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Dalla trascuratezza verso l’eccellenza: le 5 Zone Operative

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Come esposto in “Deep Coaching”, trattare il tema del “come facciamo le cose” non è un tema banale. Lo scopo finale è la ricerca dell’eccellenza, opposta ad una ricerca del perfezionismo maniacale futile da un lato, e della trascuratezza dall’altro.

Abbiamo trattato questo tema anche in Team Leadership e Comunicazione Operativa[1]:

L’eccellenza operativa si colloca in una posizione molto precisa della scala manageriale: al di sopra dell’esecuzione “mediocre” e “media”, e al di sotto del blocco dovuto all’ossessione per la perfezione maniacale per il dettaglio quando questo dettaglio sia inutile. Entrambi gli stati, precedente e successivo, portano al blocco dell’eccellenza operativa. Gli errori principali:

  1. errori di assenza. La mancata esecuzione di un’azione. Esempio, non rispondere al telefono o ad una mail ad un cliente o possibile cliente;
  2. un’esecuzione mediocre che annulla qualsiasi vantaggio strategico;
  3. un’attenzione ossessiva al dettaglio che porta alla sola attenzione tecnica e fa perdere di vista la visione d’insieme e le variazioni situazionali.

Come evidenziato nel volume Il potenziale umano:

“Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati” (Trevisani 2009, p. 34).

Il tema dell’Eccellenza, nel potenziale umano, si ritrova anche all’interno della filosofia orientale dei samurai, in particolare negli scritti di Musashi, dal Libro dei cinque anelli:

Ottavo: non essere trascurato neppure nelle minuzie.

Come abbiamo osservato, questo precetto segnala il bisogno di entrare nelle microcompetenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione.

Occorre attenzione ai dettagli che contano, amore per quello che si fa e per come lo si fa, il che significa trovare la posizione corretta all’interno di un continuum.

Torniamo quindi a quanto sviluppato in “Il Potenziale Umano”, sulla differenza tra l’eccellenza e i perfezionismi inutili:

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

“I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca dell’eccellenza.

Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca dell’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sé stessi, di continuare in una ruminazione fisica e mentale che non ha mai fine.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato da talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o dalla testardaggine verso i dettagli inutili.

Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon (2008), il perfezionismo è una sorta di malattia: “Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetto uno sarà finalmente accettato come persona”.

Dobbiamo sempre ricordare che il Deep Coaching punta all’eccellenza e non alla maniacalità e ancora meno alla mediocrità.

Il nostro scopo, come manager, coach, formatori, Mentor o pedagogisti, è aiutare le persone a collocarsi correttamente nelle loro attività, rispetto a una possibile scala”

Come sottolineato in Team Leadership – è sbagliato chiedere eccellenza assoluta nell’imbucare una lettera, perché questo chiederebbe alla persona di dirigere le sue migliori energie verso un atto che può essere condotto con attenzioni mediane. È invece fondamentale chiedere a un collaboratore di mettere passione ed eccellenza, per esempio, nella conduzione di un’intervista di analisi con un proprio cliente o un collega che ha problemi difficili da risolvere.

Come evidenziato anche in “Il Potenziale Umano:

“Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “microcompetenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare.

Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sul­l’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire sé stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice. Il lavoro di un coach è proprio quello di aiutare in questo processo.

L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualche cosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.”

Ogni zona di un percorso di evoluzione è caratterizzata da segnali, forti o deboli, che ci indicano la presenza di un possibile miglioramento, e per ogni zona dobbiamo addestrarci a cogliere questi segnali. Non esistono segnali assoluti validi per ogni operazione, per cui lo sforzo e l’opportunità che ci aspetta è fermarci a riflettere sulle varie zone, sui loro indicatori e segnali, e sulle possibili azioni di miglioramento.

Il coaching, la formazione, la consulenza, il counseling, sono discipline che, quando fatte con passione e serietà, lavorano sul dare supporto individuale, a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire.

Il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, in parte da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come.

Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

Ma torniamo per ora al nostro parallelo sulla formazione marziale:

…nell’allenamento con le armi, molti seguono lo stesso modello dell’artista marziale che pratica contro un compagno statico. Dovrebbe essere ovvio che la precisione sia molto importante al momento di utilizzare un’arma per la difesa personale. Potete avere l’arma più incredibile ed efficace del mondo, ma non vi servirà a niente se non sapete colpire l’obiettivo. Perciò la gente va al poligono e pratica il tiro al bersaglio. Normalmente gli si insegna ad adottare la posizione corretta, ad afferrare correttamente l’arma, ad estrarre la pistola davanti al bersaglio, a farsi una buona idea della situazione (tenendo l’obiettivo sotto tiro), a mettere correttamente il dito sul grilletto, a controllare la respirazione e poi, lentamente, a premere il grilletto. Con la pratica saranno presto in grado di premere quel grilletto con poco movimento, affinché la pallottola vada dove deve andare. Eccellente, vero? Tuttavia questo non è realistico in situazioni reali di difesa personale.

Credete che sareste in grado di mantenere la posizione adeguata, di tenere sotto tiro l’obiettivo, di mettere il dito sul grilletto, se vi stessero sparando?[2].

La testimonianza ci porta a ragionare su un fatto: le condizioni reali di performance o di vita attivano risposte emotive che possono in pochi istanti far piazza pulita di tutte le competenze apprese. Per questo, a fianco dello skills training, è essenziale affiancare un training psicologico che permetta al soggetto di gestire (1) lo sfondo emotivo, più permanente o stabile, in cui vive il soggetto e (2) le risposte emotive istantanee derivanti dalla situazione e dalle sue variabili, compresi gli imprevisti che possono destabilizzarci emotivamente.

Tra gli obiettivi del training evolutivo vi è – tra l’altro – lo scardinare le risposte istintive disfunzionali (non tutte le risposte istintive, ma solo quelle dannose), rompere gli automatismi che si impossessano delle nostre azioni e impediscono di condurre una linea di azione efficace.

