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In il coraggio di evolvere

Essere un canale per il nuovo

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Il coraggio di evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia” Bologna, OM Edizioni.

La storia dell’evoluzione insegna che l’universo non ha mai smesso di essere creativo o inventivo.

Karl Popper

Sicuramente un percorso di coaching, di formazione, di counseling personale e counseling aziendale di tipo neotropico è radicato nella pulsione verso una condizione più positiva, che sia materiale o esistenziale.

Quando in una sessione di coaching in profondità (Deep Caching) riusciamo a spostare anche di una sola frazione le priorità che la persona aveva, direzionandola verso nuove e diverse priorità, più pulite e anzi disincrostate da “tracce memetiche” dannose, abbiamo compiuto un atto sacro.

La pulizia mentale e la ripulitura da sfondi memetici (idelogie) e pensieri dannosi per la persona e la società è una grande area di obiettivi per la Neotropia.

La ricerca del nuovo e della crescita personale deve essere mossa da obiettivi sani e puliti, e non come moda fine a sé stessa.

Alexander Lowen ci mette in guardia contro il “nuovo” come moda forzata:

Il progresso implica un’attività costante per trasformare il vecchio in nuovo, con la convinzione che il nuovo sia sempre superiore al vecchio. Anche se questo può essere vero in alcuni settori tecnici, si tratta di una convinzione pericolosa. Generalizzando, ciò implica che il figlio sia superiore al padre o che la tradizione sia semplicemente il peso morto del passato. Ci sono culture in cui dominano altri valori, dove il rispetto del passato e della tradizione è più importante del desiderio di cambiamento. In queste culture il conflitto è minimizzato e la nevrosi rara.[1]

Dobbiamo quindi prestare grande attenzione a quale tipo di nuovo vogliamo assimilare e farlo con metodi e tecniche ben focalizzate.

Dobbiamo esaminare cosa non va nella nostra “memetica personale” e cosa mantenere, di cosa liberarci, e cosa farvi entrare.

La “Memetica”, la scienza delle idee, si occupa di far emergere le tracce mentali che abbiamo dentro, i pensieri, le nostre mappe mentali, le nostre ideologie, e come percepiamo il mondo. Agire sulla Memetica, quindi, assume molto più valore che agire su una singola competenza, per quanto pratica e utile.

Significa ripulire un po’ del fango mentale che ci circola dentro e imparare a volare alti.

Ci sono delle anime che, come alcuni animali, si rivoltano nel fango, ed altre che volano come gli uccelli i quali nell’aria si purificano e si puliscono.

(San Giovanni della Croce)

Il Coaching, sia Personale che Aziendale, si occupa di ricentrare il modo stesso di vivere la vita e l’azienda in direzione di una maggiore felicità, maggiore grado di realizzazione, efficacia ed efficienza.

Per farlo, deve apprendere a guardare verso il “nuovo” con uno sguardo ripulito da distorsioni, un’operazione che nel nostro metodo proprietario è appunto chiamata “Neotropia – la Scienza del Nuovo”.

Questa scienza si applica ad ogni situazione di Counseling Professionale, di Formazione, di Ricerca & Sviluppo, di Marketing, e persino sul piano spirituale, ove si voglia individuare quali tipi di “nuovo” ricercare e quali tipi di “vecchio” (vecchie abitudini, vecchie priorità, vecchie modalità, vecchi atteggiamenti e comportamenti, vecchi modi di relazionarsi e comunicare) siano da abbandonare per fare posto al nuovo.

La mutazione è la chiave della nostra evoluzione, ci ha consentito di evolverci da organismi monocellulari a specie dominante sul pianeta. Questo processo è lento e normalmente richiede migliaia e migliaia di anni, ma ogni qualche centinaio di millenni l’evoluzione fa un balzo in avanti.

Jean Grey

Dal film: X-men 2

La Neotropia vuole produrre volontariamente quei “balzi in avanti” che tanto sono necessari alle persone e alle aziende, e senza aspettare i tempi biblici dell’evoluzione, li vuole individuare e fare accadere in tempi ragionevolmente rapidi.

1 Lowen, Alexander (1980). Fear of Life. Edizione italiana: “Paura di vivere”, Roma, Astrolabio – Ubaldini, 1982.

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leadership emozionale
In La Psicologia del Marketing

Conscio, subconscio e inconscio.

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano.

A volte risulta difficile spiegare il comportamento delle persone nella sfera del consumo e del rapporto con i prodotti. Ci animiamo per questioni apparentemente futili (quale film vedere…), ma ci abituiamo a fatti che non dovrebbero lasciarci dormire (es: la produzione di mine antibambino). Un impiegato dedica una vita a far raccolte di tappi di bottiglia, un bambino non va a scuola senza quello specifico zainetto, un operaio non dorme se la sua auto non ha il cerchio in lega leggera cromato a cinque raggi, un manager soffre nell’indecisione su quale quadro alla parete può meglio comunicare la sua immagine all’interno dell’ufficio, ecc… ecc…. I casi umani sono tanti. Ogni persona ha le proprie ansie, paure, speranze, illusioni, e queste si trasferiscono anche nel comportamento di acquisto (e di riflesso, sulle strategie di vendita).

Se dovessimo catalogare in “consapevoli vs. inconsapevoli”, “razionali vs. irrazionali”, “realmente utili vs. futili”, gli acquisti e i comportamenti del consumatore medio, saremmo costretti ad attribuirne buona parte al secondo tipo: illogico, irrazionale, difficile da spiegare.Quando si entra nella sfera dei gusti e delle preferenze, esprimere consciamente perché odiamo un certo tipo di scarpe (es.: un adolescente che non sopporta i sandali aperti di cuoio “da frate”, pur essendo essi comodi e confortevoli), un vestito di un certo colore, un’azienda tedesca piuttosto che italiana, vede spesso goffi tentativi di ricerca di spiegazioni. Quando queste vengono attuate, si dimostrano spesso vere e proprie “azioni di copertura”. In queste azioni, l’individuo si sforza di riportare una coltre di apparente razionalità in scelte altrimenti difficile da spiegare anche a se stessi. 

Il grado di consapevolezza delle proprie pulsioni infatti decresce nel passaggio da conscio a subconscio ed inconscio.

Possiamo o meno essere d’accordo con le analisi freudiane, certo, tuttavia, risulta strano spiegare ricorrendo alla logica perché le persone non utilizzino più i cavalli come mezzo di spostamento a corto raggio, perché molte donne amino il giardinaggio, perché esistano gli sport violenti, perché i bambini siano attratti da attività quali lo smontare e il rimontare o l’arrampicarsi sugli alberi, perché esistano i rossetti, perché alcuni odino i computer, perché esistano le pellicce, perché.., perché…. infiniti perché ai quali non è possibile rispondere dando soluzioni meccaniche e razionali. 

Se analizziamo le trascrizioni scientifiche dei moventi d’acquisto – espresse dagli stessi consumatori – notiamo che in molti atti non appare niente di quanto previsto dall’economia classica. Il concetto di utilità razionale del prodotto a volte sparisce e l’acquisto diventa un fenomeno psicologico che risponde ad altre esigenze, ad esempio un “riempitivo psicologico”, una tecnica di “riparazione di stati emotivi negativi”, o un modo di affermarsi. Ad esempio: A volte, se non mi sento molto in forma, vado fuori, questo mi fa già sentire meglio. Poi penso, beh, voglio tirarmi su ancora un pò, e quando vedi qualcosa, dici, beh, lo prendo. Mi trasporta in un altro mondo, mi porta con la mente in una sorta di viaggio magico, mi tira su totalmente. Mi  nutre, in qualche modo, è qualcosa di cui ho bisogno.Man mano che procediamo nell’analisi dei moventi, notiamo che le motivazioni divengono sempre meno “superficiali” e razionali, ed emergono fattori nuovi. Le motivazioni di primo livello (il motivo apparente d’acquisto) sono progressivamente sostituite da concetti più complessi e la coltre di razionalità sparisce.

Magari passo davanti ad un negozio di vestiti e vedo qualcosa nella vetrina, e dico, quello è proprio carino. Vado nel negozio, e poi vedo qualcos’altro. E poi dico… quello è ancora più carino di quello in vetrina. E poi mi dico, non ho proprio intenzione di comprare queste cose, me le provo solo un attimo. Così, vado dentro, li provo, e dico, mmh, questo mi sta proprio bene, mi chiedo se c’è qualcos’altro che ci stia bene assieme. Così, provo altre cose che ci si abbinino, … vado dentro perché sono interessata ad una cosa e me ne esco con altre tre o quattro. E posso persino venir fuori con tre o quattro o cinque pezzi tutti uguali, solo di colore diverso. Devo andare dentro, e poi sento quasi che non posso uscire dal negozio senza aver preso qualcosa.

Continuando a scendere nel grado di introspezione, si nota che le motivazioni apparenti (del tipo, “l’ho comprato perché ne avevo bisogno”, o “mi piaceva, e basta”), non tengono. Il livello di profondità nella discesa verso il mondo nascosto a se stessi, l’area delle pulsioni profonde, può decifrare i significati simbolici ed il rapporto emotivo che si genera tra prodotto ed immagine di sè. Da queste analisi emerge spesso che il prodotto diviene strumento di proiezione d’immagine, o mezzo per raggiungere obiettivi strategici (seduzione, potere), e ciò avviene anche inconsapevolmente. L’inconsapevolezza dei propri moventi non deve meravigliare. Vediamo una constatazione sulla natura umana, svolta in base al pensiero di Freud: Per Freud la psiche è per la maggior parte inconscia. Essa assomiglia ad un iceberg, i nove decimi della quale sono nascosti o inconsci, e solo un decimo è in superficie o consapevole. Per questo i 9/10 dei nostri atti sono dettati da motivazioni inconsce. La parte consapevole, poi, si divide tra Io o Ego (la coscienza propriamente detta) e Super-io o Super-ego, che raccoglie i referenti morali e educativi. L’Io o Ego media tra motivazioni inconsce e motivazioni morali. La psicoanalisi è pertanto un processo di autoconoscenza, perché aiuta a svelare l’inconscio, e a capire quali sono le motivazioni autentiche dell’individuo rispetto a quelle imposte dai modelli morali o educativi.

Il fatto che i moventi dei consumatori non siano sempre ben chiari, o le scelte delle aziende appaiano a volte contro-intuitive, deve portarci ad una prima riflessione generale: i consumatori e clienti sono macchine biologiche e sociali il cui funzionamento è lungi dall’essere compreso a pieno. Queste macchine a volte hanno dei comportamenti strani, ma le aziende, con questi comportamenti, devono fare i conti tutti i giorni.

