Category

News & Novità

Category

Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

Un corso leadership non può fare a meno di esaminare la variabile del “locus of control”, ovvero del fatto di sentire gli eventi e i risultati che accadono come effetto di azioni che si compiono oppure semplici scherzi del destino. Esaminamo più in profondità questo aspetto.

Il segreto della Leadership autentica consiste proprio nel capire quali aspetti della vita e del lavoro ricadono entro la propria area di azione, e quali non dipendono da noi. Quando analizziamo attentamente questa differenza, facciamo spesso grandi scoperte su come far rientrare molti aspetti della vita entro la nostra capacità di decidere, agire, scegliere.

Vedi il video di seguito, e iscriviti al canale YouTube per ricevere notizie sui prossimi video.

Corso Leadership. Locus of control e atteggiamento competitivo

Il locus of control (LoC) è una variabile psicologica che indica il grado di percezione rispetto al controllo del proprio destino e gli eventi.

Vedere il futuro come “autodeterminabile” da parte dell’impresa, e comprendere l’esigenza di attivarsi senza attendere il fato, dipende sostanzialmente dal posizionamento del locus of control aziendale. Le ricerche sul tema ne dimostrano la centralità per il raggiungimento della competitività e impongono un ruolo primario del LoC nel metodo[1].

Un LoC “esterno” attribuisce prevalentemente al destino o agli “altri” il controllo di quanto accade. Un LoC “interno” vede invece il soggetto molto più indirizzato a considerare il destino come un effetto delle proprie azioni e quindi una variabile “intervenibile”.

In altre parole, il locus of control rappresenta l’atteggiamento mentale con cui noi sentiamo di essere in grado di determinare le nostre azioni, e i relativi risultati, rispetto al controllo esercitato dal caso e dalle circostanze esterne. Alcuni sintomi di locus of control esterno sono:

  • sentire gli eventi come imprevedibili;
  • dipendere continuamente dagli altri (es.: chiedendo continuamente “come si fa…”) anziché attivarsi nel problem-solving e nell’autonoma ricerca di soluzioni;
  • ritenere che le variabili esterne da controllare siano eccessive e opprimenti rispetto alle proprie capacità;
  • lo sviluppo di un senso di impotenza rispetto agli eventi;
  • l’attribuzione di risultati negativi sempre e comunque al destino o agli altri
  • la rapida perdita di motivazione, a fronte di ostacoli e difficoltà.

Sintomi della presenza di un locus of control interno sono invece:

  • la ricerca attiva di strumenti, conoscenze e skills che permettono di meglio affrontare le situazioni e i problemi;
  • ritenere che ciascun problema possa essere risolto o perlomeno analizzato, che ciascun obiettivo sia raggiungibile (con le risorse adeguate), senza darsi per vinti, e debbano sempre essere ricercate e tentate soluzioni;
  • credere nei propri potenziali, attivarsi per aumentarli e svilupparli; essere convinti e perseverare, non temere la fatica, non arrendersi.
  • la “visione” delle possibili alternative di un corso di azione finalizzato al raggiungimento di un obiettivo e il tentativo di determinare le probabilità di successo di ciascun corso di azione (approccio strategico alle linee di azione).

Il LoC può assumere connotazioni estreme, oppure gradi intermedi. La posizione lungo il continuum varia infatti in funzione della personalità e delle culture aziendali. In particolare, il “rinforzo” dei comportamenti e atteggiamenti sviluppa oppure inibisce la possibilità di assumere una visione del mondo propositiva, basata su un LoC interno.

Un rinforzo positivo ad un’assunzione di responsabilità (ad esempio prendere una scelta difficile ed esserne premiati, affrontare una dura sfida dimostrando carattere) porterà al rafforzamento del LoC interno. Rinforzi negativi (ad esempio una cultura familiare ostile al lavoro autonomo, ai rischi e all’imprenditorialità, e favorevole al “lavoro sicuro”, un clima aziendale troppo accondiscendente verso gli errori o addirittura irresponsabile) porteranno invece a rafforzare il LoC esterno.

L’azienda alla ricerca della competitività deve quindi introdurre sistemi di rinforzo (premio) per favorire l’assunzione di responsabilità, stimolare con incentivi (remunerazione e benefit) l’incremento della componente manageriale del lavoro, promuovere la gestione per obiettivi.

Il LoC si lega anche alla competitività personale. Diversi studi hanno dimostrato che le esperienze temporali dei soggetti con LoC esterno sono significativamente più spiacevoli, confuse e inefficienti, rispetto ai soggetti con LoC interno.

Per il metodo ALM, questo significa riconoscere che il LoC esterno genera un circolo vizioso di disorganizzazione, abbandono, un vissuto permeato da senso di vittimizzazione e impotenza che degenera in auto-sconfitta. Questo rinforza il LoC esterno creando un meccanismo perverso di retroazione e perdita di spirito competitivo, un meccanismo del tipo “te lo dicevo che non ce l’avrei fatta, era meglio se nemmeno ci provavo, sono un perdente, quindi non ci proverò nemmeno più”. Al contrario, il meccanismo del “trial and error[2], applicato su problemi di difficoltà crescente e su obiettivi sempre più sfidanti, genera auto-motivazione, sviluppa il senso delle proprie possibilità, rafforza il ragionamento “se impegno abbastanza ce la posso fare, non mi tiro indietro”.

Figura 16 – Ciclo vizioso del LoC esterno

La competitività personale richiede quindi l’assunzione di un rapporto attivo verso il destino. Iniziare a porsi obiettivi, magari ambiziosi e impegnativi, oppure semplici e minimali, e chiedersi quali linee di azione impostare per raggiungerli, costituisce un ottimo punto di partenza per il raggiungimento della competitività personale. Raggiungere piccoli obiettivi è il prerequisito per poi guardare più in alto.

Questo approccio vale sia per la vita professionale autonoma (libero professionista che si interfaccia con i clienti esterni) che per un dipendente, dirigente o collaboratore che si rapporta ai clienti interni dell’impresa (altri soggetti con cui avvengono relazioni di scambio).

 Il LoC nell’impresa e la leadership

Poche cose sono più ricche di sfaccettature del comportamento umano. Canestrari (1984) riporta le ricerche di Allport (1955) secondo cui in inglese possono essere usati circa 18.000 termini per descrivere i tratti del comportamento individuale.

Lo stile manageriale emerge come sommatoria di una serie di comportamenti e atteggiamenti, e il LoC rappresenta uno dei tratti più significativi della personalità manageriale e imprenditiva.

La personalità degli imprenditori e degli uomini di impresa si riflette nello stile di conduzione aziendale dando luogo ad una “personalità d’impresa” di cui si permea ciascuna azienda. Esistono imprese aggressive, altre culturali ed etiche, alte ancora riflessive, oppure ancora disorganizzate e tendenti a fare dell’improvvisazione e risoluzione all’ultimo minuto una costante. È possibile coniugare creatività e organizzazione, sviluppando con serietà una scienza dell’organizzazione aziendale. Questo richiede sviluppare un approccio multiculturale, governato dal locus of control interno, un atteggiamento che funge da “semaforo” alle azioni moderando tra i rischi di falso ottimismo e gli atteggiamenti di rassegnazione controproducente. Investire in “stile di direzione” e formazione della direzione assume un effetto di trascinamento: le qualità direzionali si ripercuotono positivamente in tutta l’impresa. Lo stile di direzione è una variabile primaria per la crescita.

