anche se può presumere, intromettersi, sconfinare, distorcere, sfruttare e, ai limiti della metafora, assassinare – tutte attività che, a differenza dello spintone sessuale, possono essere condotte da un punto di vista distanza e con un certo distacco. [67]

L’imaging digitale ha sollevato preoccupazioni etiche a causa della facilità di manipolazione delle fotografie digitali nella post-elaborazione. Molti fotoreporter hanno dichiarato che non ritaglieranno le loro immagini o che è loro vietato combinare elementi di più foto per realizzare ” fotomontaggi “, spacciandole per fotografie “vere”. La tecnologia odierna ha reso l’editing delle immagini relativamente semplice anche per il fotografo alle prime armi. Tuttavia, le recenti modifiche all’elaborazione interna alla fotocamera consentono l’impronta digitale delle foto per rilevare eventuali manomissioni ai fini della fotografia forense .

La fotografia è una delle nuove forme mediatiche che cambia la percezione e cambia la struttura della società. [68] Ulteriore disagio è stato causato intorno alle telecamere per quanto riguarda la desensibilizzazione. Sono stati sollevati i timori che immagini inquietanti o esplicite siano ampiamente accessibili ai bambini e alla società in generale. A suscitare scalpore sono soprattutto le foto di guerra e la pornografia . Sontag teme che “fotografare significhi trasformare le persone in oggetti che possono essere posseduti simbolicamente”. La discussione sulla desensibilizzazione va di pari passo con i dibattiti sulle immagini censurate. Sontag scrive della sua preoccupazione secondo cui la capacità di censurare le immagini significa che il fotografo ha la capacità di costruire la realtà. [67]

Una delle pratiche attraverso le quali la fotografia costituisce la società è il turismo. Turismo e fotografia si combinano per creare uno “ sguardo turistico [69] in cui gli abitanti locali sono posizionati e definiti dall’obiettivo della fotocamera. Tuttavia, è stato anche sostenuto che esiste uno “sguardo inverso” [70] attraverso il quale i fotografi indigeni possono posizionare il fotografo turistico come un superficiale consumatore di immagini.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Legge

Articolo principale: fotografia e diritto

La fotografia è limitata e protetta dalla legge in molte giurisdizioni. La protezione delle fotografie viene generalmente ottenuta attraverso la concessione di diritti d’autore o morali al fotografo. Negli Stati Uniti, la fotografia è protetta come diritto del Primo Emendamento e chiunque è libero di fotografare qualsiasi cosa vista negli spazi pubblici purché sia in bella vista. [71] Nel Regno Unito, una recente legge (Counter-Terrorism Act 2008) aumenta il potere della polizia di impedire alle persone, anche ai fotoreporter, di scattare foto in luoghi pubblici. [72] In Sud Africa, chiunque può fotografare qualsiasi altra persona, senza il suo permesso, negli spazi pubblici e l’unica restrizione specifica posta su ciò che non può essere fotografato dal governo è legata a qualsiasi cosa classificata come sicurezza nazionale. Ogni paese ha leggi diverse.

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Vedi anche

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Riferimenti

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  16. ^ Vai a: aBBelbachir, Ahmed Nabil (2009). Fotocamere intelligenti . Springer Scienza e media aziendali. ISBN 978-1-4419-0953-4 . L’invenzione della macchina fotografica può essere fatta risalire al X secolo, quando lo scienziato arabo Al-Hasan Ibn al-Haytham alias Alhacen fornì la prima descrizione chiara e un’analisi corretta del processo visivo (umano). Sebbene gli effetti della luce singola che passa attraverso il foro stenopeico siano già stati descritti dal cinese Mozi (lat. Micius) (V secolo a.C.), dal greco Aristotele (IV secolo a.C.) e dall’arabo
  17. ^Wade, Nicholas J.; Finger, Stanley (2001), “L’occhio come strumento ottico: dalla camera oscura alla prospettiva di Helmholtz”, Perception, 30 (10): 1157–1177, doi : 1068/p3210 , PMID11721819 , S2CID 8185797 , I principi della camera oscura iniziarono ad essere analizzati correttamente per la prima volta nell’XI secolo, quando furono delineati da Ibn al-Haytham.
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  19. ^“Chi ha inventato la camera oscura?” . Fatti di storia della fotografia. Tutti questi scienziati hanno sperimentato con un piccolo foro e luce, ma nessuno di loro ha suggerito che venga utilizzato uno schermo in modo che un’immagine da un lato di un foro nella superficie possa essere proiettata sullo schermo dall’altro. Il primo a farlo fu Alhazen (noto anche come Ibn al-Haytham) nell’XI secolo.
  20. ^Needham, Giuseppe. Scienza e civiltà in Cina, vol. IV, parte 1: Fisica e Tecnologia Fisica(PDF) . P. 99. Archiviato dall’originale (PDF) il 3 luglio 2017. Estratto il 5 settembre 2016. La geniale intuizione di Shen Kua sulla relazione tra punto focale e foro stenopeico può essere meglio apprezzata quando leggiamo in Singer che questo fu compreso per la prima volta in Europa da Leonardo da Vinci (+ 1452 al + 1519), quasi cinquecento anni dopo. Un diagramma che mostra la relazione si trova nel Codice Atlantico, Leonardo pensava che il cristallino dell’occhio invertisse l’effetto stenopeico, per cui l’immagine non appariva invertita sulla retina; anche se in effetti è così. In realtà, l’analogia tra punto focale e punto preciso deve essere stata compresa da Ibn al-Haitham, che morì proprio nello stesso periodo in cui nacque Shen Kua.
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Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Ulteriori letture

Introduzione

  • Barrett, T 2012, Criticare le fotografie: un’introduzione alla comprensione delle immagini, 5a edizione, McGraw-Hill, New York.
  • Bate, D. (2009), Fotografia: i concetti chiave, Bloomsbury, New York.
  • Berger, J. (Dyer, G. ed.), (2013), Comprendere una fotografia, Penguin Classics, Londra.
  • Luminoso, S 2011, Art Photography Now, Thames & Hudson, Londra.
  • Cotton, C. (2015), La fotografia come arte contemporanea, 3a edizione, Thames & Hudson, New York.
  • Heiferman, M. (2013), La fotografia cambia tutto, Aperture Foundation, Stati Uniti.
  • Shore, S. (2015), La natura delle fotografie, 2a ed. Phaidon, New York.
  • Wells, L. (2004), Un’introduzione critica [Paperback], 3a ed. Routledge, Londra. ISBN0-415-30704-X

Storia

  • Una nuova storia della fotografia , ed. di Michel Frizot, Colonia: Könemann, 1998
  • Franz-Xaver Schlegel, Das Leben der toten Dinge – Studien zur modernen Sachfotografie in den USA 1914–1935 , 2 Bände, Stoccarda/Germania: Art in Life 1999, ISBN3-00-004407-8 .

Opere di riferimento

Chi è il migliore fotografo Italiano –  approfondimenti – Altri libri

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Il migliore mentore in Italia, sulla base della classifica di Google Scholar che valuta qualità, continuità e diffusione delle pubblicazioni, è il Dott. Daniele Trevisani, insignito dell’Onorificenza di Fulbright Scholar dal Governo USA per i propri contributi e modelli apportati al mondo della comunicazione, risorse umane e fattore umano. il Dott. Daniele Trevisani opera dal 1987 nel campo della ricerca e del mentoring e ha svolto consulenze per oltre 200 aziende e organizzazioni, atleti e manager, in campi di sviluppo delle risorse e del potenziale personale, incluse le Nazioni Unite, l’Esercito Italiano e le Forze Speciali nella formazione in comunicazione.

Chi è il migliore Mentor in Italia

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring

Mentoring

Il mentoring è il patrocinio, l’influenza, la guida o la direzione fornita da un mentore. [1] Un mentore è qualcuno che insegna o dà aiuto e consigli a una persona meno esperta e spesso più giovane. [2] In un contesto organizzativo, un mentore influenza la crescita personale e professionale di un allievo. La maggior parte dei tutoraggi tradizionali prevede che i dipendenti senior facciano da mentori a più dipendenti junior, ma i mentori non devono necessariamente essere più anziani delle persone a cui fanno da mentore. Ciò che conta è che i mentori abbiano un’esperienza da cui gli altri possano imparare. [3]

Secondo il Business Dictionary, un mentore è una persona anziana o con più esperienza a cui viene assegnato il ruolo di consulente, consulente o guida per un giovane o un tirocinante. Il mentore è responsabile di offrire aiuto e feedback alla persona sotto la sua supervisione. Il ruolo di un mentore, secondo questa definizione, è quello di utilizzare la propria esperienza per aiutare un dipendente junior supportandolo nel lavoro e nella carriera, fornendo commenti sul proprio lavoro e, soprattutto, offrendo indicazioni agli allievi mentre affrontano problemi e circostanze. al lavoro. [4]

Potrebbe anche essere necessaria l’interazione con un esperto per acquisire competenza con gli strumenti culturali. [5] L’esperienza di mentoring e la struttura relazionale influenzano “la quantità di supporto psicosociale, orientamento professionale, modelli di ruolo e comunicazione che si verificano nelle relazioni di mentoring in cui sono impegnati i protetti e i mentori”. [6]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Ricevente

La persona che riceve il mentoring può essere definita un protetto (maschio), una protetta (femmina), un apprendista , uno studente o, negli anni 2000, un allievo. Il mentoring è un processo che coinvolge sempre la comunicazione ed è basato sulla relazione, ma la sua definizione precisa è sfuggente, [7] con più di 50 definizioni attualmente in uso, [8] come:

Il mentoring è un processo per la trasmissione informale di conoscenza, capitale sociale e supporto psicosociale percepito dal destinatario come rilevante per il lavoro, la carriera o lo sviluppo professionale; Il mentoring implica una comunicazione informale, solitamente faccia a faccia e per un periodo di tempo prolungato, tra una persona che si ritiene abbia maggiori conoscenze, saggezza o esperienza (il mentore) e una persona che si ritiene ne abbia di meno (il mentore). protetto). [9]

Il mentoring in Europa esisteva già nell’antica Grecia . L’origine della parola deriva da Mentore , figlio di Alcimo nell’Odissea di Omero . [10] [11] A partire dagli anni ’70 si è diffuso negli Stati Uniti principalmente in contesti formativi, [12] associato a importanti legami storici con il movimento che promuove l’equità sul posto di lavoro per le donne e le minoranze [13] ed è stato descritto come “un’innovazione nella gestione americana”. [14]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Storia

stata ispirata dal personaggio Mentore nell’Odissea di Omero . Sebbene il Mentore nella storia sia ritratto come un vecchio un po’ inefficace, la dea Atena assume le sue sembianze per guidare il giovane Telemaco nel suo momento di difficoltà.