Tutti gli studi hanno dimostrato che le persone, in situazioni di elevato stress, hanno una “risposta vigliacca”. Le ginocchia si piegano, le mani si alzano e gli occhi si concentrano sulla minaccia. È una risposta istintiva, automatica. Come nel nostro allenamento di Arti Marziali, dobbiamo lavorare con risposte istintive per creare i nostri metodi di difesa personale. Se decidete di fare un corso di allenamento con armi, suggerisco che lo facciate con qualcuno che enfatizzi le situazioni nel mondo reale e non solo la pratica di tiro al bersaglio… A me piace l’allenamento con armi. Spero di non dover mai mettere in pratica questo allenamento, allo stesso modo in cui spero di non dover utilizzare la mia abilità nelle Arti Marziali in una situazione reale. Ma fa bene sapere di poter contare su quest’allenamento in caso di bisogno[3].

Dobbiamo prendere questa testimonianza come una voce proveniente da un mondo del quale non dobbiamo per forza condividere i valori. Ognuno è libero di decidere come passare il proprio tempo libero, nel rispetto degli altri e della vita, e di allenarsi anche a situazioni che per molti possono apparire improbabili. Ciò che ci interessa è capire il metodo sottostante, come in una disciplina particolarmente difficile ci si prepari ad affrontare situazioni di difficoltà.

Nella pratica formativa evolutiva, è essenziale allenare dei campi di competenze e dei repertori di abilità sia pratica che emozionale, partendo da diversi gradi di probabilità di verificarsi degli stessi. In un training sul public speaking, potremo avere i seguenti elementi e relativa probabilità.


[1] Trevisani, Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli

[2] Richardson, Burton (2005). Allenamento con armi nelle arti marziali. In Budo International, settembre 2005, p. 35.

[3] Ibidem.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Neotropia e Paleotropia. Quando il vecchio e il nuovo si scontrano

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Ho realizzato decine di migliaia di ore di formazione, e ho notato che quando la formazione è attiva e permette di osservare come si comportano le persone in azione (es. in un role-playing), è possibile correggerle e farle evolvere, mentre se facciamo solo teoria, no.

Correggere significa in realtà individuare un comportamento “vecchio”, un comportamento che non funziona più, che è diventato obsoleto, un modo di fare non più adeguato al buon funzionamento delle cose.

Correggere significa anche individuare un comportamento alternativo, che chiamiamo Neotropico, un nuovo modo di fare che sostituisca quello precedente, più efficace, più felice, più adeguato alla situazione.

Possiamo chiamare il “vecchio modo di fare” come Paleotropico, ovvero un modo antico, da sostituire, mentre il modo Neotropico, il modo nuovo, ha bisogno di essere sperimentato per farsi strada ed entrare nel repertorio della persona.

Finché la persona non “crede” fermamente che la nuova strada sia migliore della vecchia, porrà in essere sempre delle resistenze che diventeranno auto-sabotaggi.

Nella tabella che segue, vediamo un esempio di modalità Paleotropiche utilizzate da un venditore durante una trattativa con il cliente (sulla colonna di sinistra), e sulla destra il corrispettivo Neotropico, ovvero il nuovo comportamento comunicativo da assumere affinché sostituisca quello vecchio.

Tabella 1 – Comportamenti comunicativi Paleotropici e corrispettivi Neotropici

Comportamento comunicativo Paleo-TropicoComportamento comunicativo Neo-Tropico
Guardi, non le voglio rubare altro tempo,questo è un momento molto importante per la sua azienda, prendiamoci tutto il tempo che serve per fare un buon lavoro
facciamo un attimino un’analisi della situazioneFacciamo un’analisi accurata della situazione, per capire bene come intervenire
So che a lei interessa spendere poco per cui le illustro subito gli sconti a lei riservatiSo che a lei interessa soprattutto l’effetto che questa soluzione porterà e il beneficio che ne deriverà per la sua azienda, per cui ora è bene iniziare ad esaminare caratteristiche e relativi benefici

Cosa dobbiamo dire di fondamentale su questo approccio? Sicuramente il fatto che i comportamenti comunicativi nella colonna di sinistra rappresentano un “vecchio” modo di vendere nel quale si cerca di minimizzare la percezione di importanza di quanto stiamo facendo, e la vendita diventa una sorta di piccola iniezioncina che non fa male. Sulla colonna di destra abbiamo invece un venditore assertivo che non ha timore di parlare della vendita in corso come di un momento importante, e di centrare la sua comunicazione sui benefici che deriveranno dalla soluzione acquistata, prima che sul prezzo.

Parlando come formatore, so bene che queste frasi non sono tanto da imparare a memoria, ma è invece importante capire cosa vi sia dentro e dietro, il tipo di vendita consulenziale che stiamo cercando di proporre, e i comportamenti comunicativi che ne derivano.

Fare Neotropia non significa solo adottare nuove parole, ma nuovi modi di pensare. L’evoluzione del pensiero precede l’evoluzione delle parole.

Occorre capire e apprezzare la condizione Neotropica e assimilare a fondo perché la condizione Paleotropica è dannosa e fa male.

Cambiare davvero significa spesso cambiare modo di pensare, e i cambiamenti della comunicazione esterna arriveranno di conseguenza in modo naturale e spontaneo.

I progetti di Neotropia non valgono solo e unicamente per la comunicazione, ma anzi sono fondamentali per spostare i sistemi di pensiero e le mappe di “credenze” (beliefs) di cui la persona fa uso.

Vediamo di seguito un esempio di tabella Paleotropia vs. Neotropia sul piano delle credenze personali sull’uso del tempo.

Pensiero PaleotropicoPensiero Neotropico
Prima il dovere poi il piacerePrima la mia salute, fisica e mentale, poi il resto
Devi dimostrare sempre e a tutti quanto valiIo valgo a prescindere da quello che dimostro, non devo proprio dimostrare niente a nessuno
Un bravo figlio deve prendersi cura dei genitori anziani a discapito anche del suo lavoroUn bravo figlio non fa mancare il suo affetto ma delega la cura materiale a chi sa farlo meglio, professionisti o strutture che siano
Lo stress nella vita è normale e ti ci devi abituareLo stress fa male e se lo vivi devi comunque prenderti sempre adeguati spazi di recupero, rilassamento e rigenerazione, altrimenti ti ammali
Sei forte se fai tutto da soloSei forte quando sai chiedere aiuto, perché hai l’umiltà di non pretendere di poter sempre fare tutto da solo
Bisogna sempre comportarsi secondo l’etichetta e in base a quello che si aspettano gli altriBisogna imparare ad essere spontanei e autentici e non fare una vita in maschera

Si potrebbe andare avanti per decine e decine di pagine alla ricerca di sistemi di credenze che fanno male, da sostituire con credenze positive e benefiche per la persona. Quello che è certo, è che i sistemi di credenze che possediamo dentro di noi, sono solo in parte emersi alla coscienza.