Il locus of control interno infatti permette di svolgere con maggiore concentrazione compiti come dirigere, coordinare, prevedere, gestire i tempi e gli obiettivi, stimare gli esiti futuri e realizzare previsioni, fornire visione: le radici del comportamento competitivo. Ma soprattutto, permette di raggiungere uno stato di “ricchezza interiore” indispensabile per affrontare con serenità ed energia le problematiche aziendali, e non arrendersi di fronte alle difficoltà.

Nulla risulta infatti più controproducente – per lo sviluppo della competitività – che considerare le sconfitte o i successi parziali come puro “frutto del destino”, evitando di avviare seri ragionamenti sui motivi di fondo che hanno generato i risultati, sulla nostra componente di merito o di responsabilità. Questo approccio infatti preclude la strada alla ricerca di strumenti e percorsi di miglioramento, affinché alla prossima situazione ci si possa presentare meglio armati o più preparati, o semplicemente evitare gli errori (avendoli analizzati e riconosciuti come tali).

Sulla base di tali considerazioni, esponiamo il seguente principio.

Principio 3 – Locus of control

  • La competitività dipende dall’assunzione di un atteggiamento personale e aziendale di auto-efficacia e auto-motivazione, attivo nei riguardi del cambiamento, consapevole delle proprie possibilità di intervento e autodeterminazione.
  • Prevede l’acquisizione di un approccio di problem solving e l’abbandono di strategie attendistiche e passive.
  • Richiede l’impostazione di diverse linee di azione strategica per il raggiungimento di obiettivi e la ponderazione dei loro probabili esiti, alla ricerca del percorso (linea di azione) con maggiore probabilità di successo

 

[1]Lo sviluppo del lavoro di ricerca sul locus of control si deve a Rotter (1966, 1971).

[2] Prova ed errore, non arrestarsi di fronte al problema ma tentarne soluzioni ragionate.

___

Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

Empathy word cloud on a white background.
  • Anteprima editoriale esclusiva per i lettori del blog, realizzata dall’autore del libro, articolo condivisibile, si prega di citare sempre la fonte. Per ricevere altri articoli appena escono, iscriversi al blog https://studiotrevisani.it sulla destra in alto, inserire la mail e fare clic su “segui il blog”.
  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.

Empatia: Alcune evidenze dalla ricerca

Regala la tua assenza a chi non da valore alla tua presenza.
(Oscar Wilde)

L’empatia è un valore e genera valore. Per questo è bene osservare cosa dicono alcune indicazioni in merito, dal mondo della ricerca.

L’empatia, il fatto di praticarla bene, richiede una mente che funzioni bene[1]. Questo significa per noi, che il comunicatore empatico deve prendere cura di se stesso, della sua salute, dello stato della sua mente, esempio essere riposato, non abusare di sostanze, nutrirsi e fare attività fisica, insomma, siamo di fronte a degli atleti della comunicazione e a degli atleti della mente.

Certo, si potrà obiettare che alcuni psicoterapeuti riescono ad essere estremamente abili nell’ascolto attivo ed empatici anche a 80 anni, ma non dimentichiamo quanta esperienza li stia sorreggendo, e facciamo i nostri compiti con diligenza.

Prendersi cura di sè aiuta l’empatia. Avere energie personali, fisiche, corporee, mentali, motivazionali, aiuta l’empatia. Se non hai energie, non ascolterai mai nessuno davvero in profondità.

Altra evidenza: quando il tema dell’ascolto attivo ed empatico è una sofferenza (distress)[2], avere alle spalle una scuola metodologica, ad esempio la psicologia umanistica, o altre, è un fattore di aiuto, perchè non si è più soli nell’ascoltare, si è soli solo fisicamente, ma la presenza della “scuola” aiuta a procedere comunque bene.

Per quanta buona volontà tu abbia, avere alle spalle una scuola che dà struttura, aiuta.

La “scuola” può essere anche un’associazione, circolo o gruppo di persone nelle quali si discute del metodo e del lavoro, e questa discussione è di enorme arricchimento professionale. Che si tratti di un circolo di leader, di un circolo di Counselor, di una scuola formativa, i momenti di “sbobinatura e riallineamento” come quelli di supervisione sono fondamentali, anche nel contesto non clinico.

Anzi, si pensi a quanto in azienda possa essere migliorativo fare colloqui con i collaboratori da parte di un leader, sapendo di avere un Mentor e poterli poi discutere con un supervisore, piuttosto che lasciarli nel nulla.

In ultimo, una riflessione importante. L’empatia è un concetto che viene interpretato, in letteratura, in molti modi a volte anche non compatibili tra di loro[3].

La distinzione sostanziale è tra due estremi, un tipo di empatia che sia soprattutto emozionale, cioè basata sul sentire e riflettere i sentimenti di chi parla, e un tipo di empatia cognitiva, basata sul riflettere i ragionamenti di chi parla.

La nostra visione è che l’empatia sia una forma concreta di colloquio attivo in grado di generare presenza reciproca, un colloquio nel quale si vuole ottenere l’End State (punto di arrivo) di comprendere una persona nel pieno delle sue sfumature fisico-corporee, intellettuali ed emozionali.

Significa anche poter capire una situazione o brano di vita secondo il punto di vista di chi lo vive, e questo richiede fare luce su componenti emozionali (capire le emozioni e le loro sfumature), e ragionamenti (capire i valori, le convinzioni, le azioni, i pensieri strutturati).

Solo l’unione tra le due componenti può portare a vera empatia, almeno per quanto riguarda l’ascolto empatico.

Diverso discorso si può fare per un “modo di essere” empatico, che significa vivere costantemente con l’attenzione e la sensibilità alle emozioni altrui, ma questo fuoriesce dal tema della tecnica di ascolto attivo ed empatico, non è certamente da condannare, ma nemmeno da forzare.

Credo sia giusto lasciare al libero arbitrio di ciascuno, come condurre la propria vita. Di certo, però, quando entriamo in una sessione di ascolto attivo o empatico, saper attingere a questa sensibilità, serve.

[1] Neumann D1, Zupan B. Empathic Responses to Affective Film Clips Following Brain Injury and the Association with Emotion Recognition Accuracy. In:  Arch Phys Med Rehabil. 2018 Aug 21. pii: S0003-9993(18)30938-9. doi: 10.1016/j.apmr.2018.07.431.

[2] Guan K, Kim RE, Rodas NV, Brown TE, Gamarra JM, Krull JL, Chorpita BF,. Emergent Life Events: An In-Depth Investigation of Characteristics and Provider Responses during Youth Evidence-Based Treatment. In: J Clin Child Adolesc Psychol. 2018 Aug 24:1-16. doi: 10.1080/15374416.2018.1496441.

[3] Dohrenwend AM. Defining Empathy to Better Teach, Measure, and Understand its Impact. In: Acad Med. 2018 Aug 21. doi: 10.1097/ACM.0000000000002427.

