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Nel Counseling Aziendale e Personale cerchiamo di portare il cliente ad uno stato di maggiore efficienza, efficacia, benessere e allo stesso tempo migliori performance autorealizzative. Osserviamo come il Modello X-Y ci aiuta a farlo

Per fare un cambiamento positivo dobbiamo focalizzare con grande precisione quale sia lo “Stato Attuale” o X, e quale sia lo Stato Desiderato, o Y, rispetto al sistema da esaminare. Che si tratti di una persona, o di un team, o di un’intera organizzazione, ogni sistema vive uno stato attuale (X) e può focalizzare uno stato a cui tendere (Y), sia esso un sogno, un progetto o un concretissimo obiettivo o aspirazione.

Il modello X-Y ci parla proprio del “salto di stato” che la persona o l’impresa debbono compiere. Nel fare questa analisi è bene servirsi di uno schema grafico che ci aiuti a comprendere il quadro che è in realtà più complesso di quanto sembri.

Figura 3 – Quadro dell’Evoluzione Neotropica includente Modello X-Y, le 3 zone del cambiamento, false X e false Y

counseling aziendale e counseling personale - Modello X-Y

Come vediamo in questo schema, ogni sistema che cambia evolve da uno Stato X ad uno Stato Y. Quando la X e la Y sono ben focalizzate, le azioni di counseling, di coaching e di formazione possono andare diritte al punto e non sbaglieranno obiettivi, al massimo potranno sbagliare i metodi, ma gli obiettivi saranno chiari e puliti.

Il modello deve fare i conti con le False X – gli errori di lettura della situazione, gli abbagli o autoinganni di cui le persone sono ripiene, e ripulirle dall’analisi della situazione attuale. Un esempio, se prendiamo una prestazione come il Public Speaking, la Falsa X potrebbe essere “sono un incapace e non riuscirò mai”. Mentre una corretta X farebbe invece luce su uno stato delle cose più reale, come “oggi non padroneggio le principali tecniche di Public Speaking” e questo è assolutamente un altro mondo rispetto al vedersi un incapace ora e per sempre, analisi sbagliatissima.

Il modello deve anche fare i conti con le False Y – gli errori di focalizzazione degli obiettivi, e ripulirli dal quadro di quello che cercheremo di inserire nella persona o nell’organizzazione tramite azioni di counseling, di coaching o di formazione esperienziale. Un esempio di Falsa Y è “devo diventare più aggressivo nelle presentazioni in pubblico” mentre in realtà probabilmente la persona deve focalizzare una Y sana come “essere molto più calma e rilassata nel parlare in pubblico e saper far leva sulle emozioni con tecniche di presentazione efficace”. Notiamo come una falsa Y come “devo essere più aggressivo” porterebbe la persona ad essere ancora più tesa e meno rilassata, con il rischio di rovinare completamente la sua performance.

C’è poi un’altra dinamica Neotropica di cui tenere conto: la presenza delle zone 1, 2 e 4.

  • La zona 1 rappresenta ciò di cui la persona deve disfarsi, disapprendere, abbandonare. Ad esempio, nel public speaking sarà bene liberarsi dall’ansia da prestazione, dall’agitazione e dal nervosismo dovuto al parlare in pubblico, e dal sentirsi giudicati.
  • La zona 2 rappresenta l’area del mantenere, e nell’ esempio del public speaking la persona potrebbe voler mantenere solidi i suoi valori di integrità e trasmettere un messaggio autentico e davvero sentito. Questo tratto non va toccato ma solo consolidato ed aiutato ad emergere con ancor più forza.
  • La zona 3 rappresenta il fronte dell’ingresso di nuove conoscenze, nuovi saperi, saper essere e saper fare. Nell’esempio del public speaking la persona trarrà beneficio dalle tecniche di rilassamento pre-prestazione e di training mentale, dall’apprendimento di tecniche relative alla comunicazione come l’uso delle pause, la varianza della lunghezza delle frasi, il body language e il contatto visivo con il pubblico.

Tutte queste zone, 1, 2 e 3, rappresentano un Quadro Neotropico che fa da sfondo alle azioni di counseling aziendale, di coaching e training esperienziale. Quando ben focalizzate, consentono di realizzare un percorso di crescita personale e professionale davvero solido, efficace e di grande impatto sulla persona o sul sistema su cui si interviene.

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Per approfondimenti, vedi l’articolo

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Corso Vendita Efficace e Formazione per la Vendita Consulenziale. Un ascolto efficace è in grado di creare buone condizioni di relazione interpersonale e favorire un rapporto sano e duraturo. Nell’articolo, tratto dal testo “Corso di Vendita Solution Selling“, esploriamo alcune di queste caratteristiche.

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Come ho esposto nei testi “Strategic Selling” e “Solution Selling” si va ad incontri e appuntamenti di vendita soprattutto per ascoltare, e non per “parlare addosso al cliente. Per farlo, dobbiamo applicare l’empatia e non confonderla con la simpatia. Nell’articolo vediamo come non confondere i due piani, e arrivare a sviluppare il giusto grado di empatia verso il cliente.

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore

Favorire un atteggiamento empatico aiuta a sviluppare un rapporto speciale con il cliente

Empatia e simpatia non sono sinonimi.

Empatia significa capire (es: capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, o ci parla di un certo problema).

Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere d’accordo.

La vendita richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori.

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile per ricavarne apertura e informazioni utili.

La fase di giudizio interiore su quanto ascoltiamo, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” alla nostra elaborazione interna, tenuta per fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto. Quando il nostro scopo è ascoltare dobbiamo ascoltare.

Per farlo dovremo:

  • sospendere il giudizio,
  • dare segnali di assenso (segnali di contatto, segnali fàtici),
  • cercare di rimanere connessi al flusso del discorso,
  • fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di approfondimento,
  • non anticipare (es: sono certo che lei…) e non fare affermazioni,
  • limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro,
  • non interrompere inopportunamente.

Corso Vendita Efficace. Le Best Practices

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose.

Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente su di noi.

Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela.

In un Corso Vendita Efficace pratichiamo tutto questo concretamente. L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre disclosure inopportune.

 Corso Vendita Efficace. L’importanza di un marketing ben costruito

Il marketing non deve mai e per nessun motivo puntare a “rifilare” al cliente qualcosa che non gli interessa o non gli è utile.

Marketing, comunicazione e vendita collaborano all’interno di una strategia sinergica volta a soddisfare i bisogni dei clienti e allo stesso tempo raggiungere gli obiettivi del brand e dell’azienda.

L’Ascolto Attivo nella vendita. L’ascolto come fase indispensabile nella formazione vendite di qualità

Ascoltare non equivale ad “udire”. Ascoltare significa immergersi nelle mappe mentali delle persone, e questo ci permette di vendere meglio, di negoziare meglio, di fare proposte il più possibile mirate anziché esporre argomentazioni che non interessano al nostro interlocutore. Con le tecniche di Ascolto Attivo, possiamo fare grandi passi avanti. Ma ricordo una cosa. Queste tecniche si apprendono solo a fondo con una formazione adeguata, dominata dai “role-playing”, dalla sperimentazione, e non solo con la lettura.

Tecniche di ascolto attivo

L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

  • tecniche verbali di ascolto attivo;
  • tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
  • tecniche non verbali di ascolto attivo.

Tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

  • Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
  • Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
  • Tecnica dello specchio (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano[1]. È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di approfondire i propri contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
  • Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
  • Sintesi storica, riassunto: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”.
  • Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

Tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali

Uhmm.. ahh….emissioni gutturali o respiratorie…

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

Tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

  • postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità; posizione del corpo rilassata e di disponibilità;
  • avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
  • espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
  • sguardo attento e diretto;
  • movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
  • cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
  • gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
  • metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace entro un Corso Vendita Efficace sono:

  • curiosità e interesse;
  • parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
  • sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
  • dirigere l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per far luce sui punti ancora oscuri o i passaggi ancora non ben chiari;
  • evitare domande eccessivamente personali finche non si sia creato un rapporto solido e “caldo”;
  • offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;
  • ascoltare non solo le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;
  • verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;
  • non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare (nella fase di ascolto, limitarsi a trarre informazioni, senza voler insegnare o valutare).

Ancora una volta, sottolineiamo che questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive e affermazioni anche dure o assertive).

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a porre in essere un ascolto attivo , attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.

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[1] Rogers, Carl R. (1961). On becoming a Person. Boston, Houghton Mifflin.

Rogers, Carl R. (1951). Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Boston, Houghton Mifflin.

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore

Tecniche di vendita basate sull’empatia. La vendita trae un grande beneficio dalla capacità di sviluppare una relazione empatica e di ascolto genuino e profondo del cliente. Piuttosto che adoperarsi in grandi presentazioni, le tecniche di vendita basate sull’empatia danno grande spazio all’ascolto della “storia” del cliente e all’analisi dei suoi bisogni e aspettative.

Approfondisci questi contenuti leggendo l’articolo o se preferisci acquistando direttamente il libro “Solution Selling” dal quale proviene e dove trovi una trattazione approfondita dei metodi di vendita basati sull’empatia.

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© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore

Come ho esposto nel volume “Negoziazione Interculturale” e “Strategic Selling”, l’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato

Tecniche di vendita basate sull’Empatia e tecniche di ascolto empatico

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia, sviluppati ed esposti nel volume “Negoziazione Interculturale”.

Fig. Tipi di empatia in base agli angoli di osservazione:

tecniche di vendita empatia a 4 livelli

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

 Elementi positivi e distruttivi dell’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatia Distrugge l’empatia
Curiosità Disinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzione Fingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenuti Giudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione) Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivo Centratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzione Body Language che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fàtici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti) Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensiero

Assenza o scarsità di segnali “fàtici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Regole per un ascolto di qualità

Nelle tecniche di vendita basate sull’empatia, è essenziale sapere come ascoltare.

Durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sè;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale

corso vendita copertina la psicologia dell'acquisto psicologia del marketing e della comunicazioneCorso Vendita, materiale dal libro “ La psicologia dell’acquisto: Psicologia del Marketing e della Comunicazione centrata sulle Esperienze d’Acquisto

  • Il corso vendita Solution Selling è basato sulla psicologia del marketing e della comunicazione, tema trattato nel libro “la psicologia dell’acquisto”.
  • Il corso vendita Solution Selling è un percorso formativo nel quale apprendere a trovare soluzioni per i problemi che un cliente possiede, ascoltare il cliente, creare un’esperienza di acquisto di qualità e positiva, e nel quale si realizza soprattutto un’esperienza pratica di vendita consulenziale.
  • Il corso vendita Solution Selling si tiene sia online che in aula di formazione, a Milano, ogni mese, con cadenze alternate.
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Di seguito, un estratto dal testo “Psicologia dell’acquisto. Psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d’acquisto”

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Il Fattore Umano come caratteristica essenziale del Valore. Il CVBU del Fattore Umano

 

“Uno sforzo continuo – non la forza o l’intelligenza – è la chiave che sprigiona il nostro potenziale.”

Sir Winston Churchill

 

La crescita delle capacità di vendita e del fare felici i clienti richiede un lavoro continuo su sé stessi, ricordando che la vendita consulenziale è essenzialmente dominata dalla centralità del fattore umano e delle relazioni umane.

Il Fattore Umano è l’elemento critico spesso sottovalutato. Se siamo in un ristorante, ad esempio, il cameriere dovrà capire se è bene lasciare le persone tranquille ad un tavolo a lungo, perché stanno avendo un momento di intimità, o aiutarli per accelerarne il pagamento e l’uscita (distinguere, ad esempio, avventori per piacere da avventori per lavoro che devono ripartire subito). Non sapere cogliere questa percezione sottile è una lacuna che rientra tra gli elementi di Fattore Umano.

Il Fattore Umano nella psicologia dell’acquisto si gioca sulla puntualità, sul rispetto totale della parola data, sulla volontà di fare quel “qualcosa di più” che non è scritto da nessuna parte ma che il cliente apprezza e anzi ricorda più di qualsiasi altra cosa.

Per un certo cliente industriale può essere importante essere assistito e curato nella fase di messa in avvio di un macchinario, nell’istruzione e formazione degli operatori, o ancora la garanzia totale sulla Business Continuity (la continuità operativa di produzione), nella promessa (da mantenere) che il processo produttivo del cliente, per quanto riguarda la nostra parte, non sarà mai fermo per più di due ore, o qualsiasi altra esigenza che emerga da un ascolto attento.