A volte i desideri e le scelte di acquisto delle persone sono prevedibili, a volte non lo sono affatto. Se il campo del consumo fosse dominato dalle leggi della razionalità, vivremmo in un mondo diverso. Le persone, sia come consumatori singoli che come decisori aziendali (buyer), esprimono nei propri comportamenti tutta la natura umana, in cui subentra, spesso, un versante di irrazionalità e di scelte poco spiegabili.Forniamo, in via iniziale, una prima tipologia di moventi d’acquisto:

  • pulsioni conscie: gli impulsi d’acquisto che derivano da valutazioni razionali, consapevoli e quasi-scientifiche della convenienza di acquisto in relazione ad un’analisi accurata dei propri bisogni (personali o aziendali); 
  • pulsioni subconscie: gli impulsi d’acquisto che derivano da associazioni inconsapevoli o solo parzialmente consapevoli tra l’atto d’acquisto e l’eliminazione di problemi reali o potenziali. Le pulsioni subconscie sono prevalentemente di natura culturale e ontogenetica (influssi che il soggetto ha subito durante la sua crescita e sviluppo, partendo dalla nascita);
  • pulsioni inconscie: gli impulsi d’acquisto governati da dinamiche non percepite dal soggetto, soprattutto provenienti dalle pulsioni ancestrali, istintuali, genetiche, recondite, le quali agiscono sull’individuo senza che egli stesso ne sia consapevole. Tali impulsi sono prevalentemente dovuti ad aspetti psicobiologici, associati a pulsioni derivanti dalla filogenesi dell’individuo (influssi che derivano dalla storia della specie e dalla sua biologia).

Un esempio di pulsione conscia è dato dalla percezione della necessità di possedere un ombrello se piove molto, o dotarsi di un mezzo di trasporto per raggiungere il lavoro, scegliendo accuratamente tra le diverse alternative esistenti (auto, treno, autobus, bicicletta, ecc..) e valutandone pro e contro razionalmente.Un esempio di pulsione subconscia avviene durante la scelta di un capo di abbigliamento da parte di un impiegato di banca, nella quale egli a priori – inconsapevolmente – esclude dal campo delle proprie scelte soluzioni tipo babbucce orientali, tuniche africane o perizomi indiani, includendo invece mocassini o abiti “giacca e cravatta” o tuttalpiù maglioni e polo. Il fatto che la 

scelta avvenga all’interno di un “set mentale” di prodotti occidentali non è  completamente consapevole, e risponde ad esigenze di conformità spesso latenti e subconscie. Per quale motivo plausibile, razionale, un impiegato di banca non dovrebbe recarsi al lavoro in perizoma d’estate quando fa molto caldo? Proviamo ad anticipare le reazioni (dei colleghi, dei clienti) a questo comportamento, e lo capiremo immediatamente. Una pulsione subconscia alla conformità culturale è presente in moltissimi acquisti, senza che i consumatori se ne rendano conto.Un esempio di pulsione inconscia è dato dal movente per cui un ragazzo maturo, non sposato o fidanzato, decide di recarsi in una palestra. In questa scelta può esistere un desiderio sottostante di aumentare la propria attrattività riproduttiva, ed acquistare maggiori chance di trasmettere i propri geni. Questo movente fisiologico e genetico, di origine animale, può avvenire al di fuori della consapevolezza della persona stessa.

Mentre le motivazioni conscie si collegano ad acquisti apparentemente logici, l’analisi delle motivazioni subconscie ed inconscie si riferisce alle pulsioni che difficilmente sono spiegabili ricorrendo a modelli razionali. 

Lo spostamento dell’attenzione verso l’area del subconscio ed ancor più verso l’area dell’inconscio disturba la sensibilità di molti. Alcuni si oppongono all’intrusione soprattutto per questioni di interesse. Economisti e ricercatori possono infatti vedere il quadro complicarsi, le formule saltare, e sostanzialmente il potere scivolare di mano. Altri oppositori sono coloro i quali vorrebbero l’essere umano emancipato dalla sua componente animale, considerano la componente pulsionale inconscia una sorta di decadenza verso la brutalità animale, una concessione agli impulsi che tutto il sistema educativo cerca di frenare, nascondere, negare. Capisco, sarebbe bello, ma ancora non è possibile. Il compito di un ricercatore è quello di capire, prima di tutto. Il compito di un manager è quello di agire, in base ad informazioni accurate. Se in questo stadio evolutivo dell’uomo, le pulsioni animali sono ancora presenti, non possiamo far finta che così non sia, e che questo non si innesti nei processi di marketing.

Vi sono zone del cervello la cui funzione è solo vagamente conosciuta. In particolare, l’archipallio rappresenta la porzione più antica della corteccia cerebrale, ed il suo influsso sui comportamenti di acquisto non è mai stato veramente esplorato.Rispetto alla neocorteccia, che rappresenta la porzione più recente della mente e nei mammiferi occupa quasi il 90% di tutta la corteccia, l’archipallio svolge funzioni diverse e non del tutto comprese, ma comunque legate ad energie psichiche ancestrali (riconoscimento degli odori, lotta, sopravvivenza, controllo del territorio, possesso, ecc.)

Neocorteccia e Archipallio

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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Strategie di Marketing
In psicologia di marketing e comunicazione

I moventi d’acquisto e le strategie di marketing

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Strategie di Marketing. Il bilanciamento mentale nell’acquisto

L’analisi delle pulsioni si pone l’obiettivo di capire quali leve decisionali scattano, portando un soggetto a separarsi da un valore (il proprio denaro, il proprio tempo, ed altri valori per sé importanti) in cambio di altro (una prestazione, un bene, un servizio, un favore). L’analisi dei meccanismi mentali che avvengono durante una scelta deve portarci a riflettere su quali siano le aree del pensiero umano coinvolte nella decisione. 

I primi risultati delle nostre ricerche evidenziano due fenomeni:

  • il costo di acquisto reale è molto diverso dal costo monetario: il costo di acquisto è una sommatoria di costi economici e costi psicologici – correlati all’acquisto – che il cliente anticipa, percepisce, teme o prevede.
  • Il rientro percepito derivante dall’acquisto è molto diverso dal bene o proprietà realmente acquisito: anche in questo caso sono presenti (con forza maggiore o minore) flussi di valore psicologico che influenzano la percezione di valore del bene o servizio acquistato. Pertanto, anche il rientro totale dell’acquisto è una somma: beni materiali (o servizi) più rientri psicologici di varia natura.

Possiamo quindi parlare di un Costo Totale di Separazione (CTS: sommatoria del denaro o beni ceduti + costi psicologici connessi all’acquisto) e di un Rientro Totale dell’Acquisto (RT, sommatoria dei rientri fisici e di servizio + rientri psicologici).

In generale, affinché avvenga un acquisto, il costo totale di separazione (separazione da denaro + costi psicologici) deve essere inferiore al rientro totale dell’operazione (rientro fisico o in servizi + rientro psicologico).

Strategie di Marketing. Il costo psicologico latente

Acquistare non richiede unicamente un esborso in denaro. Spesso un acquisto si carica di costi psicologici nascosti che ne aumentano il gravame.

Costo Totale :

  • Costo Monetario / Economico legato all’acquisto
  • Costo Psicologico legato all’acquisto ( Personale e Sociale/normativo)

Un costo psicologico può essere di natura relazionale e d’immagine. Il buyer che decide di passare al nuovo sistema operativo potrebbe venire giudicato dai dipendenti come incapace di programmare (Perché mi avete fatto fare un corso su questo sistema operativo, se poi appena appreso non lo devo utilizzare, e devo iniziare da capo? – potrebbe chiedersi il dipendente). Di questa reazione negativa attesa il buyer può sentire con forza il peso, e decidere di non acquistare, soprattutto temendo le ripercussioni nell’ambiente circostante, anche se la valutazione del prodotto è buona.

Un altro esempio di costo psicologico nascosto, per un ecologista/animalista convinto, acquistare un hamburger non significa unicamente sborsare alcuni dollari, ma rifiutare a tutti i valori in cui crede. Il costo psicologico in questo caso è enormemente superiore al costo monetario. Lo stesso vale (nell’ecologista) per l’acquisto di una pelliccia, o di un’auto che consuma molto. 

I costi psicologici si dividono quindi, nella nostra prima categorizzazione, in costi psicologici personali (effetti indesiderati dell’acquisto legati ai propri valori o credenze) e in costi sociali o normativi (determinano un non-acquisto causato delle possibili reazioni negative degli altri: colleghi, amici, parenti, superiori, ecc.).

Tra i costi psicologici rientrano possibili perdite di immagine, di valori, cambiamenti di abitudini consolidate, diminuzioni di sicurezza, calo di approvazione sociale, riduzioni di qualità della vita, aumento di ansie e tensioni, e altre preoccupazioni legate in qualche modo (nella mente del cliente) all’atto di acquisto. Esse incidono sul comportamento di acquisto anche se frutto di immaginazione o basate su dati in realtà non fondati.

Questi costi psicologici nascosti possono essere il fuoco che alimenta le obiezioni di superficie. Capirli, per poi gestirli, è assolutamente necessario.

Strategie di Marketing. Il rientro psicologico latente

Così come il costo totale si carica di costi psicologici latenti, il rientro totale si può caricare di rientri psicologici addizionali. I rientri possono infatti essere sia funzionali (utilizzo il prodotto che mi mancava e mi serviva), che psicologici (l’atto di acquisto in se apre orizzonti psicologici positivi).

In altre parole, l’acquisto non viene più valutato puramente in termini di rientri fisici o funzionali, ma viene valorizzato da rientri psicologici (potere, carriera, immagine personale in azienda), e questo ne aumenta il valore. Il flusso di rientro si carica di orizzonti psicologici positivi, personali o legati alla reazione attesa dei gruppi di riferimento (sociali/normativi).

Ad esempio, l’imprenditore che acquista un sistema di e-commerce evoluto : l’acquisto rappresenta non solo un salto di qualità nel management commerciale, ma un motivo di vanto presso il gruppo di imprenditori e colleghi che lo circondano. Sostanzialmente, diventa fonte di orgoglio e autorealizzazione, facendo sentire l’imprenditore come colui che ha saputo portare l’innovazione nell’azienda. In questo caso avremo un carico addizionale di self-image che aumenta il peso del rientro psicologico totale.

L’atto di acquisto va gestito, da parte dell’operatore di marketing, ponendo attenzione sia ai costi psicologici latenti che ai rientri psicologici potenziali.

Rientro Totale :

  • Rientro Funzionale legato all’acquisto + eventuali risparmi
  • Rientro Psicologico legato all’acquisto (Personale e Sociale/normativo)

La scelta di acquistare o meno emerge da un insieme di ponderazioni relative al costo totale e al rientro totale dell’operazione di acquisto.