 

  • Anteprima editoriale esclusiva per i lettori del blog, realizzata dall’autore del libro, articolo condivisibile, si prega di citare sempre la fonte. Per ricevere altri articoli appena escono, iscriversi al blog https://studiotrevisani.it sulla destra in alto, inserire la mail e fare clic su “segui il blog”.
  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.

Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

_________

Muore, se ne va, Fabrizio Frizzi. Non è un elogio, non è questo il mio scopo. Credo sia stato un grandissimo professionista, ma non è di questo che voglio parlare. Voglio parlare di un fattore non clinico, non fisiologico, per cui molto probabilmente è morto: il sequestro nel ruolo. La prepotenza del ruolo, che si appropria di te e ti fa agire contro la tua salute.

I ruoli hanno tante funzioni. Ci danno e ci offrono un’identità, quello che ho chiamato nel libro Psicologia della Libertà , un “Nido Interiore“, un logo in cui sentirsi a casa. Ma vanno dominati, se sono loro a dominarti, è finita. Questo vale anche in azienda, in ogni azienda e professione. Il ruolo intelligente è quello dove porto le mie migliori risorse, non quello che le toglie a me per svuotarmi e lasciarmi come una larva che non avrà lunga vita.

Fabrizio aveva subito una forma di insulto cerebrale, una ischemia, pochi mesi fa, e credo avesse seguito per qualche mese i consigli dei medici. Riposo, niente stress, riposo.

Il problema del ruolo è quando un ruolo guida te, anzichè essere tu a dirigere il ruolo come una parte di te. Quando il ruolo diventa il tuo comandante supremo, quando si prende la tua vita?

Il ruolo di Fabrizio Frizzi è sempre stato quello di conduttore televisivo. Niente e nessuno avrebbe potuto allontanarlo a lungo da quel ruolo. Tant’è che era appena tornato a fare il conduttore.

Ma ogni ruolo porta con se uno stress di ruolo. Anche per i ruoli più amati, esiste uno stress. Per il conduttore:

  • organizzare,
  • supervisionare,
  • metterci la faccia,
  • prendersi delle responsabilità.

Suona familiare per caso a chi ha compiti manageriali?

Io ho visto personalmente dei manager sentirsi insostituibili e andare a lavorare con la febbre a 39.5. Il punto è: se anche il progetto cui stai lavorando può essere importante, la tua vita non è più importante? Chi ne beneficia se muori? La tua azienda ha benefici quando tu lavori con la febbre a qualcosa di importante, e magari non sei lucido? Quanti altri progetti salteranno se non curi la tua macchina biologica?

Il primato della cura della macchina biologica è certificato, ne ho scritto tanto, tantissimo, nel libro Il potenziale Umano, perchè se non partiamo da li, non arriveremo da nessuna parte. Semplicemente, ho descritto come qualsiasi volontà abbia bisogno di un corpo sano su cui poggiarsi, il più possibilmente abile al ruolo, il più possibilmente curato come una macchina preziosa in grado di portare il nostro ruolo, di fargli da nido e da veicolo.

Chiamiamola come vogliamo. Eccesso di identificazione nel ruolo, stress di ruolo, senso del dovere portato all’estremo, identificazione della libertà e felicità con un ruolo. Credo che a Fabrizio avrebbe fatto bene, tanto bene, un forte fortissimo periodo di riposo, un protocollo di riduzione dello stress, una enorme consapevolezza che prima arriva il corpo poi il resto, e non le pressioni a tornare, o le auto-pressioni di far vedere al mondo e agli italiani che lui lottava per esserci, per quanto coraggioso questo sia, preferirei davvero averlo ancora tra noi. Oltre il ruolo.

Allora guardiamo con che ruoli ci definiamo su internet, su Linkedin.

  • Formatore
  • Psicoterapeuta
  • Conduttore televisivo
  • Manager
  • CEO
  • Direttore Commerciale
  • Direttore di produzione
  • … e tanti altri

Non importa quale sia il ruolo. L’importante è che ci porti libertà e non morte,

Libertà è essere sempre più consapevoli di come la nostra macchina fisica opera per permettere a quel ruolo di esprimersi.

Libertà è essere anche “non sempre bravi ragazzi”. Non ho mai visto Fabrizio Frizzi essere se stesso come quando imitava Piero Pelù, forse un pò di trasgressione in più da quel ruolo gli avrebbe fatto bene. Forse era quello un suo ruolo negato. Forse, tanti forse. Grazie per esserci stato.

___________

Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

 

 

Anteprime dal libro in lavorazione “Coaching, Counseling, Personal Training. Gli strumenti per una nuova Formazione Attiva”, di Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it

________

Maestro, mio figlio ha riportato la pagella con un voto basso in matematica e alto in disegno. Vado a cercare un professore esperto in matematica che lo possa aiutare ?

Assolutamente no, vai a cercare il maestro di disegno più bravo che c’è.

Alejandro Jodorowskj

 

Agire sul fattore umano significa alimentare i talenti e i tratti straordinari delle persone, e non mortificare tutto in una “pianura di competenze” immersa nella nebbia del “tutti uguali”.

La mortificazione inizia da piccoli e prosegue da grandi.

Il modello fondamentale della formazione è ancora quello dello “skills gap”: basato sulla domanda latente “che lacune hai rispetto alla media?”.

Le colmiamo, così rientri nel gregge. Niente a che fare con il modello del “Talent leveraging” (letteralmente, fare leva sul talento), che si chiederebbe “cosa di eccezionale sa, sa fare, o ha nel cassetto, cosa può avere questa persona di splendido da offrire, e come impiegare queste sue doti e talenti, valorizzarle, trasformarle in espressività concreta?”

Il nodo centrale è quindi se puntare ad un appiattimento di competenze, o ad un equilibrio sano sul quale possano svettare alcuni picchi di abilità che rendono la persona unica o straordinariamente utile, efficace, felice.

Modificare e potenziare gli assetti ed equilibri della persona è arte difficile. Aumentare e rivedere le competenze, le energie e motivazioni delle persone è uno dei compiti più delicati. Questo risultato richiede metodi decisamente diversi dallo svolgere lezioni accademiche.

Le tecniche principali da utilizzare ricadono nel repertorio della formazione attiva (active training), del coaching trasformazionale, opposto ad un coaching solamente incrementale, che punta solo ad aggiungere o sovra-stratificare.

Si arriva fino all’experiential learning, l’apprendimento intenzionale derivante da esperienze.

Fare active training significa letteralmente realizzare formazione attiva, apprendimento basato sull’azione. Questo significa rivoluzionare la modalità di trasmissione di concetti e insegnamenti dal piano del “racconto” (dire, parlare) al piano del far accadere qualcosa (training events, instructional events, training experiences, o altri input esperienziali).

Mentre nella formazione classica è essenziale il testo scritto (lettura) o produzione orale del docente (ascolto della lezione), nella formazione attiva il fulcro diventa il tipo e modalità di esperienza pratica e successiva assimilazione interiore che riusciremo a produrre nel partecipante. La rivoluzione comportamentale del formare attivamente consiste nel “parlare” il meno possibile e nel creare il più possibile azione svolta da chi deve apprendere o essere formato.

Toccare con mano ha decisamente più effetto che “sentir dire”. Far “inciampare” un partecipante su un errore ha più effetto che raccontare l’ipotetica possibilità che esso si verifichi.