Come in un iceberg, le credenze più radicate agiscono silenziosamente in profondità, spesso all’insaputa della coscienza della persona.

Le credenze determinano chi siamo e cosa diventeremo. È altrettanto certo che le credenze apprese, esempio in famiglia, non siano sempre le migliori per sostenere una vita piena e ricca di energia e vitalità. Anzi, le credenze assimilate possono arrivare anche ad uccidere, come dimostrato da Schatzman nel suo studio su “la famiglia che uccide”, uno studio ripreso anche da Freud, su un uomo considerate schizofrenico che nella sua cosiddetta pazzia espresse le sofferenze subite durante l’infanzia.[1]

Le credenze hanno la coda lunga, una volta instaurate, permangono nelle culture a lungo, ad esempio l’influenza in Germania del pensiero di Daniel Schreber, eminente medico i cui scritti di pedagogia ebbero larghissima diffusione nella Germania prenazista. Egli pensava che i suoi tempi fossero moralmente “fiacchi” e “in decadenza” a causa soprattutto di quella che egli considerava una debolezza che caratterizzava l’educazione dei bambini, e arrivò persino a proporre un elaborato sistema repressivo di educazione infantile che applicò ai suoi stessi figli. Dei suoi due maschi, uno si suicidò e l’altro impazzì[2].

Egli proponeva l’“incondizionata obbedienza del bambino” addirittura prima che raggiungesse il primo anno di età. Non è un caso che questi sistemi educativi abbiano gettato le basi per l’adesione su larga scala della popolazione tedesca di sistemi repressivi nazisti centrati sull’annullamento della volontà individuale.

Per contro, altri sistemi educativi, decisamente più neotropici, spingono verso la considerazione di una libertà soprattutto psicologica: “la libertà di cui parliamo, libertà di esultazione o libertà di autonomia, è proprio la perfetta spontaneità di una natura spirituale”.[3]

Una vita vissuta entro confini e condizionamenti rigidi è decisamente una vita Paleotropica, mentre una vita Neotropica è alla ricerca dell’espressione del Potenziale Umano della persona, della sua libertà fisica e mentale, nella pienezza di un vivere pieno e ricco di energia e di espressività in ogni possibile campo.

A volte per ottenere una libertà nuova, neotropica, bisogna sacrificare qualcosa, ma qualsiasi prezzo si paghi, otterremo sempre di più.


[1] Shatzman, Morton (1976), La famiglia che uccide. Milano, Feltrinelli

[2] Shatzman, Morton (1976), La famiglia che uccide. Milano, Feltrinelli (1° ed. 1973) vedi pag. 31 per il sistema di educazione di Schreber centrato sull’obbedienza assoluta.

[3] Esame del pensiero di San Tommaso, in Maritain, Jacques (1986), Cultura e libertà. Massimiliano Boni editore, Bologna, p. 59.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Esempio di Neotropia all’interno di un’organizzazione. La Neotropia della Leadership

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Tutti parlano di leadership, sostengono che sia un tratto importante, anzi fondamentale, per far crescere un’azienda o un’organizzazione. Tuttavia, rimane spesso scoperta l’area del “come” sviluppare leadership.

Solo riconoscendo la realtà delle forze in gioco in un progetto neotropico, è possibile delinearne le traiettorie.

In questo caso, una mappa neotropica può essere di aiuto, e ricordiamo che non una, ma molte mappe neotropiche saranno necessarie in un vero progetto sulla leadership. Ma per ora, focalizziamoci su una.

In un’organizzazione, per quanto riguarda il tema della leadership, questo significa riconoscere che la prima forza evolutiva potenziante sia la diminuzione del bisogno di controllare le persone.

Le persone – quando sono mature – sanno auto-dirigersi, mentre se sono immature, vanno controllate passo-passo.

In azienda esistono migliaia di interazioni e compiti da eseguire – e se ciascuno di essi dovesse essere sottoposto a controllo totale e pressante, smetteremmo di occuparci dei clienti, e di erogare valore, e saremmo fagocitati da una sindrome di controllo totale e permanente.

Una seconda forte variabile evolutiva è il grado di delega e la qualità della delega. Se non esistesse la delega, in base al ruolo rivestito, assisteremmo all’assurdo di un Amministratore Delegato che fa tutto da solo: il centralinista, il manager, il buyer, la produzione, l’amministrazione e le fatture, sino a spazzare per terra, aprire i cancelli la mattina e chiudere l’azienda la sera.

In un’impresa con decine, centinaia e migliaia di persone, la delega è il vero lubrificante e motore di un’organizzazione che funziona. Ma per farlo, anche la delega deve essere di ottima qualità. E deve essere appresa come una tecnica.

Ogni delega, tra l’altro, deve essere vista come un buon laboratorio per sperimentare le capacità manageriali, dove poter sbagliare per poi riflettere e crescere imparando dagli errori.

Figura 7 – Mappa Neotropica delega-verifica con Vettori Neotropici

Possiamo andare da un quadro pessimo, una delega di assoluto dettaglio, dove ogni passo e azione deve essere delegata – altrimenti non si muove nulla e niente viene fatto bene – sino al quadro migliore, una delega di grandi obiettivi in cui la strada per arrivare all’obiettivo viene elaborata e fatta propria dalla persona. In questo caso, dato un obiettivo, il collaboratore sa auto-produrre i compiti e le azioni utili per raggiungere lo scopo.

Se si capisce questo, un lavoro di formazione sulla leadership centrato sulla capacità di controllo e sulla capacità di delega diventa un’opportunità primaria, linfa per l’albero della vita in azienda.