Vediamo un caso diverso. Il Fattore Umano nella psicologia dell’acquisto in uno studio dentistico è dato dal fatto di saper rilassare il cliente che è già agitato di suo, e nel metterlo in una atmosfera emotiva e umana di relax. Per un dentista specializzato nel target bambini, il CVBU del Fattore Umano può essere la capacità di trasformare lo studio dentistico in una specie di filiale della Disney, con TV che trasmettono cartoni, giochi da usare per distrarsi, e persino far continuare lo stesso cartone dalla sala di aspetto, sino ad uno schermo che il bambino vede mentre viene trattato dal dentista. Una carie è una carie e un’otturazione è un’otturazione, ma c’è modo e modo di far vivere questa esperienza al bambino, e di riflesso ai genitori, in modo traumatico, o invece in modo giocoso e gradevole.

Saper vendere questa caratteristica è una Vendita Professionale a tutti gli effetti e progettare l’esperienza del cliente è una parte raffinata del marketing.

Che cosa differenzia del resto una clinica privata di lusso, da una struttura della sanità pubblica, forse sono le siringhe o garze ad essere diverse, o è la sensazione del “come sei trattato” che ti fa pensare di rivolgerti a quella specifica clinica, o il passaparola su “come sono stato trattato bene”, sentito da un nostro collega o familiare?

Il CVBU del fattore umano della clinica può essere ad esempio:

  1. riduzione dei tempi di attesa nelle visite;
  2. riduzione dei tempi di ricovero e dimissione;
  3. essere trattati sempre dalle stesse persone anziché sentirsi sballottati da un medico all’altro;
  4. sentire che i medici e operatori tengono davvero al tuo caso;
  5. sapere che i medici che mi tratteranno sono aggiornati allo stato dell’arte sulle specifiche patologie e cure.

Si parla del Fattore Umano come della parte intangibile della psicologia dell’acquisto, ma a mio parere, questa parte è estremamente concreta.

Spesso, sono sufficienti questi elementi per far spendere ad un malato anche decine di migliaia di euro in più.

Ma lo stesso vale per una concessionaria di auto, o qualsiasi altra realtà ove si venda. Una concessionaria BMW può essere fisicamente del tutto simile ad un’altra, ma magari il clima umano e l’attenzione data al cliente in una delle due sedi è molto diversa, e questo fa spostare le persone anche di parecchi chilometri pur di sentirsi trattati come si ritiene giusto.

Se il venditore della concessionaria A denigra il mio usato, dicendo che “è roba che non vale niente, al massimo può valere 5.000 euro”, e parla con disprezzo dell’auto che io magari ho trattato con tanta cura, mentre il venditore della concessionaria B mi dice che “si vede che l’auto è stata trattata bene, ma purtroppo non riesco a dare più di 5.000 euro di valutazione”, da chi andreste voi?

Leggi della felicità del cliente 2

La cortesia, la disponibilità, la cura che il venditore e l’azienda venditrice mettono nelle relazioni umane è un valore tanto alto quanto almeno quello economico, se non di più.

Per creare clienti felici occorre progettare la Customer Experience del cliente, la sua esperienza totale di acquisto, di pre acquisto e post-acquisto, il tipo di facilità di accesso alle informazioni, la facilità di accesso all’impresa e la disponibilità a farsi carico di problemi che si dovessero determinare. Il CVBU (Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità) del fattore umano che il venditore sa mettere in campo determina la differenza tra felicità e infelicità del cliente.

Bisogna pensare sempre di più come il proprio consumatore, considerare come cerca informazioni, come usa il prodotto/servizio, quali sono le tappe del suo Customer Journey, quali sono i “touchpoints” o punti di contatto tra il cliente e l’impresa/prodotto/servizio, e progettarli accuratamente.

 

Lo stesso meccanismo del Fattore Umano si applica anche a grandissime forniture industriali nel B2B, dove anzi e ancora di più, i gesti contano, come – per un cliente che viene a negoziare da noi un acquisto importante – il fatto di andarlo a prendere all’aeroporto, portarlo in hotel, andarlo a prendere la mattina e farlo sentire come a casa.

Al centro di ogni analisi CVBU si collocano le peculiarità del cliente specifico, e non di un cliente astratto. Nessun ciclo CVBU può svolgersi nel vuoto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente, ed è lì che dobbiamo lavorare.

 

“Ci sono piccole differenze tra le persone ma queste piccole differenze creano una differenza enorme.

Le piccole differenze costituiscono l’atteggiamento mentre la grande differenza deriva dal fatto che questo atteggiamento sia positivo o negativo”

  1. Clement Stone (uomo d’affari e filantropo)

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© Copyright. Materiale di formazione vendite per il corso vendita Solution Selling, basato sui concetti esposti nel  libro “Psicologia dell’acquisto. Psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d’acquisto

 

Comunicazione Persuasiva. Seminario sull’arte della comunicazione efficace, dal colloquio interpersonale, sino al Public Speaking e alla Leadership

Workshop esperienziale e laboratorio di formazione sulla Comunicazione Persuasiva

  • Data e relatori del Workshop sabato 26 e domenica 27 ottobre 2019 – Ing. Lorenzo Savioli – Dott. Daniele Trevisani e Dott. Lorenzo Manfredini: Comunicazione Efficace e PersuasioneLeadership e PNL, Comunicare con efficacia, gestire efficacemente i Team e le Risorse Umane unendo sensibilità e concretezza
  • Quota di partecipazione: 149 Euro. Per chi non sia socio STEP, è necessario il pagamento della quota annuale di 50 Euro, non necessaria per chi abbia già frequentato altri corsi in questo anno accademico.
  • Sede: Montegrotto Terme (Padova), raggiungibile comodamente anche in treno (stazione Terme Euganee) e autostrada Bologna-Venezia o Venezia-Milano.
  • Modalità di comunicazione: basata prevalentemente sull’esercitazione pratica, il colloquio, il Training Mentale, e brevi fasi teoriche di inquadramento necessarie per dare le basi per le esercitazioni pratiche. Il 90% è lavoro pratico condotto dai partecipanti per assimilare veramente le competenze della comunicazione persuasiva e non fermarsi a teorie fini a se stesse.
  • Per informazioni puoi compilare il form di contatto e sarà nostra cura richiamarti al più presto per dare tutte le informazioni necessarie.

Comunicazione Persuasiva Master Step -  Dott. Daniele Trevisani

Di seguito, alcune informazione basate su fonte Wikipedia, con ns. rivisitazioni.

Persuasione (comunicazione)

La persuasione è l’arte di modificare l’atteggiamento o il comportamento altrui attraverso uno scambio di idee. A differenza di altre maniere di convincimento la persuasione utilizza solamente le parole o il linguaggio del corpo per riuscire a mettere l’interlocutore in uno stato d’animo specifico a cui punta il persuasore. La parola persuasione a volte può avere un tono negativo, questo è dovuto in particolar modo all’utilizzo esagerato e poco etico che ne fanno personaggi dubbi e non qualificati.

Si pensa sempre che il mezzo più importante per la persuasione siano i mass media, in particolare, la televisione, probabilmente perché esso entra in diretto contatto con le persone, ma si dimentica quanto la persuasione sia un fenomeno quotidiano, legato ad ogni comunicazione interpersonale, come il convincere qualcuno a fare qualcosa o farlo in determinati modi, o non farlo del tutto. Come tale la leadership è decisamente densa di comunicazioni persuasive. L’informazione è uno strumento di comunicazione davvero ampio, molto probabilmente attira l’attenzione della mente e per farlo, chi elabora i messaggi inserisce degli elementi che possono attirare, anche inconsciamente, il pubblico. La seconda operazione da fare dopo aver attirato l’attenzione è convincere il pubblico. Per esempio, in uno spot televisivo, chi elabora il messaggio non ha in genere sufficiente tempo e spazio per argomentare in modo approfondito e permettere al pubblico una consapevole riflessione. Quindi, la maggior parte delle volte, si distorce il messaggio attraverso un breve appello retorico. Questo serve anche per evidenziare gli aspetti positivi e nascondere quelli negativi.

La comunicazione persuasiva viene studiata dalle scienze della comunicazione e dalla psicologia sociale attraverso molti modelli di studio.

Tra questi

  1. Il modello Shannnon-Weaver
  2. la Teoria del Comportamento Pianificato
  3. la Teoria dell’Azione Ragionata
  4. le Teorie della Dissonanza Cognitiva

La persuasione, assieme alla suggestione, è anche il mezzo principale per le attività di vendita, ricordando comunque che la vendita professionale è composta di ampi spazi empatici e di ascolto che servono a capire che tipo di soluzione offrire perchè essa sia veramente di aiuto nell’evoluzione positiva del cliente (Solutions Selling, o Vendita Consulenziale)

 

Leadership

Con leadership si intende il rapporto di colui che in una struttura sociale organizzata occupa la posizione più elevata, nell’interazione col resto del gruppo. Tale figura viene generalmente definita capo o leader.

Etimologie neolatina ed anglosassone

Il capo (dal latino caput, “testa” per estensione metaforica) o leader (pronuncia italiana: /lìder/, dal verbo inglese to lead, “guidare”), in un gruppo sociale, è chi ricopre un ruolo di comando o direzione (in inglese leadership), inteso come processo d’influenza sui membri del gruppo per il perseguimento degli scopi comuni.

È possibile distinguere, in lingua inglese, la leadership (che viene intesa come capacità di influenzare) dalla headship (“capacità”, saper essere a capo di, funzionare da “duce” di qualcosa).

Il termine capo viene usato, anche in ambito anglosassone (Chief) nella denominazione formale di certe posizioni di comando unitamente alla specificazione dell’organizzazione (ad esempio: capo dello Statocapo del governocapo di Stato maggiore, capogruppo, capoufficio, caporeparto e caposquadra) o delle posizioni sottoposte (per esempio: capocuoco, capomacchinista e ingegnere capo).

In sociologia

I termini capo e leader, usati in senso lato, sono sinonimi; tuttavia i due termini possono essere usati con un significato più ristretto, che considera la fonte dell’autorità: in inglese si distingue infatti la leadership in senso stretto, in cui un leader guida dei seguaci in virtù dell’autorità che gli stessi gli hanno conferito dalla headship,[2] in cui un capo guida dei subordinati in virtù dell’autorità che ha ricevuto da una fonte esterna, come ad esempio un’autorità superiore.

Nei gruppi formali il capo ricopre una posizione di comando predefinita, solitamente identificata da una denominazione formale (variabile secondo il contesto: capo, direttoreresponsabile o/e comandante), che esiste indipendentemente dalla persona alla quale viene di volta in volta attribuita. Nelle organizzazioni complesse vi possono essere più posizioni di questo tipo costituenti una gerarchia, essendo disposte su diversi livelli, in modo che quella collocata in un determinato livello è a sua volta soggetta all’autorità di una di livello immediatamente superiore; la gerarchia è uno degli elementi caratterizzanti le organizzazioni burocratiche secondo l’idealtipo weberiano.

W.E. Halal elaborò in un importante articolo[3] una teoria, che si propone di integrare le conoscenze disponibili in tema di leadership, rivolgendo l’attenzione verso la determinazione dei modi di comportamento del leader che si dimostrano più efficaci. È abbastanza riconosciuto che un certo tipo di leadership può dimostrarsi efficace solo nei confronti di una fascia limitata di dipendenti e per compiti con determinate caratteristiche. Queste integrazioni conducono alla formulazione di uno schema teorico integrato che definisce cinque modelli ideali[4]:

  • Autocrazia: viene considerata come la forma più primitiva di leadership e si caratterizza per l’utilizzo di metodi autoritari, quali la forza e la tradizione, per ottenere l’acquiescenza. Si ritiene che questa forma di leadership si dimostri adeguata soltanto in situazioni caratterizzate da forme «primitive» di tecnologia, quali la guerra[5], la caccia e l’agricoltura, che implicano la ricerca dei mezzi fondamentali di vita ad un livello di sussistenza.
  • Burocrazia: viene definita come un rapporto razionale e utilitario fra dipendenti e capo, i compiti assegnati sono molto specializzati, le modalità per il loro svolgimento sono completamente stabilite dal superiore in modo razionale e le ricompense economiche sono legate in una qualche misura alla prestazione. Si ritiene che questo tipo di leadership sia il più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologie di «routine», che comportano lo svolgimento di compiti ripetitivi, poiché in questo caso la specializzazione è conveniente, mentre uno stretto controllo dall’alto è necessario per assicurare l’ottenimento di prestazioni ottimali.
  • Relazioni Umane: sottolineano l’aspetto sociale nel rapporto fra capo e dipendenti; in questo caso per ottenere l’acquiescenza si impiegano ricompense e sanzioni di tipo sociale. Il capo usa l’autorità in forme socialmente accettabili, incoraggia l’interazione sociale e l’affiliazione. Si ritiene che le tecnologie di «servizio», che comportano l’erogazione di servizi personali per assistere gli altri (si pensi al ruolo delle insegnanti e delle infermiere), siano le più appropriate a questo stile di direzione, in quanto le relazioni umane incoraggiano l’interesse sociale e migliorano le capacità sociali.
  • Partecipazione: viene definita come un rapporto egualitario nel quale i dipendenti vengono incoraggiati a condividere le responsabilità del superiore nella soluzione dei problemi. Si ritiene che questo stile di leadership risulti più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologia di tipo «influenza»: cioè nelle quali i compiti dei subordinati comportano l’esercizio di una “influenza” o di un controllo sul comportamento di altre persone. Ne costituiscono esempi tipici il ruolo dei capi, dei politici e dei venditori.
  • Autonomia: viene definita come un rapporto nel quale non viene esercitato sui dipendenti alcun controllo; il superiore fornisce soltanto informazioni e un supporto amministrativo ai dipendenti per aiutarli a svolgere i loro compiti. I dipendenti sono liberi di scegliere i compiti da svolgere e le modalità del loro svolgimento. Si ritiene che questo tipo di leadership sia più efficace per i compiti «creativi», che comportano la creazione di sistemi complessi o di idee, attività nelle quali si richiede originalità.