Riuscire a valorizzare un talento non è fortuna, non è caso, è scienza applicata alle potenzialità umane. Una nuova scienza dell’espressività umana.

____

Copyright. Anteprime dal libro in lavorazione “Coaching, Counseling, Personal Training. Gli strumenti per una nuova Formazione Attiva”, di Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Con commenti e note inedite dell’autore

______

Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.

Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.

Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.

Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande. 

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
  • domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.

  • Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
  • Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
  • Chi fattura a chi?
  • Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
  • Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
  • Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
  • Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
  • Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
  • Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
  • Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
  • Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
  • Tipo di audience e soggetti da formare?
  • Fabbisogni formativi?
  • Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
  • Fatturato e dipendenti
  • Cultura aziendale
  • Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione

Ogni mancata informazione è un rischio

Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte

 

Domanda latente, fabbisogno informativo Rischio correlato al non avere la risposta
·       Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera? Regalare progetti a nostri concorrenti diretti, lavorare gratis per aiutare un concorrente che non aveva un know-how e ha cercato di acquisirlo gratis.
·       Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi? Investire tanta progettualità in un piccolo progetto, spreco di energie e di risorse.

Difficoltà nel pianificare.

·       Chi fattura a chi? Trovarsi in una disputa legale

Perdere molto più tempo dopo, rispetto a faccende che erano da chiarire subito.

Problema di confusione dei ruoli.

·       Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia­to? Ci avete trovato in internet? Perdere un’informazione preziosa su quali sono i canali che funzionano nel portare i clienti.
·       Quale tipo di formazione marke­ting, tra i tanti, desidera il cliente? Dare al cliente il prodotto sbagliato.

Creare insoddisfazione.

Aprire le porte a problemi di incoe­renza tra domanda e offerta.

·       Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti? Perdita di informazione preziosa. Non sapere che leva contrattuale si può applicare. Sapere se cerca un fornito­re qualsiasi o il metodo da noi prodot­to.
·       Avete contattato altre realtà o nostri competitors? Non capire la modalità di acquisto in corso (gara, richiesta mirata, o altre). Non sapere contro chi si sta concor­rendo.
·       Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi­bilità economi­ca esiste? Lanciarsi in sconti non necessari.

Puntare troppo al prezzo anche quando le esigenze del cliente non sono di fare economia.

·       Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali? Sottovalutare l’entità dello sforzo.
·       Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)? Difficoltà nel computare i costi aggiuntivi, logistici e altri possibili costi immateriali di tempo.
·       Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza? Farsi assillare da urgenze non necessarie, o non capire l’urgenza di un progetto, o i margini di manovra. Assegnare urgenze e priorità sbagliate.
·       Tipo di audience e soggetti da formare? Sbagliare la tecnica didattica e l’approccio didattico.

Sottovalutare o sopravvalutare il target.

·       Fabbisogni formativi? Portare contenuti sbagliati o poco centrali o poco utilizzabili.
·       Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale portare esempi poco centrali, non riuscire a centrare le esigenze del mercato di riferimento.
·       Fatturato e dipendenti Non aver ben chiara la dimensione del soggetto con sui si tratta.
·       Cultura aziendale Non capire il grado di libertà con il quale immettere contenuti innovativi e metodi innovativi.
·       Nominativo dell’azienda Offrire qualcosa a qualcuno che sia già nostro cliente.
·       Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke­ting, e se ne è rimasto soddi­sfatto o meno, motivi dell’eventua­le insoddisfazione Capire se si tratta di un primo acquisto di categoria o di sostituzione di un fornitore.

Capire cosa ha apprezzato o non ap­prezzato il cliente in passato. Capire meglio come ragiona il cliente (la sua algebra mentale e meccanismi di valutazione).

 

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Comunicazione non verbale – gli aspetti intra-culturali e interculturali

Copyright, estratto dal testo

Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

Un aspetto fondamentale della negoziazione, spesso trascurato, è la comunicazione non verbale che avviene tra i partecipanti. Il linguaggio del corpo può esprimere una grande varietà di significati, che “trasudano” e irrompono nella negoziazione anche senza il controllo diretto dei soggetti.

Il negoziatore attento a misurare le parole può essere poco consapevole del livello non verbale, e dello scambio “sotterraneo” di messaggi che il corpo e le espressioni facciali lasciano filtrare.

I canali principali attraverso i quali il negoziatore può lanciare messaggi sono composti dal sistema paralinguistico (aspetti vocali della comunicazione, escluso l’aspetto linguistico, come i toni, gli accenti, i silenzi, le interiezioni), dal body language (il linguaggio del corpo), e dagli accessori personali, incluso l’abbigliamento e il look generale.

Gli atteggiamenti creano il rapporto

Per negoziare a livello interculturale o creare rapporti efficaci, è necessario creare rapporto, e gli atteggiamenti corporali sono in grado di esprimere con forza il gradimento per l’interlocutore, così come il disgusto e la sofferenza emotiva.

disgusto

L’atteggiamento percepito nell’altro dipende in larga misura dal “come” viene espresso il comportamento, piuttosto che dal contenuto linguistico, il quale rimane alla superficie del rapporto stesso. In profondità, il rapporto è determinato dagli atteggiamenti del corpo e del volto, dagli sguardi, dalle espressioni facciali, e più in generale da tutto il repertorio non verbale del comunicatore.

Ad esempio, è stato notato come sia più facile dare del “tu” a qualcuno che porta una cravatta slacciata, piuttosto che una cravatta rigorosamente allacciata.

Evidentemente il fatto di essere “morbidi” o non rigorosi nell’abbigliamento crea una sensazione di minore rigidità e maggiore tolleranza verso comportamenti amicali. Con questo non si vuol dire di portare una cravatta allacciata o slacciata, ma semplicemente confermare che gli atteggiamenti incidono sul rapporto, e che tra gli atteggiamenti vi sono anche dettagli apparenti quale il grado di allacciatura di una cravatta, o la rigorosità dell’abbigliamento.

Ma, allo stesso tempo, si può notare che una cravatta slacciata sia accettabile nel management italiano (segno di atteggiamento rilassato) o nel management americano (segno di atteggiamento “busy”, di chi lavora sodo), mentre sia molto meno accettabile nel management tedesco, o nelle aziende ad alto grado di formalizzazione delle gerarchie. Pertanto, il negoziatore interculturale deve sempre considerare la possibilità che alcuni segnali di atteggiamento utilizzati nella propria cultura siano colti in modo anche diametralmente opposto in una cultura diversa.

In assenza di precise indicazioni che provengano da conoscitori aggiornati della cultura stessa, possiamo utilizzare come base di partenza alcune regole generali di buona comunicazione per ridurre il potenziale di errore, come esposto dal Public Policy Center della University of Nebraska[1]:

  • tono di voce pacato, non aggressivo;
  • sorriso, esprimere accettazione dell’altro;
  • espressione facciale di interesse;
  • gesti aperti;
  • permettere alla persona con cui si sta parlando di dettare le distanze spaziali tra di voi (le distanze spaziali variano ampiamente da cultura a cultura);
  • annuire, dare cenni di assenso;
  • focalizzarsi sulle persone e non sui documenti presenti sul tavolo;
  • piegare il corpo in avanti in segno di interesse;
  • mantenere una condizione di relax;
  • tenere una posizione a l, disporsi non di fronte (posizione confrontazionale), ma su due lati vicini del tavolo.