Formula della probabilità di acquisto in base al bilanciamento cognitivo

  • Probabilità di acquisto = (Rientro Totale Funzionale + Rientro Totale Psicologico) – (Costo di Separazione Economico + Costi Psicologici)
  • In sintesi: P.A. = (RTF + RTP) – (CSE + CP)

La comunicazione di vendita deve possedere l’abilità di :

  1. creare interesse per il rientro totale, sviluppando argomentazioni che si basino sulle utilità soggettive del cliente, e
  2. creare un posizionamento percettivo efficace del costo di separazione totale (strategia di framing dell’investimento). In altre parole, la strategia di framing deve riuscire nell’intento di minimizzare il costo psicologico per il cliente.

Il modello Costo Totale / Rientro Totale, sopra esposto, è importante per la nostra elaborazione in quanto ci permette di affrontare un problema: il focus della comunicazione (pubblicitaria o di vendita), troppo spesso incentrato sulla emissione di parole a vuoto, che non hanno relazione con le utilità soggettive del cliente, con i costi latenti e i rientri psicologici latenti.

Principio – La differenza positiva tra rientro totale psicologico e costo totale psicologico

La competitività aziendale dipende dalla capacità di:

  • capire i costi totali di separazione connessi all’acquisto (costi monetari + costi psicologici percepiti o latenti) e saperli ridurre tramite la comunicazione;
  • sviluppare comunicazione efficace in grado di esaltare l’intensità dei rientri totali (funzionali e psicologici), sapendo inserire valore psicologico nel pacchetto di offerta;
  • sviluppare comunicazione efficace relativa al bilancio totale dell’operazione di acquisto, in cui i rientri totali percepiti (funzionali e psicologici) superino i costi totali percepiti (economici e psicologici).

Strategie di Marketing. Razionalità interna nelle scelte di acquisto

Dobbiamo definitivamente abbandonare il concetto che i consumi siano razionali in funzione di qualche norma superiore o legge universale (razionalità esogena o normativa). Spesso comportamenti apparentemente stupidi assumono una razionalità interna o endogena per il sistema di valori dell’individuo, per il suo stato psicologico del momento. Ad esempio, l’atto del fumare è chiaramente irrazionale secondo ogni logica esterna, ma può essere del tutto coerente e razionale rispetto alle pulsioni interne che esperisce l’individuo (es: fumo per calmarmi, o per premiarmi, o per fare una pausa). 

Questi moventi fanno parte della razionalità interna, non della razionalità esterna. Sono intrinsecamente coerenti, anche se visti dal di fuori non hanno alcun senso. Lo stesso vale per l’atleta anabolizzato. Il desiderio di potere, la supremazia, l’apparire forti e vincenti, sono estremamente razionali nella logica interna del consumatore di anabolizzanti.

L’analisi dei moventi deve andare ben più in profondità e non accontentarsi di giudicare “irrazionali” dei comportamenti. Deve scoprire come e quando nasce il movente, quali comportamenti dimostrativi sono in corso, se ad esempio la ricerca di costruzione di un personaggio o di un’identità, oppure ancora ricercare i moventi imitativi di persone reali o personaggi mediatici (eroi), i quali hanno inconsapevolmente agito sull’individuo.

Strategie di Marketing. Acquisto e motivazione all’azione

Da qualsiasi angolatura la si osservi, la problematica dell’acquisto deve, prima o poi, essere confrontata con quella della motivazione all’azione (i fattori che spingono l’individuo ad agire). 

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

  1. Tensione : Percezione di un disequilibrio
  2. Impulso: Ricerca di un nuovo equilibrio
  3. Movente : Identificazione strumenti di risposta
  4. Azione : Acquisto del prodotto/servizio

Sul funzionamento della mente è stato scritto molto, e le scienze cognitive sono tra le aree in più forte sviluppo, anche grazie alla ricerca dell’intelligenza artificiale e la creazione di “sistemi esperti”, veri e propri “agenti” in grado affrontare problemi offrendo soluzioni.

Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986)[1],

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Le implicazioni per il nostro lavoro sono ampie. Innanzitutto, questa riflessione ci permette di osservare l’acquisto come atto di riduzione della tensione – sia a livello consumer che a livello business-to-business – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali per il marketing.

Nel caso non vi siano oggetti esterni che il cliente veda in qualche modo “utili” a ridurre lo stato di tensione, questo può rimanere latente, ed in questo caso si crea un bisogno non soddisfatto. Oppure, il bisogno può essere represso o eliminato (ad esempio, cambiando le proprie priorità di vita, i propri valori).

La riduzione della tensione riguarda sia acquisti positivi (es: un software che permette di allargare la gamma dei servizi aziendali) sia acquisti negativi, la cui funzione è unicamente quella di prevenire un accadimento spiacevole nel futuro (come una polizza antigrandine per un agricoltore).

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

Strategie di Marketing. Teoria e realtà negli acquisti attuati dalle imprese

Chi conosce più da vicino il mondo degli acquisti aziendali e della vendita, sa benissimo che le regole della “matematica formale” imposte dalle procedure di acquisto organizzate, anche nelle grandi imprese, non vengono sempre rispettate. 

Dal fattore umano, dalle simpatie-antipatie, dalle valutazioni soggettive, dagli stereotipi, dalle pressioni sociali, dalle pulsioni subconscie ed inconscie, è difficile sfuggire. Questo determina, a volte, lo stravolgimento dei risultati formali, il fatto che vengano ricercate strade per “far vincere qualcuno” nella gara tra i fornitori, a discapito ed in barba delle procedure e delle regole scritte.

Questo accade in genere quando nelle procedure formalizzate di acquisto non sono presenti tutti i fattori reali di scelta (e del resto, è difficile inserirvi fattori subconsci ed inconsci). Ad, esempio, la nostra azienda può  – abbastanza inconsapevolmente – considerare di fatto molto importante la capacità di ascolto dimostrata dal potenziale fornitore, ma nelle procedure di acquisto non vi è traccia di tale fattore. Questo genera distorsione ed errori.

Anticipando quanto diremo in seguito, per il venditore, in altre parole, è necessario agire sul terreno psicologico dell’impresa acquirente, inserendo le proprie offerte all’interno dell’orizzonte psicologico soggettivo del buyer.

Questo richiama la nostra attenzione sulla necessità, per qualsiasi azienda, di dotarsi di un metodo di vendita per lo sviluppo della competitività.

Strategie di Marketing. Moventi apparenti e moventi reali dei consumi

Quali sono i motivi reali per cui acquistiamo o ci comportiamo in un certo modo? Quali sono i moventi sottostanti per cui, ad esempio, uno studente sceglie di studiare in una biblioteca pubblica piuttosto che nella propria camera? Ed ancora, perché una specifica biblioteca universitaria (poniamo, la biblioteca di Lettere) e non un’altra (es: la biblioteca di Ingegneria)? Per ogni comportamento esistono dei moventi, delle ragioni sottostanti.

L’analisi dei moventi apparenti in un’intervista ad uno studente potrebbe portare a queste conclusioni: lo studente (Gianni) si reca in biblioteca perché lì si studia meglio. La biblioteca di lettere risponde al BSS (bisogno sottostante servito) meglio della propria camera. Offre un ambiente più silenzioso, quando servono vocabolari specialistici sono a portata di mano.

L’analisi dei moventi reali può portare a conclusioni diverse:

  • Gianni sta cercando una compagna. Sente un vuoto nella propria vita, e intuisce che sarà più facile incontrare una ragazza in un luogo pubblico piuttosto che nella propria camera. 
  • Gianni cerca anche motivazione ad impegnarsi. La visione di altre persone che studiano conforta il nostro studente e lo incoraggia. 
  • Gianni cerca anche di sentirsi a posto con se stesso. Sa benissimo che in casa accenderà lo stereo, navigherà in Internet, riceverà telefonate, questo lo distrarrà e alla fine della giornata si sentirà, come spesso gli capita, un perdente.

Per tutti questi motivi e molti altri ancora, il nostro amico Gianni frequenta quella biblioteca. Alcuni di questi moventi possono essere in qualche modo emersi dal suo subconscio, altri no, agendo in background.

Quello che interessa nella nostra analisi è capire che il bisogno sottostante servito (BSS) ha sfaccettature multiple. Accanto al BSS primario, di facciata, o motivo principale di frequentazione della struttura bibliotecaria, esistono BSS secondari (moventi nascosti) che possono persino superare la forza del BSS primario.

Implicazioni dei moventi nascosti per le strategie di marketing

Proseguiamo il nostro esempio sul marketing culturale, anche se le implicazioni di quanto esponiamo valgono in ogni settore. Quello che un manager deve capire, rispetto a queste dinamiche, è la necessità di “caricare” l’offerta costruendo un pacchetto che soddisfi sia il BSS primario che i BSS secondari. Se nella biblioteca ciò che conta è la possibilità di interazione offerta dagli ambienti circostanti, un intervento di “pulizia” (o meglio di “polizia”) che liberi gli spazi di incontro dai frequentatori distruggerebbe uno dei più forti moventi reali per cui quelle persone vi si recano.

Un intervento di marketing culturale dovrebbe cercare di costruire un ambiente di fruizione (un punto di vendita, per dirla in termini di marketing), che massimizzi la possibilità di interazione. Questa tecnica ad imbuto utilizza i BSS secondari per aumentare la domanda complessiva e superare i limiti del BSS primario.

Il concetto stesso di mission viene stravolto da questo ragionamento. Il manager della biblioteca il quale veda nella sua organizzazione unicamente un luogo di studio (mission essenziale), perderà tutte le opportunità legate al corollario di BSS secondari. Un manager culturale più attento al marketing vedrà invece in queste dinamiche una forte opportunità per trasformare la biblioteca in luogo di studio e contemporaneamente di incontro, svago, ricreazione, aggregazione, e persino di divertimento (mission allargata). 

Questo significa massimizzare l’estensione della mission organizzativa.

Il principio di base, in termini di marketing, è che :

  1. se le persone vengono attratte dai BSS secondari offerti dalla biblioteca, diversi di questi finiranno per usufruire anche della biblioteca stessa, producendo un effetto acquisitivo verso i nuovi clienti, e
  2. chi abitualmente usufruisce della biblioteca vi troverà nuove opportunità (un bar, punti gratuiti di consultazione internet, salotti, bacheche di annunci, sino ad un centro fitness), sviluppando effetto di ritenzione del cliente esistente e crescita della customer satisfaction. 

Possedere una visione allargata di marketing è un requisito indispensabile per conseguire obiettivi importanti. Questa visione allargata permette di fuoriuscire dagli stereotipi e dalle limitazioni autoimposte. 

Quando l’azienda perde il contatto con il vero movente di acquisto, e si concentra solo sul proprio prodotto, si apre un baratro, una caduta libera in cui le vendite possono precipitare. Inoltre, i concorrenti riusciranno presto a fornire un servizio o prodotto in grado di risolvere il bisogno di base meglio e più efficacemente. Il focus manageriale sul prodotto fa spesso perdere di vista il bisogno sottostante del cliente, che costituisce il vero movente di acquisto. Su questo bisogno sottostante deve concentrarsi il nuovo marketing.