Questo schema integrato, quindi, sembra rappresentare una sintesi efficace delle più importanti conoscenze acquisite fino ad oggi sulla leadership sotto il profilo sociologico.

Per quanto riguarda il metodo storiografico, invece, appare prevalente l’approccio comparato alle biografie dei singoli personaggi, investiti di un ruolo di leader in una singola fase storica[6].

Rapporto con i seguaci

Una delle caratteristiche fondamentali dei membri di un gruppo di stato elevato è quella di proporre idee e attività nel gruppo utilizzando in questo modo dei mezzi per influenzare i membri del gruppo a modificare il loro comportamento. Ma, dal momento che l’influenza sociale è comunque sempre un processo reciproco, quello che caratterizza i leader è che possono influenzare gli altri nel gruppo più di quanto siano influenzati loro stessi. Per questo motivo nelle più recenti teorie sulla leadership ci si propone di ritenere la leadership una relazione, anche perché come afferma Peter Drucker il leader è colui che ha dei seguaci: senza seguaci non ci possono essere leader.

Nei sistemi politici di tipo consociativo, come quello imperniato sulla democrazia cristiana in Italia, “la leadership era essenzialmente un esercizio di pazienza. E di parola. Chi guidava una comunità politica aveva il compito di curarsene, destinandole tempo. E di accrescerne la consapevolezza e lo spirito di appartenenza dedicandosi alla sua formazione. I leader di quella stagione regolavano il loro cammino sul passo dei loro militanti. Guidandoli, ma senza mai lasciar crescere troppo la distanza. I leader dell’epoca finivano così per conformarsi ai loro seguaci”[7].

In psicologia sociale

Per il concetto di leadership esistono diverse definizioni qualificabili differentemente in base all’approccio teorico adottato[8]. Tutte o quasi le definizioni raccolgono tuttavia il senso più generale, ovvero che la leadership è considerata una relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede scelte di principio e di comportamento. In base ai diversi significati che i diversi approcci attribuiscono alla figura del leader e, a seconda dei parametri presi in considerazione dai ricercatori, si avranno tre categorie di definizioni, ognuna delle quali focalizza l’attenzione su alcuni elementi che ne influenzeranno lo sviluppo di una definizione.

La prima categoria di definizioni è caratterizzata dall’attenzione ai tratti e alle capacità caratteristiche dei leader o alla funzione di conduzione. Questo insieme di definizioni esamina solo le qualità intrinseche del leader, trascurando il contesto.

Il secondo insieme di definizioni focalizza l’attenzione sul controllo, sulla spinta, sulla direzione delle azioni o degli atteggiamenti che un soggetto riesce ad imprimere ad altri soggetti o ad un gruppo, con la più o meno acquiescenza dei seguaci, senza usare la coercizione. Con queste definizioni non si riconosce una categoria speciale di persone che sono leader, ne che particolari azioni o qualità conferiscano la leadership. Si tratta di un complesso di definizioni denominate anche funzionaliste.

La terza categoria di definizioni si dedica all’azione di influenza, qualunque essa sia, che determina un cambiamento utile al raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Questo terzo significato appare come valutativo: esso sembra sottintendere che una leadership auto-centrata non è leadership autentica e che tutto si debba o si possa comunque ridurre ad un problema di influenzamento, per di più ad una sola via. Si tratta in ogni caso di un tipo di definizione che possiamo qualificare come riduttivisticamente e comportamentisticamente situazionalista.

Bernard Bass nel manuale sulla leadership propone 11 categorie di significati attribuiti alla leadership nel corso dell’ultimo secolo:

  1. Leadership come focus della dinamica di gruppo, il leader viene visto da alcuni autori come protagonista, punto di polarizzazione, centro focale di gruppo. La tendenza che si riscontra in queste prospettive di studio è di considerare il concetto di leadership strettamente legato a quello di struttura e dinamica di gruppo;
  2. leadership come personalità e suoi effetti: questa definizione fa parte della teoria dei tratti secondo la quale si devono ricercare le caratteristiche che rendono alcune persone più capaci di altre nell’esercitare la leadership. Gli studiosi ricercano una definizione che descriva più le caratteristiche che il leader deve possedere per essere tale, piuttosto che una spiegazione del termine leadership;
  3. leadership come l’arte di indurre il consenso. La leadership è definita come l’abilità di manipolare le persone così da ottenerne il meglio con i minimi contrasti e la massima cooperazione attraverso il contatto face-to-face tra leader e subordinati; viene quindi vista come un esercizio di influenza unidirezionale, il gruppo e i suoi membri vengono messi in secondo piano e considerati soggetti passivi;
  4. leadership come esercizio dell’influenza: in tal caso l’utilizzo del concetto di influenza segna un passo decisivo nell’astrazione del concetto di leadership; gran parte degli studiosi che operarono negli anni cinquanta utilizzarono definizioni affini. Il concetto di influenza implica una relazione reciproca tra individui, non necessariamente caratterizzata da dominio, controllo o induzione del consenso da parte del leader;
  5. leadership come comportamento. questa definizione, caratteristica dell’Organizational Behavior, emerse nello stesso periodo della precedente; I ricercatori cercarono di spiegare quali fossero gli atti e i comportamenti caratteristici dell’esercizio della leadership, quelli propri di un individuo orientato alle attività di gruppo;
  6. leadership come forma di persuasione: è un tipo di definizione che cerca di rimuovere ogni implicazione alla coercizione, focalizzando invece l’attenzione alla relazione con i seguaci. Più recentemente la strategia persuasiva è stata indicata come una delle modalità di leadership;
  7. leadership come relazione di potere: per spiegare questo tipo di affermazione, gran parte degli studiosi che l’hanno adottata hanno utilizzato due soggetti di riferimento, A e B, simulando tra loro relazioni di potere; se A induce B ad attuare dei comportamenti per raggiungere un comune obiettivo, allora A ha esercitato leadership su B;
  8. leadership come strumento per raggiungere l’obiettivo: quest’idea è comune a molti studiosi che l’hanno inclusa nelle proprie definizioni, ma alcuni più di altri hanno centrato la loro sul raggiungimento dell’obiettivo. Questi studiosi considerano la leadership come forza principale per stimolare, motivare e coordinare coloro che si muovono per raggiungere un obiettivo comune;
  9. leadership come fattore emergente dell’interazione: ciò che differenzia questa affermazione dalle precedenti è il nesso di causalità; in questa si nota che la leadership viene considerata un effetto dell’azione del gruppo e non più un suo elemento formante. La sua importanza sta nell’aver messo in evidenza che la leadership emerge dal processo di interazione tra individui e non avrebbe ragione di esistere senza di esso;
  10. leadership come ruolo di differenziazione: fa parte della teoria dei ruoli secondo la quale ogni individuo interagendo con altre persone o con un gruppo gioca un ruolo, solitamente diverso, dagli altri individui. Diversi autori utilizzano definizioni che vedono nella leadership un attributo che differenzia i membri all’interno di un gruppo;
  11. Leadership come l’iniziazione di una struttura, con questa affermazione si vuole intendere che la funzione di leadership è indispensabile per l’avvio di una struttura e per il suo mantenimento.

Leadership formale e leadership informale

È necessario porre un’importante distinzione tra due concetti spesso imprecisi nella letteratura sull’argomento: la leadership formale, che viene spesso associata al leader imposto dall’esterno, nella psicologia del lavoro al manager, e la leadership informale, derivante dall’interno del gruppo; tale distinzione corrisponde, al limite, a quella che corre tra leader imposto dall’esterno (il “sergente” della oleografia popolare) e il leader espresso dall’interno del gruppo (il “profeta ” o “guru” trascinatore)[9].

Non esiste il concetto di leadership senza l’abilità nel “Comunicare” le proprie idee. Il vero leader è orientato alle persone e “Condivide”, motivando le sue scelte e le sue idee trasformando il “Concetto” in un “Ideale”. Alla base della leadership c’è il confronto.

Il modello motivazionale che utilizza il leader si richiama al modello di Eduard Spranger che divide le preferenze motivazionali in 6 macro categorie: Teorico, Utilitaristico, Individualistico, Estetico, Sociale e Tradizionale.

Per poter portare a termine l’incarico o il progetto necessita la collaborazione dei suoi collaboratori o seguaci. L’abilità nell’utilizzare al massimo il potenziale dei propri collaboratori è direttamente proporzionale al successo dell’iniziativa. Attraverso il “Coordinamento” – caratterizzato dal controllo motivante – il leader riesce a pilotare il cambiamento. Questo tipo di leadership viene anche definita Leader 4C.

Leadership diretta e leadership indiretta

Quando si parla di leadership ci si rende conto che spesso l’influenza scaturita dai grandi leader non deriva dal diretto contatto con esso, ma avviene attraverso alcuni intermediari. È necessario dunque porre una chiara distinzione tra leadership diretta, che comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i suoi immediati collaboratori, e la leadership indiretta.

Quest’ultima è detta anche leadership ‘a distanza’: consiste nell’influenza di un leader riconosciuto su persone che non sono subordinate direttamente a lui/lei.

Ecologia della leadershipleadership contributiva e leadership tossica

La qualità della leadership può essere contributiva e costruttiva (tendente a far progredire la qualità del lavoro, la formazione e crescita delle persone e dei team) o, come definita in letteratura, “leadership tossica”[10].

De Vries e Miller, in un esame sugli effetti della leadership sui climi organizzativi, evidenziano la presenza di una realtà denominabile “organizzazione nevrotica”, dove, secondo gli autori, come mostrato da numerosi studi empirici, le Organizzazioni in Crisi (o a scarso rendimento) diventano permeate da un sistema che si basa sulle appresentazioni intrapsichiche nevrotiche del loro leader, creando una cultura aziendale (intesa anche come politiche di selezione, premiazione, punizione e promozione) che tenderà ad estendere lo Stile Nevrotico all’intero funzionamento organizzativo[11].

In campo militare, la funzione della leadership è molto incentrata sulla capacità di far crescere le capacità operative delle persone e secondo questa visione, le organizzazioni che pongono enfasi sulle performance dovrebbero vedere nel compito primario della leadership la capacità di costruire team e risorse umane adeguate al ruolo. Obiettivo primario di ogni leader deve essere quello di addestrare il personale e le unità dipendenti ad assolvere con successo i compiti ricevuti[12].