In base alla situazione che troviamo nelle realtà aziendali e organizzative, possiamo definire un percorso neotropico personalizzato, sartorializzato, e centrato sul vero bisogno di crescita dell’azienda.

Ogni linea che si vede rappresentata nel disegno precedente raffigura un’azione di miglioramento. Ogni punto o pallino che si vede rappresenta un punto di arrivo, parziale, sino al punto di arrivo totale che si colloca in alto a destra: l’azienda che può essere gestita con delega molto ampia e senza alcun bisogno di controllo, e nonostante questo, tutto funziona perfettamente.

Per compiere questi passaggi evolutivi positivi sono possibili diversi strumenti. Citando i principali:

  1. formazione aziendale;
    1. formazione esperienziale;
    1. coaching;
    1. counseling;
    1. mentoring.

L’essenziale è che i progetti di formazione o di coaching siano legati al grande Schema Neotropico che vogliamo costruire, e non fatti tanto per fare, senza uno scopo chiaro. Occorre credere nel loro valore. Occorre credere nelle loro possibilità.

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Altre risorse online:

Coaching aziendale e personale. La formula X-Y per fare pulizia nel quadro dello stato attuale e degli obiettivi futuri

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Per fare un salto evolutivo positivo dobbiamo focalizzare con grande precisione quale sia lo “Stato Attuale” o X, e quale sia lo “Stato Desiderato”, o Y, rispetto al sistema da esaminare.

Che si tratti di una persona, o di un team, o di un’intera organizzazione, ogni sistema vive uno stato attuale (X) e può focalizzare uno stato a cui tendere (Y), sia esso un sogno, un progetto o un concretissimo obiettivo o aspirazione.

Il modello X-Y ci parla proprio del “salto di stato” che la persona o l’impresa debbono compiere. Nel fare questa analisi è bene servirsi di uno schema grafico che ci aiuti a comprendere il quadro che è in realtà più complesso di quanto sembri.

Figura 5 – Quadro dell’Evoluzione Neotropica includente Modello X-Y, le 3 zone del cambiamento, false X e false Y

Come vediamo in questo schema, trattato anche nel volume “Deep Coaching”[1], ogni sistema che cambia evolve da uno Stato X ad uno Stato Y. Quando la X e la Y sono ben focalizzate, le azioni di counseling, di coaching e di formazione possono andare diritte al punto e non sbaglieranno obiettivi, al massimo potranno sbagliare i metodi, ma gli obiettivi saranno chiari e puliti.

Il modello deve fare i conti con le False X – gli errori di lettura della situazione, gli abbagli o autoinganni di cui le persone sono ripiene, e ripulirle dall’analisi della situazione attuale.

Un esempio, se prendiamo una prestazione come il Public Speaking, la Falsa X potrebbe essere “sono un incapace e non riuscirò mai”. Al contrario, una corretta X farebbe invece luce su uno stato delle cose più reale, come “oggi non conosco né padroneggio le tecniche di Public Speaking” e questo è assolutamente un altro mondo rispetto al vedersi un incapace ora e per sempre, analisi sbagliatissima.

Ripetiamo: dire di se stessi “sono un incapace” è completamente diverso dal dire di se stessi “oggi non padroneggio una specifica tecnica, che potrei però apprendere.”

Il modello deve anche fare i conti con le False Y – gli errori di focalizzazione degli obiettivi, e ripulirli dal quadro di evoluzione che cercheremo di inserire nella persona o nell’organizzazione tramite azioni di counseling, di coaching o di formazione esperienziale. Un esempio di Falsa Y è “devo diventare più aggressivo nelle presentazioni in pubblico” mentre in realtà probabilmente la persona deve focalizzare una Y sana come “devo essere molto più calma e rilassata nel parlare in pubblico e saper far leva sulle emozioni con tecniche di presentazione efficace”.

Notiamo come una falsa Y come “devo essere più aggressivo” porterebbe la persona ad essere ancora più tesa e meno rilassata, con il rischio di rovinare completamente la sua performance.

C’è poi un’altra dinamica Neotropica di cui tenere conto: la presenza delle zone 1, 2 e 3.

  • La zona 1 rappresenta ciò di cui la persona deve disfarsi, disapprendere, abbandonare. Ad esempio, nel public speaking sarà bene liberarsi dall’ansia da prestazione, dall’agitazione e dal nervosismo dovuto al parlare in pubblico, e dal sentirsi giudicati.
  • La zona 2 rappresenta l’area del mantenere, conservare, tenere, e nell’esempio del public speaking la persona potrebbe voler mantenere solidi i suoi valori di integrità e trasmettere un messaggio autentico e davvero sentito dal punto di vista dei valori che vuole comunicare. Questo tratto non va cambiato ma solo consolidato ed aiutato ad emergere con ancor più forza.
  • La zona 3 rappresenta il fronte dell’ingresso di nuove conoscenze, nuovi saperi, saper essere e saper fare. Nell’esempio del public speaking la persona trarrà beneficio dalle tecniche di rilassamento pre-prestazione, dal training mentale, dall’apprendimento di tecniche relative alla comunicazione, come l’uso delle pause, la varianza della lunghezza delle frasi, il body language e il contatto visivo con il pubblico.

Tutte queste zone, 1, 2 e 3, rappresentano un Quadro Evolutivo Neotropico (QEN) che fa da sfondo alle azioni di coaching aziendale, di formazione e training esperienziale. Quando ben focalizzate, le tre zone consentono di realizzare un percorso di crescita personale e professionale davvero solido, efficace e di grande impatto sulla persona o sul sistema su cui si interviene.


[1] Trevisani, Daniele (2021). Deep Coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva. Milano, Franco Angeli.

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I vettori neotropici

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I Vettori Neotropici sono linee che collegano uno stato attuale ad uno stato desiderato, un ponte attraverso il quale vogliamo dirigerci ad una meta.

Immaginiamo che una persona voglia fare i cambiamenti sopra evidenziati. Osserviamo i “vettori neotropici”, ovvero le traiettorie di cambiamento che si trovano da uno stato attuale “X” e uno stato desiderato “Y”.