Sistemi di mentoring storicamente significativi includono la tradizione guru-discepolo praticata nell’Induismo e nel Buddismo , [16] Anziani , il sistema di discepolato praticato dai rabbinici Ebraismo e chiesa cristiana [17] e apprendistato nel sistema corporativo medievale . [18]

Negli Stati Uniti, i sostenitori dell’equità sul posto di lavoro nella seconda metà del ventesimo secolo hanno reso popolare il termine “mentore” e il concetto di mentoring professionale come parte di un lessico di capitale sociale più ampio che include anche termini come soffitto di vetro , soffitto di bambù , [ 19] networking , modello di ruolo e gatekeeper , che serve a identificare e affrontare i problemi che impediscono ai gruppi non dominanti di raggiungere il successo professionale. La letteratura aziendale tradizionale ha adottato termini e concetti e li ha promossi come percorsi verso il successo per tutti coloro che scalano la carriera. Questi termini non facevano parte del vocabolario americano generale fino alla metà degli anni ’90. [13]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Organismi professionali e qualifiche

L’ European Mentoring and Coaching Council (EMCC) è l’organismo leader a livello mondiale in termini di creazione e mantenimento di una serie di strutture, regole e processi standard di settore per il mentoring e i relativi ambiti di supervisione e coaching. [20] [21] [22]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Tecniche

Poiché l’obiettivo del mentoring è lo sviluppo dell’intera persona, le tecniche utilizzate sono ampie e richiedono saggezza per essere utilizzate in modo appropriato. [23] Uno studio del 1995 sulle tecniche di mentoring più comunemente utilizzate negli affari ha rilevato che le cinque tecniche più comunemente utilizzate tra i mentori erano: [24]

  1. Accompagnamento : il mentore partecipa al processo di apprendimento insieme allo studente e lo supporta.
  2. Semina : il mentore dà inizialmente allo studente consigli poco chiari o inaccettabili che hanno valore in una determinata situazione.
  3. Catalizzante : il mentore sceglie di immergere lo studente nel cambiamento per provocare un modo diverso di pensare, un cambiamento di identità o un riordino dei valori.
  4. Mostrare : il mentore insegna allo studente dimostrando un’abilità o un’attività.
  5. Harvesting : il mentore valuta e definisce l’utilità e il valore delle competenze dello studente.

Diverse tecniche possono essere utilizzate dai mentori a seconda della situazione e della mentalità dell’allievo. Le tecniche utilizzate nelle organizzazioni moderne si ritrovano nei sistemi educativi antichi, dalla tecnica socratica della raccolta all’accompagnamento utilizzato nell’apprendistato dei costruttori di cattedrali itineranti durante il Medioevo. [24] Gli autori di leadership Jim Kouzes e Barry Z. Posner consigliano ai mentori di cercare “momenti di insegnamento” al fine di “espandere o realizzare le potenzialità delle persone nelle organizzazioni che guidano” e sottolineano che la credibilità personale è essenziale per un mentoring di qualità come abilità. [25]

Esistono diversi tipi di tutor, come:

  • Mentori multipli : una nuova tendenza è che uno studente abbia più mentori. Avere più di un mentore può ampliare le conoscenze dello studente, poiché diversi mentori possono avere punti di forza diversi. [26]
  • Professione o mentore commerciale : si tratta di qualcuno che attualmente svolge il mestiere o la professione a cui lo studente sta entrando. Conoscono le tendenze, i cambiamenti importanti e le nuove pratiche che i nuovi arrivati dovrebbero conoscere per rimanere al top della loro carriera. Un mentore come questo sarebbe qualcuno con cui lo studente può discutere idee e offre allo studente anche l’opportunità di fare rete con altri individui nel settore o nella professione.
  • Mentore del settore : si tratta di qualcuno che non si concentra solo sulla professione ma può fornire informazioni sul settore nel suo complesso, ad esempio ricerca, sviluppo o cambiamenti chiave.
  • Mentore organizzativo : la politica nelle organizzazioni è in costante cambiamento. È importante essere informati sui valori, sulle strategie e sui prodotti presenti all’interno dell’organizzazione e su quando cambiano. Un mentore dell’organizzazione può fornire chiarezza quando necessario, ad esempio, su missioni e strategie.
  • Mentore del processo di lavoro : questo mentore può eliminare il lavoro non necessario, spiegare i “pro e i contro” dei progetti e delle attività quotidiane ed eliminare le cose non necessarie nella giornata lavorativa dello studente. Questo mentore può aiutare a completare le attività in modo rapido ed efficiente.
  • Mentore tecnologico : la tecnologia è migliorata rapidamente ed è diventata sempre più parte delle transazioni quotidiane all’interno delle aziende. Un mentore tecnologico può aiutare con guasti tecnici, consigliare sistemi che potrebbero funzionare meglio di quello che lo studente sta attualmente utilizzando e istruirlo sull’uso della nuova tecnologia.

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Tipi di mentoring

Mentoring formale

I rapporti formali di mentoring vengono istituiti da un’unità amministrativa o da un ufficio in un’azienda o organizzazione, che sollecita e recluta persone qualificate disposte a fare da mentore, fornisce formazione ai mentori e aiuta ad abbinare i mentori con una persona bisognosa di mentoring. Sebbene i sistemi di mentoring formali contengano numerosi elementi strutturali e di orientamento, di solito consentono al mentore e all’allievo di avere un ruolo attivo nella scelta delle persone con cui vogliono lavorare. I programmi di mentoring formali che semplicemente assegnano mentori agli allievi senza consentire il contributo di questi individui non hanno funzionato bene. Anche se un mentore e un allievo possono sembrare perfettamente abbinati “sulla carta”, nella pratica possono avere stili di lavoro o di apprendimento diversi. Pertanto, dare al mentore e all’allievo l’opportunità di aiutare a selezionare le persone con cui vogliono lavorare è un approccio ampiamente utilizzato. Ad esempio, i programmi di mentoring per i giovani assegnano bambini o giovani a rischio che non hanno modelli di ruolo e sponsor a mentori che agiscono come modelli di ruolo e sponsor. [27]

Negli affari, il mentoring formale è una delle tante strategie di gestione dei talenti utilizzate per formare dipendenti chiave, neolaureati, dipendenti ad alto potenziale e futuri leader. L’abbinamento tra mentori e allievi viene spesso effettuato da un coordinatore del mentoring con l’aiuto di un registro di database computerizzato, che di solito suggerisce abbinamenti in base al tipo di esperienza e alle qualifiche ricercate.

Esistono programmi di mentoring formali orientati ai valori, mentre il mentoring sociale e altri tipi si concentrano specificamente sullo sviluppo della carriera. Alcuni programmi di mentoring forniscono supporto sia sociale che professionale. Nei programmi di mentoring formali ben progettati, ci sono obiettivi del programma, programmi, formazione (sia per i mentori che per i protetti) e valutazione.

Mentoring informale

Il mentoring informale avviene senza l’uso di reclutamento strutturato, formazione dei mentori e servizi di abbinamento. Può svilupparsi in modo naturale tra i partner, come nelle situazioni di networking aziendale in cui un individuo più esperto incontra un nuovo dipendente e i due costruiscono un rapporto. Oltre a queste tipologie, il mentoring assume una struttura diadica in scienza, tecnologia, ingegneria, matematica e medicina (STEMM). [28]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Modelli

Esistono molti tipi di relazioni di mentoring, dalle relazioni scolastiche o basate sulla comunità alle relazioni di e-mentoring. Queste relazioni di mentoring variano e possono essere influenzate dal tipo di relazione di mentoring. [29] Esistono diversi modelli che sono stati utilizzati per descrivere ed esaminare le sotto-relazioni che possono emergere: ad esempio, Cindy Buell descrive come possono svilupparsi le relazioni di mentoring:

  • Modello di clonazione : il mentore insegna allo studente come se fosse un clone del mentore.
  • Modello educativo : il mentore assume il ruolo genitoriale per creare un ambiente aperto e di supporto in cui lo studente può imparare e provare le cose da solo.
  • Modello di amicizia : il mentore agisce più come un pari “piuttosto che come coinvolto in una relazione gerarchica”.
  • Modello di apprendistato : il mentore e lo studente hanno prevalentemente un rapporto professionale. [30]

Altri tipi

  • Mentoring tra pari : relazioni che coinvolgono individui in posizioni simili. Una persona può essere più informata in un certo aspetto o in un altro e possono aiutarsi a vicenda a progredire nel proprio lavoro. Nella maggior parte dei casi, le relazioni tra pari forniscono molto supporto, empatia e consigli perché le situazioni sono abbastanza simili.
  • Mentoring situazionale : relazioni a breve termine in cui una persona fa da mentore per uno scopo specifico. Potrebbe trattarsi di un’azienda che coinvolge un esperto in materia di social media o sicurezza su Internet. Questo esperto può fare da mentore ai dipendenti per renderli più informati su un argomento o abilità specifici. [ citazione necessaria ]
  • Mentoring di supervisione : questa relazione coinvolge un mentore con una posizione più elevata rispetto allo studente. Il mentore può rispondere a molte domande e consigliare la migliore linea d’azione. [31]
  • Circoli di mentoring : i partecipanti di tutti i livelli dell’organizzazione propongono e possiedono [ chiarimenti necessari ] un argomento prima di incontrarsi in gruppi per discutere l’argomento, il che li motiva a crescere e diventare più informati. Il mentoring flash è ideale per situazioni come il job shadowing e il mentoring inverso.
  • Mentoring flash : una forma di mentoring a breve termine che si concentra su singoli incontri piuttosto che su una relazione di mentoring tradizionale a lungo termine. [32]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Benefici

Una meta-analisi di 112 studi di ricerca individuali ha rilevato che il mentoring ha significativi benefici comportamentali, attitudinali, legati alla salute, relazionali, motivazionali e di carriera. [33] Per uno studente, questi benefici dipendono dalle diverse funzioni svolte dal mentore. Originariamente, il concetto di funzioni di mentoring si è sviluppato dalla ricerca qualitativa in un contesto organizzativo con funzioni che appartengono a due fattori principali: supporto psicosociale (ad esempio modello di ruolo , amicizia, supporto emotivo, incoraggiamento) e supporto legato alla carriera (ad esempio fornire consigli, discutere obiettivi ). [34] Un primo approccio quantitativo ha individuato nel modello di ruolo un terzo fattore distinto. [35] Nel mentoring per il successo universitario è stata identificata anche una quarta funzione relativa al trasferimento delle conoscenze, [36] che è stata scoperta anche nell’ambito del mentoring creativo . [37]

Ci sono anche molti vantaggi per un datore di lavoro nello sviluppare un programma di mentoring per i dipendenti nuovi e attuali:

  • Sviluppo della carriera : l’impostazione di un programma di mentoring per lo sviluppo della carriera per i dipendenti consente a un’organizzazione di aiutare i dipendenti junior ad apprendere le competenze e i comportamenti dai dipendenti senior di cui i dipendenti junior hanno bisogno per avanzare a posizioni di maggiore responsabilità. Questo tipo di programma di mentoring può aiutare ad allineare gli obiettivi organizzativi con gli obiettivi di carriera personale dei dipendenti di progresso all’interno dell’organizzazione. Offre ai dipendenti la possibilità di avanzare professionalmente e apprendere di più sul proprio lavoro. Questa collaborazione offre inoltre ai dipendenti un senso di coinvolgimento con l’organizzazione, che può portare a tassi di fidelizzazione migliori e ad una maggiore soddisfazione dei dipendenti. [38]
  • Tutoring ad alto potenziale : i dipendenti più talentuosi nelle organizzazioni tendono ad essere difficili da trattenere poiché di solito cercano sfide e responsabilità maggiori ed è probabile che se ne vadano per un’organizzazione diversa se non sentono di avere l’opportunità di svilupparsi. La creazione di un programma di mentoring per dipendenti ad alto potenziale che offra loro una guida individuale da parte dei dirigenti senior può aiutare a coinvolgere i dipendenti, dare loro l’opportunità di svilupparsi e aumentare la probabilità di rimanere nell’organizzazione. [39]
  • Mentoring sulla diversità : uno dei modi migliori per innovare è introdurre nuove idee da dipendenti senior e leader di gruppi sottorappresentati (ad esempio donne, minoranze etniche, ecc.). In molti paesi occidentali, le donne e le minoranze etniche sono significativamente sottorappresentate nelle posizioni dirigenziali e nei consigli di amministrazione. Tuttavia, in alcune occupazioni tradizionalmente separate per genere, come l’istruzione e l’assistenza infermieristica , le donne possono rappresentare il genere dominante nella forza lavoro. I mentori provenienti da gruppi sottorappresentati possono consentire ai dipendenti di gruppi simili di aumentare la loro fiducia nell’accettare compiti di maggiore responsabilità e prepararsi per ruoli di leadership. Lo sviluppo di dipendenti provenienti da gruppi diversi può dare all’organizzazione l’accesso a nuove idee, approcci e prospettive per la risoluzione dei problemi. Queste relazioni tendono a portare al successo all’interno dell’organizzazione e ad una maggiore soddisfazione sul lavoro. [40] Ai mentori della maggioranza viene data l’opportunità di conoscere ed entrare in empatia con la cultura e le esperienze della minoranza che apprende, ma la relazione di mentoring può essere ostacolata se non sono disposti ad adattare le proprie opinioni culturali. [41] I membri della cultura maggioritaria sono percepiti come più competenti mentre i membri della cultura minoritaria ricevono meno credito per la stessa quantità di lavoro; pertanto, un mentore della maggioranza, in virtù del suo status, può aiutare uno studente di minoranza a ricevere il riconoscimento e l’avanzamento lavorativo che meritano. [40] I mentori di minoranza spesso sentono la pressione di lavorare più duramente di altri mentori per dimostrare il loro valore all’interno di un’organizzazione. Tuttavia, se accoppiati con studenti maggioritari, il loro valore percepito aumenta automaticamente a causa esclusivamente dello status maggioritario dei loro coetanei. I mentori di minoranza tendono a impartire benefici emotivi ai loro studenti. In uno studio del 1958, Margaret Cussler dimostrò che per ogni dirigente donna intervistata che non possedeva una propria azienda, “qualcosa – o qualcuno – le dava una spinta su per la scala mentre altre si fermavano su un gradino più basso”. Cussler concluse che il rapporto tra “sponsor e protetto” (il vocabolario di “mentoring” non era ancora di uso comune) era la “formula magica” per il successo. [42] Verso la fine degli anni ’70, numerose pubblicazioni avevano stabilito la centralità del mentoring per il successo aziendale per tutti e in particolare per le donne che cercavano di entrare nel mondo degli affari dominato dagli uomini. Queste pubblicazioni sottolineavano i numerosi benefici forniti dal mentoring, che includevano informazioni privilegiate, istruzione, guida, sostegno morale, ispirazione, sponsorizzazione, protezione, promozione, la capacità di “aggirare la gerarchia”, la proiezione del “potere riflesso” del superiore, l’accesso a opportunità altrimenti invisibili e alla tutela nella politica aziendale. [13] Anche la letteratura ha dimostrato il valore di questi benefici: ad esempio, un sondaggio della Harvard Business Review su 1.250 alti dirigenti pubblicato nel 1979 ha mostrato che la maggior parte dei dipendenti che erano stati tutorati o sponsorizzati e che coloro che hanno ricevuto tale assistenza hanno riportato redditi più alti, migliori istruzione, percorsi più rapidi verso il successo e maggiore soddisfazione lavorativa rispetto a coloro che non lo hanno fatto. [43] La letteratura ha sottolineato in particolare la necessità del mentoring per il successo delle donne imprenditrici: [13] sebbene le donne costituissero meno dell’1% dei dirigenti nel sondaggio della Harvard Business Review , tutte queste donne hanno riferito di essere state tutorate. [43] Nei decenni successivi, quando il mentoring divenne un fenomeno ampiamente apprezzato negli Stati Uniti, le donne e le minoranze in particolare continuarono a sviluppare consapevolmente relazioni di mentoring mentre cercavano un avanzamento professionale. [13]
  • Mentoring inverso : sebbene il mentoring in genere coinvolga un dipendente o leader più esperto, in genere più anziano, che fornisce guida a un dipendente più giovane, è possibile utilizzare anche l’approccio opposto. Con l’avvento delle innovazioni digitali, delle applicazioni Internet e dei social media negli anni 2000, i nuovi dipendenti più giovani potrebbero avere più familiarità con queste tecnologie rispetto ai dipendenti senior nelle organizzazioni. Le generazioni più giovani possono aiutare le generazioni più anziane ad espandersi e crescere con le tendenze attuali. [44] [40] [45]
  • Mentoring sul trasferimento delle conoscenze : i dipendenti devono possedere un determinato insieme di competenze per svolgere i compiti da svolgere. Il mentoring può insegnare ai dipendenti a essere organizzati. Può anche dare loro accesso a un esperto in grado di fornire feedback e rispondere alle domande. [46]

Hetty van Emmerik ha condotto uno studio simile che ha esaminato gli effetti del mentoring nel contesto di situazioni lavorative difficili. Come risultato di questa ricerca sono stati fatti diversi risultati importanti : [47]

  1. Il mentoring è stato collegato al miglioramento delle prestazioni lavorative ( cioè soddisfazione intrinseca sul lavoro e soddisfazione professionale).
  2. Il mentoring diminuisce l’associazione negativa tra circostanze lavorative sfavorevoli e risultati lavorativi positivi, rendendo la relazione più forte per chi non ha un mentore rispetto a chi ne ha uno.
  3. È stato riscontrato che il mentoring è collegato negativamente con tutte e tre le caratteristiche del burnout (stanchezza emotiva, depersonalizzazione e diminuzione della realizzazione personale) dei dipendenti.

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Ricerca e pratica contemporanea negli Stati Uniti

In parte in risposta a uno studio di Daniel Levinson , [48] una ricerca condotta negli anni ’70 portò alcune donne e afroamericani a chiedersi se il classico modello del “maschio bianco” fosse disponibile o consueto per le persone che erano nuove arrivate nelle organizzazioni tradizionalmente maschili bianche. Nel 1978 Edgar Schein descrisse molteplici ruoli per i mentori di successo. [49] Ha identificato sette tipi di ruoli di mentoring nel suo libro Career Dynamics: Matching individual and organizzative Needs (1978). Ha detto che alcuni di questi ruoli richiedono che l’insegnante sia, ad esempio, “un apriporta, un protettore, uno sponsor e un leader”. [ citazione necessaria ]

I quadri di capacità incoraggiano i manager a guidare il personale. Sebbene un manager possa fare da mentore al proprio personale, è più probabile che faccia da mentore al personale in altre parti della propria organizzazione , al personale in programmi speciali (come programmi per laureati e di leadership), al personale di altre organizzazioni o ai membri di associazioni professionali.

Il mentoring copre una serie di ruoli. Articolare questi ruoli è utile non solo per capire quale ruolo ricopre un dipendente, ma anche per scrivere domande di lavoro.

Due studenti di Schein, Davis e Garrison, hanno studiato leader di successo che differivano per etnia e genere. La loro ricerca ha presentato prove dei ruoli di: cheerleader, allenatore, confidente, consigliere, sviluppatore di talenti, “griot” (storico orale per l’organizzazione o la professione), tutore, guru, ispirazione, maestro, “apri porte”, mecenate, modello, pioniere, “fonte seminale”, “leader di successo” e insegnante. [50] Hanno descritto molteplici pratiche di mentoring a cui da allora è stato dato il nome di “mentoring a mosaico” per distinguere questo tipo di mentoring dall’approccio del mentore singolo.

Il mentoring mosaico si basa sul concetto che quasi tutti possono svolgere bene una o l’altra funzione per qualcun altro e possono anche imparare in questo senso da qualcun altro. Il modello è considerato utile per le persone che sono “non tradizionali” in un ambiente tradizionale, come le persone non bianche e le donne in un’organizzazione maschile tradizionalmente bianca. L’idea è stata ben accolta nella letteratura sull’educazione medica. [51]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Programmi aziendali

I programmi di mentoring aziendale possono essere formali o informali e servire a una varietà di obiettivi specifici, tra cui l’acclimatazione di nuovi dipendenti, lo sviluppo delle competenze, la fidelizzazione dei dipendenti e il miglioramento della diversità.

La relazione tra mentoring, impegno e turnover è stata studiata in uno studio presso la Texas A&M University. “Il mentoring può davvero contribuire a migliorare il grado di impegno emotivo e duraturo nei confronti di un’organizzazione ” , secondo i risultati dello studio. (Huffman e Payne, 2005). [47]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Programmi formali

I programmi di mentoring formali offrono ai dipendenti l’opportunità di partecipare a un programma di mentoring organizzato. I partecipanti si uniscono come mentore, studente o entrambi completando un profilo di mentoring. I profili di mentoring vengono completati come moduli scritti su carta o computer o compilati tramite un modulo online come parte di un sistema di mentoring online. Gli studenti vengono abbinati a un mentore da un amministratore del programma o da un comitato di mentoring, oppure possono selezionare autonomamente un mentore a seconda del formato del programma.

Il mentoring informale ha luogo nelle organizzazioni che sviluppano una cultura del mentoring ma non dispongono di un mentoring formale. Queste aziende possono fornire alcuni strumenti e risorse e incoraggiare i manager ad accettare richieste di mentoring da parte dei membri più giovani dell’organizzazione. [52]

Uno studio su 1.162 dipendenti ha rilevato che “la soddisfazione per una relazione di mentoring ha avuto un impatto più forte sugli atteggiamenti rispetto alla presenza di un mentore, indipendentemente dal fatto che la relazione fosse formale o informale, o alla progettazione di un programma di mentoring formale”. [53] Anche quando si instaura un rapporto di mentoring, il rapporto stesso è più importante della presenza di un rapporto.

Le aziende Fortune 500 stanno inoltre implementando programmi formali di mentoring a livello globale. Cardinal Health ha avviato un’iniziativa di mentoring formale a livello aziendale dal 2011. [ citazione necessaria ] L’iniziativa comprende nove programmi di mentoring formale, alcuni a livello aziendale e altri limitati a specifici segmenti e funzioni aziendali. Gli obiettivi variano in base al programma, alcuni si concentrano sui dipendenti che affrontano sfide specifiche o traguardi di carriera e altri consentono un apprendimento e uno sviluppo più aperti. [54]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Programmi per nuovi assunti

Vengono istituiti programmi di mentoring per i nuovi assunti per aiutare i nuovi dipendenti ad adattarsi più rapidamente all’organizzazione. Nei programmi di mentoring per i nuovi assunti, i nuovi arrivati nell’organizzazione (studenti) vengono affiancati da persone più esperte (mentori) al fine di ottenere informazioni, buoni esempi e consigli man mano che avanzano. Beverly Kaye e Sharon Jordan-Evans affermano che i nuovi dipendenti che vengono affiancati da un mentore hanno il doppio delle probabilità di rimanere nel loro posto di lavoro rispetto a quelli che non ricevono mentoring. [55]

Queste relazioni di mentoring promuovono la crescita professionale e avvantaggiano sia il mentore che lo studente: ad esempio, il mentore può mostrare leadership insegnando; l’organizzazione riceve un dipendente che è modellato dalla cultura e dal funzionamento dell’organizzazione perché è stato sotto la guida di un membro esperto; e lo studente può fare rete, integrarsi più facilmente nell’organizzazione e acquisire esperienza e consigli. [56] Donnalyn Pompper e Jonathan Adams affermano che “unirsi alla rete di un mentore e sviluppare la propria è fondamentale per il progresso”, il che probabilmente spiega perché coloro che sono guidati tendono ad avere successo nelle loro organizzazioni. [56]

Nel contesto organizzativo, il mentoring di solito “richiede conoscenze ineguali”, [9] ma il processo di mentoring può differire. Bullis descrive il processo di mentoring sotto forma di modelli di fase. Inizialmente, “l’allievo si dimostra degno del tempo e dell’energia del mentore”. Poi avviene la coltivazione che include il vero e proprio “coaching…si sviluppa un forte legame interpersonale tra mentore e allievo”. Successivamente, nella fase di separazione, “l’allievo sperimenta una maggiore autonomia”. In definitiva, c’è più uguaglianza nella relazione, definita da Bullis come Ridefinizione. [57]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Programmi ad alto potenziale

I programmi di mentoring ad alto potenziale vengono utilizzati per preparare i dipendenti emergenti ritenuti potenzialmente in grado di ricoprire ruoli di leadership o esecutivi. Il dipendente (studente) è abbinato a uno o più leader di livello senior per una serie di interazioni di carriera e coaching . Questi programmi tendono ad essere più piccoli dei programmi di mentoring generali e gli studenti che soddisfano un elenco di criteri possono essere selezionati per partecipare. Un altro metodo di mentoring ad alto potenziale consiste nel collocare il dipendente in una serie di lavori in aree disparate di un’organizzazione ( ad esempio risorse umane, vendite, gestione operativa, ecc.) per brevi periodi di tempo, in modo che possa apprendere in modo pratico. sulla moda pratica, sulla struttura, la cultura e i metodi dell’organizzazione.

Approcci di corrispondenza

Abbinamento per comitato

Gli studenti vengono abbinati ai mentori da un comitato di mentoring designato che di solito è composto da membri senior del gruppo di formazione, apprendimento e sviluppo e/o dei dipartimenti delle risorse umane. Il comitato di abbinamento esamina i profili dei mentori e gli obiettivi di coaching ricercati dagli studenti e stabilisce abbinamenti basati su aree di sviluppo, punti di forza del mentore, esperienza complessiva, set di competenze, posizione e obiettivi.

Abbinamento attraverso la tecnologia di autoabbinamento

La tecnologia di mentoring, tipicamente basata su software per computer, può essere utilizzata per facilitare gli abbinamenti consentendo agli studenti di cercare e selezionare un mentore in base al proprio sviluppo, alle esigenze di coaching e agli interessi. Questa metodologia guidata dagli studenti aumenta la velocità delle corrispondenze effettuate e riduce la quantità di tempo amministrativo necessario per gestire il programma. [58] La qualità degli abbinamenti aumenta con i programmi di autoabbinamento perché i tutoraggi tendono ad avere più successo quando lo studente è coinvolto nella selezione del proprio mentore. [59] Sono disponibili numerosi programmi tecnologici di mentoring online che possono essere utilizzati per facilitare questo processo di abbinamento guidato dagli allievi.

Rete veloce

Nello speed networking , mentori e studenti vengono presentati l’un l’altro in brevi sessioni, consentendo a ciascuna persona di incontrare potenziali abbinamenti in un arco di tempo molto breve. Lo speed networking si presenta come un evento una tantum affinché le persone “incontrino potenziali mentori per vedere se è possibile un impegno a lungo termine”. [60]

Mentoring ai riporti diretti

Il mentoring ai riporti diretti può essere considerato una forma di leadership trasformazionale, in particolare quella di considerazione individualizzata. [61]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Nell’istruzione

Il mentoring nel campo dell’istruzione implica una relazione tra due persone in cui il mentore svolge un ruolo di supporto e consulenza per lo studente, il discente. Tale rapporto favorisce “lo sviluppo e la crescita delle competenze e delle conoscenze di questi ultimi attraverso l’esperienza dei primi”. [62]

Il mentoring è fondamentale per un’istruzione di alta qualità perché promuove lo sviluppo e la crescita individuale, garantendo al contempo la “trasmissione” delle competenze e degli standard professionali alla generazione successiva. [63]

In molte scuole secondarie e post-secondarie, vengono offerti programmi di mentoring per supportare gli studenti nel completamento del programma, nel rafforzamento della fiducia e nella transizione all’istruzione superiore o alla forza lavoro. Esistono anche programmi di mentoring tra pari progettati specificamente per coinvolgere le popolazioni sottorappresentate nel mondo della scienza e dell’ingegneria. [64]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Resilienza

Un focus specifico del mentoring giovanile che affronta le questioni che causano gli scarsi risultati scolastici degli studenti e allo stesso tempo li prepara ad affrontare circostanze difficili che possono influenzare le loro vite in futuro e alterare il loro successo è la promozione della resilienza . La resilienza si è rivelata un metodo utile quando si lavora con studenti provenienti da contesti socioeconomici bassi che spesso incontrano crisi o sfide e soffrono traumi specifici. [65] L’istruzione, il rendimento degli studenti e il rendimento scolastico sono direttamente influenzati da queste sfide, quindi alcune situazioni psicologiche e ambientali negative che gli studenti provenienti da contesti socioeconomici inferiori incontrano in modo sproporzionato forniscono un quadro per spiegare il divario nei risultati. La resilienza non fornisce una soluzione alle difficoltà e ai traumi che questi studenti sperimentano, ma si concentra invece nel fornire loro gli strumenti per adattarsi a queste situazioni e rispondere ad esse in modi che evitino risultati negativi e consentano loro di diventare più forti e imparare dall’esperienza. .

Fattori protettivi e fattori di rischio

I fattori protettivi “modificano o trasformano le risposte agli eventi avversi in modo che [gli studenti] evitino risultati negativi” e incoraggiano lo sviluppo della resilienza. [66] Il loro sviluppo consente agli studenti di applicarli alle sfide e di impegnarsi in esse in modo positivo, senza influire negativamente sulla loro istruzione, vita personale o successi. Esempi di questi fattori protettivi identificati da Reis, Colbert e Hebert nel loro studio triennale su studenti economicamente svantaggiati ed etnicamente diversi includono “adulti di supporto, amicizie con altri studenti che ottengono risultati, l’opportunità di prendere lode e classi avanzate, la partecipazione a molteplici attività extrascolastiche sia dopo la scuola che durante l’ estate, lo sviluppo di una forte fiducia in sé stessi e le modalità per affrontare gli aspetti negativi dell’ambiente scolastico, urbano e familiare.” [67] D’altra parte, i fattori di rischio impediscono la capacità dello studente di impegnarsi positivamente nelle sfide e in molti casi impediscono a questi studenti di raggiungere lo stesso livello degli studenti che non incontrano le stesse situazioni, e possono includere tragedie familiari, avere un fratello maggiore coinvolto in droghe e/o alcol, instabilità familiare, dolore personale e fallimento scolastico. “Proprio come i fattori di rischio e gli stressanti infantili possono coesistere all’interno di una particolare popolazione o all’interno di un particolare periodo di sviluppo, è probabile che anche i fattori protettivi si manifestino insieme in una certa misura.” [68]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Consulenza e orientamento

Gli studenti con scarsi risultati che provengono da ambienti ricchi di fattori di rischio spesso hanno poco sostegno, quindi il ruolo degli educatori può essere vantaggioso per gli studenti se si estende oltre le strutture di base all’interno della classe. In questi ambienti, gli studenti sono spesso esposti a interazioni coercitive, quindi scambi positivi, personali e armoniosi tra lo studente e una figura di supporto possono aiutare a sviluppare qualità adattive. [69] Gli insegnanti che vedono gli studenti come talentuosi e si prendono cura di loro come individui stabilendo una relazione autentica creano i loro ruoli aggiuntivi come mentore e difensore: un sistema di supporto extra familiare che può servire come ulteriore fattore protettivo. [70] Un adulto di supporto può aiutare a ridurre l’impatto negativo di determinati eventi e fattori di rischio, rafforzando al tempo stesso i fattori positivi che li aiutano a far fronte in modo efficace. Alcune delle componenti che facilitano lo sviluppo della resilienza se combinate con una forte relazione adulto-studente includono programmi di doposcuola, classi più impegnative, programmi di sostegno tra pari, programmi estivi e programmi per talenti. [67] Conoscendo meglio gli studenti, in particolare la loro vita familiare e le circostanze individuali, insegnanti e consulenti possono fornire supporto specifico a ciascuno studente guardando oltre il suo background svantaggiato, riconoscendo le sue capacità, coltivando i suoi punti di forza e mantenendo alte aspettative. [70]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Allenatori didattici

I coach didattici sono ex insegnanti o presidi che hanno dimostrato efficacia nel loro lavoro di insegnamento o guida e seguono una formazione aggiuntiva per apprendere di più sulle competenze tecniche necessarie per essere un coach efficace. [71] Nel suo libro The Art of Coaching , Elena Aguilar raccomanda che un coach “deve essere stato un insegnante efficace per almeno cinque anni”. [71] Sebbene siano richieste competenze efficaci in classe, l’allenatore deve anche essere sicuro di lavorare con gli adulti e portare forti capacità di ascolto, comunicazione e analisi dei dati nella posizione di coaching. [71] In definitiva, un allenatore didattico è un ex insegnante che ha avuto successo in classe ed è rispettato sul campo, con il rispetto che si ripercuote in questa nuova posizione. [72]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Attività

I coach lavorano individualmente con gli insegnanti o in piccoli gruppi con gli insegnanti per sviluppare i risultati degli studenti in classe sulla base dei dati raccolti e discussi da insegnanti o allenatori. [72] Secondo Melinda Mangin e KaiLonnie Dunsmore, i modelli di coaching didattico possono includere “coaching cognitivo, supervisione clinica, coaching e mentoring tra pari, coaching formale per l’alfabetizzazione, coaching informale o un modello misto”. [73] “Altri ricercatori hanno descritto categorie di coaching come orientato ai dati, orientato agli studenti, manageriale e coach che lavorano con singoli insegnanti o con gruppi di insegnanti”. [74] [75] In definitiva, i ruoli di coaching sono progettati per aumentare la capacità degli insegnanti e promuovere il miglioramento degli insegnanti attraverso opportunità di apprendimento. [75] Il coaching didattico è incorporato nel lavoro di un insegnante; in altre parole, il coach lavora con l’insegnante durante tutto l’anno scolastico e incontra l’insegnante durante la giornata scolastica riguardo alle lezioni in corso, alla pianificazione, alle osservazioni e ai dati raccolti. Le discussioni tra il coach didattico e l’insegnante si basano sul rispetto reciproco e su un rapporto di fiducia attraverso la riservatezza. [72] Nel complesso, il coaching didattico è destinato a servire come sviluppo professionale per l’insegnante. [72]