Note

  1. ^ lìder, in Treccani.it – Vocabolario Treccani on line, Istituto dell’Enciclopedia Italiana, 15 marzo 2011.
  2. ^ Dall’inglese head, “testa” e per estensione metaforica “capo”.
  3. ^ W.E.Halal, Toward a general theory of Leadership, da «Human Relations», aprile 1974.
  4. ^ De Vito Piscicelli P., Zanarini E., L’arte del comando. Prospettive di psicologia delle organizzazioni., Roma, Carocci, 1996.
  5. ^ Philip Langer, Robert Pois, Command Failure in War: Psychology and Leadership, 9780253343789, 025334378X, Indiana University Press, 2004.
  6. ^ Ionescu, Ghiţa, Leadership in an interdependent world: the statesmanship of Adenauer, de Gaulle, Thatcher, Reagan and Gorbachev n.p.: Longman, 1991.
  7. ^ Marco FolliniSul costume politico dell’Italia di MoroIl Mulino (ISSN 0027-3120), Fascicolo 2, marzo-aprile 2018, p. 361 (doi: 10.1402/89676).
  8. ^ David M. Messick, Roderick M. Kramer, The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, 9780805840940, 0-8058-4094-X, 0-8058-4095-8, Psychology Press, 2004.
  9. ^ Mark A. Thomas, Gurus on Leadership, 9781854183460, 1-85418-346-X, Thorogood, 2006.
  10. ^ Lipman-Blumen, Jean, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians–and How We Can Survive Them., Oxford University Press, USA., 2004.
  11. ^ De Vries, K., & Miller, D., L’organizzazione nevrotica., Milano, Raffaello Cortina Editore, 1992, ISBN9788870782134.
  12. ^ Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Cap. 2 “I leader e l’addestramento”, p. 14

Persuasione come forma di comunicazione finalizzata a creare o modificare gli atteggiamenti

Atteggiamento

Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte emotivesentimentalicomportamentali, determinate dall’ambiente familiaresociale o lavorativo, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.

Gli atteggiamenti rappresentano uno dei costrutti di maggior interesse per la psicologia sociale sin dalle sue origini. È possibile definire l’atteggiamento come una tendenza psicologica che viene espressa valutando una particolare entità con un determinato grado di favore o sfavore. Con il termine tendenza psicologica si mette in evidenza il fatto che gli atteggiamenti rappresentano un aspetto non stabile nel tempo che influisce sul comportamento coinvolgendo spesso le relazioni interpersonali, le particolari scelte di vita o il modo di essere. Inoltre esso si basa sempre su una valutazione dichiarata ad uno specifico oggetto.

L’atteggiamento esprime ciò che ogni persona è disposta a fare: si può esprimere sia in termini verbali che comportamentali, in modo transitorio o permanente.

Gli studi della psicologia sociale

Il concetto di atteggiamento è stato studiato da Gordon Allport come il tratto d’unione tra l’opinione e la condotta.

Per gli studiosi Thomas e Znaniecki, coloro che hanno identificato per primi questo costrutto, l’atteggiamento è un processo mentale che determina le risposte effettive e potenziali di ogni individuo al suo ambiente sociale. Dunque nella prospettiva comportamentista l’atteggiamento è “una disposizione verso”. Con l’avvento del cognitivismo si iniziò a considerarlo una valutazione di un oggetto psicologico, secondo queste prospettive la questione dell’atteggiamento rimane individuocentrica.

La prospettiva costruttivista che considera la conoscenza come frutto dell’interazione tra persone, di un loro continuo modellamento dei significati e quella culturale che pone al centro della propria riflessione la costruzione di significati all’interno di una data comunità, pongono la questione dell’atteggiamento su di un piano differente. L’atteggiamento viene dunque costruito nelle interazioni e specificatamente, per la psicologia discorsiva, nei discorsi.

Esempi di atteggiamenti

Funzioni dell’atteggiamento

La psicologia sociale distingue uno studio della struttura intra-attitudinale dell’atteggiamento, volta ad identificarne la struttura interna, dallo studio della struttura inter-attitudinale, volta a cercare differenze e similarità tra mappe dove confluiscono più atteggiamenti.

Le funzioni degli atteggiamenti nei processi cognitivi, emotivi, comportamentali e sociali sono molteplici. La principale funzione risulta essere conoscitiva. Gli atteggiamenti infatti sono alla base dei processi cognitivo-emotivi preposti alla conoscenza e all’orientamento nell’ambiente. Gli atteggiamenti possono inoltre avere funzioni strumentali, espressive, di adattamento sociale (basti pensare agli studi di Sherif dell’atteggiamento nei confronti dell’ingroup, il proprio gruppo di riferimento, rispetto all’outgroup, il gruppo esterno), egodifensivo (un esempio può essere considerato il classico studio sulla personalità autoritaria portato avanti da Theodor Adorno negli anni cinquanta).

Questo costrutto risulta centrale in tutta la psicologia sociale poiché, attraverso numerosissime declinazioni, le teorie degli atteggiamenti sono state adoperate in tutti questi campi applicativi:

  • verso oggetti o comportamenti specifici con finalità predittiva della condotta, nelle ricerche di mercato.
  • gruppi o minoranze etniche, attraverso lo studio dei pregiudizi e degli stereotipi.
  • Scopi e fini astratti, dove questo tipo di atteggiamenti sono definiti valori personali.
  • Gli atteggiamenti in relazione al sé, definita autostima.

La struttura degli atteggiamenti

L’atteggiamento come valutazione in relazione ad un oggetto è stato associata a tre componenti psicologiche:

  1. Una componente cognitiva, costituita dalle credenze associate alla valutazione globale che consta dell’atteggiamento. Incentrati sullo studio di tali credenze, emergono una moltitudine di modelli che definiscono l’atteggiamento in termini di aspettativa per valore: per questo filone di studi l’atteggiamento è definito come la sommatoria delle credenze, associate all’oggetto stesso, definite in termini di aspettativa sul verificarsi di essa, moltiplicato il valore soggettivo di cui essa è investita. Nell’ambito della social cognition, gli autori che più di altri hanno improntato un’analisi dell’atteggiamento in termini di credenze sono Martin Fishbein e Icek Ajzen, ai quali si deve, nei suoi esiti più recenti, la teoria del comportamento pianificato. Due fondamentali processi cognitivi associati all’atteggiamento, sono l’accessibilità, intesa come influenza nei processi cognitivi dell’atteggiamento in una specifica situazione, e la disponibilità, definita come la presenza o meno delle connessioni tra atteggiamento e schemi cognitivi. Higgins fu uno dei principali autori che analizzarono i processi cognitivi associati all’atteggiamento in termini di disponibilità e accessibilità. Nel dettaglio, attraverso analisi di tipo sperimentale, ipotizzò che gli atteggiamenti ad elevata accessibilità fossero i più resistenti ai cambiamenti.
  2. Una componente affettiva, che comprende i sentimenti, gli stati d’animo, le emozioni e le reazioni del sistema nervoso che accompagnano l’atteggiamento stesso. Un autore che ha incentrato la sua analisi sulla componente affettiva rappresenta Osgood, i cui studi, di matrice comportamentista, hanno messo a punto un sistema di valutazione degli atteggiamenti basato su un questionario volto all’espressioni delle reazioni emotive della valutazione, denominato differenziale semantico.
  3. Una componente comportamentale, definibile come la spinta ad azioni, esplicite od implicite, alla base della valutazione che l’atteggiamento veicola. Numerosi studi si sono occupati della predittività dell’atteggiamento nei confronti del comportamento. Il primo a sollevare il problema fu il classico studio di LaPiere (1934). La ricerca, sviluppata al di fuori del setting sperimentale, consisteva nell’accompagnare, lui un professore universitario bianco, una coppia di cinesi in alcuni alberghi e ristoranti per studiare le reazioni degli esercenti nel vedersi richiedere alloggio per gli stranieri. La quasi totalità degli albergatori accettarono di prestare i propri servizi per la coppia. In seguito La Piere mandò una lettera a tutti gli alberghi visitati chiedendo la possibilità di ospitare una coppia di cinesi, ed in questo caso il 92% degli esercenti si rifiutarono di ospitare dei clienti cinesi. Da questo studio se ne svilupparono numerosissimi altri volti a definire la relazione tra atteggiamento e comportamento. L’apporto più organico è stato costruito da Fishbein e Ajzen (vedi teoria del comportamento pianificato), attraverso la canonizzazione del principio di compatibilità. Questi autori infatti postulano che atteggiamento e comportamento debbano riguardare uno stesso grado di specificità perché l’uno sia predittivo dell’altro.

Per quanto concerne la struttura interna degli atteggiamenti, esso, in maniera canonica, è rappresentato come un continuum di valutazione, dove, idealmente, ad un estremo si collocano le persone con valutazione negativa, e all’altro estremo si collocano le persone con valutazione positiva. Su tale concettualizzazione di atteggiamento come continuum di basa la costruzione delle scale di Thurstone. Judd e Kulik (1980) evidenziano invece come, per quanto riguarda atteggiamenti controversi nel dibattito sociale, si ipotizzi una rappresentazione articolata su due categorie piuttosto che un continuum. Questi autori sperimentarono questo approccio bipolare allo studio dell’atteggiamento, nei confronti di una tematica rilevante nel dibattito sociale come l’aborto.

La formazione e il cambiamento degli atteggiamenti

il tema del cambiamento degli atteggiamenti non slegato a quello della loro formazione, e definito in psicologia sociale in termini di persuasione. Numerose teorie si focalizzano su vari aspetti del processo di costruzione e modellazione degli atteggiamenti, alcune in riferimento ai processi affettivi, altre ai processi cognitivi, altre alle dinamiche di appartenenza sociale.

I processi affettivi

L’approccio comportamentista allo studio degli atteggiamenti, ricerca la causa del loro cambiamento nei rinforzi che l’ambiente associa allo stimolo, ossia l’oggetto dell’atteggiamento. Più nel dettaglio, le teorie che si rifanno al modello del condizionamento operante di Skinner considerano il rinforzo come un elemento che aumenta la frequenza di una risposta presente nel repertorio, ma senza introdurne di nuove. Le teorie che afferiscono al modello del condizionamento classico di Pavlov definiscono l’atteggiamento come uno degli anelli finali di una lunga catena di apprendimento, al cui punto di partenza (come afferma Pavlov) si trova sempre una risposta incondizionata. Nello specifico in questo ambito di studio le parole diventano stimoli condizionati che sono in grado ri suscitare risposte condizionate analoghe a quelle suscitate dagli stimoli incondizionati (per esempio cibo e carezze). Il processo attraverso cui le parole sono associate agli stimoli incondizionati, è detto condizionamento di primo ordine, mentre il processo che lega le parole agli oggetti dell’atteggiamento, è detto condizionamento di secondo ordine.

Zajonc (1968), a partire da queste indicazioni di matrice comportamentista, sottolinea l’effetto di cambiamento dell’atteggiamento, della mera esposizione ad uno stimolo. Tale ripetuta esposizione infatti produce di per sé un effetto di familiarità con lo stimolo stesso che ne aumenta il gradimento. La correlazione tra frequenza dell’esposizione e atteggiamento risulta infatti generalmente positiva. L’effetto della mera esposizione risulta essere più marcato in queste condizioni:

  • Con stimoli complessi piuttosto che semplici.
  • Con esposizioni di breve durata piuttosto che lunga.
  • Con un più lungo intervallo tra esposizione e misura dell’atteggiamento.
  • Se gli stimoli sono presentati in sequenze eterogenee.

Sul cambiamento degli atteggiamenti attraverso i processi affettivi, un altro contributo fondamentale risale agli anni sessanta, ed è quello di Carl Hovland e della scuola di Yale. Nei suoi studi sull’appello alla paura nel mutamento degli atteggiamenti, ipotizzò un modello di riduzione della tensione. Qualora i mezzi persuasivi riescano ad indurre uno stato di tensione sufficientemente elevato (similmente a bisogni di tipo fisiologico come la fame), e qualora vi siano nel messaggio informazioni\raccomandazioni per ridurre questo stato di tensione, l’appello alla paura avrebbe allora una efficacia persuasiva. Studi afferenti a questi autori affermano inoltre che un appello alla paura di moderata intensità suscita un maggiore cambiamento rispetto ad un appello con paura forte.

Molti studi evidenziano inoltre che anche dinamiche di role playing producono un cambiamento di atteggiamento. Contributo di questo genere auspicano un’elevata importanza dei giochi di ruolo all’interno della formazione professionale, da adoperarsi come strumento per costruire e modellare atteggiamenti da applicarsi nei contesti e nelle dinamiche di lavoro.

I processi cognitivi sull’atteggiamento

Le teorie dell’atteggiamento incentrate sui processi cognitivi si concentrano perlopiù nelle interpretazioni delle comunicazioni in base ai propri atteggiamenti sociali. Esemplificativa in questo senso è la teoria del giudizio sociale di Muzafer Sherif. L’autore ipotizza, in base al proprio atteggiamento, un’area di accettazione, che contiene affermazioni accettate dal soggetto, un’area di rifiuto, e un’area di indifferenza. L’estensione di queste aree, e le affermazioni che in esse confluiscono, dipendono dalla forza, dall’accessibilità e dalla struttura in generale dell’atteggiamento per la persona. La ricezione di un’affermazione che cadrebbe nella zona del rifiuto, produrrebbe effetti diversi dall’accettazione a causa del coinvolgimento dell’io dell’atteggiamento stesso, instaurando verso lo stimolo perturbatore alcuni meccanismi difensivi. L’innovazione di questa teoria rappresenta l’inserimento dei meccanismi del Sé nella strutturazione dell’atteggiamento, e nei meccanismi di decodifica della realtà che esso comporta.