Passare da uno stato X di depressione allo stato Y di relax, dal dolore esistenziale alla serenità e alla felicità, dall’aggressività ancora verso la serenità, e da uno stato di tensione nel vivere, ad uno stato di euforia del vivere.

Focalizzare tutto ciò, identificare tutte le X (stati attuali) e le Y (stati desiderati) è un grande e immenso progetto di Neotropia esistenziale, di Coaching e Counseling Professionale e Aziendale quando portato nell’impresa.

Chi o cosa ti spinge verso quella direzione? Cosa c’è “là”, in quello spazio del vivere? La Neotropia libera la mente e consente di mettere nero su bianco il sognare un modo di essere nuovo e migliore, per fare passi concreti verso quel sogno, che diventa realtà man mano che ne conquistiamo piccoli centimetri.

Centimetro alla volta, centimetro dopo centimetro, ci troveremo dove vogliamo essere. Condurremo una vita più nostra, più vera, più energetica, più densa di libertà vera. Migliorando noi stessi, noi miglioriamo una parte di mondo.

Nella Neotropia, siamo come astronauti che esplorano nuovi mondi, l’unica differenza è che i mondi che andiamo ad esplorare sono mondi emotivi, modi di essere, priorità interiori, ancora più difficili da conquistare che le cime di una montagna, proprio perché i target neotropici sono veri e concreti, ma al tempo stesso possono essere sia tangibilissimi (un nuovo prodotto) che intangibili e a volte inafferrabili da soli, come un “nuovo modo di essere, di pensare, di agire”.

Ad esempio, per una persona che vive nella tensione e nello stress, imparare a vivere nel rilassamento e nel piacere, è un cambiamento reale, realissimo. È però un cambiamento difficile, sfuggente se vogliamo trattarlo come una “cosa da acquistare”. Dobbiamo invece trattarlo come una qualità dello stato di vita, una qualità che possiamo apprendere attraverso corsi di formazione, coaching, counseling, terapia, lavoro spirituale, lavoro di gruppo.

Ogni “mappa neotropica” ci apre a nuove possibilità di viaggio e nuove danze della vita, liberazione di potenzialità, e nuovi modi di essere.

La Neotropia riguarda anche le “cose”, gli oggetti, i prodotti. Fare un’auto che sia allo stesso tempo sportiva, dal look moderno e aggressivo e altamente super-ecologica è un esempio di target neotropico.

Riconoscere i bisogni che ci sono, quelli che sento essere non ancora soddisfatti o canalizzati in un progetto concreto, è un primo grande passaggio della Neotropia e di un Counseling Aziendale e Personale. Collocarli in una mappa, e visualizzare dove e come questi bisogni si traducano in un cambiamento, è un altro atto neotropico fondamentale.

Spesso la nostra psiche arriva a negare l’esistenza di un bisogno, dando luogo così a strutture nevrotiche. Far emergere i nostri bisogni è un atto sacro e di grande pulizia mentale, da cui partire per il nostro viaggio neotropico.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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Temi e Keywords dell’articolo:

  • Modello
  • Metodo HPM
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  • Sogni
  • Desideri
  • Viaggio interiore
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  • Introspezione
  • Smart goals
  • Capacità di apprendimento
  • Stili di apprendimento
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  • Esperienza
  • Condizioni adeguate
  • Formazione esperienziale
  • Andragogia
  • Fare attivo


Coaching e Neotropia come focalizzazione del nostro viaggio di crescita personale ed evoluzione

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

Ogni persona sente il bisogno di liberarsi da qualche stato negativo e dirigersi verso stati più positivi. Pochi lo fanno.

Il Coaching, il Counseling, la Formazione, la Ricerca, si prefiggono di aiutare le persone e le imprese a fare questo salto di qualità, offrendo uno spazio di ascolto e uno spazio di focalizzazione (focusing) raro e prezioso[1].

Per farlo, bisogna andare alla ricerca degli errori che compiano, analizzarli, e trarne delle lezioni. Ogni fallimento ben esaminato può essere la porta verso una lezione che ci conduce ad un seguente successo.

Oltre ai fallimenti da cui possiamo apprendere (Lessons Learned) è essenziale scoprire i nostri talenti (focusing sui talenti), i nostri punti di forza, ciò che costituisce il motore delle performance e dell’aiuto che possiamo dare alla vita degli altri.

La ricerca del nostro “Sé migliore” è una pulsione neotropica primaria dell’essere umano, ma le persone trovano sempre meno tempo per occuparsene, prese dagli affanni del vivere, impegni quotidiani, e da priorità malate come il “fatturare sempre di più” senza fermarsi a pensare “cosa è veramente per me il successo”? Sono progressi solo le “cose” e i “soldi”, o forse avere più tempo per guardare i goffi e amorevoli passettini che fa mio figlio nel tentare a camminare? È forse un abbraccio di un cliente di un corso che ti dige “grazie!

Le nostre strutture interne fanno fatica a conoscere mappe esatte del “dove siamo” e del “dove voglio dirigermi”.

 Le parti oscure di noi fanno ombra, quelle parti di noi che non conosciamo, che ancora non abbiamo esplorato e sulle quali non abbiamo portato luce.

Dove “sono” io ora? Dove voglio dirigermi? Nella Neotropia si utilizzano mappe che aiutano a focalizzare queste situazioni.

©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il Coraggio di Evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia”, Bologna, OM Editore.

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[1] Per approfondimenti sul Focusing come metodologia di crescita personale, rimandiamo all’opera di Eugene Gendlin in edizione italiana: Gendlin, Eugene (2001). Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche. Roma, Astrolabio-Ubaldini.

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Attivare le competenze ed esprimere il potenziale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Per una mente ottusa la natura è pesante. Per uno spirito curioso il mondo intero ribolle e brilla di mille fuochi.

Ralph Waldo Emerson[1]

Il fuoco dell’esistenza vibra e brilla negli occhi di chi sta facendo qualche cosa che ama o in cui crede.

Vogliamo esaminare che cosa succede quando il potenziale riesce a esprimersi in prossimità dei suoi massimi livelli. Il risultato ha in psicologia diverse denominazioni: “condizione di flusso” o flow, “stato di picco” o peak condition, “esperienza ottimale”.

La condizione di flusso comprende la totale immersione in uno stato di esperienza positivo e avvolgente, ad “alta immersività”, tale da far dimenticare persino lo scorrere del tempo.

Gli studi sullo “stato di flusso” sono numerosi. Il nostro modello espone lo stato di flusso come incontro tra emozioni positive verso l’obiettivo (emozioni alfa) ed emozioni positive verso e durante le attività, i mezzi o azioni che sono da produrre per arrivarvi (emozioni beta). Si tratta di un metodo innovativo, ma vi sono altri modelli molto interessanti in letteratura che qui vogliamo esporre brevemente.

Tra i protagonisti degli studi sul flow, Csikszentmihalyi considera il flusso come una zona particolare del rapporto tra sfide (challenges) e skills, le competenze (Csikszentmihalyi 1990).

Nel nostro modello HPM, il flow nella leadership risulta sia dalle competenze individuali sia dalle competenze distribuite, le competenze complessive del team, per i lavori di squadra.

In questo modello possiamo notare una molteplicità di vere e proprie condizioni umane:

•     apatia, correlata alla mancanza di attività interessanti, di sfide e di attivazione;

•     noia, dovuta a sfide insufficienti, a obiettivi che non attivano;

•     relax, laddove le competenze sono alte e i compiti estremamente alla portata;

•     senso di controllo, in caso di competenze elevate e sfide di media entità;

•     ansia, dovuta alla sensazione di non possedere capacità sufficienti rispetto alla portata della sfida, che viene percepita come troppo elevata e oltre le proprie risorse;

•     attivazione, sfide elevate da affrontare con competenze di buona entità;

•     lo stato di flusso, che si produce quando la persona riesce a compiere azioni altamente sfidanti mettendo in campo un elevato repertorio di competenze.

Figura 4 – Challenges/skills Matrix

Challenges skills Matrix

In questa sede è fondamentale riflettere sulla condizione di benessere e piacere interiore che può accompagnare una sfida o una performance, quando l’individuo è riuscito ad attivare tutte le sue competenze e le sue migliori energie.

Una delle variabili più significative nel denotare la presenza di uno stato di flow è la sensazione che il tempo si arresti, la perdita di coscienza del tempo, dovuta al grande livello di immersività nel­l’esperienza e alla sua positività.

Ciascuno può fare le proprie riflessioni. Posso citare personalmente situazioni di conferenze o corsi nei quali i partecipanti perdevano il senso del tempo e non potevano credere che fosse già passata un’ora. Evidentemente in quei momenti ero stato in grado di innescare in me e negli altri uno stato di picco o di flusso. Lo stesso mi è accaduto come maestro di arti marziali durante lezioni particolarmente sentite, o come agonista, durante alcune competizioni, o quando in uno sparring (combattimento in allenamento) sembra non esistere nient’altro che l’esperienza in sé, ogni altro pensiero sparisce o va sullo sfondo, e la piacevolezza dell’esperienza in sé riempie tutta l’attenzione cosciente.

Ma non va sempre così.

In altri momenti riconosco situazioni in cui il tempo non scorre, o va a rilento, e si crea una condizione di stallo, o non ci si riesce a esprimere.

Ciascuno può fare una propria autoanalisi.

Trattare il potere personale richiede di valutare come creare e ricercare la condizione di picco, le peak performance, lo stato di flusso (flow-state) o esperienza di flusso (flow-experience), lo sblocco della tendenza attualizzante e un’incessante volontà di lasciarla fluire.

La tendenza attualizzante è un potente concetto della psicologia umanistica, riferito al­l’attualizzare (far diventare atto e non solo sogno) il proprio potenziale umano, una spinta vitale che anima ogni organismo.

Ogni organismo è animato da una tendenza intrinseca a sviluppare tutte le sue potenzialità e a svilupparle in modo da favorire la sua conservazione e il suo arricchimento (Rogers e Kinget 1965).

Come coach, consulenti, trainer o formatori, lavoriamo per produrre le condizioni in cui questa scintilla può accendersi.

Quando questi obiettivi vengono raggiunti, la condizione del lavoro o del vivere quotidiano diventa essa stessa esperienza di crescita. Il lavoro si trasforma da incombenza a esperienza di autorealizzazione, e le performance semplicemente accadono, succedono, perché le condizioni energetiche raggiunte lo consentono, naturalmente.

Le stesse dinamiche avvengono al­l’interno di un team sportivo, di una squadra professionistica, o in azienda. Le dinamiche umane di fondo sono le stesse.

[1] Ralph Waldo Emerson (1803-1882), saggista, filosofo, poeta e scrittore statunitense; fonte: http://it.wikiquote.org/wiki/Ralph_Waldo_Emerson.

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Temi e Keywords dell’articolo:

  • Flow State
  • Peak Performance
  • Emozioni alfa e beta
  • Potenziale Umano
  • Sfide
  • Competenze
  • Modello HPM
  • Competenze individuali
  • Competenze distribuite
  • Apatia
  • Noia
  • Relax
  • Senso di controllo
  • Ansia
  • Attivazione
  • Tendenza attualizzante
  • Flow
  • Stato di flusso

 

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Localizzare le zone di lavoro per dirigere le energie

Il nostro scopo, come manager, formatori, coach o pedagogisti, è aiutare le persone a collocarsi correttamente nelle loro attività, rispetto a una possibile scala, esposta in fig. 3.

zone di lavoro

È sbagliato chiedere eccellenza assoluta nell’imbucare una lettera, perché questo chiederebbe alla persona di dirigere le sue migliori energie verso un atto che può essere condotto con attenzioni mediane. È invece fondamentale chiedere a un collaboratore di mettere passione ed eccellenza, per esempio, nella conduzione di un’intervista di analisi con un proprio cliente o un collega che ha problemi difficili da risolvere.

Come evidenziato in Il potenziale umano:

Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “microcompetenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare.

Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sul­l’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire se stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice.

L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualche cosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.

Vivere, essere puri di cuore, e morire
Per rendere immortale il nostro spirito.

Gustavo Adolfo Rol (1903-1994)

Ogni zona è caratterizzata da segnali, forti o deboli, che ci indicano la sua presenza, e per ogni zona dobbiamo addestrarci a cogliere questi segnali, nello specifico delle operazioni. Non esistono segnali assoluti validi per ogni operazione, per cui lo sforzo e l’opportunità che ci aspetta è fermarci a riflettere sulle varie zone, sui loro indicatori e segnali, e sulle possibili azioni di miglioramento.

Il coaching, la formazione, la consulenza, sono discipline che, quando fatte con passione e serietà, lavorano sul dare supporto individuale, a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire. Perché il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, in parte da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come.

Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

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Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Eccellenza operativa
  • Zone operative
  • Ricerca della qualità
  • Passione
  • Obiettivi
  • Potenziale umano
  • Metodo HPM
  • Azioni di miglioramento
  • Lavorare sui dettagli significativi
  • Coaching
  • Formazione
  • Progettualità
  • Forza di volontà
  • Energie
  • Sfide
  •  

 

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La ricerca dell’eccellenza per il raggiungimento degli obiettivi

eccellenza operativa.1

L’eccellenza operativa si colloca in una posizione molto precisa della scala manageriale: al di sopra dell’esecuzione “mediocre” e “media”, e al di sotto del blocco dovuto all’ossessione per la perfezione maniacale per il dettaglio. Entrambi gli stati, precedente e successivo, portano al blocco del­l’eccellenza operativa. Gli errori principali sono:

•     un’esecuzione mediocre annulla qualsiasi vantaggio strategico;

•     un’attenzione ossessiva al dettaglio porta alla sola attenzione tecnica che fa perdere di vista la visione d’insieme e le variazioni situazionali.

Come evidenziato nel volume Il potenziale umano:

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dal­l’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati (Trevisani 2009, p. 34).

Il tema del­l’Eccellenza, nel potenziale umano, si ritrova anche al­l’interno della filosofia orientale dei samurai, in particolare negli scritti di Musashi, dal Libro dei cinque anelli:

Ottavo: non essere trascurato neppure nelle minuzie.

Come abbiamo osservato, questo precetto segnala il bisogno di entrare nelle microcompetenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione.

Attenzione ai dettagli che contano, amore per quello che si fa e per come lo si fa.

Occorre quindi trovare la posizione corretta all’interno di un continuum. Torniamo quindi a quanto sviluppato in Il potenziale umano, sulla differenza tra l’eccellenza e i perfezionismi inutili.

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca del­l’eccellenza.

Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca del­l’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sé.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato da talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o dalla testardaggine verso i dettagli inutili.

Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon (2008), il perfezionismo è una sorta di malattia: “Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetto uno sarà finalmente accettato come persona”.

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  • Microcompetenze
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  • Perfezionismo
  • Attenzione ai dettagli
  • Ricerca dell’eccellenza
  • Talento
  • Energie

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Se pensi di conoscerti davvero bene, sappi che di fronte a sfide nuove potranno emergere lati di te che non conoscevi. E che in ogni caso, per osservarsi o vedersi, serve una grande quantità di strumenti e tecniche.

Come faresti a conoscere il colore dei tuoi occhi se non esistesse in tutta la terra uno specchio per poterti osservare? Questo specchio sono esperienze speciali, sono i professionisti che ti aiutano a percepire te stesso in questi momenti di picco, sono momenti di analisi guidata, di confronto, di introspezione. Per compiere un’esplorazione guidata occorre “lasciarsi aiutare” in questo processo di autoconoscenza.

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni ed eventi esterni.

Farsi aiutare in un percorso di esplorazione e autodeterminazione è un atto intelligente. Farsi aiutare non significa diventare quello che “altri” vogliono, ma anzi, essere i protagonisti e registi dei propri cambiamenti desiderati. Se sali su un treno e ti fidi del macchinista, ricorda sempre che la destinazione l’hai scelta tu, il macchinista e il treno ti servono come strumenti per arrivare prima dove tu vuoi. Lo stesso vale per una guida alpina o un GPS nell’esplorazione di zone sconosciute.

Chi mi porge una lampada per osservare la strada al buio non mi sta dicendo dove andare. Mi sta solo dando uno strumento perché io possa decidere se andare a destra o a sinistra anziché nel burrone.

Come per il colore degli occhi, non lo conoscerai mai fino a che non avrai strumenti esterni per osservarlo. E anche quando tu avrai preso coscienza del fatto che sono verdi, marroni o azzurri, non cambierai mai il colore dei tuoi occhi con la tua volontà. Ma potrai cambiare la potenza e massa dei tuoi muscoli allenandoli bene, potrai cambiare la flessibilità delle tue articolazioni, la tua resistenza aerobica, la tua massa grassa e magra, la resistenza dei tuoi tendini, perché queste caratteristiche sono soggette alle tue azioni quotidiane, alle abitudini, al fatto di “allenarle”, e non solo frutto del destino. E le tue abitudini sono qualche cosa su cui si può assolutamente lavorare.

Vi sono alcuni tratti del carattere che difficilmente potrai cambiare, ma tanti altri che invece sono lavorabili, “costruibili”, soggetti a essere costruiti e potenziati, e la leadership, o una buona capacità comunicativa quando la vuoi avere e nelle occasioni in cui ti serve, sono assolutamente tratti allenabili e potenziabili.

Principio 3 – Il Locus-of-Control

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi (Locus-of-Control interno) anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni esterne ed eventi esterni (Locus-of-Control esterno).

Chi crede e ha visto in azione i cambiamenti che le persone fanno grazie a processi formativi e di coaching ben fatti, non può che credere nel potenziale umano. Questo vale sia per atti a prevalenza fisica, come lo sport, che in attività soprattutto manageriali, mentali e culturali.

Nello sport, chi ha visto i cambiamenti positivi di atleti in seguito a programmi allenanti ben fatti non può che rimanere sbalordito. Chi ha visto gli effetti di un allenamento combinato fisico e mentale sarà ancora più sbalordito.

Nelle professioni manageriali, chi ha trovato su di sé o in altri il miglioramento nelle capacità di public speaking in seguito a training dedicati non può che credere nella grande “plasticità” del potenziale umano, nella sua immensa potenzialità, nel fatto che si possa passare dal­l’essere introversi o “orsi”, oppure vedersi dotati di bassa autoefficacia, a diventare grandi comunicatori, purché si abbia voglia di lavorarci, e ci si dedichi tempo pensando che sia il momento speso meglio della vita e non tempo residuale o un lusso per pochi.

Formarsi è un investimento sacro. Se dovesse servirti un’ora, o un mese, o un anno, per migliorare la tua capacità di sostenere un esame o un test, quanti esami ne trarrebbero beneficio, in tutta la tua vita? E parlo di esami non solo formali, ma anche di colloqui nei quali in ogni caso il tuo “essere” viene fuori, che tu voglia o meno, viene osservato e percepito e di fatto produce la percezione che gli altri hanno di te.

S’impara sia facendo sia ripassando mentalmente l’azione. Un buon coaching sa quando avviare un tipo di apprendimento o l’altro.

Ci sono cose che si imparano meglio nella calma, altre nella tempesta.

Willa Cather

Investire su di sé significa lavorare sulle proprie capacità mentali, prima ancora che sulle conoscenze. Puoi avere studiato psicologia per decenni ma ancora non capire te stesso e le persone. Puoi avere letto migliaia di libri ma non saperne raccontare la sintesi.

Quante ore di studio possono mai compensare un’esposizione scarsa? Quando hai mai creduto a un dietologo che vedi coi tuoi occhi avere un corpo disfatto e sovrappeso?

Quante “spalline” finte servono per compensare una scarsa attenzione al corpo, quante panciere potrai mai indossare per far finta di ridurre il giro vita anziché lavorare sul tuo corpo ogni singolo giorno? Quante frasi e da quanti libri potrai rubare se non hai niente di tuo da dire di vero? Quante bugie potranno esserci nei proclami di un’azienda se poi nei fatti e nei prodotti che usi vedi che non corrispondono al vero?

Come ha detto il grande Bob Marley “You can fool some people sometimes, but you can’t fool all the people all the times” (in una traduzione non letterale, “puoi fregare qualcuno qualche volta, ma non potrai fregare tutti e sempre”).

Chi lavora su di sé ha sempre meno bisogno di fingere. Questa è la verità della Scuola del potenziale umano. Una scuola di Verità, di Ricerca, di Conoscenza.

Ci sono molti modi per conoscersi. In molti casi serve un lavoro di gruppo e un feedback onesto, in altri casi è nella solitudine che si forgia il guerriero, è nella durezza della realtà che si costruisce la leadership. Questo vale anche per i leader veri che non possono delegare ad altri il lavoro che devono fare su di sé.

Il più grande samurai della storia, Miyamoto Musashi (1584-1645), fu certamente un leader e ancora oggi è culturalmente un leader dopo secoli. Arrivò ad avere più di tremila studenti che studiavano sotto di lui, oppure sotto la guida di suoi allievi diretti; e oggi in Giappone ci sono molte scuole che derivano dalla sua. Ma vediamo come vi è arrivato.

Si ritirò in meditazione e insegnamento a cinquant’anni, vagò nelle foreste più impervie dai 13 ai 29 anni, sopravvivendo e sfidando con un bastone di legno altri samurai dotati invece di katana d’acciaio. Se fosse stato “nominato” samurai o avesse ereditato il titolo, non avrebbe vinto nemmeno contro una mosca morta. Quanti leader di oggi si sono veramente “fatti le ossa” combattendo sul campo, lottando per una causa, spesso senza aiuti, senza raccomandazioni, senza rinunciare ai propri valori?

Musashi, cresciuto maneggiando un bastone, aveva certamente un vantaggio su chi si era formato con ben più di risorse di lui. Al­l’epoca dei samurai un guerriero (bushi) aveva due spade alla cintura: la katana (spada lunga) e la wakizashi (spada corta). Musashi insegnava ai suoi allievi che morire con una di queste armi ancora nel fodero significava non aver fatto tutto il possibile per vincere.

Musashi si forgiò e si formò combattendo, visse diversi anni in totale eremitaggio nelle foreste più impervie, dedicandosi esclusivamente al­l’affinamento delle tecniche marziali dai 13 anni (età del suo primo combattimento mortale).

Togli a un leader i servi, gli yes-man, i soldi, le persone e le risorse ipocritamente ubbidienti, gli agi, mettilo da solo e senza risorse, e vedremo di che pasta è fatto davvero.

Chi è leader e coordina team ad alte prestazioni lavora su di sé sempre, e deve farlo per possedere doti di leadership oltre la media, perché le sfide che compaiono sono speciali.

Due esercizi pratici:

•     esaminiamo quanti messaggi servono in un solo giorno, per tenere coordinata un’azienda, comandare una nave, coordinare un’operazione di polizia, essere il coach di un team agonistico, di una squadra di calcio o di volley, di tennis o sport di combattimento, dirigere un gruppo di vendita o un team di miglioramento della qualità. O anche solo per servire bene a un tavolo di ristorante;

•     osserviamo questi messaggi: come sono costruiti, se fanno bene al raggiungimento degli obiettivi, quali motivano e quanti invece demotivano o distruggono il gruppo, il clima e la “missione”. Avremo subito un indicatore della Qualità della comunicazione operativa.

Per fare vera comunicazione operativa occorre volere comunicare bene ma anche ripulirsi dal timore di sbagliare o decidere male perché non abbiamo tutta la vita a disposizione per decidere. La vera paura deve essere non decidere. Si tratta di entrare a far parte di un’élite, sia per lo spessore delle persone che si comandano che per la volontà di saper tirare fuori il meglio di sé e degli altri.

Occorre comprendere che in realtà ciò che rende “speciale” un team, ancora prima che le azioni compiute, sono i tipi di atteggiamenti mentali. Il grado di concentrazione e di qualità del pensiero che precede l’azione, la capacità di vedere se stessi e saper diventare “archetipi” di un modo di essere, persone speciali, membri di un team, dedicati a una causa nobile.

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