La visione allargata di marketing ha effetti anche sul marketing sociale e culturale.

Di certo, l’obiettivo di allargare l’orizzonte di marketing non può essere posseduto dal burocrate aziendale, dal brontosauro dell’organizzazione, colui che – arroccato sulle proprie posizioni e timoroso del cambiamento – vede nella ri-focalizzazione della mission una perdita di potere, abitudini, e orizzonti certi.

La competitività, in questo senso, richiede l’esplorazione profonda del senso di esistere dell’impresa, e un’apertura totale a nuove modalità di soddisfazione di bisogni primari e secondari, espressi e latenti.

Un intervento di marketing culturale applicato ad una biblioteca può seguire un percorso a 3 stadi:

  1. Primo stadio troviamo l’obiettivo di incremento delle prestazioni legate all’utilità tradizionale (reperire libri, disporre di locali di studio), e quindi l’intervento sul catalogo, il miglioramento degli ambienti, ecc.
  2. Secondo stadio troviamo i progetti che si basano sulla massimizzazione delle utilità non tradizionali ma che comunque creano valore socializzante per la struttura (possibilità di incontro, ambienti per lo svago, eventi che creano spirito di gruppo e fidelizzazione alla struttura).
  3. Terzo stadio possiamo fare un ulteriore salto concettuale basato sul fatto che il motivo profondo di esistere della struttura si lega al bisogno umano di crescita culturale, di sviluppo professionale dell’individuo, e che i libri sono solo uno degli strumenti per raggiungere tale scopo.

Naturalmente, occorre evitare confusione tra i diversi obiettivi. Massimizzare i BSS secondari per una biblioteca non significa realizzare interventi che mettano in pericolo la tranquillità degli ambienti di studio, delle sale di lettura. Significa fare marketing della struttura basandosi sui bisogni reali delle persone, incrementare la customer satisfaction degli utenti, ricercare nuove modalità per far fronte sia all’esigenza reale (crescita culturale e studio) che ai bisogni secondari che vi si accompagnano (socializzazione, ecc.).

Questo approccio produce un ripensamento del rapporto tra mission e marketing.

[1] Greenberg, J. R., & Mitchell, S. A. (1986). Le relazioni oggettuali nella teoria psicanalitica. Bologna: Il Mulino. Edizione originale: Object relations in psychoanalytic theory. Cambridge: Harvard University Press, 1993.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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La comprensione e l’analisi del potenziale del cliente

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Vi sono diversi tipi di clienti:

  1. Clienti di tipo (1): ottimi. Sono clienti e situazioni che meritano sforzo e attenzione, impegno e dedizione, e possono portare benessere e valore. Su di essi, l’investimento in tempo e risorse di vendita e in tempo e risorse di negoziazione ha senso.
  2. Clienti di tipo (2): inutili. Sono pure perdite di tempo. Non hanno reale interesse o capacità, sono solo curiosi o il tempo da dedicare ad essi supera abbondantemente i rientri di breve, medio e lungo periodo. 
  3. Clienti di tipo (3): dannosi. Costituiscono veri e propri danni, producono assorbimento di risorse e tempo senza restituire alcunché, furto di idee o lavoro non pagato, o danneggiano l’immagine aziendale contaminandola con scarsa reputazione. La loro acquisizione è una tragedia e non certo un successo.

Se non capiamo la realtà del cliente, oltre le sue apparenze, non sapremo mai con chi stiamo veramente trattando.

Capire la realtà del cliente richiede:

  • la raccolta di dati e informazioni preliminari (prima della visita), anche tramite attività di Business Intelligence;
  • l’utilizzo dell’empatia strategica, delle tecniche di domanda, intervista e ascolto attivo (durante la visita).

Dai dati disponibili, è possibile compiere una valutazione del potenziale, una misura del grado di possibile interesse del cliente. 

Il potenziale si può distinguere in :

  • potenziale economico, misura il fatturato generabile dal cliente : volumi di acquisto x LTV (Life-Time Value: valore del ciclo di vita del cliente) – costi progettuali, tecnici e logistici di ingresso.
  • potenziale relazionale, misura i benefici che quel cliente può portare alla nostra rete di conoscenze, al nostro know-how, alla nostra entratura in settori che ci interessano : ampiezza e qualità del network relazionale in cui è inserito + immagine e prestigio – costi relazionali di ingresso.

Analisi e raccolta di dati preliminari di Business Intelligence sul cliente B2B

Fonti principali per raccogliere dati:

  • sito internet dell’azienda: prestare attenzione sia ai contenuti che allo stile comunicativo;
  • materiali cartacei, documentazioni, cataloghi, listini;
  • contatti con soggetti informati (altri clienti, fornitori, consulenti);
  • raccolta di dati da informatori:
  • schede aziendali disponibili su database online;
  • ricerche informative mirate in internet (es: articoli giornalistici), consultazione di siti specializzati in ricerche aziendali;
  • ricerche in internet tramite “frase esatta”;
  • ricerche in internet tramite analisi di chi “punta” (inserisce links) verso l’azienda in questione: analisi delle reti di collegamenti;
  • indagini presso i clienti dell’azienda (per capire forze e debolezze);
  • visite ghost customer o contatti telefonici di simulazione d’acquisto, per raccogliere dati e informazioni non filtrate, tramite sistemi diretti ad osservare le risposte comportamentali reali dell’azienda.

Analisi del cliente durante le fasi di contatto e colloquio

Oltre ai dati reperibili da fonte umana e su internet, larga parte delle informazioni veramente rilevanti del cliente sono insite nel cliente stesso, nella sua psicologia, nelle sue motivazioni.

Per comprendere queste motivazioni d’acquisto e le esigenze sottostanti, è necessario ricorrere a forme di intervista, analisi, interessandosi realmente e cercando di far propria la mission della vendita consulenziale “analizziamo il cliente e offriamo soluzioni adeguate”.

Per capire il cliente in fase di acquisto è necessario saper cogliere le sfumature, interpretare le tensioni sottostanti il movente d’acquisto.

Modello Trevisani Tensione-Impulso-Movente-Azione per un approfondimento relativamente al suo utilizzo nelle fasi di colloquio:

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

  1. Tensione : Percezione di un disequilibrio,
  2. Impulso : Ricerca di un nuovo equilibrio,
  3. Movente : Identificazione strumenti di risposta,
  4. Azione : Acquisto del prodotto/servizio.

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

L’analisi del cliente, secondo il modello evidenziato, deve permetterci di portare a galla:

  • le differenze tra lo stato attuale e lo stato desiderato, e la tensione psicologica che questa differenza genera: il disequilibrio che il cliente percepisce, chi lo percepisce esattamente, chi no, e per quali motivi
  • le idee o soluzioni che il cliente sta cercando di implementare, come il cliente vede un “equilibrio ottimale” nelle aree che vuole trattare, per esempio : quale rete di vendita ottimale vorrebbe avere, come deve essere composta, che caratteristiche deve avere)
  • gli strumenti di risposta cui il cliente ha pensato, per esempio : formazione, consulenza, affiancamento, acquisto, leasing, outsourcing;
  • i decisori coinvolti nell’azione di acquistare un corso, o una consulenza o un qualsiasi altro prodotto e servizio, come attivarli, quali sono le barriere o resistenze e procedere verso la chiusura positiva.

Dall’analisi del cliente deve quindi emergere un profilo in grado di dirci:

  • cosa lo muove verso la ricerca di un acquisto;
  • che soluzioni ideali sta pensando o elaborando;
  • chi sono i decisori critici coinvolti.

La scheda cliente

Una scheda cliente si compone in genere di due parti:

  1. quantitativa/descrittiva
  2. qualitativa/osservazionale.

In particolare :

La sezione quantitativa/descrittiva contiene le principali informazioni disponibili, includendo:

  • fatturato;
  • numero di dipendenti; 
  • sede centrale e sedi ulteriori;
  • nomi dei principali decisori aziendali;
  • principali prodotti trattati e principali mercati di riferimento;
  • nuovi mercati di interesse, cui l’azienda si sta rivolgendo;
  • trend aziendali primari (fase recessiva, fase di stabilità, fase di sviluppo);
  • disponibilità di budget economici per l’acquisto;
  • apertura dei budget mentali (apertura mentale) verso la tipologia di acquisto e di prodotto da vendere.

Come si può notare, alcune di queste informazioni sono di facile accesso, pubblicamente disponibili, mentre altre richiedono lavoro di Business intelligence accurato.

La Sezione qualitativa e osservazionale contiene le principali informazioni soprattutto qualitative e meno statistiche (salvo alcuni punti), includendo:

  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi dei nostri tipi di prodotto/servizio;
  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi della nostra tipologia aziendale;
  • mappa dei poteri e dei decisori rilevata in sede di intervista;
  • moventi e possibili motivazioni d’acquisto;
  • tipologia di fornitura possibile e spazi di manovra;
  • rapporti con i fornitori attuali (ottimi, neutri, pessimi, e altre sfumature);
  • problemi passati generati dai fornitori di cui l’azienda ha sofferto;
  • natura dei canali di accesso ai budget economici e budget mentali (finestre temporali, chi e quando può accedervi, chi ne è escluso), chi decide in azienda.

L’intervista di vendita

Ogni intervista di vendita ha scopi strategici. 

Prima dell’intervista è necessario realizzare una lista di informazioni da raccogliere, evidenziando tutte le informazioni indispensabili per poter offrire una buona soluzione consulenziale.

Ogni azienda ha esigenze informative specifiche e peculiari, per cui non è possibile ricorrere a modelli standard. L’invito è piuttosto quello di adattare un approccio di vendita consulenziale alle proprie esigenze.

La tecnica da utilizzare è quella del confronto interno tra colleghi (peer coaching, supporto tra pari) o tra venditore e direzione (coaching direzionale, tutoraggio, mentoring).

Ogni settore merceologico ha le proprie esigenze informative. Ad esempio, per una società di formazione che desidera dare risposta ad un bisogno formativo verso un’impresa, in modo mirato, sarà importante sapere:

  • quanta formazione – rispetto al tema da trattare – è stata fatta sinora presso l’azienda cliente (prospect), e con che esito;
  • quale e quanta abitudine alla formazione esista in azienda, e a quali metodi formativi sono abituati i soggetti;
  • quale è il grado di soddisfazione verso i fornitori precedenti;
  • che modelli di formazione sono stati adottati in precedenza;
  • quali di questi hanno dato risultati e quali no;
  • che tipologia di intervento formativo ha in mente l’interlocutore (residenziale, in outdoor, interno all’azienda, affiancamenti, etc);
  • quali bisogni muovono l’esigenza formativa. Perché nasce e in chi nasce il bisogno di formazione;
  • se esistono fruitori ostili, che non vorrebbero partecipare alla formazione ma saranno chiamati a farlo, e quale linea tenere in questo caso;
  • quale sia il grado di ricettività e collaboratività (gli atteggiamenti d’ingresso) nelle persone da formare, sei vi siano dei possibili boicottatori;
  • se sia stata svolta una analisi dei fabbisogni formativi e se si con metodi e risultati;
  • se siano state analizzate o valutate altre strade per raggiungere l’obiettivo (es: coaching one-to-one);
  • quale clima psicologico e aziendale si vive;
  • se il budget previsto sia adeguato;
  • se sia in corso una “gara” o “appalto” tra diversi possibili fornitori, o si stia cercando una soluzione basata sulla “prima risposta soddisfacente ricevuta” ;
  • se la prestazione richiesta è meramente esecutiva o invece prevalentemente consulenziale, o un mix delle due;
  • quanto sforzo progettuale sia necessario e se il cliente sia disposto a pagarlo;
  • …. altre informazioni necessarie emergenti dall’analisi.

In seguito alla comprensione di questi fenomeni, sarà possibile offrire una soluzione consulenziale diversificata:

  • soluzione A…
  • soluzione B…
  • soluzione C…

Ciascuna di queste avrà diversi benefici e costi, e potrà essere negoziata basandosi sulle risposte del cliente.

Ogni azienda deve adattare l’approccio consulenziale ai propri bisogni specifici, e questi momenti di focalizzazione devono essere condotti tramite riunioni interne (prima), analisi sul cliente e non lasciati alla buona volontà del venditore.

Focalizzare le energie nella vendita consulenziale

Ogni trattativa aperta o in fase di apertura è un fattore di assorbimento di energia. L’energia prende forma di attenzione mentale, ore di lavoro, telefonate, incontri, trasferte, e altri atti necessari per concludere una vendita.

Le energie personali ed aziendali, tuttavia, sono una risorsa preziosa, non sono illimitate o producibili a piacimento. E pertanto, vanno ben gestite.

Dobbiamo chiederci quante trattative aperte contemporaneamente possiamo avere. Il numero di trattative aperte o progetti-cliente aperti, è uno dei fattori di analisi primario per capire se le energie sono ben canalizzate o si stanno disperdendo.

Dobbiamo focalizzare le energie in particolare sulla chiusura delle linee aperte, procedendo per pochi clienti alla volta (principio di focalizzazione) o (al massimo) lavorare per batch (piccoli gruppi di clienti da acquisire, per poi passare ad altri nuovi clienti da acquisire).

In particolare:

  1. Non dobbiamo sopravvalutare le nostre energie.
  2. Non dobbiamo considerarle illimitate. 
  3. Dobbiamo concentrarle dove conta, verso la chiusura di ciò che è avviato. E, prima di tutto, avviare linee su clienti per noi prioritari.

Tramite tecniche di bioenergetica manageriale e psicoenergetica manageriale, ed esercizi di lifestyle training, è possibile decisamente ottenere incrementi significativi nel livello di energie personali, sia biologiche che psicologiche, ma non all’infinito.

Uno dei fattori chiave di successo della vendita consulenziale è quindi saper coltivare le proprie energie e direzionarle con buone priorità.

Fissare i clienti su cui concentrarci

Per fissare le priorità, i clienti su cui concentrarci, possiamo utilizzare una schema che includa: 

  • Flussi economici in ingresso dal cliente,
  • Flussi in ingresso immateriali: denaro, prestigio, know-how.
  1. Clienti di tipo A : sono quelli da cui si può ricavare fatturato e utili, ma scarso apprendimento o scarse entrature e prestigio.
  2. Clienti di tipo B : sono quelli dai quali si ricava modesto utile o fatturato, ma ci aiutano enormemente ad ampliare il nostro prestigio o le nostre conoscenze ed entrature.
  3. Clienti di tipo C : assommano rientri economici elevati a rientri di immagine e conoscenze elevati.
  4. Clienti di tipo D : sono invece poco profittevoli, o scarsi pagatori, e in più assorbono tempo e risorse senza apportare valori aggiunti di immagine o di conoscenza.

Messaggio: ogni cliente può apportare un valore economico o un valore relazionale (entrature, prestigio, immagine), ed è necessario ricercare la costruzione attiva di un parco clienti che contenga clienti dal valore economico e relazionale elevato.

Il parco-clienti va costruito, e non subìto.

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Action lines e strategie del negoziatore
In strategic selling

Action lines e strategie del negoziatore

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Action Lines

Il concetto di Action Line è equiparabile alla “linea di azione”, la tattica, la ricerca della “mossa giusta”, della sequenza di mosse azzeccate, così come nell’analisi delle possibili “mosse sbagliate”.

Come concetto, è applicabile in diverse modalità:

  • fare action line significa preparasi ad un incontro ed esplorare le possibili opzioni comportamentali da applicare, soprattutto tramite role-playing,
  • significa analizzare le possibili reazioni che possono avere gli interlocutori (modello Se-Allora, If- Then),
  • significa demolire le tattiche dell’interlocutore prima ancora che esse avvengano.

Dobbiamo distinguere (1) le action line di preparazione agli incontri, e (2) le action line dell’istante, le singole mosse che accadono durante le interazioni reali.

Come una strategia dell’istante, o tattica comportamentale, la action line richiede sia base teorica che capacità di adattamento rapido. 

La linea di azione esprime il senso tattico delle mosse comportamentali e comunicative che vengono condotte da un attore per avvicinarsi al proprio obiettivo.

Il tema di fondo delle action line è la capacità di essere flessibili e adattare le proprie skills alle variazioni situazionali anche istantanee (strategia dell’istante: cosa faccio ora).

Le scuole di vendita e negoziazione rigide prescrivono generalmente comportamenti standard e formule da apprendere, mentre il metodo delle Action Line focalizza il valore dell’ascolto, delle tecniche conversazionali e della capacità di essere se stessi, “vivi” e non ripetitivi nell’applicarle. 

Nel teatro, soprattutto nel metodo Stanislavskij, troviamo la stessa impostazione:

Una delle cose che colpisce di più studiando Stanislavskij e il suo “metodo” è la coscienza che egli aveva dei pericoli di ogni cristallizzazione, di ogni irrigidimento teorico. Stanislavskij aveva troppa pratica viva del teatro per non accorgersi che è proprio l’irrigidimento, il fermarsi alle “ricette” facilmente riproducibili e immediatamente trasformabili in “luoghi comuni”, a costituire uno dei maggiori pericoli per chi fa pratica teatrale[1].

Marketing e Action Line

Applicare il marketing strategico alla vendita significa soprattutto:

  • capire come adeguare i prodotti ai cambiamenti di mercato, 
  • come trasmettere identità e senso della missione, 
  • quali strategie di segmentazione e posizionamento adottare, 
  • quali strategie pubblicitarie e di direct-marketing, 
  • come costruire la rete di vendita, le politiche distributive
  • quali politiche di prezzo adottare. 

A queste attività vengono dedicate ampie risorse e tempo. 

Tutto questo investimento, tuttavia, può essere distrutto da negoziazioni sbagliate. 

Nelle aziende, la preparazione alla negoziazione risulta ampiamente sottovalutata. Si presta grande attenzione ai budget pubblicitari ma poi si trascurano i micro-comportamenti nei riguardi del cliente, fatti di singole azioni, incontri, telefonate, frasi e corrispondenza. 

La storia del comportamento tenuto dall’azienda nei riguardi del cliente nasce dall’impatto delle micro-comunicazioni e forma quella “Customer Experience” così importante per creare fidelizzazione.

Cerchiamo quindi di dare corpo – nella negoziazione – a tale approccio di attenzione ai dettagli, definendo una terminologia che ci permetta di affrontare tecnicamente l’argomento.

Ciascuna storia individuale del rapporto tra organizzazione e cliente è suddivisibile in Steps, ovvero fasi temporali successive durante le quali si articola il rapporto. L’insieme dei passi attuati costituisce un percorso della linea di azione (Path).

L’insieme degli Steps la cui responsabilità ricade sull’impresa è definibile come linea di azione – Action Line.

Essa ci pone il problema della scelta tra alternative e corsi d’azione diverse,  in quanto è sempre possibile attuare altre tipologie di step, producendo esiti diversi (maggiormente negativi o maggiormente positivi). 

Principio 3 – Definizione ottimale degli steps nelle action line

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di pensare a quali sequenze di azioni (steps) siano ottimali per rapportarsi al cliente, partendo dalla volontà iniziale sino all’esito finale;
  • dalla capacità di creare percorsi di azione (path) soppesati in termini di probabilità di successo e insuccesso;
  • dalla capacità di valutare quali punti di rottura, trappole o fallimenti siano possibili nella linea di azione seguita.

Dall’analisi delle Action Lines che hanno avuto esito negativo è possibile ricavare preziosi elementi per evitare futuri errori e per correggere le proprie strategie (lessons learned: lezioni apprese).

L’analisi delle Action Lines già accadute permette di rivedere la propria impostazione sul mercato in termini di comportamenti quotidiani. 

Nell’analisi degli eventi negativi (critical incidents negativi) è possibile determinare in quale punto esattamente si sia verificato il Breakdown, o dove sia localizzata la trappola relazionale (Trap).

E’ possibile identificare le eventuali azioni di recupero (Recovery) in caso di fallimento della linea di azione, valutando la loro fattibilità e la loro convenienza.

Lo stesso tipo di analisi è possibile anche sulle Action Lines che hanno avuto esiti positivi (critical incidents positivi). 

In caso di esito negoziale positivo, il metodo ALM prevede il ricorso ad una analisi degli atteggiamenti positivi, piuttosto che alla riproposizione esatta dei comportamenti in altre sedi. 

Dobbiamo qui differenziare tra atteggiamenti positivi e comportamenti positivi. Non è possibile generalizzare sempre i comportamenti di successo al fine di riproporli in altre situazioni, in quanto – in realtà – esistono sfumature diverse in ogni tipo di rapporto tra persone e tra imprese. Gli atteggiamenti positivi invece hanno maggiore possibilità di essere generalizzati.

Principio 4 – Rivisitazione critica delle Action Lines passate, analisi dei critical incidents positivi e negativi e costruzione delle best-practices

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di riflettere sui casi positivi (critical incidents positivi) e trarre da essi prassi da replicare (best practices), analizzando gli atteggiamenti e steps attuati e i motivi del successo;
  • dalla capacità di riflettere sui casi negativi (critical incidents negativi) e trarre da essi insegnamenti sui possibili errori strategici, modi di approccio, e motivi dell’insuccesso;
  • dalla capacità di trasformare le analisi sul passato in conoscenza operativa per il futuro.

Nel metodo ALM, come già sostenuto, più che regolette semplici è necessario dedicare tempo ed energie alla riflessione sui casi di successo e insuccesso, estrapolandone una teoria basata sulla realtà dei fatti.

La decostruzione e ricostruzione del passato è fondamentale per attivare una crescita personale, poiché spesso il flusso di esperienza (flow of experience) sovrasta l’individuo, porta le persone a vivere istante dopo istante in un turbine lavorativo e non fermarsi ad analizzare quanto accade. 

Le analisi retrospettive di maggiore efficacia richiedono la presenza di un counselor o coach e devono comunque essere svolte, almeno, con un confronto tra colleghi preparati a farlo, per poter confrontare opinioni e posizioni e non realizzare analisi da un unico punto di vista.

La sola voce interiore non basta, per crescere è indispensabile il confronto.

Una distinzione necessaria nelle Action Lines è quella tra linea di azione (LDA) acquisitiva, che opera sul cliente potenziale già identificato (prospect) e LDA fidelizzativa sul cliente già acquisito.

La LDA sul prospect si pone il problema di come giungere alla acquisizione del cliente attraverso passi di contatto iniziale, contatti pre-negoziali e contatti negoziali, sino alla conclusione o chiusura.

La LDA sul cliente già acquisito riguarda invece il problema della Retention, ovvero della fidelizzazione del cliente, riducendo il rischio di perdita del cliente da attacchi della concorrenza e errori interni.

Dall’approccio negoziale classico all’approccio negoziale ALM

L’approccio negoziale classico vede in genere un elevato grado di strutturazione. All’interno di questo approccio, molti suggerimenti risultano certamente utili, ma non è possibile – nel metodo ALM – utilizzare strutture negoziali rigide. 

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi :

  • La fase pre-negoziale : le parti si preparano all’incontro.
  • La fase di costruzione delle relazioni : questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative.
  • La fase di scambio delle informazioni : le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].
  • La fase di trattativa vera e propria : in questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].
  • La fase delle reciproche concessioni : questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze.

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti. 

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo. 

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

“È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.”

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso.

Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista. 

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix). 

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Sequenza base del metodo ALM

  1. Scenari
  2. Mission
  3. Mktg MixValue Mix
  4. Action Line
  5. Front Line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle. 

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

[1] Failla, 2005.

[2]Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004..

[3] Ibidem.

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Drammaturgia dell’ambiente d’acquisto
In psicologia di marketing e comunicazione

Planning ambientale e trust-signals

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© Copyright estratto dal libro di Daniele Trevisani (2016).  Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli, 9° edizione.

Drammaturgia dell’ambiente d’acquisto

Una variabile di marketing incisiva sui comportamenti di consumo è data dal “clima d’acquisto” o “atmosfera di acquisto”: le caratterizzazioni psicologiche e fisiche degli ambienti nei quali il consumatore realizza il comportamento decisionale e procede all’acquisto.

L’atmosfera d’acquisto modifica l’attività di information processing, ad esempio (in caso negativo) facilitando l’orientamento verso informazioni negative, o facilitando la ricerca di filtri e obiezioni alle informazioni positive sul prodotto. Si pensi all’impressione generata dalle atmosfere di una discoteca semivuota, o di un ristorante con nessun cliente all’interno, di un cinema vuoto nei quali essere gli unici avventori, e a come questo produca una sensazione di disagio, scarsa intenzione di entrarvi, rimanervi o consumare.

L’atmosfera può inibire o facilitare la decisione di acquisto e la quantità di beni acquistati. La ricerca di “climi d’acquisto target” costituisce una nuova frontiera del marketing, dove vengono analizzati i fattori contestuali che possono promuovere o frenare l’acquisto.

La costruzione del clima di acquisto dipende da una accurata progettazione degli ambienti dal punto di vista percettivo (marketing percettivo). Questo significa allargare la progettazione dei punti di vendita (e più in generale dei punti di contatto azienda-cliente), includendo ogni sfera della percezione sensoriale (visiva, uditiva, olfattiva, tattile, emotiva).

In tal senso assume una posizione centrale il concetto di “Gestalt del punto di vendita”, o “Gestalt del punto di contatto”: la percezione dell’insieme percettivo di contatto del consumatore come un tutto intercollegato, e non come somma di componenti senza relazione tra loro.

Questo aspetto è stato già notato ad esempio nel marketing agroalimentare e nella pianificazione della grande distribuzione. Ad esempio, Muzzarelli (1997) sottolinea come «alla frutta (e alla verdura) viene riconosciuto un ruolo particolarmente importante per la fidelizzazione agli altri “freschi” a maggiori margini (carni, pesci, formaggi, salumi) e per l’immagine di pulizia, giovinezza e freschezza che conferisce ai punti di vendita, grazie agli effetti coloristici, agli odori, alla varietà delle forme, al ruolo salutistico che i prodotti frutticoli hanno nel vissuto dei consumatori».

Una corretta pianificazione dell’ambiente di acquisto consente di trasformare l’esperienza di acquisto da “impegno” a “piacere”, aumentando la frequenza di visita del punto vendita. Infatti, non tutti ricercano le stesse esperienze d’acquisto nel frequentare un negozio o un ipermercato. Una ricerca di Roy (1994) negli USA, ad esempio, ha rilevato che i visitatori frequenti di grandi centri commerciali (shopping malls) i quali hanno un reddito medio-elevato, non frequentano questi luoghi per via delle promozioni di prezzo – alle quali non pongono grande attenzione – ma sono alla ricerca di una esperienza ricreativa d’acquisto, un momento piacevole e di svago (acquisto ricreativo). I visitatori caratterizzati da un reddito inferiore, invece, sono più attenti agli sconti e visitano il punto di vendita con specifici obiettivi e liste di acquisto (acquisto funzionale).

Le considerazioni svolte in merito alla psicologia della percezione visiva, inoltre, ci portano a riflettere sull’impatto di tali dinamiche in termini di marketing e progettazione dei punti di vendita, e degli ambienti front-line.

La gestione dei segnali ambientali, se non lasciata al caso, dà luogo ad una vera drammaturgia dell’ambiente, basata su una gestione delle scenografie, e persino delle mosse relazionali che avvengono all’interno dell’arena di acquisto. Alcuni direttori commerciali, ad esempio, sono abilissimi nel creare scenografie e sceneggiature ad-hoc in occasione di determinate visite in azienda da parte di clienti speciali, agenti, o potenziali clienti.

Lunghe file di camion in attesa di caricare, linee di montaggio funzionanti di notte, montagne di ordini appena giunti, ne costituiscono la porzione scenografica materiale. Incontri, telefonate, accadimenti improvvisi, ne costituiscono la parte dinamica e drammaturgica relazionale.

Durante queste visite può accadere di tutto. La telefonata improvvisa (organizzata ad arte) di un cliente cinese che richiede un grande quantitativo di merce; la rottura (“che strano”!) di un prodotto concorrente durante una prova comparativa; telefonate drammatiche e quant’altro.

Al di là dell’aspetto teatrale, occorre sensibilizzarsi alla necessità di attivare una corretta pianificazione comunicazionale. L’impresa deve porre attenzione a ogni elemento della comunicazione, chiedendosi quali – tra gli elementi che vengono in contatto fisico e relazionale con il cliente – possono trasformarsi in trust-signals e distrust-signals.

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La tecnica PSA (perceptual steps product-interaction analysis)
In psicologia di marketing e comunicazione

La tecnica PSA

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Perceptual steps product-interaction analysis

Le valutazioni che il cliente sviluppa sul prodotto avvengono in base ad una sequenza temporale di “avvicinamento” al prodotto, una sequenza di steps. Come abbiamo sottolineato in precedenza, nell’ambito del rapporto psicologico con un prodotto, non tutte le componenti dello stesso possiedono uguale gradiente di importanza. Alcuni steps sono più critici di altri.

Alcuni elementi, che denomineremo first above perceptivity line (FAPL, primi in linea rispetto alla percezione umana) possiedono un elevato carico comunicazionale di prodotto, ovvero incidono molto più fortemente di altri sulla percezione del consumatore – sia per la frequenza con cui vi entrano a contatto che per l’ordine di contatto a livello di step di utilizzo.

Se analizziamo il momento di prova di un’autovettura all’interno di un salone, noteremo che il primo elemento valutativo è dato dall’esterno della stessa (carrozzeria, colori, forme). Il secondo elemento proviene dall’apertura della porta, il terzo elemento dalla visione dell’interno. Avremo in seguito l’atto di entrata e quindi l’atto di seduta al posto di guida.

In un campo diverso, ad esempio quello turistico, la sequenza di azioni del turista intento a cercare un albergo, potrà seguire steps quali un tour della cittadina turistica, una veloce occhiata ai diversi alberghi, per poi ritornare a chiedere informazioni su quelli che hanno destato interesse e sembrano alla portata del budget, per poi passare ad una visita della camera, ecc..

A seconda di quanto in profondità si voglia giungere nell’analisi dell’azione valutativa del cliente, è possibile analizzare diversi stadi:

  • le micro-azioni, il comportamento del cliente “al microscopio” temporale (ad esempio, i singoli movimenti del capo e oculari che il cliente mette in atto nella valutazione di una vetrina); nel nostro metodo MICRO-PSA (micro-actions perceptual steps product-interaction analysis).
  • le meso-azioni, ad esempio, ciò che il turista compie in un arco di ore, inclusi tutti i diversi passaggi valutativi, precedenti e successivi all’acquisto); l’analisi relativa è denominata MESO-PSA (meso-actions perceptual steps product-interaction analysis). Riguarda azioni complete e distinte, che delimitano le fasi di fruizione del prodotto e possono considerarsi separate (durata: da pochi secondi ad alcuni minuti, es: l’avvicinamento ad un banco di frutta, la valutazione estetica ed odorifera, l’acquisto, e l’uscita dalla scena)
  • le macro-azioni, le sequenze di eventi che il consumatore mette in atto dall’inizio alla fine del processo di acquisto, incluso il rapporto con il personale di vendita, la valutazione dei locali, delle atmosfere, dei climi umani, i test del prodotto, i dialoghi con gli amici, gli avvenimenti critici che accompagnano tutta la vita del prodotto nel suo utilizzo, sino al punto di monitorare il comportamento del cliente durante tutto l’acro di vita e capire come si è formata l’intenzione d’acquisto del prodotto nel corso degli anni). La tecnica relativa è denominata MACRO-PSA (macro-actions perceptual steps product-interaction analysis).

Uno dei risultati della tecnica consiste nel determinare le componenti del prodotto situate in posizione first above the line, per giungere ad una programmazione del prodotto (in fase ideativa o migliorativa) che massimizzi gli investimenti dell’azienda.

In questa trattazione forniremo una breve descrizione di un’analisi di frame realizzato con livello di dettaglio MESO-PSA. Analizzeremo una breve sequenza di durata approssimativa di pochi minuti, relativa alla “prova di seduta” su un autovettura da parte di un potenziale acquirente, all’interno di un autosalone. In questo setting entrano in scena diverse porzioni del sistema di marketing del prodotto:

  • Step 1: visione dell’esterno dell’auto: marketing visivo – valutazione degli elementi visivi, forme, colori, linee;
  • Step 2: apertura della porta: sub-azione “utilizzo della  maniglia” – si attivano i sistemi di pertinenza del marketing tattile per la sensazione provocata dalla maniglia (caldo-freddo, rigidità, forme), del marketing cinestesico per il livello di sforzo e le sensazioni che derivano dal movimento della maniglia (maggiore o minore resistenza, scatti di apertura), del marketing uditivo per quanto riguarda il rumore del meccanismo di movimento della maniglia; uno scricchiolio in questo punto, ad esempio, causa l’immediato innalzamento della criticità valutativa;
  • Step 3: apertura della porta: sub-azione “movimento della porta” – si attivano le valutazioni di marketing cinestesico in riferimento al livello di sforzo necessario, alla sensazione di solidità della maniglia e della porta, alla scorrevolezza delle cerniere di supporto. Si attiva il marketing uditivo per il rumore dovuto agli attriti (ovattato, stridente, alto, basso);
  • Step 4: visione dell’interno – marketing visivo per gli elementi di interior design;
  • Step 5: fase di ingresso nell’abitacolo: sub-azione di entrata – attivazione del marketing cinestesico per l’ergonomia di ingresso, marketing olfattivo per le fragranze, profumi, odori presenti nell’ambiente interno, marketing tattile per le sensazioni provenienti dalle maniglie o altri elementi di appoggio;
  • Step 6: fase di ingresso nell’abitacolo: sub-azione del sedersi – attivazione del marketing tattile per l’ergonomia dello schienale e della postazione di guida, marketing tattile per la sensazione data dal volante e dal pomello del cambio, marketing visivo per la visione del cruscotto e della plancia, marketing emotivo per la sensazione prodotta dalla sinergia degli elementi percettivi (look-&-feel del prodotto).

Nel caso esposto, in pochi minuti entrano in azione una molteplicità di sistemi valutativi e percettivi. Nulla è ancora conosciuto a livello di prestazione dell’autovettura (tenuta di strada, ripresa, consumi, velocità, comfort di guida) e tuttavia gli elementi FAPL (first above perceptivity line) hanno già determinato, in buona parte, il gradimento del prodotto. Hanno quindi predisposto il consumatore in senso positivo o negativo in termini di intenzione di acquisto (fenomeno di imprinting di prodotto).

Difficilmente la prova del prodotto potrà modificare sensazioni iniziali negative, e comunque si tratterà di un percorso in salita, che richiede l’inversione degli atteggiamenti iniziali, con conseguente dispersione di risorse.

Una analisi delle micro-azioni con il metodo MICRO-PSA (micro-azioni), incentrato su frame di analisi minimali, avrebbe potuto evidenziare particolari di livello quasi subliminale, come ad esempio l’istante di ricerca di feedback che l’attore genera con il contatto visivo nei riguardi dei presenti (moglie o amico), i quali l’accompagnano nell’esperienza, per verificare il livello di accettazione da parte dei gruppi di riferimento (gli “altri rilevanti”) e quindi orientare le proprie reazioni successive.

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Le condizioni reali di fruizione al centro della progettazione
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Le condizioni reali di fruizione al centro della progettazione

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Psicopatologie degli oggetti quotidiani e interfacce del prodotto

In ogni campo del marketing percettivo, le condizioni reali di fruizione devono entrare al centro della progettazione. Nella fruizione visiva di prodotto, ad esempio, possiamo notare che il retro di un computer è spesso trascurato nella progettazione del design, mentre in realtà in molti studi professionali o uffici aperti al pubblico ciò che il visitatore o cliente vede, stando seduto “dall’altra parte della scrivania”, è proprio il retro di un computer.

Una autovettura potrebbe essere stupenda vista da un’altezza di 1,80 mt., ma produrre un impatto molto inferiore se vista dall’altezza di circa un metro, che rappresenta il reale punto di osservazione del guidatore di un’altra auto in strada.

Per questo, molti modelli di auto “cadono” nel design di parti che sono collocate all’interno della linea di visibilità e detengono quindi un carico comunicazionale, ma non vengono normalmente considerate nella progettazione estetica. Tra queste, i longheroni dell’assale posteriore, o tubi di scappamento, magari funzionalmente perfetti ma inadatti al tipo di immagine che il modello vorrebbe trasmettere.

Allo stesso modo, il retro di un hotel o la vista delle cucine, se difformi all’immagine di facciata (sporcizia, incuria), distruggono l’immagine complessiva nel momento in cui il cliente ne viene a contatto.

Dal punto di vista del risultato, le componenti del prodotto o dell’offerta (o dell’esperienza d’acquisto) divengono oggetti non-contributivi, cioè oggetti che non forniscono contributo alla creazione di valore, o persino de-contributivi, quando vanno a danneggiare la percezione totale.

Vi è poi un’altra area di ricerca, che fa riferimento alla facilità d’uso, alla funzionalità dei prodotti, alla loro capacità di risolvere problemi anziché crearne: la “psicopatologia degli oggetti quotidiani”, la quale analizza i problemi di interazione del prodotto con l’utilizzatore umano.

Il lavoro di Donald A. Norman The design of everyday things tratta il  tema della problematicità d’uso dei prodotti, i problemi e le frustrazioni che compongono la vita quotidiana delle persone che acquistano e usano merci. In questo rapporto viene evidenziato come la cattiva progettazione e la mancanza di analisi della psicologia del fruitore creino vere e proprie “psicopatologie degli oggetti quotidiani”.

In molti casi si evidenziano chiare problematiche di staratura tra prodotto e usabilità umana, che vanno a svantaggio del consumatore, sino al caso famoso di un proiettore di diapositive, in cui per l’avanti si doveva premere un bottone per poco tempo, mentre per l’indietro si doveva premere lo stesso bottone, ma a lungo. Dinamiche contro-intuitive di funzionamento che producono difficoltà di apprendimento, ira, e immagine negativa del produttore.

Anche i prodotti devono apprendere a comunicare, a fornire feedback all’utente. Questo vale soprattutto per quei prodotti che si interfacciano fortemente con il consumatore (es: interfacce grafiche dei sistemi operativi per PC, casalinghi, interfacce elettroniche e comandi, macchinari e utensili).

Quando spingi un bottone ti aspetti che succeda qualcosa. Se non c’è feedback inizi ad andare nel panico e pensi che qualcosa si sia rotto.  È importante fornire feedback in tempo reale, non il giorno dopo, non il minuto dopo.

Tra le considerazioni di Norman sottolineiamo i seguenti principi:

  • Occorre basarsi sull’interpretazione naturale dell’utilizzatore
  • Controlli e display devono utilizzare analogie con il mondo fisico e culturale (natural mapping)
  • Quando cose semplici hanno bisogno di immagini, etichette o spiegazioni, il design ha fallito
  • Il feedback deve rispedire all’utilizzatore informazione su quali azioni siano state effettivamente compiute
  • Deve esserci visibilità degli effetti in modo da sapere se le cose hanno funzionato bene
  • Devono essere considerati i vincoli esistenti, tra cui:
  • vincoli fisici, le azioni richieste devono essere fisicamente possibili
  • vincoli culturali: sono basati su standard culturali (ad esempio, il rosso semaforico viene associato allo stop, la lettura avviene nel mondo occidentale da sinistra a destra, ecc.)
  • Visibilità: gli oggetti utili (manopole, tasti, comandi, ecc.) devono essere visibili e comprensibili.

Altri lavori nel settore, quelli di Jakob Nielsen, trattano le problematiche delle interfacce. Esponiamo brevemente alcuni dei fattori di Nielsen, integrandoli con nostre esperienze, per ottenere un quadro più esaustivo delle variabili critiche nelle User Interfaces di prodotto:

  • Apprendibilità: il funzionamento deve richiedere il minore costo di apprendimento possibile
  • Intuitività: il funzionamento deve poter essere intuito in base alle forme, colori, e mappatura dell’interfaccia
  • Memorizzabilità: le informazioni d’uso devono essere costruite in modo da essere facilmente memorizzabili
  • Protezione dall’errore: devono esistere meccanismi in grado di proteggere dall’errore d’uso, segnalando operazioni improprie, o impedendole
  • Trasferimento di skills: deve essere possibile trasferire le skills necessarie ad un corretto impiego da un utilizzatore all’altro
  • Soddisfazione d’uso: l’uso dell’interfaccia deve produrre soddisfazione e piacere nell’utilizzatore
  • Linguaggio e terminologia: il linguaggio deve essere adattato a quello delle utenze. Le metafore visive devono essere utilizzate quando facilitano la comprensione intuitiva dell’informazione (es: il cestino utilizzato inizialmente dai PC Macintosh per indicare il luogo dove gettare i files, poi riprodotto da altri sistemi operativi quali Windows).
  • Consistency: lo schema visivo e logico deve essere uniforme in tutte le componenti dell’interfaccia, non bisogna generare confusione o cambiare schema, creando disorientamento
  • Uscite: devono esistere sistemi veloci ed evidenti, chiari, per sospendere le operazioni ed uscire dalle interfacce
  • Scorciatoie: le operazioni più frequenti o time-consuming devono essere in primo piano ed utilizzare scorciatoie (aggregazione di comandi, ecc.)
  • Messaggi di errore ben costruiti. Eventuali messaggi di errore sono inutili se non sono comprensibili dall’utente
  • Istruzioni e documentazione: devono essere il meno necessarie possibile, ma deve essere possibile accedervi velocemente in caso di bisogno. Le informazioni devono essere facilmente ricercabili.

Due principali parametri di misurazione della qualità del design e di usabilità del prodotto, evidenziati da Norman, sono:

  • Il gulf of execution: rappresenta la differenza tra le intenzioni della persona e le azioni percepibili permesse dall’oggetto o dal prodotto. Domande pertinenti: Quanto riesco a fare ciò che vorrei? Le azioni permesse dal sistema corrispondono alle intenzioni della persona?
  • Il gulf of evaluation: riflette l’ammontare di sforzo che la persona deve esercitare per interpretare lo stato fisico del sistema e determinare sino a che punto le aspettative e intenzioni dell’utilizzatore sono state risolte.

Come evidenzia Wroblewsky, nell’introduzione al corso Advanced User Interfaces:

Il cattivo design, nel senso di non essere capaci di capire come funziona la cosa, è più la regola che l’eccezione nella vita quotidiana. Non dovrebbe essere necessario possedere una laurea in ingegneria al MIT per capire come funziona un comune videoregistratore. Ogni nuovo prodotto domestico pubblicizza caratteristiche nuove e migliorate. Molto spesso queste nuove “caratteristiche” aggiungono solo frustrazione nello sforzo di interpretare come funzionano le cose; in questo modo gli avanzamenti tecnologici, che dovrebbero in teoria semplificare le nostre vite, aggiungono sempre maggiore complessità aumentando la frustrazione; questo è il paradosso della tecnologia.

Il design del prodotto e la progettazione delle sue interfacce devono quindi essere user-centered, ergonomiche e tarate sulle esigenze ed abilità dell’utente.

Ciascun prodotto, ciascuna interfaccia, ed ogni elemento di contatto deve essere testato ampiamente in diverse condizioni d’uso, coinvolgendo in prove e test più utilizzatori, con lo scopo di scoprire i problemi che derivano dall’uso, eliminare la frustrazione, le problematicità, e, in ultimo, aumentare la produttività e la soddisfazione di chi lo impiega. A questo scopo le aziende produttrici possono impiantare specifici laboratori di utilizzo o, nell’esperienza dell’autore, “laboratori di interazione”, in cui i clienti utilizzano i prodotti e riportano al comparto tecnico e marketing i miglioramenti auspicabili.

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Prodotti ergogenici
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Le emozioni fornite dai prodotti

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Prodotti ergogenici

Capire quali emozioni suscita un’interfaccia di prodotto o un interfaccia di servizio è importante in quanto la gradevolezza dell’esperienza emotiva si correla positivamente alla propensione d’acquisto.

Le emozioni sono eventi mentali successivi alla percezione di un oggetto (ad esempio, la fruizione di un film, la lettura di un libro, la contemplazione di un panorama turistico, l’utilizzo di un robot da cucina). Le esperienze che le persone hanno dei prodotti generano un’attività mentale, un sentimento che determina anche modificazioni organiche (ansia, rilassatezza, sudorazione, spossatezza). Ad esempio un utensile per falciare l’erba mal progettato genera non solo stanchezza fisica, ma anche emozioni di ira verso il venditore o verso se stessi per averlo acquistato.

Lo stesso vale per l’interfaccia grafica di un programma per PC. Da essa possono emergere emozioni piacevoli: gioia per la facilità di creazione del proprio progetto, resa possibile dalla buona qualità dell’interfaccia. Queste emozioni d’uso si trasferiscono verso l’azienda produttrice in un processo di osmosi emotiva. Le osmosi negative producono invece l’odio verso il produttore, derivato dalla frustrazione d’uso o dalle aspettative non mantenute.

Ogni prodotto è quindi in grado di generare emozioni, più o meno forti, più o meno intense. La generazione delle emozioni avviene in seguito ai rapporti che la persona ha con la superficie del prodotto, con le sue “interfacce” (interfacce prodotto). Il concetto di interfaccia esprime infatti ciò che sta tra il prodotto e l’utilizzatore, includendo gli aspetti di superficie, gli elementi visibili e tangibili, i comandi, i controlli, e tutto ciò che del prodotto viene fruito, visto, toccato, respirato.

In termini di marketing e di nascita della pulsione d’acquisto, assume peso la capacità di un’interfaccia di produrre emozioni (piuttosto che semplici input sensoriali, asettici, privi di carica emotiva). Un computer con schermo nero e caratteri verdi produce – nell’utilizzatore medio – meno emozioni di un computer che emette suono, video, musica, immagini animate, colorate, divertenti o interessanti. In ogni campo merceologico, e per ogni target, tali emozioni dovranno essere adeguatamente tarate. Il solo fatto di emettere più dati (più colori, o altro) non è sufficiente a creare marketing emotivo. Occorre valutare la rilevanza e gradevolezza di quei dati per il soggetto.

L’ergogenesi rappresenta il processo di percezione delle sensazioni interne all’organismo. Un dolore ad una parte del corpo – ad esempio il mal di testa – o una sensazione positiva (il gonfiore muscolare provocato da un intenso allenamento, per un bodybuilder) sono esempi di sensazioni ergogeniche, così come la percezione di sensazioni emotive di fiducia, di ansia, di tristezza, di gioia o di intensa speranza.

I prodotti con funzione ergogenica diretta sono ad esempio gli psicofarmaci – che modificano le percezioni interne dell’organismo e alterano gli stati di coscienza – gli antidolorifici, l’alcool e altre sostanze psicoattive. Possiamo parlare in questo caso di ergogenesi diretta o indotta da sostanze.

Altri prodotti, servizi, prestazioni e situazioni possiedono funzione ergogenica indiretta, attuata senza introdurre sostanze nell’organismo, basandosi unicamente sulle proprietà del prodotto di infondere emozioni. Ad esempio, la valenza di un prodotto turistico, un tramonto sul mare, accompagnato dal rumore delle onde e dal profumo della salsedine, le sensazioni del ballo, la potenza della guida, un design emozionante.

L’emozione complessiva risultante dalla esperienza di un acquisto, il senso generale di professionalità che un venditore riesce a creare, o la piacevolezza di utilizzo di un sistema operativo per computer, costituiscono esempi ulteriori.

Produrre sensazioni costituisce la funzione ergogenica del prodotto.

Anche in campo alimentare l’esperienza totale di prodotto (ETP) – poniamo un pasto di mezzogiorno – è data da un sistema iniziale percettivo (visione del cibo, gusto, olfatto, sensazioni tattili durante la masticazione), e da un sistema successivo di ergogenesi (pesantezza o lentezza digestiva, effetti sul rendimento lavorativo e sullo stato di veglia).

A livello pratico, è necessario analizzare quali prodotti sono suscettibili di possedere funzioni ergogeniche, per poi stabilire la sensazione ergogenica da sviluppare. Lo sviluppo delle sensazioni ergogeniche target dà luogo a strategie di marketing emotivo, che consiste nel pianificare le emozioni complessive generate dal prodotto (prestazione emotiva del prodotto/servizio) sul consumatore target.

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Cinestesi e Ergogenesi

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Marketing del movimento e marketing delle emozioni

Il senso deputato a cogliere il movimento e le posizioni del corpo è denominato cinestesi.

Nel corpo umano sono collocati milioni di sensori nervosi che rilevano le posizioni e il movimento, in modo da fornire continuamente informazioni alla corteccia rispetto ad accadimenti che lo riguardano.

Una persona bendata e collocata nella capsula di un ottovolante proverà forti sensazioni cinestesiche, che non hanno a che fare né con l’udito, né con altri sensi (tatto, gusto, olfatto, vista). Egli percepirebbe ugualmente, anche se chiuso in una capsula insonorizzata, forti sensazioni dovute al movimento: dal senso di leggerezza o fastidio allo stomaco causato da un repentino rialzo e abbassamento della capsula, allo schiacciamento dovuto alle variazioni di assetto orizzontale, fino alla pressione centrifuga laterale che agisce in curva.

La cinestesi agisce sulla sensazione di comfort, di tenuta, di sicurezza, di piacevolezza di un’ampia gamma di prodotti, che include ad esempio tutti i mezzi di trasporto (aerei, treni, navi, auto, moto, cicli, furgoni, camion, carrelli, carrozzine, ascensori). La progettazione cinestesica delle prestazioni di prodotto incide fortemente sulla forza dell’intenzione di acquisto che segue ad una prova del prodotto.

Il marketing cinestesico si occupa quindi di analizzare le sensazioni che gli oggetti in movimento apportano all’uomo. Le sensazioni cinestesiche si determinano in due classi di prodotti:

  • prodotti che vengono impugnati o mossi nella loro fruizione o utilizzo (utensili, tasti, monitor di PC rotabili, manopole, ecc.);
  • prodotti in movimento nei quali l’uomo entra e prende posto (autovetture, autobus, ascensori, aerei, treni, navi, poltrone dotate di movimento, da casa o da ufficio, attrezzi ginnici e da palestra, attrezzi riabilitativi). Questa classe comprende anche prodotti meno tradizionali ma tuttavia dotati di proprietà di movimento (es.: materassi e letti, grattacieli ai piani alti, ponti) che possono generare sensazioni cinestesiche in quanto in essi avvengono movimenti o oscillazioni.

I costruttori di prodotti in cui entra la proprietà cinestesica devono porre estrema attenzione alle sensazioni generate (prestazione cinestesica). In generale, in ogni tipo di prodotto in cui avvenga movimento è necessario individuare i fattori generativi di sensazioni cinestesiche positive e negative, e predisporre una progettazione cinestesica in grado di assicurare sensazioni ottimali ai fruitori dei prodotti.

Ad esempio, il mercato degli utensili deve considerare come ottenere sensazioni cinestesiche target attraverso l’ergonomia del prodotto, il senso di affaticamento generato, la trasportabilità, l’impugnabilità e altri fattori.

Le imprese operanti in questi settori dovranno quindi fissare le sensazioni cinestesiche target, attivando percorsi di ricerca e sviluppo (R&D) in grado di apportare un completo controllo di tali effetti sul consumatore.

In un mercato in cui è difficile “fare la differenza”, è necessario sviluppare  strategie di differenziazione dalla concorrenza che si prefiggano (1) di associare emozioni all’immagine del marchio (branding emotivo), e (2) provocare emozioni nell’utilizzatore. Quali sono le emozioni che il prodotto può produrre? Per rispondere a questa domanda analizziamo più da vicino le ricerche sulla psicologia delle emozioni.

La ricerca ha evidenziato otto emozioni primarie: gioia, accettazione, paura, sorpresa, tristezza, schifo o repulsione, collera, aspettativa. Dalla loro combinazione, emergono emozioni derivate: ottimismo, amore, sottomissione, spavento, delusione, rimorso, disprezzo, aggressività.

È tempo di chiedersi: il nostro marchio suscita emozioni? E il nostro prodotto? E il modo con cui eroghiamo il servizio e assistiamo il cliente? La nostra azienda è un freddo erogatore e assemblatore di materie prime, o ha una valenza psicologica per il cliente? Produce coinvolgimento emotivo? I venditori parlano solo o sanno ascoltare? Aggrediscono o accolgono? O sono solo dei raccogli-ordini? Sanno sviluppare ottimismo nel cliente? E gioia?

La ruota delle emozioni visualizzata in seguito evidenzia le componenti primarie e derivate. Chiediamoci quali, tra queste, produce la nostra azienda nel cliente. Ci va bene così? Quali emozioni vorremmo produrre nel cliente?

Secondo Canestrari (1984) «per poter spiegare le emozioni occorre anche sapere come chiamarle e rispondere a diversi interrogativi. Quali sono le emozioni primarie e fondamentali? In quale rapporto stanno fra loro?».

Un approccio alla psicologia delle emozioni è stato fornito da Plutchick (1981), secondo il quale

le emozioni variano in intensità e nel grado di somiglianza reciproca e presentano un carattere bipolare, nel senso che, ad esempio, la gioia è l’opposto della tristezza, l’odio dell’amore… Plutchick considera 8 emozioni fondamentali: anger (rabbia), fear (paura), joy (gioia), sadness (tristezza), disgust (disgusto, repulsione), acceptance (accettazione), anticipation (aspettativa), surprise (sorpresa). Secondo Plutchick, inoltre, le emozioni corrono lungo un filo, un continuum di intensità.

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