Un’altra significativa teoria incentrata sui processi cognitivi per la modifica dell’atteggiamento, è rappresentata dai modelli aspettativa x valore, di cui gli autori più significativi sono Fishbein e Ajzen (teoria del comportamento pianificato). La modifica dell’atteggiamento sarà tanto forte quanto più si riuscirà a far accettare al soggetto credenze legate all’oggetto dell’atteggiamento stesso (operazionalizzate in termini di aspettativa x valore).

Un autore che si è dedicato attraverso un modello esaustivo dei processi cognitivi dell’atteggiamento in un’ottica di ricezione e accettazione del messaggio è William McGuire, appartenente alla scuola di Yale, definì un processo di persuasione basato sulle seguenti fasi:

  1. Esposizione
  2. Comprensione
  3. Accettazione
  4. Ritenzione
  5. Comportamento

Se solo una di queste fasi non si realizza, la catena persuasiva viene spezzata e non si realizza il cambiamento dell’atteggiamento. La definizione operativa di questo modello consiste nell’associazioni ad ogni fase di una probabilità, in modo tale che, moltiplicandole tutte insieme, si ottiene la probabilità dell’evento finale persuasione. Successivamente questo autore, constatando la difficoltà di separare le fai del processo persuasivo l’una dall’altra ridefinì il suo modello in questi termini:

p (Persuasione) = p (Ricezione) X p (Accettazione).

I modelli di persuasione a due vie

Alcune teorie sul cambiamento e la formazione degli atteggiamenti si concentrano sia sulle componenti emotive che su quelle cognitive, identificando due percorsi comunicativi separati. Una delle più significative teorie in questo senso è la teoria della probabilità dell’elaborazione (Elaboration Likehood Model, ELM, di Petty e Cacioppo, 1986), proponendosi come sistematizzazione dei contributi precedenti nell’ambito della persuasione. Il modello ELM distingue:

  • Una via centrale di persuasione, che si associa ad una elaborazione cognitiva del messaggio, nonché una considerazione sistematica delle sue argomentazioni.
  • Una via periferica di persuasione, che corrisponde ad un’analisi non razionalistica della comunicazione, incentrata su aspetti emotivi, come per esempio la l’interesse estetico del messaggio, della fonte e dell’atto comunicativo in toto.

Quando la motivazione e la capacità cognitiva sono elevate esiste un’elevata probabilità che si precorra la via centrale della comunicazione, mentre quando la motivazione, o la capacità cognitiva sono ridotte è più probabile allora che venga seguita la via periferica.

È importante notare che questa teoria è stata sviluppata attraverso una metodologia sperimentale. Ne consegue che sono stati identificati nessi causali, non semplicemente correlazionali tra le variabili. Nel dettaglio Petty e Cacioppo hanno definito operativamente la motivazione in termini della maggiore o minore vicinanza temporale delle conseguenze che il messaggio persuasivo raccontava, mentre hanno definito la capacità cognitiva aggiungendo o meno una quantità di rumore nell’evento comunicativo.

I cambiamenti di atteggiamento ottenuti attraverso la via centrale, sono risultati essere più persistenti nel tempo, ed hanno sviluppato un maggiore potere predittivo nei confronti del comportamento, nonché hanno sviluppato una maggiore resistenza ad eventuali tentativi di contro-persuasione. Un’altra variabile identificata in letteratura ed associate alla scelta della via periferica sono l’esperienza della fonte (più tale esperienza sarà esteticamente rilevante più sarà auspicata un’interpretazione di tipo periferico ed affettivo), mentre variabili associate alla scelta di una via centrale sono la qualità delle argomentazioni (più la qualità logica sarà elevata più sarà probabile un’elaborazione cognitiva delle stesse argomentazioni), ed infine il coinvolgimento con l’oggetto dell’atteggiamento (in maniera simile a quanto si è detto per la motivazione).

Voci correlate

Differenziale semantico

Il differenziale semantico è una tecnica di valutazione psicologica, ideata da Osgood, Suci e Tannenbaum nel 1957, per operazionalizzare la misura del “significato implicito” dei termini linguistici.

Mentre la semantica denotativa di un termine può essere sempre chiara e condivisa tra diversi attori comunicativi, la connotazione è in genere più difficile da riconoscere, è variabile in base ai contesti ed è spesso molto soggettiva.

Lo strumento tradizionale del questionario non è in grado di discriminare tra le diverse dimensioni connotative dei termini utilizzati, e quindi ai ricercatori (in particolare, in quelli attivi nell’ambito della psicologia sociale) si imponeva la necessità di sviluppare tecniche di indagine che permettessero queste valutazioni.

Definito l’elemento o gli elementi rispetto a cui si vuole studiare l’atteggiamento personale dei soggetti (ad esempio, l’atteggiamento verso gli immigrati, o verso un partito politico), si sottopone agli stessi un foglio comprendente una serie di scale di “prossimità semantica” tra due poli. I soggetti devono indicare, su una scala graduata solitamente a 7 posizioni (simili, ma concettualmente diverse dalle Scale Likert), “a quale dei due poli” si avvicina di più – secondo loro – l’oggetto d’indagine. La misurazione avviene lungo la gradazione discreta tra le coppie bipolari di aggettivi contrapposti, ed i risultati del campione vengono poi aggregati per gli studi statistici relativi.

Le ricerche eseguite dai tre studiosi, su diversi “oggetti” di valutazione e su ampi campioni di soggetti appartenenti a culture differenti, dimostrarono che il metodo del Differenziale Semantico è in grado di evidenziare “strutture cognitive latenti” riferite in particolare a tre diverse dimensioni, segreganti l’una dall’altra. Ad ogni dimensione corrisponde un fattore psicologico attributivo, costitutivo dell’atteggiamento soggettivo rispetto all’oggetto indagato.

  • Valutazione (indica la positività/negatività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso l’uso di coppie di aggettivi come “buono-cattivo” – “bello-brutto” – “piacevole-spiacevole”;
  • Potenza (indica la forza/debolezza dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “forte-debole” – “grande-piccolo” – “pesante-leggero”;
  • Attività (indica l’attività/passività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “attivo-passivo” – “rapido-lento”.

La maggiore proporzione di varianza dei dati, nelle analisi fattoriali, si riferisce al fattore Valutazione, che per questo motivo è stato da loro considerato come quello che concretizza maggiormente il concetto di atteggiamento proprio della psicologia sociale.

Voci correlate

Gli atteggiamenti e la comunicazione persuasiva

Atteggiamenti, cambiamento e coerenza cognitiva

Fritz Heider formulò la teoria dell’equilibrio cognitivo, secondo cui gli individui sono spinti da forze interne a tenere in equilibrio le proprie cognizioni relative ad un dato oggetto, o un gruppo di oggetti che siano legati gli uni con gli altri. Quando per qualche ragione tale equilibrio viene a mancare, le persone cercherebbero immediatamente di ripristinare una condizione di coerenza. Per queste ragioni le relazioni sarebbero costituite da una configurazione triadica formata da:

  1. Un atteggiamento verso un’altra persona;
  2. Un atteggiamento verso un oggetto;
  3. La percezione del modo in cui l’altra persona valuta l’oggetto target.

Quindi se due persone hanno lo stesso atteggiamento verso lo stesso oggetto, stanno bene insieme, creando un “quadro” coerente dotato di buona forma.
Le situazioni squilibrate invece creano tensioni spiacevoli e le persone, per eliminare il disagio, cercano di riequilibrare il sistema (a Federica piace Claudio, ma non il calcio. O si convertirà e accetterà il calcio, o Claudio la abbandonerà, o il rapporto finirà).
Il passaggio da una condizione di squilibrio ad una di equilibrio avviene attraverso quello che viene detto “il principio dello sforzo minore”.

Le emozioni giocano poi un ruolo molto importante nel formulare un’idea su un individuo o un comportamento. L’emozione che ci scaturisce da un dato comportamento produce, per un effetto di razionalizzazione, l’elaborazione di un’idea che ne sia correlata (se un dittatore commette una strage, noi lo disprezziamo o il nostro partner è buono e intelligente, perché ne siamo attratti).

A tal proposito Leon Festinger sviluppò la teoria della dissonanza cognitiva, secondo cui l’incoerenza atteggiamento-comportamento è riconducibile a due situazioni: produzione di decisioni in regime di libera scelta e che siano contrari ai nostri atteggiamenti (comportamenti contro-attitudinali). È il caso della scelta tra un lavoro noioso ma ben ricompensato, oppure uno piacevole ma economicamente precario. Qualsiasi sia la scelta finale tenderemo a massimizzare i lati positivi e a minimizzare quelli negativi, convincendoci infine, di aver fatto la scelta giusta.

Festinger e Carlsmith provarono, attraverso degli esperimenti, come il mutamento delle proprie convinzioni avvenga più facilmente ricevendo una ricompensa piccola piuttosto che una grande. Il principio regge sul fatto che una grande ricompensa possa condurre un comportamento contrario alle proprie attitudini, ma noi non cambieremmo le nostre attitudini. Invece se supportati da una piccola ricompensa saremo portati a credere che se abbiamo commesso un comportamento per “così poco”, evidentemente lo approviamo. Allo stesso modo, la piccola punizione sarà più efficace della grande punizione (è il caso della buona educazione a cui consegue una interiorizzazione delle norme sociali).

Si pone dunque centrale, la quantità di libera scelta che l’individuo possiede o pensa di possedere nel esprimere un determinato comportamento. Ulteriori elementi che producono un cambiamento dei propri atteggiamenti sono le conseguenze (previste o prevedibili) e l’irrevocabilità. Per cui dopo aver preso una decisione, sulla quale non si potrà tornare indietro, e/o che abbia prodotto delle conseguenze negative, saremo portati a legittimare il comportamento ormai eseguito.

La teoria dell’autopercezione

Daryl J. Bem produsse poi la teoria dell’autopercezione, secondo la quale, osservando ciò che facciamo inferiamo cosa ci piace e cosa ne pensiamo al riguardo. Tale teoria porta alle stesse previsioni della teoria di Festinger, ma mentre quest’ultimo vede negli atteggiamenti delle predisposizioni durevoli, Bem sottolinea che gli atteggiamenti sono solo delle affermazioni casuali, prodotti sulla base dei comportamenti che finora abbiamo avuto. Questa teoria spiega quindi quel processo per cui passiamo da un’idea di piacere, nel produrre un comportamento, a un’idea di obbligo (gioco a tennis perché mi piace, ma se sono pagato per farlo diventa un obbligo e non una passione).

Gli atteggiamenti: un modello tripartito

Gli atteggiamenti appaiono così costituiti da più parti:

  • componente cognitiva, le credenze, le conoscenze, ecc.;
  • componente emotiva, affettiva, emozionale;
  • componente comportamentale.

Tutte e tre queste componenti hanno una loro dimensione valutativa e possono esprimere la positività o la negatività dell’atteggiamento. Breckler dimostrò come queste componenti fossero distinte le une dalle altre, ma che allo stesso tempo fossero interrelate. Allport diede una definizione degli atteggiamenti in linea con il modello comportamentista e con le social learning theories, enfatizzando il ruolo delle esperienze del passato nella formazione degli atteggiamenti. Krech e Crutchfield diedero invece una definizione degli atteggiamenti all’interno di una prospettiva cognitivista per cui l’enfasi viene posta sull’organizzazione mentale e sulle capacità strutturanti e costruttive dei processi cognitivi. Ma la definizione di atteggiamento più soddisfacente arrivò dai lavori di Zanna e Rempel, secondo i quali, pur mantenendo la distinzione tra componenti cognitive, affettive e comportamentali, tutte e tre le parti confluirebbero in quel miscuglio di processi percettivi che contribuiscono alla costruzione e ricostruzione della realtà sociale.