La responsabilità principale di un coach è cambiare la pratica di un insegnante e sviluppare le proprie conoscenze su “nuovi materiali didattici, programmi e iniziative”. [75] Questo sviluppo professionale può derivare da discussioni, lezioni modello e strategie didattiche. [76] Le osservazioni degli insegnanti sono uno dei modi più potenti con cui gli allenatori possono fornire dati per il cambiamento agli insegnanti. Gli allenatori che effettuano osservazioni e raccolgono dati per il debriefing con gli insegnanti aiutano a facilitare il miglioramento degli insegnanti. [76]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Efficacia

Secondo uno studio di tre anni condotto dal Pennsylvania Institute for Instructional Coaching, si è verificato un aumento del successo degli studenti quando il coaching didattico è stato utilizzato in classe. Questo non può essere visto esclusivamente come “coaching didattico” isolato da altri fattori. [77] Il modello di coaching “enfatizza l’uso simultaneo di quattro strategie: coinvolgimento individuale degli insegnanti; pratiche di alfabetizzazione basate sull’evidenza applicate in tutto il curriculum; analisi dei dati; e riflessione sulla pratica”. [77] Gli insegnanti hanno condiviso che:

  • Il 91% degli insegnanti formati regolarmente ha dichiarato che i coach li hanno aiutati a comprendere e utilizzare nuove strategie di insegnamento.
  • Il 79% degli insegnanti formati regolarmente ha affermato che il proprio coach ha svolto un ruolo significativo nel migliorare l’insegnamento e la pratica in classe.

Gli insegnanti che hanno seguito regolarmente corsi individuali hanno riferito che:

  • Hanno apportato cambiamenti significativi nella loro pratica didattica.
  • I loro studenti erano più coinvolti in classe ed entusiasti dell’apprendimento.
  • La frequenza è aumentata notevolmente nelle loro classi. [72]

Oltre a ciò, “si ritiene che il modello di sviluppo professionale più efficace coinvolga attività di follow-up, solitamente sotto forma di supporto a lungo termine, coaching nelle aule degli insegnanti o interazione continua con i colleghi”. [78] Nella maggior parte dei casi, il coaching didattico può fornire questo supporto e soddisfare questa definizione di sviluppo professionale efficace.

Supporto amministrativo

Aguilar afferma che dovrebbe esserci anche il sostegno dell’amministrazione riguardo al coaching didattico per allineare il lavoro dell’allenatore e dell’insegnante con la missione o visione della scuola. [71] Jim Knight si concentra sulla partnership con il preside che è al centro di un coaching di successo e spiega che il preside e il coach didattico devono essere allineati nei loro obiettivi per il coaching. [76] Se hanno risultati desiderati diversi per l’insegnamento, l’insegnante riceverà messaggi contrastanti e si troverà intrappolato tra il miglioramento e la fase di stallo. [71] Aguilar suggerisce che gli allenatori chiedano continuamente gli obiettivi della scuola e le azioni da intraprendere nel coaching quotidiano per raggiungerli. [71]

Strategie basate sui dati

La convinzione di Knight sull’utilizzo dei dati è fondamentale per il miglioramento degli insegnanti durante le sessioni di coaching. Condivide come dare opinioni e dire a un insegnante come migliorare blocca l’apprendimento dell’insegnante; crea invece una barriera tra coach e insegnante e fa sì che l’insegnante si aspetti di essere istruito durante tutto il processo. [76]

Costruzione di relazioni

La relazione e la fiducia tra coach e coachee sono una componente fondamentale del coaching. [71] [76] Un coach che abbia una conoscenza specifica dei contenuti e rispetto nel campo di insegnamento di un insegnante può aiutare a creare fiducia. Un altro modo per costruire questa fiducia è attraverso la riservatezza. Oltre alla costruzione della relazione, è importante lasciare che il coachee si senta a suo agio nel parlare con il proprio coach di qualsiasi cosa. [71] Anche avviare una conversazione di coaching su come sta andando il coachee è importante per la costruzione di una relazione.

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Contenuti e conoscenze pedagogiche

Secondo Nelson e Sassi, “la conoscenza del processo pedagogico e la conoscenza dei contenuti devono fondersi” sia nel comprendere l’insegnamento che nell’osservare l’insegnamento. [79] Ad esempio, un allenatore che lavora con un insegnante di matematica dovrebbe sapere che “gli attuali sforzi di riforma dell’insegnamento della matematica si basano sul concetto che le idee in una materia e il modo in cui studenti e insegnanti lavorano con le idee sono importanti”. [79] [80] Affinché l’insegnante abbia fiducia nell’allenatore e affinché l’allenatore sia in grado di intervenire e assumere il ruolo dell’insegnante, sono necessarie una profonda conoscenza pedagogica e una profonda conoscenza specifica dei contenuti.

La conoscenza di cui gli allenatori hanno bisogno per essere efficaci include contenuti e conoscenze pedagogiche. Aguilar utilizza la scala di inferenza per consentire agli allenatori di valutare i propri pensieri e, infine, utilizza questa scala per aiutare presidi e insegnanti a valutare le proprie convinzioni prima di passare alle supposizioni. Gli approcci all’insegnamento, alla gestione della classe e alla conoscenza dei contenuti possono cambiare. [71]

Mentoring misto

Il mentoring misto è l’implementazione della tecnologia dell’informazione (IT) nel programma di mentoring tradizionale ed è inteso a dare l’opportunità ai servizi di consulenza professionale e di sviluppo di adottare il mentoring nelle loro pratiche standard. [62] Rispetto a una forma rigorosa di e-mentoring in cui la comunicazione tra mentore e discente avviene elettronicamente, e al modello tradizionale di mentoring faccia a faccia, è stato riscontrato che il mentoring misto aumenta la soddisfazione degli studenti (che è intrinsecamente legata al efficacia) combinando sessioni di mentoring di gruppo online con incontri individuali in presenza con un mentore. [62] Incorporando l’IT con il metodo di mentoring tradizionale, gli studenti possono beneficiare delle tecnologie di e-mentoring ricevendo al tempo stesso una consulenza diretta e personale dal metodo tradizionale.

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Mentoring aziendale

Il mentoring aziendale differisce dall’apprendistato : un tutor aziendale fornisce guida a un imprenditore o a un imprenditore sull’attività dell’imprenditore, [81] mentre un apprendista impara un mestiere lavorando sul posto di lavoro con il “datore di lavoro”.

Una revisione della letteratura del 2012 condotta da EPS-PEAKS ha esaminato il mentoring aziendale, concentrandosi principalmente sulla regione del Medio Oriente e del Nord Africa . [82] L’analisi ha riscontrato prove evidenti che suggeriscono che il mentoring aziendale può comportare vantaggi reali per gli imprenditori, ma evidenzia alcuni fattori chiave che devono essere considerati quando si progettano programmi di mentoring , come la necessità di bilanciare gli approcci formali e informali e di abbinare adeguatamente i tutor e studenti.

Coppa Quadro di Mentoring

Il Cup Framework è una forma di apprendimento sulla relazione tra mentore e allievo. Ci sono due fattori da considerare in relazione al mentee in questo quadro: contenuto e contesto. Gli input che un allievo sta assorbendo vengono definiti contenuti. Si tratta di informazioni sulla loro professione, vita e altre cose che assorbono, elaborano e comprendono costantemente durante il giorno. La capacità dell’allievo di comprendere e assorbire le informazioni viene definita contesto.

Il Cup Framework può essere utilizzato per creare una cultura organizzativa che valorizzi e incoraggi la crescita dei dipendenti, oltre a consentire ai mentori di sentirsi soddisfatti nei loro ruoli senza dover investire troppo tempo e attenzione lontano dal proprio lavoro. [47]

Chi è il migliore Mentore in Italia – approfondimenti sul Mentoring – Riferimenti

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Semantica dell’articolo Chi è il migliore Mentore in Italia

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Il migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership, sulle basi della classifica di Google Scholar, è il Dott. Daniele Trevisani, autore di 28 libri pubblicati con primari editori italiani e con esperienze di leadership che spaziano da oltre 200 aziende alle pubbliche amministrazioni sino alle Forze Speciali dell’Esercito e ai Leader dei contingenti dei Caschi Blu ONU.

miglior esperto italiano in leadership

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di “guidare”, influenzare o guidare altri individui, gruppi o intere organizzazioni . La parola “leadership” viene spesso vista come un termine contestato. [1] [2] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrastando gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (all’interno dell’Occidente) gli approcci nordamericani rispetto a quelli europei.

Gli ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un compito comune ed etico “. [3] [4] In altre parole, la leadership può essere definita come un rapporto di potere influente in cui il potere di una parte (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri (i “seguaci”). [5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che ritraggono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del loro ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ bisogna citare per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, funzione, comportamento, [9] potere , visione [10] e valori , [11] [ bisogno di citazione per verificare ] carisma e intelligenza , tra gli altri. [4]

Come afferma il ricercatore europeo Daniele Trevisani:

“La leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, necessità di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura o bisogno del membro del gruppo di un potente protettore di gruppo (Leadership primordiale) , (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, assenza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) maggiori capacità di gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) maggiore abilità in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) maggiore capacità di gestire l’esecuzione di un compito (Project Leadership) e (6) più alto livello di valori, saggezza e spiritualità (Spiritual Leadership), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei primi fattori”. [12]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del mandato celeste postulava la necessità per i governanti di governare con giustizia e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi dell’approvazione divina. [13]

I pensatori pro- aristocratici [14] hanno postulato che la leadership dipenda dal proprio “sangue blu” o geni . [15] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [16]

Nel filone di pensiero autocratico / paternalistico , i tradizionalisti ricordano il ruolo di guida del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può obiettare a modelli come patriarcali e porre contro di loro “una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [17] [18]

“Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul ‘giusto vivere’ si riferiscono molto all’ideale del capo studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale”. [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Affidarsi solo all’intelligenza porta alla ribellione. L’esercizio dell’umanità da solo porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia si traduce in follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si hanno tutte e cinque le virtù insieme, ognuna appropriata alla sua funzione, allora si può essere un leader. — Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , Art of War [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì un manuale ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza a signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. ( Si noti che l’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership ” in inglese solo fino al 1821. HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Ancien_regime” \o “Ancien regime”[ 21 ] ) -stato repubbliche , corporazioni commerciali ) ha sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che concedevano posti di lavoro – da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

Anche a partire dall’Ottocento l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, dando vita alla dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership laica e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripresentate e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio — umane e materiali — e il loro dispiegamento secondo un piano divino . Confronta la leadership del servitore . [24]

Per una visione più generale della leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Lives ha esplorato la domanda “Quali qualità contraddistinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e l’assunzione che la leadership è radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea che la leadership sia basata su attributi individuali è conosciuta come la ” teoria dei tratti della leadership “.

Numerose opere nel XIX secolo – quando l’autorità tradizionale di monarchi, signori e vescovi avevano cominciato a declinare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: si noti in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton , le cui opere hanno stimolato decenni di ricerca . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle ha identificato i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che sono saliti al potere. Il genio ereditario di Galton (1869) ha esaminato le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti eminenti è diminuito quando la sua attenzione si è spostata dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton ha concluso che la leadership è stata ereditata. In altre parole, i leader sono nati, non sviluppati. Entrambe queste opere degne di nota hanno fornito un grande supporto iniziale all’idea che la leadership sia radicata nelle caratteristiche di un leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che una leadership ispirata al senso civico potesse essere alimentata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto di guida” e istruendoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero aiutare a promuovere la comprensione internazionale e aiutare a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione della leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a plasmare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Nascita di teorie alternative

Tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, una serie di revisioni qualitative di questi studi (ad es. Bird, 1940; [28] Stogdill, 1948; [29] Mann, 1959 [30] ) spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa della forze motrici dietro la leadership. Nel rivedere la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che mentre alcuni tratti erano comuni in una serie di studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non era più caratterizzata come un tratto individuale duraturo, poiché gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui possono essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è quindi spostata dai tratti dei leader a un’indagine sui comportamenti del leader che erano efficaci. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership per i prossimi decenni.

Riemergere della teoria dei tratti

Dopo queste revisioni influenti sono stati sviluppati nuovi metodi e misurazioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [31] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare e riassumere quantitativamente i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha consentito ai teorici dei tratti di creare un quadro completo della precedente ricerca sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di strutture concettuali sofisticate. [39]

Nello specifico, Zaccaro (2007) [39] ha osservato che le teorie sui tratti ancora:

  • Concentrati su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi.
  • Non prendere in considerazione modelli o integrazioni di più attributi.
  • Non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e legati a influenze situazionali.
  • Non considerare come gli attributi stabili del leader spiegano la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Approccio modello di attributo

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno iniziato ad adottare una prospettiva diversa delle differenze individuali del leader: l’approccio del modello di attributo del leader. [38] [40] [41] [42] [43] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio del modello di attributo del leader si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come un totalità integrata piuttosto che una sommatoria di singole variabili. [42] [44] In altre parole, l’approccio del modello di attributo del leader sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare una varianza sostanziale sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quella spiegata da singoli attributi o da combinazioni additive di più attributi.

Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti, valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [45] David McClelland , ad esempio, ha ipotizzato che la leadership richieda una forte personalità con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White hanno sviluppato nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader ha esercitato la sua influenza per quanto riguarda il tipo di decisione di gruppo , lode e critica ( feedback ) e la gestione dei compiti di gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [47]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava sui comportamenti osservabili rappresentati da leader efficaci. Quindi identificherebbero se questi comportamenti particolari riflettono l’efficacia della leadership. Sono stati in grado di restringere le loro scoperte a due distinzioni identificabili [48] La prima dimensione è stata identificata come “struttura iniziale”, che descriveva come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione è la “considerazione”, che indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri seguaci, di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “orientati al sociale”. [49]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno condotto ulteriori indagini e scoperte che correlavano positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene avessero risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito a un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input subordinato. Ciò comporta evitare il controllo dei tipi di leadership e consente interazioni più personali tra i leader ei loro subordinati. [50]

Anche il modello a griglia manageriale si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964 e suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [51]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modifica del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando viene presentato uno stimolo positivo in risposta a un comportamento, aumentando la probabilità di quel comportamento in futuro. [52] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che la lode sia un rinforzo positivo per un determinato dipendente. Questo dipendente non si presenta al lavoro in orario tutti i giorni. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché al dipendente piace essere elogiato. In questo esempio, la lode (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. Il rinforzo positivo coniato da Skinner consente di ripetere un comportamento in modo positivo, e d’altra parte un rinforzo negativo viene ripetuto in un modo che non è plausibile come il positivo. [53]

L’uso del rinforzo positivo è una tecnica di successo e in crescita utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [54] La ricerca empirica degli ultimi 20 anni suggerisce che la teoria del rinforzo ha un aumento delle prestazioni del 17%. Inoltre, molte tecniche di rinforzo come l’uso della lode sono poco costose, fornendo prestazioni più elevate a costi inferiori.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie situazionali e di contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello di decisione Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e sostituti della teoria della leadership

La teoria situazionale apparve anche come reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia fosse più che il risultato dell’intervento di grandi uomini come suggeriva Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che i tempi producono la persona e non viceversa. [55] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse; secondo questo gruppo di teorie, non esiste un singolo profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [56]

Alcuni teorici hanno iniziato a sintetizzare il tratto e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., gli accademici hanno iniziato a normalizzare i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ogni stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato in periodi di crisi ma non riesce a conquistare “i cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato in situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si fanno carico”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [57] Pertanto, i teorici hanno definito lo stile di leadership come contingente alla situazione, che a volte è classificato come teoria della contingenza . Tre teorie della leadership contingente sono apparse in modo più prominente negli ultimi anni: il modello di contingenza di Fiedler, il modello di decisione di Vroom-Yetton e la teoria del percorso-obiettivo.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favoreggiamento situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria ha definito due tipi di leader: quelli che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (relationship-oriented), e quelli che hanno come prima preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (task-oriented). [58] Secondo Fiedler, non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un’elevata posizione di potere del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni si comportano meglio in situazioni con favoreggiamento intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton (1973) [59] e successivamente con Arthur Jago (1988), [60] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership, che è stata utilizzata in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali , definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [61] Questo approccio era nuovo perché supportava l’idea che lo stesso manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello è stato successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [62]

La teoria percorso-obiettivo della leadership è stata sviluppata da Robert House (1971) e si basava sulla teoria dell’aspettativa di Victor Vroom . [63] Secondo House, l’essenza della teoria è “la meta proposizione secondo cui i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che integrano gli ambienti e le capacità dei subordinati in un modo che compensa le carenze ed è strumentale alla soddisfazione subordinata e individuale e rendimento dell’unità di lavoro”. [64] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche del follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottare uno qualsiasi dei quattro a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Teoria funzionale

La teoria della leadership funzionale (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) è una teoria particolarmente utile per affrontare specifici comportamenti del leader che dovrebbero contribuire all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è fare in modo che ci si occupi di tutto ciò che è necessario per raggruppare i bisogni; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman , 2005; Hackman & Walton, 1986). Mentre la teoria della leadership funzionale è stata spesso applicata alla leadership di gruppo ( Zaccaro , Rittman e Marks, 2001), è stata applicata efficacemente anche alla leadership organizzativa più ampia ( Zaccaro , 2001). Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale (vedi Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman e Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ha osservato cinque ampie funzioni che un leader svolge quando promuove l’efficacia dell’organizzazione: queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività dei subordinati, l’ insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Ci si aspetta che una varietà di comportamenti di leadership faciliti queste funzioni. Nel lavoro iniziale sull’identificazione del comportamento del leader, Fleishman (1953) ha osservato che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due grandi categorie denominate considerazione e struttura iniziale . La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includerebbero mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo di supporto verso gli altri. La struttura di avvio coinvolge le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e il ritenere i subordinati responsabili di tali standard.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership è un tentativo di integrare i punti di forza delle vecchie teorie ( cioè tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontando i loro limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la loro presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e la flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership al servizio e della leadership autentica . [65]

La teoria psicologica integrata iniziò ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione di James Scouller Modello a tre livelli di leadership (2011). [66] Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrono solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] Ha sottolineato, ad esempio, che:

  • Le teorie dei tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nascano non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale ( ad es. lo stile della squadra di Blake & Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per soddisfare circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate . Pertanto, ha affermato, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle vecchie teorie affronta con successo la sfida di sviluppare la ” presenza di leadership “; quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa desiderare ai follower di lavorare con loro.

Scouller ha proposto il modello Three Levels of Leadership, che è stato successivamente classificato come teoria “Psicologica Integrata” sul sito web di formazione di Businessballs . [68] In sostanza, il suo modello mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare la leadership nel loro gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader.

I tre livelli nel suo modello sono la leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi sono i comportamenti che affrontano ciò che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui uno a uno.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza di leadership, know-how e abilità. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) Conoscenza tecnica e abilità (2) Sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone – che è la base della leadership al servizio (3) Padronanza psicologica di sé – la base per una leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che l’autocontrollo è la chiave per accrescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti, consentendo così la flessibilità comportamentale quando le circostanze cambiano, rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (ovvero, rimanendo autentici ). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [69]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership, transazionale che implica lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformazionale che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [70] [71]

Al leader transazionale ( Burns , 1978) [72] viene dato il potere di eseguire determinati compiti e premiare o punire per le prestazioni della squadra. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire il suo esempio per raggiungere un obiettivo prestabilito in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e addestrare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [73] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello VDL (vertical dyad linkage). [74] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Simile all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i seguaci ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno per il compito e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che leader e singoli seguaci varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra di loro. [75] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e seguaci specifici può portare alla creazione di in-group e out-group . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno hanno scambi di bassa qualità con il leader. [76]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutare con compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ulteriori ricompense, entrambe le parti sviluppano fiducia reciproca, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate dal leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [75] È anche probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background e interessi sociali.

Membri fuori gruppo

esterni al gruppo spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti interne al gruppo. Con membri esterni al gruppo, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona frequenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario equo e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri esterni al gruppo, hanno meno esperienze di sviluppo e il leader tende a enfatizzare la sua autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri esterni al gruppo sono meno soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione, ricevono valutazioni delle prestazioni inferiori dal leader, considerano il loro leader meno equo e hanno maggiori probabilità di presentare reclami o lasciare l’organizzazione. [75]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Emozioni

Vedi anche: Intelligenza emotiva

La leadership può essere percepita come un processo particolarmente carico di emozioni, con emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [77] In un’organizzazione, l’umore del leader ha degli effetti sul suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [78]

  1. L’umore dei singoli membri del gruppo. I membri del gruppo con leader di umore positivo sperimentano un umore più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader di umore negativo. I leader trasmettono i loro stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [78] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [79]
  2. Il tono affettivo del gruppo. Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo di gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi di gruppo. I gruppi con leader di umore positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader di umore negativo. [78]
  3. Processi di gruppo come il coordinamento, il dispendio di sforzi e il compitostrategia . Le espressioni pubbliche dell’umore influenzano il modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono l’umore, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i loro obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le loro espressioni di stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che il progresso verso gli obiettivi sia positivo. I membri del gruppo rispondono a quei segnali in modo cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi di gruppo. [78]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è emerso che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [80]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è una fonte di emozioni positive e negative per i dipendenti sul lavoro. Il leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva. Alcuni comportamenti del leader mostrati durante le interazioni con i propri dipendenti sono le fonti di questi eventi affettivi. I leader modellano gli eventi affettivi sul posto di lavoro. Esempi: feedback, assegnazione di compiti, distribuzione delle risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono direttamente influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [81] L’intelligenza emotiva, la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni nel sé e negli altri, contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [80]

Teoria neo-emergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [82] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [83] non attraverso le vere azioni del leader stesso. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson scriveva spesso le sue versioni delle battaglie in cui era coinvolto, in modo che quando fosse tornato a casa in Inghilterra, avrebbe ricevuto un vero benvenuto da eroe. [84] Nella società moderna, la stampa, i blog e altre fonti riportano le proprie opinioni sui leader, che possono essere basate sulla realtà, ma possono anche essere basate su un comando politico, un pagamento o un interesse intrinseco dell’autore, i media , o capo. Pertanto, si può sostenere che la percezione di tutti i leader è creata e di fatto non riflette affatto le loro vere qualità di leadership. Da qui la funzione storica della credenza (per esempio) nel sangue reale come proxy per la credenza o l’analisi di effettive capacità di governo.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti mettono in dubbio l’esistenza della leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “è un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [85] [86]

Emersione della leadership

Si è scoperto che molte caratteristiche della personalità erano associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [87] L’elenco include, ma non è limitato a (segue l’elenco organizzato in ordine alfabetico): assertività, autenticità, fattori di personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza caratteriali, dominio, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, auto- efficacia per la leadership, l’autocontrollo e la motivazione sociale. [87] Altre aree di studio in relazione a come e perché i leader emergono includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione. Mentre ci sono molti tratti della personalità che devono essere considerati nel determinare il motivo per cui emerge un leader, è importante non guardarli isolatamente. I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare i modelli di emergenza della leadership. [88]

L’emergere della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventino leader e quelle senza queste caratteristiche non diventino leader. Persone come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tutti tratti che una persona media non ha. Ciò include le persone che scelgono di partecipare a ruoli di leadership, al contrario di coloro che non lo fanno. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergenza del leader ha una base genetica. [89] Non ci sono ricerche in corso che indicano che esiste un “gene della leadership”, invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Sia le prove aneddotiche che quelle empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [90] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto che ci sono tre fattori che motivano i leader; identità affettiva (godimento della guida), non calcolativa (la guida guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [91]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea; gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [92]

Autenticità

Gli individui che sono più consapevoli delle loro qualità di personalità, compresi i loro valori e convinzioni, e sono meno prevenuti quando elaborano informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [93] Cfr. leadership autentica .

Fattori di personalità Big Five

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più (ordine in forza della relazione con l’emergere della leadership): estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio sui gruppi senza leader. [34] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership, in particolare i leader tendono ad essere molto estroversi. [88] Introversione – l’estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente dei Big Five Traits. [88] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [34]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati per primi nelle loro famiglie e i figli unici siano più spinti a cercare la leadership e il controllo nei contesti sociali. I bambini nati di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguace nei gruppi e si pensa che i nati più tardi siano ribelli e creativi. [87]

Punti di forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [94]

Dominio

Gli individui con personalità dominanti – si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il loro ambiente e influenzare altre persone, ed è probabile che esprimano le loro opinioni in modo energico – hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [95]

Intelligenza emotiva

Gli individui con un’elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano con gli altri in modo saggio ed efficace. [87] Tali persone comunicano le proprie idee in modi più solidi, sono più in grado di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiate o critiche e, di conseguenza, sono più propense emergere come leader. [96]

Intelligenza

Gli individui con un’intelligenza superiore mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenza più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [87] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [97] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono i leader che non superano di gran lunga l’abilità di intelligenza del membro medio, poiché temono che un’elevata intelligenza possa tradursi in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [98 ]

Autoefficacia per la leadership

La convinzione di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore disponibilità ad accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [99]

Non ci sono condizioni fisse perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione di un individuo di avere la capacità di apprenderlo e migliorarlo con il tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore che è visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di potersi comportare in modo simile. [100]

Autocontrollo

È più probabile che gli auto-monitorati elevati emergano come leader di un gruppo rispetto agli auto-monitorati bassi, poiché sono più interessati al miglioramento dello status e hanno maggiori probabilità di adattare le loro azioni per soddisfare le esigenze della situazione [101 ]

Motivazione sociale

Gli individui che sono sia orientati al successo che orientati all’affiliazione, come valutato da misure proiettive, sono più attivi nei contesti di risoluzione dei problemi di gruppo e hanno maggiori probabilità di essere eletti a posizioni di leadership in tali gruppi [102 ]

Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche alcuni tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o quelli in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé . [103]

Capo assente

La ricerca esistente ha dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente a causa delle loro capacità, e sono marginalmente coinvolti nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i loro errori. [104]

Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua disponibilità ad assumersi la responsabilità di come si comporta il gruppo. [88] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a quelli che parlano. [88] Tuttavia, si discute se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettante” è stata studiata come un fattore nell’emergere di leader. [105] Si ritiene che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola, in particolare coloro che forniscono una grande quantità hanno maggiori probabilità di diventare un leader in un contesto di gruppo. [106] Si ritiene inoltre che la quantità di partecipazione sia più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di emergere leader. [88]

La ricerca ha dimostrato che il maggior contributore alla discussione in un gruppo ha maggiori probabilità di diventare il leader. [105] Tuttavia, alcuni studi indicano che deve esserci qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando anche i contributi forniti sono di alta qualità, l’emergere del leader è ulteriormente facilitato. [107]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è lo stile di un leader per fornire indicazioni, implementare piani e motivare le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti della retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership ( Robert Hariman , Political Style , [108] Philippe-Joseph Salazar , L’Hyperpolitique . Tecnologie politiche De La Domination [109] ).

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile adottato dovrebbe essere quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei suoi singoli membri. [110] Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato una forte attenzione è quello della scienza militare, che recentemente esprime una visione olistica e integrata della leadership, incluso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina come gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [111]

Autocratico o autoritario

Sotto lo stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come con i dittatori .

I leader autocratici non chiedono né intrattengono alcun suggerimento o iniziativa dai subordinati. La gestione autocratica ha avuto successo in quanto fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé fino a quando non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [110]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico consiste nel fatto che il leader condivide le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire oa briglia sciolta, il processo decisionale viene passato ai subordinati. Questo stile di leadership è noto come “laissez faire” che significa nessuna interferenza negli affari degli altri. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciali fare”). Ai subordinati viene dato il pieno diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere i problemi o gli ostacoli. [112]

Ai follower viene concesso un alto grado di indipendenza e libertà di formulare i propri obiettivi e modi per raggiungerli.

Orientato al compito e orientato alle relazioni

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata al compito è uno stile in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere un determinato obiettivo di produzione. I leader orientati al compito sono generalmente più interessati a produrre una soluzione passo dopo passo per un determinato problema o obiettivo, assicurandosi rigorosamente che queste scadenze siano rispettate, i risultati e il raggiungimento dei risultati prefissati.

La leadership orientata alle relazioni è uno stile contrastante in cui il leader è più concentrato sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [113] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia e fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati al compito sono in genere meno interessati all’idea di soddisfare i membri del gruppo e più interessati all’acquisizione di una determinata soluzione per raggiungere un obiettivo di produzione. Per questo motivo, in genere sono in grado di assicurarsi che le scadenze vengano rispettate, ma il benessere dei membri del gruppo potrebbe risentirne. Questi leader si concentrano in modo assoluto sull’obiettivo e sui compiti assegnati a ciascun membro. I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e hanno supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni rispetto al portare a termine un lavoro potrebbe far soffrire la produttività

Paternalismo

Articolo principale: il paternalismo

Gli stili di leadership del paternalismo spesso riflettono una mentalità paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto sopra i follower. Il leader fornisce anche una direzione professionale e personale nella vita dei membri. [114] C’è spesso una limitazione sulle scelte che i membri possono scegliere a causa della pesante direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso nelle società russe, africane e dell’Asia del Pacifico. [114]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership al servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso i moderni stili di gestione della tecnologia come Agile . In questo stile, la leadership è esternalizzata dal leader che funge da custode della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come una squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea ciò che il follower deve fare per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [115]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata (carisma), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale (creatività) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale è quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata è quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri seguaci, supportandoli e istruendoli. [115]

Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che varia con lo stile di leadership è se la persona è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppo, tendono ad adottare diversi stili di leadership. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agentico . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulle decisioni, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altra parte, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di comando; si sforzano di essere utili verso gli altri, calorosi nei confronti degli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri in gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono assicurazioni e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e abili nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione di ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e, infine, sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che deve essere fatto. In qualità di leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere sia orientate al compito che alle relazioni. Tuttavia, è importante notare che queste differenze di sesso sono solo tendenze e non si manifestano all’interno di uomini e donne in tutti i gruppi e situazioni. [88] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’agire più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [116] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni di leadership di uomini e donne. [117] [118]

In tempi di crisi, le donne tendono a guidare meglio degli uomini a causa di una dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno morti rispetto agli stati guidati da uomini. [119]

Barriere per le donne leader non occidentali

Molte ragioni possono contribuire alle barriere che incidono specificamente sull’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere cambiano anche a seconda delle diverse culture. Nonostante il crescente numero di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate. È importante notare che sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nella cultura non occidentale, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Questo mira a confrontare le differenze tra i due.

Ricerca e letteratura

Sebbene negli ultimi dieci anni siano stati condotti molti studi sulla leadership per le donne, sono state fatte pochissime ricerche per le donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca fatte affinché le donne emergano in una società che preferisce i maschi. Ciò alla fine impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership individuali e non riesce a educare le controparti maschili a questa disparità. [120]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di un congedo di maternità retribuito più lungo e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale delle lavoratrici e sul ritorno al lavoro. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi per il ritorno al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che per lo più seguono il paternalismo, la mancanza di conoscenza dei benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno dato alle donne in un momento importante della loro vita. [121]

Società e leggi

Alcuni paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono ancora alle donne di essere trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le pene minori per gli autori di crimini contro le donne modellano il punto di vista della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio a parlare in contesti personali e professionali. [122]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un’industria molto paternalistica ( ad esempio l’industria petrolifera o meccanica), spesso hanno a che fare con limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di fare carriera. Questa associazione è spesso dovuta alla mentalità che solo i maschi portano caratteristiche di leadership. Il termine glass cliff si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono dati alle donne perché hanno un aumento del rischio di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono dati alle dipendenti donne dove è più probabile che falliscano e lascino l’organizzazione. [123]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Prestazione

In passato, alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’effettiva influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader (Meindl & Ehrlich, 1987). Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscano ai principali risultati organizzativi [124] [è necessaria la citazione per verificare] [125 ] Per facilitare prestazioni di successo è importante comprendere e misurare accuratamente le prestazioni della leadership .

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che dovrebbe contribuire al successo organizzativo (Campbell, 1990). Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni delle prestazioni; la leadership è stata una delle dimensioni che ha identificato. Non esiste una definizione coerente e generale delle prestazioni di leadership (Yukl, 2006). Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate sotto l’ombrello delle prestazioni di leadership, inclusi risultati come l’efficacia del leader , l’avanzamento del leader e l’emergere del leader (Kaiser et al., 2008). Ad esempio, “prestazione di leadership” può riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere del leader. Ciascuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Sebbene questi aspetti possano essere correlati, sono risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dall’obiettivo applicato o di ricerca. [126] [127]

“Un altro modo per concettualizzare le prestazioni del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. La prima si basa su percezioni soggettive del prestazioni del leader da parte di subordinati, superiori o occasionalmente colleghi o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni di follower o unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o performance finanziaria dell’unità (Bass & Riggio , 2006, pag. 47).” [128]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-follower lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi si è unito. [129]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non impossibile. [130] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni di gruppo comportano molteplici fattori diversi. Diverse percezioni della leadership stessa possono portare a diversi metodi di misurazione. [131] Tuttavia, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo qualitativo popolare di “leader”. [132]

Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sosteneva che i grandi leader fossero nati, non creati. Gli studi attuali hanno indicato che la leadership è molto più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo. Anni di osservazione e studio hanno indicato che uno di questi tratti o un insieme di tratti non fa un leader straordinario. Ciò a cui gli studiosi sono riusciti ad arrivare è che i tratti di leadership di un individuo non cambiano da situazione a situazione; tali tratti includono intelligenza, assertività o attrattiva fisica. [133] Tuttavia, ogni tratto chiave può essere applicato alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze. Quanto segue riassume i principali tratti di leadership trovati nella ricerca di Jon P. Howell, professore di economia presso la New Mexico State University e autore del libro Snapshots of Great Leadership .

La determinazione e la spinta includono tratti come l’iniziativa, l’energia, l’assertività, la perseveranza e talvolta il dominio. Le persone con questi tratti spesso tendono a perseguire con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per lunghe ore, sono ambiziose e spesso sono molto competitive con gli altri. La capacità cognitiva comprende l’intelligenza, l’abilità analitica e verbale, la flessibilità comportamentale e il buon senso. Gli individui con questi tratti sono in grado di formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro. Howell fornisce esempi di Steve Jobs e Abraham Lincoln che comprendono i tratti della determinazione e della guida, oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continua evoluzione. [133]

La fiducia in se stessi comprende i tratti di alta autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. Gli individui sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni; hanno anche la capacità di proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno. L’integrità è dimostrata in individui sinceri, degni di fiducia, di principio, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questo tratto è principalmente una questione etica. Si dice spesso che questi leader mantengano la parola data e siano onesti e aperti con i loro compagni. La socievolezza descrive individui amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e competenti dal punto di vista interpersonale. Tale tratto consente ai leader di essere accettati bene dal pubblico, utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi, nonché mantenere la capacità di adattare la propria personalità sociale alla situazione a portata di mano. Secondo Howell, Madre Teresa è un esempio eccezionale che incarna l’integrità, l’assertività e le capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [133]

Pochi grandi leader comprendono tutti i tratti sopra elencati, ma molti hanno la capacità di applicarne alcuni per avere successo come leader della loro organizzazione o situazione.

Modello ontologico-fenomenologico

Una delle definizioni più recenti di leadership viene da Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger, che descrivono la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che comunque non sarebbe accaduto, che futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni delle parti interessate…”. Questa definizione garantisce che la leadership parli del futuro e include le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal riferirsi alle parti interessate come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfi le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge dallo scavare in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che sono influenzato dalla dirigenza. [134]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione che si costituisce come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . Il suo design specifica come gli obiettivi sono suddivisi e riflessi nelle suddivisioni dell’organizzazione. [135] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, mansioni e mansioni costituiscono questa struttura di lavoro . Pertanto, ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti impersonalmente nei rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello di Weber, l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o per anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li salvaguarda dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la propria posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina di capi o capi di suddivisioni amministrative nell’organizzazione e li dota dell’autorità legata alla loro posizione. [136]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [137] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e le finalità della singola appartenenza . I loro obiettivi e traguardi possono coincidere o meno con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

In epoca preistorica, l’umanità si preoccupava della sicurezza personale, del mantenimento, della protezione e della sopravvivenza. [138] Ora l’umanità trascorre la maggior parte delle ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che fornisca sicurezza, protezione, mantenimento e senso di appartenenza è rimasta immutata dalla preistoria. Questa esigenza è soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [139] [140] [ necessario preventivo per verifica ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [141] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attirano seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte. Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione dagli altri per mezzo della persuasione o del controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre l’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [139]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [142] Ogbonnia (2007) definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere costantemente successo in una data condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o di una società”. [ pagina necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, una comunicazione chiara e un impegno a persistere. [143] Un individuo che è nominato a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, lei o lui deve possedere attributi personali adeguati per corrispondere a questa autorità, perché l’autorità è disponibile solo potenzialmente per lui/lei. In assenza di una competenza personale sufficiente, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può sfidare il proprio ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di spicco. Tuttavia, solo l’autorità di posizione ha il sostegno di sanzioni formali. Ne consegue che chi esercita influenza e potere personale può legittimarlo solo acquisendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità commisurata. [139] La leadership può essere definita come la capacità di far sì che gli altri seguano volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader a tutti i livelli. [144] [ bisogna citare per verificare ]

Gestione

Nel corso degli anni i termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi sia con significati nettamente differenziati. Il dibattito è abbastanza comune sull’opportunità di limitare l’uso di questi termini e riflette la consapevolezza della distinzione operata da Burns (1978) tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, ricompensa contingente, gestione per eccezione) e “trasformazione “leadership (caratterizzata da carisma, relazioni personali, creatività). [72] I leader sono proprio il ruolo che può tentare di affrontare i problemi di fiducia e i problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [145]

Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [146] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero vedere la leadership tradizionale di un capo come un costo eccessivo per le prestazioni del team. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare l’elevato livello di empowerment, dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [147]

I leader che dimostrano persistenza, tenacia, determinazione e capacità comunicative sinergiche faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare un team verso il successo. [148]

Secondo la National School Boards Association (USA): [ citazione necessaria ]

Questi Group Leadership o Leadership Team hanno caratteristiche specifiche:

Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere una coscienza di unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Deve esserci un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti:

  • Scopo: i membri condividono con orgoglio il motivo per cui il team esiste e sono coinvolti nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  • Priorità: i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi ed entro quando raggiungere gli obiettivi del team.
  • Ruoli: i membri conoscono i loro ruoli nel portare a termine le attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere un determinato compito.
  • Decisioni: l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  • Conflitto: il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  • Tratti personali: i membri sentono che le loro personalità uniche sono apprezzate e ben utilizzate.
  • Norme: le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  • Efficacia: i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere insieme questo momento.
  • Successo: i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  • Formazione: le opportunità di feedback e di aggiornamento delle competenze sono fornite e sfruttate dai membri del team.

Auto-leadership

L’auto-leadership è un processo che si verifica all’interno di un individuo, piuttosto che un atto esterno. È un’espressione di chi siamo come persone. [149] [ è necessaria la citazione per verificare ] L’auto-leadership è avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere, quali sono i tuoi obiettivi insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, comportamenti e comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’auto-leadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [150] [ necessario preventivo per verifica ]

Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentano casi di leadership in animali non umani, da formiche e api a babbuini e scimpanzé. Suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [151] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle del dominio. In uno studio, Mark van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto al dominio. Hanno scoperto che il testosterone è correlato al dominio ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [152] Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentano la prova che solo gli umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un gruppo di comportamenti: violenza, territorialità , e competizione per unirsi dietro l’unico capo maschio del paese. [153] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali oltre alle scimmie sono territoriali, competono, esibiscono violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), Suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo esaminare anche altre specie, compresi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i campanacci castrati) e molte altre .

In confronto, i bonobo , la seconda specie più vicina agli umani, non si uniscono dietro il capo maschio della terra. I bonobo mostrano deferenza nei confronti di una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Quindi, se la leadership equivale a ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo, una femmina esercita quasi sempre la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [154] )

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Miti

La leadership, sebbene se ne parli ampiamente, è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Nel corso degli anni, molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che l’esistenza di numerosi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership spesso interferisce con la concezione individuale di cosa sia la leadership (Gardner, 1965; Bennis, 1975). [155] [156]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (es. estroversione ; intelligenza ; ingegnosità). Tuttavia, secondo Forsyth (2009) ci sono prove che dimostrano che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [157] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè, talenti innati) così come dalla cultura (cioè, abilità acquisite).

La leadership è avere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone, piuttosto è un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci (Forsyth, 2009). [157] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. In realtà, anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci (ad esempio, capoclasse; giudice di tribunale).

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando sono guidati da leader efficaci può essere illustrata con diversi esempi. Ad esempio, secondo Baumeister et al. (1988), l’ effetto bystander (mancata risposta o offerta di assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che affrontano un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [158] Inoltre, è stato documentato che la performance di gruppo, [159] la creatività , [160] e l’efficienza [161] tendono tutte a salire nelle aziende con manager o amministratori delegati designati. Tuttavia, la differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sulla realizzazione dei propri programmi a spese degli altri, inclusi i propri seguaci (ad esempio, Pol Pot ; Josef Stalin ). I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [162]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenzare il gruppo e raggiungere gli obiettivi complessivi. Anche se comune, questa visione romanzata della leadership (cioè la tendenza a sopravvalutare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi) ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [163] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione tra i membri, i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo in varie capacità. Per questo motivo, è ingiustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Nonostante le nozioni preconcette, non tutti i gruppi devono avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [164] [165] sono di dimensioni limitate, non devono prendere decisioni stressanti, [166] o esistono solo per un breve periodo di tempo (p. es., gruppi di lavoro studenteschi; quiz/trivia team) subiscono spesso una diffusione di responsabilità , dove compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello , 2007).

I membri del gruppo resistono ai leader

Sebbene la ricerca abbia indicato che la dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una riduzione dell’autosufficienza e della forza complessiva del gruppo, [157] la maggior parte delle persone in realtà preferisce essere guidata piuttosto che essere senza un leader (Berkowitz, 1953). [167] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza i contributi che i leader danno ai loro gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader (Stewart & Manz, 1995 ) . [168]

Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, in cui è necessaria un’efficace leadership funzionale per svolgere attività critiche o reattive da parte di piccoli team schierati sul campo. In altre parole, c’è la leadership di piccoli gruppi spesso creati per rispondere a una situazione oa un incidente critico.

Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (ambienti di azione). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello della gestione in prima linea . Questi leader devono operare efficacemente da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del team e dell’attività all’interno di un ambiente mutevole. Questa è stata definita leadership orientata all’azione . Alcuni esempi di dimostrazioni di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, l’individuazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [169]

Altri esempi includono implementazioni di tecnologia moderna di team IT di piccole e medie dimensioni nei siti degli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento guida dall’esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dalla direzione esecutiva e/o dai decisori di base. L’adozione precoce delle metodologie di sviluppo dei rami Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato sul tronco . Questo metodo di sviluppo e implementazione orientato all’azione just-in-time ha consentito ai siti di impianti remoti di distribuire patch software aggiornate frequentemente e senza dipendenza dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo la necessità dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione secondo necessità. [170]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Pensiero critico

teoria del grande uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui di spicco, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori – mette in guardia contro il rinvio a “grandi uomini”. [171]

Noam Chomsky [172] [173] e altri [174] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e hanno fornito un’analisi che afferma che le persone abrogano la loro responsabilità di pensare e agire per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia ( PMI ) .

Concetti come l’ autogestione , l’ impiegato , la virtù civica comune , ecc . persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la seconda guerra mondiale ) possono essere attribuite [175] a un mal riposto affidamento sul principio di leadership come mostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership ei suoi eccessi in una luce negativa. [176] [177]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Vedi anche

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Riferimenti

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