Teniamo a sottolineare che queste indicazioni di massima sono solo “possibili opzioni” e devono essere di volta in volta adattate alla cultura di riferimento.

Body language

Il corpo parla, esprime emozioni e sentimenti. Anche i tentativi di bloccare queste emozioni e sentimenti sono essi stessi “metamessaggi”, vedere una persona che non esprime alcuna emozioni, il quale agisce come “mummia emotiva”, è di per se un segnale che porta a specifiche riflessioni.

Il body language riguarda:

  • la mimica facciale e le espressioni facciali;
  • i cenni del capo;
  • i movimenti degli arti e la gestualità;
  • i movimenti del corpo e le distanze;
  • il tatto e il contatto fisico.

Le differenze culturali su questi punti possono essere molto ampie. Le culture variano molto sul tipo di gestualità. In una negoziazione italo-cinese si possono notare evidenti differenze tra la gestualità italiana (mediamente più ampia) e quella cinese, più contenuta, così come nelle espressioni facciali, più evidenti per l’Italia e più contenute per la Cina.

Un negoziatore che operi in Cina potrà quindi scegliere di contenere la propria gestualità e la propria espressione emotiva, per “smorzare” l’immagine stereotipica associata alla propria cultura, o anzi aumentarla teatralmente, per “giocare una parte” e amplificare la propria identità stereotipica. Su cosa sia meglio fare non esistono regole auree, ogni scelta è strategica e legata al contesto del momento, alle “appropriatezze contestuali”.

Il contatto fisico è uno degli elementi più critici e difficili da trattare sul piano interculturale.

Mentre alcuni standard occidentali di contatto fisico si diffondono nell’intera comunità di business (es: il dare la mano), ogni cultura esprime un diverso grado di contatto nel saluti e nelle interazioni.

Gestire abbracci, baci, toccare il corpo, sapere chi può toccare chi, rimane un punto difficile, da risolvere soprattutto ricorrendo ad una analisi della cultura locale. In generale, qualora non sia possibile raccogliere informazioni accurate da esperti della cultura locale, è suggeribile limitare il contatto fisico per non generare senso di invasività.

[1] Nebraska Disaster Behavioral Health, University of Nebraska, Public Policy Center.

____

Copyright, estratto dal testo

Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

Estratto dall’Audiolibro sulla Crescita Personale, Area 51 Editore, Bologna.

Audiolibro disponibile a questo link

audiolibro daniele trevisani crescita personale e professionale

Quali sono gli elementi del coaching per la tua crescita personale a 360
gradi? In questo audio ti illustrerò i principali. Innanzitutto parleremo del
corpo come elemento centrale per il coaching evolutivo, il corpo è quella
struttura nella quale siamo inseriti e che dà alla nostra mente la possibilità
di essere. Si parla di embodied minds, menti che vivono nel corpo che capta
tutti gli stimoli esterni. Spesso la mente dimentica il corpo, lo maltratta e lo
ignora. Il corpo deve essere manutenuto per far funzionare meglio anche la
mente. In particolare ci soffermeremo sul benessere del corpo con gli stru-
menti della Bioenergetica, della percezione di sé. Non siamo solo macchine
muscolari ma creature che possono percepire il proprio corpo in azione, sen-
tire il respiro nei suoi tre livelli (diaframmatico, toracico e clavicolare), ricono-
scere che a un certo tipo di respirazione corrisponde un certo stato emotivo.
Il corpo quindi è il primo strumento per conoscerci e migliorare.
Un altro elemento fondamentale di coaching evolutivo è riconoscere gli
obiettivi e formulare sotto-obiettivi intermedi che conducano alla crescita e
a uno stato sempre migliore. Il coaching è proprio quella scienza che aiuta
a capire non solo quali obiettivi voglio raggiungere e come raggiungerli ma
anche come migliorarmi nelle sotto-fasi degli specifici progetti.
Un altro tema importantissimo è la psicologia degli archetipi, cioè quali
sono i nostri modelli di riferimento. Esempi di figure archetipiche sono l’or-
fano, il guerriero e le relative azioni e reazioni ne rispecchiano le caratteri-
stiche. La scienza degli archetipi è molto importante per capire quali sono
i nostri modelli di riferimento, quali sono giusti e quali sono tossici da cui
dobbiamo stare alla larga. Accanto alla scienza degli archetipi un altro stru-
mento fondamentale è la memetica che studia come le idee si diffondono,
le idee sono come virus che nascono, si diffondono, a volte si estinguono.
La memetica studia proprio le tracce mentali, le idee che ci definiscono, che
abitano nei nostri corpi. La domanda che ti invito a fare è proprio questa:
“quali sono le idee che ti aiutano a migliorare?”. Questo esame è di grandis-
sima importanza per la tua crescita personale.
Infine parleremo dell’elemento supremo per il coaching e la crescita perso-
nale: l’amore. Per me il coaching è umanistico, cioè basato sull’amore, l’amo-
re per qualcosa, per un progetto, per un ideale, per un sogno. I sogni diven-
tano realtà grazie all’amore. L’amore per la crescita personale ci fa scoprire
cosa è veramente importante per noi, ci fa scoprire che in noi spesso è atti-
vato il meccanismo del Self-Silencing (il meccanismo di auto-silenziamento
dei nostri bisogni profondi, delle nostre passioni e delle nostre aspirazioni).
Chi di noi non ha mai avuto una passione per qualcosa che poi è sparita?
Cosa è successo? Insieme scopriremo quali sono i progetti a cui abbiamo
messo il silenziatore, faremo un’archeologia per tirarli fuori perché lì dentro
molto probabilmente c’è tanto da valorizzare per un futuro di crescita. Per-
ché la crescita non è solo guardare in avanti ma anche guardare indietro a
scoprire cosa abbiamo sopito.

Daniele Trevisani

___

Estratto dall’Audiolibro sulla Crescita Personale, Area 51 Editore, Bologna.

Audiolibro disponibile a questo link

Studio Trevisani Formazione Aziendale

Consulenti Aziendali, Formazione Personalizzata, Coaching & Training

 

Master in Coaching & Counseling STEP – 7° Edizione

Formazione Aziendale: Come svolgerla seriamente e concretamente

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team Link al sito web del libro

Il Libro di riferimento per la Formazione Aziendale personalizzata derivante dalle metodologie utilizzate dalle Forze Speciali

Metodi per la formazione

Vi sono persone abili nel comunicare, altri sono invece desiderosi di farlo ma bloccati o impacciati, mentre altri ancora sono del tutto incapaci di manifestare vissuti emozionali diversi, vivono bloccati entro una singola dimensione emozionale (autostereotipo), incapaci di uscirne, con ripercussioni negative sulle relazioni umane e professionali.

La prima operazione da svolgere per lo sblocco emozionale è quella di riconoscere in sè la volontà di cambiare e crescere.

Perché affrettarsi a farlo? i motivi sono diversi:

In una vita manageriale sempre più frenetica si trova sempre meno spazio per l’espressione personale. Tutto questo produce compressione delle proprie abilità, irrigidisce le persone e le riduce a maschere di se stessi, diminuendo drasticamente la qualità della vita e delle relazioni.

La condivisione delle esperienze emotive è una delle regole auree della leadership emozionale. Senza una buona capacità espressiva, il rapporto interpersonale rimane superficiale o freddo.

Chi desidera avere solo rapporti superficiali o freddi può anche accettarli. Chi vuole andare oltre, deve sviluppare abilità di espressione emozionale.

L’abilità di espressione emozionale misura il grado di difficoltà che un soggetto esperisce quando deve far scendere in campo la comunicazione delle emozioni, negative o positive che siano.

E’ possibile raggiungere una buona capacità di espressione emozionale tramite tecniche i metodi drammaturgici per la leadership. Tali metodi consentono di sbloccare il vissuto emozionale che si associa a particolari situazioni sociali e comportamenti della vita aziendale e quotidiana, tra cui parlare in pubblico, assegnare ordini e obiettivi, redarguire o criticare un collaboratore, motivare le persone, parlare con i propri cari ad un livello più profondo, o semplicemente far valere le proprie ragioni.

Tra i metodi utilizzabili prodotti da Studio Trevisani per la Formazione Aziendale personalizzata:

·         recitazione per lo sblocco emozionale sulla base di spartiti emozionali prodotti ad-hoc dallo Studio, modelli proprietari sviluppati partendo dalle ricerche di base sulla psicologia delle emozioni;

·         recitazione dei tipi caratteriali tramite spartiti di Analisi Transazionale (AT);

·         recitazione di tipologie stilistiche espressive (sblocco degli stili comunicativi) basati su modelli culturali esistenti;

·         riproduzione di comportamenti di leader efficaci dopo loro osservazione;

·         tecniche di espressione corporea con adattamenti specifici provenienti dal metodo Stanislavskij (tecniche per la formazione dell’attore);

·         realizzazione di role-playing situazionali;

·         psicodrammi emozionali per la rivisitazione di interi brani di interazione professionale e l’emersione dei fattori critici su cui agire per ottenere un cambiamento;

Ogni tecnica di Formazione Aziendale personalizzata utilizzata, sebbene partendo da angolature diverse, si prefigge obiettivi comuni:

·         allargare il repertorio espressivo;

·         sbloccare l’espressività personale;

·         accrescere il senso di benessere e autostima che deriva dal riuscire ad esprimersi come si desidera;

·         sviluppare sicurezza di sè nelle condizioni professionali e di vita;

·         identificare ed abbandonare le gabbie comportamentali che impediscono alle persone di seguire il proprio percorso di crescita.

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team Link al sito web del libro

Il Libro di riferimento per la Formazione Aziendale personalizzata derivante dalle metodologie utilizzate dalle Forze Speciali

Un libro per chi si interessa di Psicosintesi.

conosci-te-stesso_

Scheda visualizzabile su Amazon

Lo psichiatra italiano Roberto Assagioli ha contribuito in prima persona alle tre grandi rivoluzioni che hanno segnato il volto della psicologia contemporanea: la psicoanalisi (Freud, Jung, …), la corrente umanistica (Maslow, Rogers, …) e quella transpersonale (Grof, Wilber, …).

La sua “Psicosintesi” integra creativamente i migliori apporti della psicologia europea con quella americana e quella orientale. Quest’approccio innovativo ha anticipato molti dei temi attualmente tanto in voga: il lavoro sugli stati dell’io e le subpersonalità; le pratiche di disidentificazione e consapevolezza {mindfulness); l’esperienza della nostra essenza più profonda e autentica; lo sviluppo della volontà e del potere personale; l’utilizzo creativo delle tecniche immaginative per attuare le nostre più belle potenzialità; la visione olistica, integrata e interdisciplinare; l’interesse per lo studio scientifico degli stati non ordinari di coscienza (peack experiences) ; l’impiego delle tecniche meditative e la realizzazione del Sé transpersonale.


Approfondimento sulla Psicosintesi come metodo, fonte Wikipedia

Psicosintesi

Da Wikipedia

La psicosintesi è una teoria e prassi psicologica che si è sviluppata dalla psicoanalisi, per evolversi sul versante della Psicologia umanistica ed Esistenziale e su quello della Psicologia transpersonale.

La disciplina è stata concepita dallo psichiatra veneziano Roberto Assagioli (18881974) e può essere quindi considerata, con l’analisi immaginativa di G. Balzarini e l’I.T.P. di L. Rigo, uno dei pochi paradigmi psicoterapeutici sviluppati autonomamente in Italia. Assagioli fu il primo medico psichiatra italiano che si interessò attivamente di psicoanalisi, e la sua tesi di laurea, preparata nel 1907 nell’ospedale psichiatrico Burghölzli a Zurigo (dove operava C.G. Jung, con il quale svilupperà un’amicizia personale) ebbe appunto il titolo La Psicoanalisi. Successivamente, diventerà l’unico italiano membro della Società Freud di Zurigo, ed in seguito sarà socio della Società Psicoanalitica Internazionale. Nel giro di qualche anno però Assagioli iniziò a discostarsi dal pensiero freudiano, ritenuto da lui troppo riduttivo e rigido rispetto all’ampiezza ed alla complessità della psiche umana.

La novità, nell’approccio psicosintetico, consiste nello sviluppo dell’idea che già aveva costituito motivo di contrasto tra Freud e Jung, secondo la quale, nella «cura dell’anima», alla fase analitica, deve seguire una fase sintetica, cioè più attiva e orientata alla scoperta della volontà personale. Così come vi sono molte correnti psicoanalitiche, possono allo stesso modo coesistere diverse correnti psicosintetiche, dal momento che, come afferma lo stesso Assagioli, “non esiste ortodossia in Psicosintesi e nessuno, a partire da me stesso, può proclamarsene il vero o autentico rappresentante”. Pertanto, in senso più ampio, «psicosintesi» può essere definito ogni atteggiamento orientato verso integrazioni e sintesi sempre più vaste, atteggiamento che si prenda a cuore l’uomo nella sua interezza e nella sua unicità, fino alla realizzazione della sua dimensione spirituale (o transpersonale). Per questo motivo, Assagioli arriva ad affermare che “la Psicosintesi non può essere rappresentata all’esterno da nessuna organizzazione” [1] e in questo dimostra la sua levatura di ricercatore libero, al di là di ogni settarismo e identificazione con questa o quella chiesa, anche se laica.

 

Temi principali

La Psicosintesi è stata sviluppata da Assagioli in Italia fin dagli inizi del Novecento (con il nome di Psicagogia), e successivamente è stata diffusa negli Stati Uniti fino ad essere attualmente conosciuta e praticata in tutto il mondo. Tenendo fede al suo spirito improntato al dialogo e all’unificazione, la Psicosintesi accoglie istanze e contributi di molte e disparate correnti psicologiche, integrandole però nella sua specifica visione dell’essere umano.

La concezione integrale dell’essere umano tipica della Psicosintesi, la costituisce soprattutto come un metodo di autorealizzazione, teso alla pienezza delle sue quattro dimensioni: fisica, emotiva, mentale e spirituale.

I temi basilari del pensiero psicosintetico sono: le subpersonalità, l’integrazione della personalità attorno ad un centro unificatore, l’io personale, la volontà (buona, forte, abile), le funzioni psichiche, il modello ideale, la disidentificazione, la trasmutazione delle energie, la sintesi, lo sviluppo delle qualità superiori, l’espansione della coscienza, la meditazione, il supercosciente e il Sé transpersonale. La Psicosintesi opera nei seguenti campi: psicoterapia, integrazione personale e realizzazione delle proprie potenzialità, educazione, rapporti interpersonali e sociali.

Il modello della struttura della psiche umana proposto da Assagioli può essere rappresentato, molto brevemente, con una figura ovoidale: all’interno si trovano l’inconscio nelle sue diverse componenti (inconscio inferiore, medio e superiore), un nucleo centrale corrispondente al campo della coscienza con al centro l’Io. All’esterno dell’uovo si trova l’inconscio collettivo. L’Io non è altro che il riflesso del . Il Sé è raffigurato sulla sommità dell’ovoide, quindi esso trascende l’individualità della psiche. È transpersonale, rappresenta quella dimensione trascendente che ogni essere umano possiede dentro di sé. Il funzionamento della psiche umana può invece essere rappresentato con un diagramma a forma di stella, che raffigura le funzioni dell’Io. Tali funzioni sono: sensazione, istinto, emozione, pensiero, immaginazione e intuizione. La psiche funziona in modo armonico se le funzioni dell’Io sono in equilibrio tra di loro.

La caratteristica fondamentale della psicosintesi è di comprendere nella propria prassi anche lo sviluppo spirituale della persona, inteso quindi come possibilità di integrare armonicamente diverse dimensioni della psiche, un processo già presente nella psicologia di Jung e noto come individuazione. In particolare per Assagioli è essenziale, nel processo di sviluppo spirituale, entrare in contatto con il Sé transpersonale. Esiste quindi un percorso di psicosintesi personale, che riguarda l’integrazione e l’armonizzazione delle varie funzioni psichiche, ed un percorso di psicosintesi transpersonale, che permette all’uomo di accedere a dimensioni più elevate della psiche. In senso psicoterapeutico è possibile pertanto parlare di una psicoterapia a livello dell’Io, e di una a livello del Sé.

Psicologia Marziale. La preparazione psicologica prima di una gara, negli sport da ring, nelle forme marziali (e …per la vita)

hapkido

© articolo Di Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, Formatore, Coach, Counselor d’Impresa, Maestro 9° Dan Sistema Daoshi,

Conoscere e gestire l’attivazione psicologica generata da una gara, distinguere l’attivazione positiva da quella negativa, e dirigerla verso i canali giusti. Vale per il ring. Vale per la vita. Valer in ogni campo.

Estratti con modifiche dell’autore, dal libro Il Potenziale Umano

Che si tratti di arti marziali o sport da ring, di azienda o famiglia, prima e durante una situazione cui attribuisci un significato personale forte, tutti vivono stati emotivi alterati. Si tratta di una forma di “attivazione” psicologica, a volte piena di tranelli che dobbiamo conoscere.

L’attivazione può prendere due strade:

  • Attivazione positiva: vivere l’evento nei suoi lati più belli, sentendone soprattutto i lati positivi, il piacere dell’esperienza, il gusto della passione e dell’azione, il fluire delle propri energie vitali.
  • Attivazione negativa: l’evento si carica di ansia, tensione, distrugge le energie mentali, rende la persona incapace di esprimere liberamente se stessa, le sue potenzialità, e annienta di colpo tutta la sua preparazione.

Per tantissimi motivi, i praticanti nelle società occidentali vivono soprattutto nel secondo stato. Nessuno insegna veramente loro cosa fare, al di là del dare consigli derivanti dal buon senso. Un buon punto di partenza è iniziare a esaminare le credenze potenzianti e le credenze depotenzianti che si generano prima di una gara.

Le credenze potenzianti sottostanti l’attivazione positiva sono:

  • non ho bisogno di dimostrare niente a nessuno, che vinca o che perda il mio valore viene dal mio essere, dal mio allenamento, e non dal mio piazzamento
  • chi ha detto che non posso sbagliare? Faccio del mio meglio, ma io posso sbagliare come ogni essere umano
  • non devo far contenti gli altri, ma cercare le emozioni positive che questo evento può darmi
  • si vive una volta sola, e questa giornata è un inno alla vita, da gustare e gioire come tale.

Le credenze de-potenzianti che generano attivazione negativa sono:

  • devo assolutamente dimostrare che valgo
  • non posso permettermi di sbagliare, devo essere teso al massimo
  • gli altri saranno delusi se sbaglio e non posso deluderli
  • da questa giornata dipende tutto.

Vi sono tecniche applicabili per aumentare le energie positive nel pre-gara. Ne citiamo una che tutti possono praticare.

Esercizio di visualizzazione (visual imagery) pre-gara

La tecnica consiste nella visualizzazione positiva: ogni giorno (per circa 20 giorni), per 30 minuti, occorre creare uno “spazio mentale vuoto” nel quale ricercare la condizione migliore. Se ci alleniamo ogni giorno per il corpo, lo stesso dobbiamo fare per la mente.

Occorre distendersi su un divano, o su un letto con doppio cuscino (non spiegherò in dettaglio tutti i motivi di questi accorgimenti, che hanno motivi tecnico-fisiologici complessi).

Occorre inoltre coprirsi e non avere luci forti sugli occhi. L’esercizio di visualizzazione va svolto ad occhi chiusi. Occorre inoltre una musica di sottofondo rilassante (es, musiche Reiki, o altre musiche sinfoniche, orientali, o classiche, niente di “agitato”).

  1. Nella prima fase occorre concentrarsi solo sul respiro, respirare lentamente e profondamente, senza troppo sforzo.
  2. Nella seconda fase (derivante dal Training Autogeno) si avvia la pratica delle ripetizioni mentali: occorre ripetere mentalmente e molto lentamente la frase “il mio corpo è pesante (5 volte), e io sono calmo, tranquillo, sereno. Il mio corpo è pesante, e io sto bene”. Vi sono numerose varianti a queste frasi, ma l’essenziale è che siano frasi positive, sul “sentirsi bene” nel presente e non nel futuro (evitare di dire, ad esempio, “ed io starò bene”, ma dire “e io sto bene”).
  3. Fase di visualizzazione positiva: vedersi mentalmente mentre ci si prepara negli spogliatoi, mentre si viaggia verso la destinazione, mentre ci si riscalda, mentre si combatte, e vedersi in tutte queste fasi esattamente come dovremmo essere: felici, rilassati, appagati di quello che stiamo facendo senza nessuna ossessione per il risultato, ma solo sentire il piacere di quello che stiamo vivendo.
  4. Vedersi nel combattimento o in azione, vedere i colpi fluire, vedersi padroni del proprio corpo e della situazione, vedersi al meglio di come possiamo essere. Nelle forme, vedersi muovere esattamente come vorremmo, vedere il proprio corpo che fluisce nel movimento, alternando velocità e rallentamento, pienamente padroni.
  5. Fase di visualizzazione negativa: vedersi mentalmente mentre ci si prepara negli spogliatoi in modo agitato e teso, con movimenti bruschi, osservarsi mentre si viaggia verso la destinazione, mentre ci si riscalda tesi e nervosi, mentre si combatte incapaci di fare quello che sappiamo fare, e vedersi in tutte queste fasi esattamente come non vorremmo essere: tesi, ossessionati per il risultato, agitati. Nel combattimento, vedere i colpi che non partono, vedersi incapaci di parare e schivare, vedersi poco padroni del proprio corpo e della situazione. Nelle forme, vedersi sgraziati, vedersi scivolare o sbagliare.
  6. Ritorno alla visualizzazione positiva: ripetere la fase di visualizzazione positiva.
  7. Fase di meditazione o “raffreddamento”: fermare i pensieri consapevoli, immaginare un luogo della natura che amiamo, lasciare che la mente vaghi, lasciare che i pensieri vadano e vengano, lasciare che i pensieri si susseguano liberamente, sino ad arrivare ad un sentimento di rilassamento (in genere, arriva dopo alcune sessioni).
  8. Fase di ripresa: muovere lentamente mani e piedi, stirarsi ad occhi chiusi, rialzarsi lentamente, stirarsi ancora, riprendere a muoversi lentamente, alzarsi lentamente dopo essersi stirati.

Questa sequenza è la prima che insegno svolgere nei miei corsi di training e coaching agonistico. Ve ne sono molte altre che non possono essere descritte perche prevedono azioni fisiche che pratico sulla persona – compressioni, trazioni, e altre tecniche derivanti dalla psicologia organismica – che non possono essere facilmente descritte ma vanno provate su di sé per essere capite.

Capire e dominare la tensione psicologica pre-gara

Al di la della tecnica che useremo, dobbiamo capire però la radice del problema: la generazione dell’ansia e la sua gestione.

L’ansia, uno dei mali più drammatici della società contemporanea, è stret­tamente correlata allo stress.

L’ansia è – nella nostra visione – il prodotto di un incremento di attivazione mentale (arousal) mixato ad emozioni negative (paura, angoscia, timore, apprensione). La sola attivazione mentale, di per se positiva, acquisisce nell’ansia sfumature negative e innesca un dialogo interiore tutto centrato sugli eventi negativi, producendo un “sequestro emotivo” della persona.

L’ansia può essere uno stato permanente o prodursi in relazione ad alcuni eventi scatenanti o trigger (eventi che l’individuo vede come problematici, es, parlare in pubblico, stare in situazioni pubbliche, o prendere un aereo, una galleria, o in ambiti sociali e nella vita di relazione).

Alcuni autori erroneamente espongono il concetto di “ansia positiva”, intesa come fonte di energie. In realtà è corretto trattare come fenomeno ipoteticamente positivo unicamente l’arousal (aumento dell’attivazione mentale), mentre l’ansia – espressa come un correlato tra attivazione ed emozioni negative – porta con sé numerosi rischi dal punto di vista psicoenergetico.

Si distingue nella letteratura tra:

  • ansia di stato (collegata ed eventi specifici, es., prendere l’ascensore), e
  • ansia di tratto (componente ansiosa più permanente, insita nella personalità dell’individuo, con componenti che possono essere sia di derivazione genetica che apprese durante la vita).

Il training psicoenergetico adeguato consiste in diverse linee di attacco:

  • eliminare l’arousal connesso agli eventi scatenanti o trigger, tramite tecniche di rilassamento, refraiming cognitivo o ristrutturazione cognitiva; eliminare l’ansia situazionale nei contesti precisi in cui si presenta (es., prima di una lezione, prima di un discorso pubblico);
  • associare gli eventi scatenanti o trigger ad emozioni positive, con una ristrutturazione cognitiva profonda, es. trasformare l’ansia da lezione in gioia per l’essere protagonista di una relazione d’aiuto, gioia del dare e dell’aiutare il prossimo a capire o a crescere; questo richiede smontare la componente competitiva insita nella prestazione didattica (io contro loro) e sostituirla con la componente della relazione di aiuto (io per loro);
  • affrontare la componente ansiosa della personalità e quella appresa (ansia di tratto). Questo può richiedere di andare alla ricerca del disagio trans-generazionale (assorbimento di ansia dai genitori e altri referenti importanti nel passato della persona) e degli schemi mentali appresi che la producono e mantengono in vita. Quando sono stati appresi? Da chi? Come rimangono attivi? Quali relazioni personali e culturali la mantengono elevata? Quali abitudini dobbiamo sradicare? Quali inserire? Un lavoro profondo richiede anche la ricerca dei messaggi genitoriali o sociali assimilati che la alimentano (es.: devi riuscire a qualsiasi costo), delle credenze disfunzionali che vivono nella mente dell’individuo, e come virus mentali la danneggiano, dei prototipi cognitivi personali (relazioni tra valori, credenze, atteggiamenti) che la nutrono (es.: devi sempre essere perfetto altrimenti non vali).

Principi del Potenziale Umano, n.4  – Ansia ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • si innesca nell’individuo attivazione (arousal) associata ad emozioni negative, rispetto a compiti, situazioni, aspetti della vita o dell’esperienza;
  • l’individuo possiede una componente elevata di ansia di tratto (ansia caratteriale) assimilata durante la crescita o alimentata da prototipi di pensiero e credenze disfunzionali,da modelli di pensiero assorbiti dai genitori o dalla società non localizzati e schermati;
  • l’individuo subisce ansia situazionale, e non pratica attività di riduzione localizzata tramite tecniche di rilassamento o altre forme di training;
  • l’individuo non affronta il fenomeno della propria ansia di derivazione trans-generazionale (trasmissione del disagio psichico) in modo sistematico;
  • l’individuo non ricerca ed affronta i propri prototipi cognitivi disfunzionali (sistemi di pensiero) produttori di ansia e gli stili di vita che la alimentano.

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’attivazione (arousal) per azioni o eventi viene ripulita dalle componenti emotive negative;
  • l’individuo riesce a localizzare e ridurre l’ansia di stato (ansia legata a task specifici e situazioni specifiche);
  • vengono svolti con successo interventi di riduzione dell’ansia di tratto (elemento ansioso della personalità, ansia caratteriale);
  • vengono localizzati e riconfigurati i prototipi di pensiero che alimentano l’ansia e il disagio psichico, anche di fonte traumatica, transgenerazionale o culturale;
  • vengono praticate attività costanti e programmatiche di riduzione dell’ansia, con un programma specifico seguito professionalmente, volto anche alla rivisitazione dello stile di vita.

Dott. Daniele Trevisani, elaborato dall’autore dal libro Il Potenziale Umano, Franco Angeli editore, Milano

43

Note sull’autore:

dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.

In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate  (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.

Formatore e ricercatore in Psicologia e Potenziale Umano. Laureato in Dams-Comunicazione, è inoltre specializzato in Psicometria all’Università di Padova.

Ha realizzato docenze in oltre 10 Università Italiane ed estere, ed è il tra i principali formatori italiani nella formazione risorse umane, formazione formatori, coaching, formazione di manager, di istruttori e trainer.

____________

Chi è interessato a riprodurre o citare l’articolo deve chiederne autorizzazione scritta all’autore, via email. L’indirizzo di email è visibiile sul sito www.studiotrevisani.it – Non sono ammesse modifiche al testo.

____________