Atteggiamenti e comportamento

Il processo di cambiamento degli atteggiamenti è quindi il risultato di esigenze di tipo cognitivo e motivazionale interne agli individui. L’atteggiamento è quindi anch’esso una struttura cognitiva che fa parte della memoria a lungo termine ed è dotato delle stesse caratteristiche degli schemi, delle categorie, ecc. Hovland e Sherif elaborarono poi la teoria del giudizio sociale che determinerebbe il processo per cui tendiamo a ricordare di più i nostri atteggiamenti che sono coerenti con il resto della società piuttosto che quelli contrari. Wicker notò che non vi sarebbe invece alcuna relazione tra atteggiamento e comportamento (coloro che si dichiarano religiosi non è detto che vadano a messa, ecc). Ajzen e Fishbein mostrarono poi che sia il comportamento che gli atteggiamenti sono caratterizzati da quattro elementi diversi: l’azione (prendere la pillola); l’oggetto (il controllo delle nascite); il contesto (è un’azione inusuale?); il tempo (quando si compie questo comportamento?). In base a questi elementi è possibile rintracciare una correlazione tra atteggiamento e comportamento solo quando sono tutti presenti in maniera generale e danno vita a più comportamenti (se voglio controllare le nascite, dovrò essere costante nel tempo, e dovrò utilizzare tutte le precauzioni. Altrimenti se userò solo una volta la pillola, non vi sarà un atteggiamento vero di voler controllare le nascite).

Ajzen e Fishbein continuarono il proprio lavoro sviluppando la teoria dell’azione ragionata, basata sull’idea che le persone si comporterebbero in maniera razionale, attraverso la quale sarebbe possibile fare una serie di previsioni: L’intenzione esplicita di voler produrre un dato comportamento; L’idea che ha la persona di quel comportamento (lo trova legittimo o riprovevole?) e l’idea che dello stesso comportamento ha la società (secondo la stessa persona); La credenza sulla probabilità degli esiti (questo comportamento produrrà i suoi frutti?); La motivazione soggettiva (per quale fine ultimo? Per compiacere qualcuno? ecc.). A questo modello presto Ajzen aggiunse un ulteriore elemento: La percezione del controllo sull’esito dell’azione (credo di farcela a dimagrire? Altrimenti non ci provo neanche). Inoltre vi sono poi degli elementi esterni (se ho intenzione di fare uso di droga, ma non conosco uno spacciatore, non potrò eseguire il comportamento specifico). Infine, Manstead, Proffitt e Smart aggiunsero ancora, che anche le abitudini e le esperienze passate influenzano i comportamenti (il primo allattamento, al seno o artificiale, condiziona nella madre, la scelta della modalità del secondo allattamento).

La funzione psicologica degli atteggiamenti

Gli atteggiamenti hanno varie funzioni nella organizzazione psicologica degli individui:

  • funzione di adattamento sociale (ad esempio pregiudizi razziali e identità etnica);
  • funzione di definizione del self (rafforzamento della propria identità personale);
  • funzione di espressione dei valori;
  • funzione ego difensiva (xenofobia causata dalla paura del diverso);
  • funzione conoscitiva (indirizzamento della memoria, del pensiero, ecc.).

Comunicazione e persuasione

Gli atteggiamenti funzionano quindi come una cerniera tra ciò che è sociale e ciò che è individuale. Il cambiamento di un atteggiamento nella sua totalità è per lo più da ricondurre all’influenza sociale e alle capacità persuasive degli altri. Hovland si interessò proprio a quest’ultima questione, analizzando la comunicazione persuasiva in termini di un sistema composto da una serie di componenti.

  • Modello Shannon-Weaver sulle fasi della comunicazione, e sue applicazioni alla comunicazione persuasiva. In primo luogo bisogna tenere presenti gli stimoli esterni quali: la fonte (chi emette il messaggio? È credibile?), essa pare più persuasiva quando è ritenuta simile a sé stessi e se è rappresentativa del proprio gruppo di appartenenza; il messaggio (è comprensibile? Ha toni emotivi? È articolato in argomentazioni inoppugnabili?) è tanto più persuasivo quanto più l’ascoltatore è motivato ad ascoltarlo (nelle sue argomentazioni, o in casi di disinteresse, nella sua lunghezza o nel numero di argomenti posti). Impatto psicologico hanno inoltre l’ordine delle argomentazioni (effetto primacy), l’esplicitazione delle conclusioni e il modo con cui si articolano i punti di vista. La comunicazione persuasiva utilizza in generale, ad esempio per fini propagandistici, l’emotività (rabbia, ostilità, paura, …). L’oggetto, verso cui avere un certo atteggiamento; la situazione o contesto (la quale può produrre distrazione o contro-argomentazione). La distrazione è un elemento che funziona come un’arma a doppio taglio: se è poca, facilità la persuasione, se è troppa l’azzera.
  • In secondo luogo bisogna considerare il target, l’audience, ovvero la persona o le persone che ricevono il messaggio. L’audience infatti può essere più o meno predisposta all’essere d’accordo con il messaggio. Un atteggiamento iniziale positivo o negativo, produce infatti una selezione di certi messaggi piuttosto che altri.
  • Una terza variabile è costituita dallo spettro di risposte che il messaggio persuasivo può produrre nell’audience. L’inevitabile tensione che viene prodotta da un messaggio persuasivo, il quale ovviamente contrasta con la nostra posizione attuale, se non si risolve in un cambiamento di atteggiamento, può portare, per esempio, a screditare la fonte (è il caso degli avvocati o dei politici, quando in malafede, non avendo contro-argomentazioni solide, screditano l’accusa o gli avversari). Inoltre il messaggio può anche giungere distorto, può essere appreso solo in parte, può essere rivisitato, può essere dimenticato, in alcuni casi può non essere accettato (contro ogni evidenza) o infine, può dare vita ad un dibattito.

Grobel analizzò come la televisione possa divenire uno dei principali strumenti di strategia militare, utilizzando una comunicazione persuasiva focalizzata alla creazione dell’immagine del nemico. Quando i media (in accordo con i governi) vogliono favorire nell’opinione pubblica l’accettazione di una guerra, offrono un’immagine stereotipata, semplificata e negativa delle altre persone e degli altri gruppi. Scopo di una comunicazione persuasiva di tipo bellico è non solo quello di far entrare in guerra la popolazione, ma anche di giustificare la violenza, di distrarre dalle colpe e dai problemi che gravano sul gruppo di appartenenza, di rafforzare il noi (in chiave straordinariamente positiva) mediante la definizione del loro (in chiave negativa).

Strategie di cambiamento degli atteggiamenti

Secondo l’ottica comportamentista la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti avviene sulla base dei principi del rinforzo, quindi sui paradigmi del condizionamento classico e del condizionamento operante. Ad esempio, nella pubblicità, per favorire un atteggiamento positivo verso un determinato prodotto, questo viene associato ad una situazione piacevole (relax, regali, sensualità). Inoltre, a causa dell’effetto esposizione ([mere] exposure effect), la semplice esibizione continua di un prodotto induce a renderlo piacevole. (Robert Zajonc dimostrò questo effetto, attraverso l’esposizione di diverse foto alcune delle quali uguali. Queste risultarono infine le più gradite).[6] Da sottolineare che l’effetto esposizione produce l’effetto opposto quando è fin troppo ripetuto. Vi sono poi gli stimoli subliminali che incidono sulle nostre valutazioni (messaggi di frazioni di secondo o criptate, leggibili però a livello inconscio).

Quindi, l’associazione (con cose e persone di cui abbiamo un giudizio positivo), il rinforzo (aver ricevuto premi, o comunque buone sensazioni insieme all’oggetto in questione) e l’imitazione (di un idolo, di un punto di riferimento, ecc.) possono favorire il cambiamento dei nostri atteggiamenti.

Irving Lorge teorizzò, dopo diversi studi, che il modo con cui stabiliamo degli atteggiamenti è totalmente cieco e dipende dalle associazioni che facciamo in maniera passiva con elementi che niente hanno a che fare con il contenuto di ciò che si valuta (scambiando le citazioni di leader democratici e di dittatori, le frasi attribuite erroneamente a questi ultimi vengono disprezzate e viceversa).

L’approccio di Asch e la Gestalt Theorie

All’analisi di Lorge, Solomon Asch diede un’interpretazione completamente diversa: il giudizio negativo o positivo dato alle citazioni non sarebbe basato sull’irrazionale associazionismo che ne facciamo con il falso autore, bensì con l’interpretazione che di queste frasi, l’idea dell’autore ci fa fare (ogni tot anni occorre una rivoluzione, ha un senso differente se pronunciato da un democratico o da un dittatore).

Le teorie dell’elaborazione sistematica

A partire dagli anni sessanta e settanta, sono gli approcci cognitivi a dominare la ricerca sugli atteggiamenti e il loro cambiamento. Secondo la teoria della risposta cognitiva di Greenwald, la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti può essere spiegato in termini di valutazioni razionali soggettive dei pro e dei contro. Ci baseremmo cioè sulla totalità delle informazioni (figura nuova) che abbiamo nell’interpretare un comportamento e non sulla loro semplice somma. NB. La comunicazione persuasiva quindi sarebbe un atto solo logico matematico, ma dobbiamo ricordare che si attivano invece risposte subconscie e inconsce che determinano il risultato della comunicazione persuasiva, l’accettazione o rifiuto delle proposte.

Si attiverebbe quindi un’analisi di aspettativa-valore secondo la quale cercheremmo di pensare a: i possibili esiti di questa decisione; il valore che diamo a questi esiti (positivo, molto positivo, negativo, ecc.); quanto questi esiti sono probabili (esito positivo molto probabile, esito negativo poco probabile, ecc.). L’atteggiamento sarà quindi il risultato della nostra utilità soggettiva che verrà misurata in termini di prodotto del valore degli esiti per l’aspettativa relativa di essi (es. vado a una festa? Si perché molto probabilmente mi divertirò ballando. No perché molto probabilmente mi annoierò perché non si ballerà.).

Il modello della probabilità dell’elaborazione

Petty e Cacioppo formularono il modello della probabilità dell’elaborazione nel 1986. Questo modello evidenzia come le persone utilizzano entrambe le strategie (passive e attive) nell’esposizione a messaggi persuasivi. A volte si è disposti ad andare al centro della questione e mettersi in gioco, ascoltando bene le argomentazioni (percorso centrale della persuasione); a volte invece, non si è disposti ad ascoltare approfonditamente un discorso (percorso periferico della persuasione). La probabilità che l’ascoltatore usi un percorso piuttosto che un altro dipende da una serie di fattori di tipo individuale tra i quali la motivazione e l’abilità. Anche il semplice umore determina l’attivazione di un percorso piuttosto che un altro (l’umore negativo favorisce l’approfondimento, quello positivo invece predilige la poca voglia a rovinarselo). In ogni caso, l’esito del cambiamento di atteggiamento è differente in base al percorso intrapreso: il percorso centrale produce cambiamenti profondi, quello periferico produce invece cambiamenti superficiali.

Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

Un corso leadership non può fare a meno di esaminare la variabile del “locus of control”, ovvero del fatto di sentire gli eventi e i risultati che accadono come effetto di azioni che si compiono oppure semplici scherzi del destino. Esaminamo più in profondità questo aspetto.

Il segreto della Leadership autentica consiste proprio nel capire quali aspetti della vita e del lavoro ricadono entro la propria area di azione, e quali non dipendono da noi. Quando analizziamo attentamente questa differenza, facciamo spesso grandi scoperte su come far rientrare molti aspetti della vita entro la nostra capacità di decidere, agire, scegliere.

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Corso Leadership. Locus of control e atteggiamento competitivo

Il locus of control (LoC) è una variabile psicologica che indica il grado di percezione rispetto al controllo del proprio destino e gli eventi.

Vedere il futuro come “autodeterminabile” da parte dell’impresa, e comprendere l’esigenza di attivarsi senza attendere il fato, dipende sostanzialmente dal posizionamento del locus of control aziendale. Le ricerche sul tema ne dimostrano la centralità per il raggiungimento della competitività e impongono un ruolo primario del LoC nel metodo[1].

Un LoC “esterno” attribuisce prevalentemente al destino o agli “altri” il controllo di quanto accade. Un LoC “interno” vede invece il soggetto molto più indirizzato a considerare il destino come un effetto delle proprie azioni e quindi una variabile “intervenibile”.

In altre parole, il locus of control rappresenta l’atteggiamento mentale con cui noi sentiamo di essere in grado di determinare le nostre azioni, e i relativi risultati, rispetto al controllo esercitato dal caso e dalle circostanze esterne. Alcuni sintomi di locus of control esterno sono:

  • sentire gli eventi come imprevedibili;
  • dipendere continuamente dagli altri (es.: chiedendo continuamente “come si fa…”) anziché attivarsi nel problem-solving e nell’autonoma ricerca di soluzioni;
  • ritenere che le variabili esterne da controllare siano eccessive e opprimenti rispetto alle proprie capacità;
  • lo sviluppo di un senso di impotenza rispetto agli eventi;
  • l’attribuzione di risultati negativi sempre e comunque al destino o agli altri
  • la rapida perdita di motivazione, a fronte di ostacoli e difficoltà.

Sintomi della presenza di un locus of control interno sono invece:

  • la ricerca attiva di strumenti, conoscenze e skills che permettono di meglio affrontare le situazioni e i problemi;
  • ritenere che ciascun problema possa essere risolto o perlomeno analizzato, che ciascun obiettivo sia raggiungibile (con le risorse adeguate), senza darsi per vinti, e debbano sempre essere ricercate e tentate soluzioni;
  • credere nei propri potenziali, attivarsi per aumentarli e svilupparli; essere convinti e perseverare, non temere la fatica, non arrendersi.
  • la “visione” delle possibili alternative di un corso di azione finalizzato al raggiungimento di un obiettivo e il tentativo di determinare le probabilità di successo di ciascun corso di azione (approccio strategico alle linee di azione).

Il LoC può assumere connotazioni estreme, oppure gradi intermedi. La posizione lungo il continuum varia infatti in funzione della personalità e delle culture aziendali. In particolare, il “rinforzo” dei comportamenti e atteggiamenti sviluppa oppure inibisce la possibilità di assumere una visione del mondo propositiva, basata su un LoC interno.

Un rinforzo positivo ad un’assunzione di responsabilità (ad esempio prendere una scelta difficile ed esserne premiati, affrontare una dura sfida dimostrando carattere) porterà al rafforzamento del LoC interno. Rinforzi negativi (ad esempio una cultura familiare ostile al lavoro autonomo, ai rischi e all’imprenditorialità, e favorevole al “lavoro sicuro”, un clima aziendale troppo accondiscendente verso gli errori o addirittura irresponsabile) porteranno invece a rafforzare il LoC esterno.

L’azienda alla ricerca della competitività deve quindi introdurre sistemi di rinforzo (premio) per favorire l’assunzione di responsabilità, stimolare con incentivi (remunerazione e benefit) l’incremento della componente manageriale del lavoro, promuovere la gestione per obiettivi.

Il LoC si lega anche alla competitività personale. Diversi studi hanno dimostrato che le esperienze temporali dei soggetti con LoC esterno sono significativamente più spiacevoli, confuse e inefficienti, rispetto ai soggetti con LoC interno.

Per il metodo ALM, questo significa riconoscere che il LoC esterno genera un circolo vizioso di disorganizzazione, abbandono, un vissuto permeato da senso di vittimizzazione e impotenza che degenera in auto-sconfitta. Questo rinforza il LoC esterno creando un meccanismo perverso di retroazione e perdita di spirito competitivo, un meccanismo del tipo “te lo dicevo che non ce l’avrei fatta, era meglio se nemmeno ci provavo, sono un perdente, quindi non ci proverò nemmeno più”. Al contrario, il meccanismo del “trial and error[2], applicato su problemi di difficoltà crescente e su obiettivi sempre più sfidanti, genera auto-motivazione, sviluppa il senso delle proprie possibilità, rafforza il ragionamento “se impegno abbastanza ce la posso fare, non mi tiro indietro”.

Figura 16 – Ciclo vizioso del LoC esterno

La competitività personale richiede quindi l’assunzione di un rapporto attivo verso il destino. Iniziare a porsi obiettivi, magari ambiziosi e impegnativi, oppure semplici e minimali, e chiedersi quali linee di azione impostare per raggiungerli, costituisce un ottimo punto di partenza per il raggiungimento della competitività personale. Raggiungere piccoli obiettivi è il prerequisito per poi guardare più in alto.

Questo approccio vale sia per la vita professionale autonoma (libero professionista che si interfaccia con i clienti esterni) che per un dipendente, dirigente o collaboratore che si rapporta ai clienti interni dell’impresa (altri soggetti con cui avvengono relazioni di scambio).

 Il LoC nell’impresa e la leadership

Poche cose sono più ricche di sfaccettature del comportamento umano. Canestrari (1984) riporta le ricerche di Allport (1955) secondo cui in inglese possono essere usati circa 18.000 termini per descrivere i tratti del comportamento individuale.

Lo stile manageriale emerge come sommatoria di una serie di comportamenti e atteggiamenti, e il LoC rappresenta uno dei tratti più significativi della personalità manageriale e imprenditiva.

La personalità degli imprenditori e degli uomini di impresa si riflette nello stile di conduzione aziendale dando luogo ad una “personalità d’impresa” di cui si permea ciascuna azienda. Esistono imprese aggressive, altre culturali ed etiche, alte ancora riflessive, oppure ancora disorganizzate e tendenti a fare dell’improvvisazione e risoluzione all’ultimo minuto una costante. È possibile coniugare creatività e organizzazione, sviluppando con serietà una scienza dell’organizzazione aziendale. Questo richiede sviluppare un approccio multiculturale, governato dal locus of control interno, un atteggiamento che funge da “semaforo” alle azioni moderando tra i rischi di falso ottimismo e gli atteggiamenti di rassegnazione controproducente. Investire in “stile di direzione” e formazione della direzione assume un effetto di trascinamento: le qualità direzionali si ripercuotono positivamente in tutta l’impresa. Lo stile di direzione è una variabile primaria per la crescita.

Il locus of control interno infatti permette di svolgere con maggiore concentrazione compiti come dirigere, coordinare, prevedere, gestire i tempi e gli obiettivi, stimare gli esiti futuri e realizzare previsioni, fornire visione: le radici del comportamento competitivo. Ma soprattutto, permette di raggiungere uno stato di “ricchezza interiore” indispensabile per affrontare con serenità ed energia le problematiche aziendali, e non arrendersi di fronte alle difficoltà.

Nulla risulta infatti più controproducente – per lo sviluppo della competitività – che considerare le sconfitte o i successi parziali come puro “frutto del destino”, evitando di avviare seri ragionamenti sui motivi di fondo che hanno generato i risultati, sulla nostra componente di merito o di responsabilità. Questo approccio infatti preclude la strada alla ricerca di strumenti e percorsi di miglioramento, affinché alla prossima situazione ci si possa presentare meglio armati o più preparati, o semplicemente evitare gli errori (avendoli analizzati e riconosciuti come tali).

Sulla base di tali considerazioni, esponiamo il seguente principio.

Principio 3 – Locus of control

  • La competitività dipende dall’assunzione di un atteggiamento personale e aziendale di auto-efficacia e auto-motivazione, attivo nei riguardi del cambiamento, consapevole delle proprie possibilità di intervento e autodeterminazione.
  • Prevede l’acquisizione di un approccio di problem solving e l’abbandono di strategie attendistiche e passive.
  • Richiede l’impostazione di diverse linee di azione strategica per il raggiungimento di obiettivi e la ponderazione dei loro probabili esiti, alla ricerca del percorso (linea di azione) con maggiore probabilità di successo

 

[1]Lo sviluppo del lavoro di ricerca sul locus of control si deve a Rotter (1966, 1971).

[2] Prova ed errore, non arrestarsi di fronte al problema ma tentarne soluzioni ragionate.

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Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

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  • Anteprima editoriale esclusiva per i lettori del blog, realizzata dall’autore del libro, articolo condivisibile, si prega di citare sempre la fonte. Per ricevere altri articoli appena escono, iscriversi al blog https://studiotrevisani.it sulla destra in alto, inserire la mail e fare clic su “segui il blog”.
  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.

Empatia: Alcune evidenze dalla ricerca

Regala la tua assenza a chi non da valore alla tua presenza.
(Oscar Wilde)

L’empatia è un valore e genera valore. Per questo è bene osservare cosa dicono alcune indicazioni in merito, dal mondo della ricerca.

L’empatia, il fatto di praticarla bene, richiede una mente che funzioni bene[1]. Questo significa per noi, che il comunicatore empatico deve prendere cura di se stesso, della sua salute, dello stato della sua mente, esempio essere riposato, non abusare di sostanze, nutrirsi e fare attività fisica, insomma, siamo di fronte a degli atleti della comunicazione e a degli atleti della mente.

Certo, si potrà obiettare che alcuni psicoterapeuti riescono ad essere estremamente abili nell’ascolto attivo ed empatici anche a 80 anni, ma non dimentichiamo quanta esperienza li stia sorreggendo, e facciamo i nostri compiti con diligenza.

Prendersi cura di sè aiuta l’empatia. Avere energie personali, fisiche, corporee, mentali, motivazionali, aiuta l’empatia. Se non hai energie, non ascolterai mai nessuno davvero in profondità.

Altra evidenza: quando il tema dell’ascolto attivo ed empatico è una sofferenza (distress)[2], avere alle spalle una scuola metodologica, ad esempio la psicologia umanistica, o altre, è un fattore di aiuto, perchè non si è più soli nell’ascoltare, si è soli solo fisicamente, ma la presenza della “scuola” aiuta a procedere comunque bene.

Per quanta buona volontà tu abbia, avere alle spalle una scuola che dà struttura, aiuta.

La “scuola” può essere anche un’associazione, circolo o gruppo di persone nelle quali si discute del metodo e del lavoro, e questa discussione è di enorme arricchimento professionale. Che si tratti di un circolo di leader, di un circolo di Counselor, di una scuola formativa, i momenti di “sbobinatura e riallineamento” come quelli di supervisione sono fondamentali, anche nel contesto non clinico.

Anzi, si pensi a quanto in azienda possa essere migliorativo fare colloqui con i collaboratori da parte di un leader, sapendo di avere un Mentor e poterli poi discutere con un supervisore, piuttosto che lasciarli nel nulla.

In ultimo, una riflessione importante. L’empatia è un concetto che viene interpretato, in letteratura, in molti modi a volte anche non compatibili tra di loro[3].

La distinzione sostanziale è tra due estremi, un tipo di empatia che sia soprattutto emozionale, cioè basata sul sentire e riflettere i sentimenti di chi parla, e un tipo di empatia cognitiva, basata sul riflettere i ragionamenti di chi parla.

La nostra visione è che l’empatia sia una forma concreta di colloquio attivo in grado di generare presenza reciproca, un colloquio nel quale si vuole ottenere l’End State (punto di arrivo) di comprendere una persona nel pieno delle sue sfumature fisico-corporee, intellettuali ed emozionali.

Significa anche poter capire una situazione o brano di vita secondo il punto di vista di chi lo vive, e questo richiede fare luce su componenti emozionali (capire le emozioni e le loro sfumature), e ragionamenti (capire i valori, le convinzioni, le azioni, i pensieri strutturati).

Solo l’unione tra le due componenti può portare a vera empatia, almeno per quanto riguarda l’ascolto empatico.

Diverso discorso si può fare per un “modo di essere” empatico, che significa vivere costantemente con l’attenzione e la sensibilità alle emozioni altrui, ma questo fuoriesce dal tema della tecnica di ascolto attivo ed empatico, non è certamente da condannare, ma nemmeno da forzare.

Credo sia giusto lasciare al libero arbitrio di ciascuno, come condurre la propria vita. Di certo, però, quando entriamo in una sessione di ascolto attivo o empatico, saper attingere a questa sensibilità, serve.

[1] Neumann D1, Zupan B. Empathic Responses to Affective Film Clips Following Brain Injury and the Association with Emotion Recognition Accuracy. In:  Arch Phys Med Rehabil. 2018 Aug 21. pii: S0003-9993(18)30938-9. doi: 10.1016/j.apmr.2018.07.431.

[2] Guan K, Kim RE, Rodas NV, Brown TE, Gamarra JM, Krull JL, Chorpita BF,. Emergent Life Events: An In-Depth Investigation of Characteristics and Provider Responses during Youth Evidence-Based Treatment. In: J Clin Child Adolesc Psychol. 2018 Aug 24:1-16. doi: 10.1080/15374416.2018.1496441.

[3] Dohrenwend AM. Defining Empathy to Better Teach, Measure, and Understand its Impact. In: Acad Med. 2018 Aug 21. doi: 10.1097/ACM.0000000000002427.

 

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  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.

Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

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Muore, se ne va, Fabrizio Frizzi. Non è un elogio, non è questo il mio scopo. Credo sia stato un grandissimo professionista, ma non è di questo che voglio parlare. Voglio parlare di un fattore non clinico, non fisiologico, per cui molto probabilmente è morto: il sequestro nel ruolo. La prepotenza del ruolo, che si appropria di te e ti fa agire contro la tua salute.

I ruoli hanno tante funzioni. Ci danno e ci offrono un’identità, quello che ho chiamato nel libro Psicologia della Libertà , un “Nido Interiore“, un logo in cui sentirsi a casa. Ma vanno dominati, se sono loro a dominarti, è finita. Questo vale anche in azienda, in ogni azienda e professione. Il ruolo intelligente è quello dove porto le mie migliori risorse, non quello che le toglie a me per svuotarmi e lasciarmi come una larva che non avrà lunga vita.

Fabrizio aveva subito una forma di insulto cerebrale, una ischemia, pochi mesi fa, e credo avesse seguito per qualche mese i consigli dei medici. Riposo, niente stress, riposo.

Il problema del ruolo è quando un ruolo guida te, anzichè essere tu a dirigere il ruolo come una parte di te. Quando il ruolo diventa il tuo comandante supremo, quando si prende la tua vita?

Il ruolo di Fabrizio Frizzi è sempre stato quello di conduttore televisivo. Niente e nessuno avrebbe potuto allontanarlo a lungo da quel ruolo. Tant’è che era appena tornato a fare il conduttore.

Ma ogni ruolo porta con se uno stress di ruolo. Anche per i ruoli più amati, esiste uno stress. Per il conduttore:

  • organizzare,
  • supervisionare,
  • metterci la faccia,
  • prendersi delle responsabilità.

Suona familiare per caso a chi ha compiti manageriali?

Io ho visto personalmente dei manager sentirsi insostituibili e andare a lavorare con la febbre a 39.5. Il punto è: se anche il progetto cui stai lavorando può essere importante, la tua vita non è più importante? Chi ne beneficia se muori? La tua azienda ha benefici quando tu lavori con la febbre a qualcosa di importante, e magari non sei lucido? Quanti altri progetti salteranno se non curi la tua macchina biologica?

Il primato della cura della macchina biologica è certificato, ne ho scritto tanto, tantissimo, nel libro Il potenziale Umano, perchè se non partiamo da li, non arriveremo da nessuna parte. Semplicemente, ho descritto come qualsiasi volontà abbia bisogno di un corpo sano su cui poggiarsi, il più possibilmente abile al ruolo, il più possibilmente curato come una macchina preziosa in grado di portare il nostro ruolo, di fargli da nido e da veicolo.

Chiamiamola come vogliamo. Eccesso di identificazione nel ruolo, stress di ruolo, senso del dovere portato all’estremo, identificazione della libertà e felicità con un ruolo. Credo che a Fabrizio avrebbe fatto bene, tanto bene, un forte fortissimo periodo di riposo, un protocollo di riduzione dello stress, una enorme consapevolezza che prima arriva il corpo poi il resto, e non le pressioni a tornare, o le auto-pressioni di far vedere al mondo e agli italiani che lui lottava per esserci, per quanto coraggioso questo sia, preferirei davvero averlo ancora tra noi. Oltre il ruolo.

Allora guardiamo con che ruoli ci definiamo su internet, su Linkedin.

  • Formatore
  • Psicoterapeuta
  • Conduttore televisivo
  • Manager
  • CEO
  • Direttore Commerciale
  • Direttore di produzione
  • … e tanti altri

Non importa quale sia il ruolo. L’importante è che ci porti libertà e non morte,

Libertà è essere sempre più consapevoli di come la nostra macchina fisica opera per permettere a quel ruolo di esprimersi.

Libertà è essere anche “non sempre bravi ragazzi”. Non ho mai visto Fabrizio Frizzi essere se stesso come quando imitava Piero Pelù, forse un pò di trasgressione in più da quel ruolo gli avrebbe fatto bene. Forse era quello un suo ruolo negato. Forse, tanti forse. Grazie per esserci stato.

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Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

 

 

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Con commenti e note inedite dell’autore

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Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.

Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.

Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.

Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande. 

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
  • domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.

  • Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
  • Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
  • Chi fattura a chi?
  • Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
  • Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
  • Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
  • Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
  • Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
  • Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
  • Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
  • Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
  • Tipo di audience e soggetti da formare?
  • Fabbisogni formativi?
  • Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
  • Fatturato e dipendenti
  • Cultura aziendale
  • Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione

Ogni mancata informazione è un rischio

Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte

 

Domanda latente, fabbisogno informativo Rischio correlato al non avere la risposta
·       Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera? Regalare progetti a nostri concorrenti diretti, lavorare gratis per aiutare un concorrente che non aveva un know-how e ha cercato di acquisirlo gratis.
·       Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi? Investire tanta progettualità in un piccolo progetto, spreco di energie e di risorse.

Difficoltà nel pianificare.

·       Chi fattura a chi? Trovarsi in una disputa legale

Perdere molto più tempo dopo, rispetto a faccende che erano da chiarire subito.

Problema di confusione dei ruoli.

·       Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia­to? Ci avete trovato in internet? Perdere un’informazione preziosa su quali sono i canali che funzionano nel portare i clienti.
·       Quale tipo di formazione marke­ting, tra i tanti, desidera il cliente? Dare al cliente il prodotto sbagliato.

Creare insoddisfazione.

Aprire le porte a problemi di incoe­renza tra domanda e offerta.

·       Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti? Perdita di informazione preziosa. Non sapere che leva contrattuale si può applicare. Sapere se cerca un fornito­re qualsiasi o il metodo da noi prodot­to.
·       Avete contattato altre realtà o nostri competitors? Non capire la modalità di acquisto in corso (gara, richiesta mirata, o altre). Non sapere contro chi si sta concor­rendo.
·       Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi­bilità economi­ca esiste? Lanciarsi in sconti non necessari.

Puntare troppo al prezzo anche quando le esigenze del cliente non sono di fare economia.

·       Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali? Sottovalutare l’entità dello sforzo.
·       Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)? Difficoltà nel computare i costi aggiuntivi, logistici e altri possibili costi immateriali di tempo.
·       Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza? Farsi assillare da urgenze non necessarie, o non capire l’urgenza di un progetto, o i margini di manovra. Assegnare urgenze e priorità sbagliate.
·       Tipo di audience e soggetti da formare? Sbagliare la tecnica didattica e l’approccio didattico.

Sottovalutare o sopravvalutare il target.

·       Fabbisogni formativi? Portare contenuti sbagliati o poco centrali o poco utilizzabili.
·       Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale portare esempi poco centrali, non riuscire a centrare le esigenze del mercato di riferimento.
·       Fatturato e dipendenti Non aver ben chiara la dimensione del soggetto con sui si tratta.
·       Cultura aziendale Non capire il grado di libertà con il quale immettere contenuti innovativi e metodi innovativi.
·       Nominativo dell’azienda Offrire qualcosa a qualcuno che sia già nostro cliente.
·       Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke­ting, e se ne è rimasto soddi­sfatto o meno, motivi dell’eventua­le insoddisfazione Capire se si tratta di un primo acquisto di categoria o di sostituzione di un fornitore.

Capire cosa ha apprezzato o non ap­prezzato il cliente in passato. Capire meglio come ragiona il cliente (la sua algebra mentale e meccanismi di valutazione).

 

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Comunicazione non verbale – gli aspetti intra-culturali e interculturali

Copyright, estratto dal testo

Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

Un aspetto fondamentale della negoziazione, spesso trascurato, è la comunicazione non verbale che avviene tra i partecipanti. Il linguaggio del corpo può esprimere una grande varietà di significati, che “trasudano” e irrompono nella negoziazione anche senza il controllo diretto dei soggetti.

Il negoziatore attento a misurare le parole può essere poco consapevole del livello non verbale, e dello scambio “sotterraneo” di messaggi che il corpo e le espressioni facciali lasciano filtrare.

I canali principali attraverso i quali il negoziatore può lanciare messaggi sono composti dal sistema paralinguistico (aspetti vocali della comunicazione, escluso l’aspetto linguistico, come i toni, gli accenti, i silenzi, le interiezioni), dal body language (il linguaggio del corpo), e dagli accessori personali, incluso l’abbigliamento e il look generale.

Gli atteggiamenti creano il rapporto

Per negoziare a livello interculturale o creare rapporti efficaci, è necessario creare rapporto, e gli atteggiamenti corporali sono in grado di esprimere con forza il gradimento per l’interlocutore, così come il disgusto e la sofferenza emotiva.

disgusto

L’atteggiamento percepito nell’altro dipende in larga misura dal “come” viene espresso il comportamento, piuttosto che dal contenuto linguistico, il quale rimane alla superficie del rapporto stesso. In profondità, il rapporto è determinato dagli atteggiamenti del corpo e del volto, dagli sguardi, dalle espressioni facciali, e più in generale da tutto il repertorio non verbale del comunicatore.

Ad esempio, è stato notato come sia più facile dare del “tu” a qualcuno che porta una cravatta slacciata, piuttosto che una cravatta rigorosamente allacciata.

Evidentemente il fatto di essere “morbidi” o non rigorosi nell’abbigliamento crea una sensazione di minore rigidità e maggiore tolleranza verso comportamenti amicali. Con questo non si vuol dire di portare una cravatta allacciata o slacciata, ma semplicemente confermare che gli atteggiamenti incidono sul rapporto, e che tra gli atteggiamenti vi sono anche dettagli apparenti quale il grado di allacciatura di una cravatta, o la rigorosità dell’abbigliamento.

Ma, allo stesso tempo, si può notare che una cravatta slacciata sia accettabile nel management italiano (segno di atteggiamento rilassato) o nel management americano (segno di atteggiamento “busy”, di chi lavora sodo), mentre sia molto meno accettabile nel management tedesco, o nelle aziende ad alto grado di formalizzazione delle gerarchie. Pertanto, il negoziatore interculturale deve sempre considerare la possibilità che alcuni segnali di atteggiamento utilizzati nella propria cultura siano colti in modo anche diametralmente opposto in una cultura diversa.

In assenza di precise indicazioni che provengano da conoscitori aggiornati della cultura stessa, possiamo utilizzare come base di partenza alcune regole generali di buona comunicazione per ridurre il potenziale di errore, come esposto dal Public Policy Center della University of Nebraska[1]:

  • tono di voce pacato, non aggressivo;
  • sorriso, esprimere accettazione dell’altro;
  • espressione facciale di interesse;
  • gesti aperti;
  • permettere alla persona con cui si sta parlando di dettare le distanze spaziali tra di voi (le distanze spaziali variano ampiamente da cultura a cultura);
  • annuire, dare cenni di assenso;
  • focalizzarsi sulle persone e non sui documenti presenti sul tavolo;
  • piegare il corpo in avanti in segno di interesse;
  • mantenere una condizione di relax;
  • tenere una posizione a l, disporsi non di fronte (posizione confrontazionale), ma su due lati vicini del tavolo.

Teniamo a sottolineare che queste indicazioni di massima sono solo “possibili opzioni” e devono essere di volta in volta adattate alla cultura di riferimento.

Body language

Il corpo parla, esprime emozioni e sentimenti. Anche i tentativi di bloccare queste emozioni e sentimenti sono essi stessi “metamessaggi”, vedere una persona che non esprime alcuna emozioni, il quale agisce come “mummia emotiva”, è di per se un segnale che porta a specifiche riflessioni.

Il body language riguarda:

  • la mimica facciale e le espressioni facciali;
  • i cenni del capo;
  • i movimenti degli arti e la gestualità;
  • i movimenti del corpo e le distanze;
  • il tatto e il contatto fisico.

Le differenze culturali su questi punti possono essere molto ampie. Le culture variano molto sul tipo di gestualità. In una negoziazione italo-cinese si possono notare evidenti differenze tra la gestualità italiana (mediamente più ampia) e quella cinese, più contenuta, così come nelle espressioni facciali, più evidenti per l’Italia e più contenute per la Cina.

Un negoziatore che operi in Cina potrà quindi scegliere di contenere la propria gestualità e la propria espressione emotiva, per “smorzare” l’immagine stereotipica associata alla propria cultura, o anzi aumentarla teatralmente, per “giocare una parte” e amplificare la propria identità stereotipica. Su cosa sia meglio fare non esistono regole auree, ogni scelta è strategica e legata al contesto del momento, alle “appropriatezze contestuali”.

Il contatto fisico è uno degli elementi più critici e difficili da trattare sul piano interculturale.

Mentre alcuni standard occidentali di contatto fisico si diffondono nell’intera comunità di business (es: il dare la mano), ogni cultura esprime un diverso grado di contatto nel saluti e nelle interazioni.

Gestire abbracci, baci, toccare il corpo, sapere chi può toccare chi, rimane un punto difficile, da risolvere soprattutto ricorrendo ad una analisi della cultura locale. In generale, qualora non sia possibile raccogliere informazioni accurate da esperti della cultura locale, è suggeribile limitare il contatto fisico per non generare senso di invasività.

[1] Nebraska Disaster Behavioral Health, University of Nebraska, Public Policy Center.

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Copyright, estratto dal testo

Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore