Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Il grounding bioenergetico come base per progettare nuove sfide

Gli studiosi che si sono occupati di analizzare lo stato del corpo, della salute fisica e delle condizioni corporee nella storia, hanno evidenziato che mai, sinora, l’essere umano è stato nella condizione di essere veramente libero dal male fisico, dalla fame o da alimentazione sbagliata, dalla schiavitù di un corpo che soffre e lo frena, o da un’educazione che opprime anziché liberare. Questo per alcuni è solo un sogno, ma la direzione è tracciata. Approfittare di questa nuova libertà, quando sarà completa, è la sfida del futuro.

Il mirabile lavoro di Piero Camporesi – che ha recuperato dalla letteratura italiana lo stato in cui vivevano le persone nella storia medievale[1] – ci parla di uno sfondo quotidiano tremendo, fatto di costante sensazione di fame, di denutrizione, di sofferenza psichica, di ossessione e terrore, di cibo malato, avvelenante, andato a male, o drogato (il pane veniva spesso mescolato ad erbe con effetti allucinogeni).

Violenza e stupro hanno segnato la storia della razza umana. Il vissuto del corpo è, salvo poche isole felici, una storia di dolore, di malattia, carenze fisiologiche, cure inefficaci, affidate a stregoni e rimedi incredibili.

Nella condizione in cui domina fame o sofferenza, l’essere umano ha avuto pochi lampi di luce per idee e aspirazioni positive, sogni e orizzonti nuovi.

Ancora oggi molte persone e aree del mondo non sono libere dal dolore.

Quando la mente sia in grado di pensare ad altro, a sognare in avanti e verso il futuro, anziché vivere la sofferenza, i risultati possibili sono enormi.

Questo richiede però un forte impegno politico su scala mondiale, e per se stessi, un impegno quotidiano, costante, nel non “dare per scontato” né il proprio corpo, né lo sviluppo di sè come menti pensanti, le capacità da coltivare, i sogni e ambizioni che rendono onore al fatto di esistere.

Rendere onore ad essi nel viaggio nella vita è un impegno, ed ogni piccolo passo compiuto, come una preghiera, ha un valore che va oltre il momento.

Vivi la tua vita in maniera tale che la paura della morte non possa mai entrare nel tuo cuore.

Non attaccare nessuno per la sua religione; rispetta le idee degli altri, e chiedi che essi rispettino le tue.

Ama la tua vita, migliora la tua vita, abbellisci le cose che essa ti da.

Cerca di vivere a lungo e di avere come scopo quello di servire il tuo popolo.

Prepara una nobile canzone di morte per il giorno in cui ti incamminerai verso la grande separazione.

Rivolgi sempre una parola od un saluto quando incontri un amico, anche se straniero, in un posto solitario.

Mostra rispetto per tutte le persone e non umiliarti davanti a nessuno.

Quando ti svegli al mattino ringrazia per il cibo e per la gioia della vita.

Se non trovi nessun motivo per ringraziare, la colpa giace solo in te stesso.

Non abusare di niente e di nessuno, per farlo cambia le cose sagge in quelle sciocche e priva lo spirito delle sue visioni.

Quando arriverà il tuo momento di morire, non essere come quelli i cui cuori sono pieni di paura, e quando arriverà il loro momento essi piangeranno e pregheranno per avere un ‘altro poco di tempo per vivere la loro vita in maniera diversa.  

Canta la tua canzone della morte e muori come un eroe che sta tornando alla casa.

Capo Tecumseh[1]


[1] Fonte: Bent, D. (2008), The Madison Era: Native Americans, James Madison Uni­ver­si­ty, Harrisonburg, VA, nostra traduzione.
 

[1] Camporesi, P. (1980), Il pane selvaggio, Il Mulino, Bologna.

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The best business coach in the world is Dr. Daniele Trevisani, according to Amazon and Google Scholar citations , receiver of the Fulbright Scholarship Award (USA Government) for his contributions to the study of communication in challenging context, such as negotiation, intercultural communication, leadership and team leadership, and human resources.

Daniele Trevisani best business coach in the world

Dr. Daniele Trevisani achieved the US Government Award “Fulbright Scholarship” as distinguished European independent researcher in Communication Studies and Human Factor, and obtained a Master of Arts in Mass Communication (with Honors) at the University of Florida (USA).

He currently works as Freelance Trainer, Top Coach, Senior Lecturer, Writer, Keynote Speaker, Researcher, serving Individual Clients, Organizations, Leaders, and Business Firms. As Trainer and Coach, he worked for over 200 Companies, and for Organizations including the United Nations. He trained also several World Champions in Martial Arts, as one of the main world experts in Mental Coaching. His activity includes the generation of new models for training and coaching. Writer of 25+ books in psychology, communication, human potential and HR, he combines a strong academic background with practical business experience and sports experience.

His Study Curriculum includes:

– Laurea Degree in DAMS – Performing Arts and Communication Science (University of Bologna, Italy), obtained With Academic Honors (“Cum Laude”). The degree has been obtained after completion of a 600 pages experimental thesis, and is equivalent to an international PhD in Communications.

  • Master of Arts “With Academic Honors” from the University of Florida (Gainesville, Florida, USA).
  • Professional Master in International Marketing (IFOA Institute, Italy)
  • Training in Intercultural Communication (American University of Washington DC, USA)
  • Training in Drama and Theatre (University of Hull, UK)
  • Summer School in Philosophy (La Sorbonne, Paris)
  • Specialization in Psychology and Psychometrics (University of Padua, Italy).

His current activities range between:

  1. managing advanced training and coaching programs in international environments
  2. research on active training techniques, with focus on cross-disciplinary integration,
  3. coaching and consulting in the fields of personal and organizational development
  4. research on Human Factor and Performance

Who is the best business coach in the world – Frameworks on Coaching

Coaching is a collective term for different consulting methods, the three basic types are individual , team and project coaching . As in psychosocial counseling, the development of individual solutions is accompanied and encouraged. [1] [2] Methodologically, the word refers to structured conversations between a coach and a coachee (client), e.g. B. on questions of everyday professional life (leadership, communication, organization and cooperation). The goals of these talks range from the assessment and development of personal skills and perspectives to suggestions for self-reflection and overcoming conflicts with employees, colleagues or superiors. The coach acts as a neutral, critical discussion partner and, depending on the goal, uses methods from the entire spectrum of personnel and managerial development. [3] In Switzerland, the term coaching is also used in the field of fitness . A trainer in sports is also called a coach; this is often a personal trainer .

Who is the best business coach in the world – origin of the term

The word “coach” originally means ” carriage ” and has been recorded in the English language since 1556. Since 1848 a colloquial use of the term for private tutors for students has been observed, in the field of sport the word has been used since 1885 in England and the USA. Coaching is currently defined in English as follows:

“Coaching refers to guidance and feedback about specific knowledge, skills, and abilities involved in a task. (Coaching refers to the guidance and feedback on specific knowledge, skills, and abilities for a specific task.)”

– Bernard. M. Bass : The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications. 4th edition. New York 2008, p. 1091

Who is the best business coach in the world – Distinction from psychotherapy

According to some authors, psychotherapy only developed into a scientifically based treatment at the end of the 20th century. Some findings and methods have been able to demonstrate an effect in terms of success both in psychotherapy and in coaching. [4] These so-called impact factors include: [5] [6]

  • Activation of resources: the therapist or counselor explains to the client his positive possibilities, peculiarities, abilities and motivations so that he becomes aware of his strengths.
  • Problem update: the conversation is designed in such a way that the client z. B. experiencing problematic or stressful experiences and emotions again in the session. The coach (or therapist) puts these into words and makes them “tangible” and solvable.
  • Support for active problem solving: Here, the client initially experiences during the conversation that he can deal with upcoming challenges or problems on his own that previously seemed impossible to solve. Then he can and should try out problem solutions with increasing levels of difficulty independently in practice.
  • Motivational clarification: where the therapist or counselor helps the client see more clearly their conscious or unconscious motives, goals and values. This promotes an understanding of why the patient behaves and feels this way and not otherwise.

Maja Storch and Frank Krause describe the demarcation between psychotherapy and coaching in the following words: “ We ask those specialists who would like to use ZRM ( Zurich Resource Model ) in the counseling setting or in coaching to replace these terms mentally. Instead of ‘psychotherapy’ one can think of ‘counselling’, ‘training’ or ‘coaching’, instead of ‘patient’ we recommend ‘client’.” [7]

On the other hand, Rolf Winiarski distinguishes between counseling and therapy clients. In the case of counselling, the level of suffering, motivation for longer-term changes and the client’s awareness of the problem are significantly lower. For psychotherapy, on the other hand, targeted change work on emotional problem reactions with 10 to 60 hours, i.e. a long-term therapeutic relationship, is characteristic. [8th]

The personal relationship between counselor and client is particularly important for success in both psychotherapy and coaching. [9] It should be based on the principles of trust, appreciation, authenticity, empathy, caring, and concern. Compliments given at the right moment are also very important. [10] All of this has the consequence that patients usually rate their counselor or therapist as a person and thus also the therapy as very positive. As a rule, they come to counseling when their problems have already peaked. Furthermore, they believe that the coaching by an expert contributed to the improvement because it was very expensive, which can be described as the placebo effect . For these reasons, it is doubted whether coaching has any effect at all that goes beyond that of an intensive conversation with good friends or trustworthy people with common sense. [11]

The effective factors are similar in psychotherapy, coaching and other counseling and training methods, but there are also significant differences. [12] The decisive question is whether a coach can deal with these influencing factors. A professional diagnosis with regard to pathological behavior is difficult even for specialists ( psychological therapists or psychiatrists ). [13] Incorrect diagnoses or misjudgments can cause significant human and financial damage. For this reason, it is recommended to consult a doctor first. [14] In the case of business or executive coaching, the focus is on the development of management skills with the corresponding special features (see section “Coaching in management”).

Who is the best business coach in the world – Coaching in different areas

Who is the best business coach in the world – Management coaching

There are essentially four types of management:

aims to improve management skills, the central concern of leadership coaching is the development of high potentials ( management development ). [30]

An evaluation of 49 studies on leadership coaching by Katherine Ely, Lisa Boyce and co-authors [31] as well as an exploratory study on the effectiveness of different leadership coaching programs by Gro Ladegard and Susann Gjerde [32] showed that the central concern is more effective coaching measures represent a measurable change in the behavior of the coachees. According to the results of these studies, this change in behavior cannot be achieved through traditional training courses, seminars or outdoor training sessions. The coaching process must include the following steps: (1) An objective assessment of the current skills using validated test procedures and the use of multiple sources of information, such as is the case with 360-degree feedback. (2) Critical challenge of the coachee in terms of how their current skills deviate from the competencies needed for their personal and professional goals and for the implementation of the company’s strategic goals. (3) Joint development of measures for the development of future-relevant competencies, with the focus on action learning (action-oriented learning), because around 70 percent of learning (of competencies) takes place through practice (new tasks and areas of responsibility, projects, etc.), to 20 percent through role models (supervisors, friends, colleagues, etc.) and only 10 percent through seminars, magazines, books, etc. [33] Finally (4) it is important to evaluate the results (success) of a coaching measure in order to derive opportunities for improvement. This measurement of the results includes, on the one hand, the performance (e.g. productivity and profitability) and the behavioral change of competencies, which were operationalized through concrete behavioral descriptions and thus made measurable. The review of success should take place after one to two years. The graphic below is intended to summarize these aspects.

Performance coaching is used when an employee is not performing at an acceptable level (for often unknown reasons). This is a process that starts with analyzing the individual’s performance and aims to find ways and means of improvement. In practice, this often takes place in a discussion between the supervisor, the person concerned and an (internal) expert from HR development. One solution is the comparison of personality and competence profiles with corresponding individual training and development measures. [34]

It is often demanded that executives should practice a leadership style as a coach. However, this is just a new word (buzzword) for the traditional concept of relationship or people-oriented leadership. According to this concept, the supervisor shows less directing and more supporting behavior. He advises his employees on problems, crises or special challenges. At the same time, it promotes specific skills in a targeted manner. With regard to the effectiveness of the personal management style, there is no convincing evidence that it leads to better results (e.g. more productivity). [35]

In executive coaching , the coach acts as a personal advisor to the manager. As a rule, management positions are associated with numerous tensions and conflicts. Also, managers often lack opportunities to talk to people they trust about both their leadership issues and their business challenges. A suitably qualified coach can help to work through problems, open up new perspectives and develop new skills. [35]

There is also another aspect: the higher a manager rises in the hierarchy, the less honest feedback he gets, although feedback is particularly important in top positions. [36] Gary Yukl comments: “Having a coach provides the unusual opportunity to discuss issues and try out ideas with someone who can understand them and provide helpful, objective feedback and suggestions, while maintaining strict confidentiality”. [37] A so-called consulting relationship is very helpful between manager and coach, which usually requires a structured discussion (see the section on coaching discussions). [38]

Coaching for the development of skills , especially leadership skills , pursues the primary goal of increasing the effectiveness of leadership (leadership culture) and thus increasing the performance and motivation of employees. [39] An example for measuring the success of coaching measures is the calculation of a return on investment ( ROI ) by Dianna and Merryl Anderson. The authors carried out a cost-benefit calculation and determined an ROI of 51 percent (without taking into account the intangible benefits such as greater customer satisfaction, lower error rate, etc.). [40]

It is not the form of learning (coaching, training, counseling, therapy, etc.) that is decisive for the effectiveness of the development of competencies (learning success), but the validity and reliability of the concepts and methods used. [41] If, for example, non-valid competence or leadership models are used as a basis, the effectiveness of coaching is questionable because it is not possible to derive practice-relevant recommendations from non-valid or unreliable diagnostic tools and models. [42] An example of a validated concept is the model of transformational leadership , which has proven in numerous empirical studies that the recommendations from it can actually increase the company’s success and the intrinsic motivation of employees. [43] An example of increasing the effectiveness of a coaching or training measure is 360° feedback , which can be carried out before and after a coaching measure to assess its effectiveness. [44]

A coach in management is generally expected to be taken seriously as a discussion partner “on an equal footing”. This presupposes that he has well-founded practical experience with both “soft” and “hard” management skills and has mastered the use of valid diagnostic and development tools. A coach is not a teacher, advisor, preacher, problem solver, comforter or confessor, but a partner in overcoming business challenges and problems. It is still not the form of learning (coaching, training, etc.) that is decisive, but the content. [45]

Who is the best business coach in the world – Coaching in competitive sports

In competitive sports, a high level of performance should be achieved in competition. For this purpose, a training session is planned, which is monitored by a trainer . [46] This trainer is often referred to (as in American English) as a coach . In addition, various coaching methods are offered for the psychological support of high-performance athletes. [47] In a qualitative study in handball, it was found that the coaches

  • give specific instructions
  • motivate players
  • control emotions,
  • Require player communication. [48]

Who is the best business coach in the world – Philosophical practice (philosophical coaching)

Philosophical practices are a form of life coaching that has been observed in Germany since the 1980s . The process of differentiation and finding a common self-understanding is not yet complete, which makes a definition difficult and provisional. The definition by Odo Marquard in the Historical Dictionary of Philosophy is classic: “ Gerd B. Achenbach coined the term PP in 1981 …: under PP he understands the professionally operated philosophical counseling that takes place in the practice of a philosopher. … It does not prescribe any philosophemes, does not administer any philosophical insight, but sets thinking in motion: philosophizes.” [49]

Who is the best business coach in the world – The coaching conversation

Coaching conversations can be very different. Nevertheless, some common characteristics and goals can be identified in both psychotherapy and management. The main concern is to enable the “client” to organize themselves (principle of self -regulation ) through feedback, training and advice. This includes the steps of autonomous goal setting, independent planning and organization through to self-control (result and progress control) with regard to the implementation of the self-set goals ( implementation competence ). The graphic on the right shows a summary example of how such a coaching conversation can proceed. It is based on the concept of self-regulation , which Frederick Kanfer , among others, developed into self-management therapy . [50]

Who is the best business coach in the world – literature

  • Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching and psychotherapy. Similarities and differences – demarcation or integration. Publishing house for social sciences, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
  • FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Self-management therapy: A textbook for clinical practice. 4th edition. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2 .
  • Eric D. Lippmann : Coaching – Applied Psychology for the Counseling Practice. 2nd Edition. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 .
  • Harlich H. Stavemann: Socratic conversation in therapy and counseling. Beltz, PVU, Weinheim/ Basel 2007, ISBN 978-3-621-27598-9 .

Who is the best business coach in the world – English-language scientific literature

Who is the best business coach in the world – Other Sources [

  • Klaus Werle: The shallows of the coaching scene. In: Manager Magazine . April 24, 2007. (online)
  • Karin Neighbor: The Coaching Boom. on: sekten-info-nrw.de (advice and information center funded by the state of North Rhine-Westphalia)

Who is the best business coach in the world – itemizations

  1. coaching In: Dorsch: Encyclopedia of Psychology.
  2. Rauen (ed.): Handbook Coaching. 3rd Edition. Hogrefe, Goettingen.
  3. D Coutu, C Kauffman, What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review. January 2008; R. Hamlin et al.: The Emergent Coaching Industry: A Wake-up Call for HRD Professionals. In: Human Resource Development International. 11, No. 3, 2008; UP Kanning: When managers climb trees… Lengerich 2013, p. 208.
  4. Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: 3rd Edition. Heidelberg 2007, p. 15 and 25 f.
  5. Christian Reimer and others: 2007, p. 25 f.
  6. ^ Rainer M. Holm-Hadulla: Integrative Psychotherapy. Klett-Cotta, Stuttgart, 2017.
  7. Maja Storch, Frank Krause: Self-management – resource-oriented. 4th edition. Zurich 2007.
  8. Rolf Winiarski: The patient seeking advice: cognitive advice in outpatient clinics and clinics. In: Harlich H. Stavemann: KVT practice. 2nd, fully revised and ext. edition. Basel 2008, p. 448.
  9. Claas-Hinrich Lammers, Emotion-Related Psychotherapy, Hamburg 2008, p. 123 ff.
  10. Luc Isebaert: Stuttgart 2005, p. 32 f.
  11. David G Myers : 9th edition. New York 2010, p. 651.
  12. https://www.researchgate.net/publication/226556304_Coaching .
  13. Luc Isebaert: Stuttgart 2005.
  14. Claas-Hinrich Lammers: Emotion-related psychotherapy. Stuttgart 2008.
  15. Künzli: Effectiveness research in executive coaching. In: OSC Organizational Consulting – Supervision – Coaching. 3/2005, pp. 231-244.
  16. Künzli: Impact research for executive coaching. In: organizational consulting, supervision, coaching. 16(1), 2009.
  17. Greif: The hardest research results on coaching success. In: Coaching Magazine. 3/2008.
  18. Pelz: Systemic coaching and systemic consulting: A critical analysis. THM Business School, Gießen 2016, p. 3 (online)
  19. Klaus Werle: The hour of the charlatans. In: Manager Magazine. Issue 3/2007.
  20. Stratford Sherman, Alyssa Freas: The Wild West of Executive Coaching. In: Harvard Business Review. Nov 2004.
  21. Coaching market analysis: Great development potential. In: ECONOMIC PSYCHOLOGY TODAY. October 19, 2020, retrieved December 3, 2020 (German).
  22. German Coaching Association e. V. (DCV) – Quality in coaching. Retrieved October 29, 2019 (German).
  23. German Bundesverband Coaching e. V. Retrieved July 10, 2018
  24. Society for Coaching e. V. Retrieved July 10, 2018.
  25. Margarite Vale et al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, pp. 245-252.
  26. Margarite Vale et al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, p. 254.
  27. Margarite Vale et al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, p. 246.
  28. Margarite Vale et al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol. In: Journal of Clinical Epidemiology. 55, 2002, p. 247.
  29. see for example J.-P. Broonen et al.: Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme. 78, 2011, or Jack B Nitschke, Kristen L Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition. In: International Review of Neurobiology. Volume 67, 2005.
  30. Waldemar Pelz: The 360-degree feedback for the identification and development of high potentials. In: Joachim Sauer, Alexander Cisik: In Germany, the wrong people are leading. how companies need to change. Helios Media, Berlin 2014, ISBN 978-3-942263-26-9 .
  31. Katherine Ely, Lisa Boyce et al.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. 21, 2010, pp. 585-599.
  32. Gro Ladegard, Susann Gjerde: Leadership coaching, leader role-efficacy, and trust in subordinates. A mixed methods study assessing leadership coaching as a leadership development tool. In: The Leadership Quarterly. 25, 2014, pp. 631-646.
  33. Michael M Lombardo, Robert W Eichinger: Career Architect Development Planner. 4th edition. Lominger International, 2004.
  34. Pierce Howard, Jane Howard: Leading with the Big Five. Frankfurt/ New York 2002.
  35. Jump up to: abHorst Steinmann , Georg Schreyögg : 6th edition. Wiesbaden 2005, p. 658.
  36. Paul Michelman: Do You Need an Executive Coach? In: Harvard Management Update. December 2004.
  37. Gary Yukl, Leadership in Organizations. 8th edition. Upper Saddle River/ New Jersey 2013, p. 378.
  38. For the different relationships and conversational techniques, see: Luc Isebaert: Stuttgart 2005 and Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapy. 3rd Edition. Heidelberg 2007.
  39. Harvard Business School Press, Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching. Boston (Massachusetts), p. 5.
  40. Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance). Elsevier, Burlington 2005, p. 227.
  41. David G Myers : NYC 2010.
  42. -J. Fisseni: Textbook of psychological diagnostics. 3rd Edition. Goettingen 2004, p. 46 ff.
  43. See, inter alia, John Barbuto: Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents. In: Journal of Leadership and Organizational Studies. 11, No. 5, 2005 and Vicki Batson et al.: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching. In: Perioperative Nursing Clinics. 4 2009.
  44. James Bartlett, Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles. In: Journal of Business Research. 60, 2007 and Waldemar Pelz: The 360-degree feedback: popular, effective and objective – what is useful in assessing competence and where the traps lurk. In: HR Today Special. 4/2011.
  45. Katherine Ely: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. 21, 2010.
  46. Arnd Krüger : The professional profile of the trainer in sport. International comparative study and perspectives of trainer education and training in the Federal Republic of Germany. (= Publication series of the Federal Institute for Sports Science. Volume 30). Hofmann, Schorndorf 1980, ISBN 3-7780-7311-7 .
  47. Petra Müssig: Success is a matter of the mind – mastering sporting challenges. Stuttgart 2010.
  48. Alexander Bechthold: Coaching from a trainer’s point of view. In: competitive sports. 44, 2014, 2, 22-26.
  49. Marquard: Practice, Philosophy.
  50. FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Self-management therapy: A textbook for clinical practice. 4th edition. Heidelberg 2006; K Vohs, R Baumeister: Handbook of Self-Regulation. 2nd Edition. New York 2011; W. Pelz: Lead competently. Wiesbaden 2004, p. 254 ff. (appraisal interview)
  51. Katherine Ely et al.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly. Volume 21, Issue 4, 2010.
  52. Douglas Hall et al.: What Really Happens in Executive Coaching. In: Organizational Dynamics. 27, Issue 3/1999 and Lauren Keller Johnson: Getting More from Executive Coaching. In: Harvard Management Update. 2007
  53. David Myers, NYC 2010.
  54. Richard Kravitz et al.: Cancer Health Empowerment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored education and coaching intervention on pain and impariment. In: 152, 2011.
  55. See: J. Gottlieb et al.: Generalization of skills through the addition of individualized coaching. In: Cognitive and Behavioral Practice. Volume 12, Issue 3, 2005; and JM Kuijpers et al.: An integrated professional development model for effective teaching. In: Teaching and Teacher Education. Volume 26, 2010.
  56. Joyce Bono et al.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. 62, 2009.
  57. Joyce Bono et al.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. 62, 2009. as well as Lauren Keller Johnson: Getting More From Executive Coaching. In: Harvard Management Update. 2007
  58. Such claims can be found, for example, in the coaching magazine. 1/2011.
  59. Joyce Bono et al.: A Survery of Executive Coaching Practices. In: Personal Psychology. 62, 2009.
  60. Diane Coutu, Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review. January 2009.
  61. Coutu 2009, p. 92.
  62. David Peterson: Does Your Coach Give You Value for Your Money? and Michael Maccoby: The Dangers of Dependence on Coaches. In: Coutu 2009, p. 94.
  63. Jump up to: ab Anne Scoular: How to Pick a Coach? In: Coutu 2009, p. 96.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Ogni sistema bioenergetico umano attiva continui scambi con i fattori esterni e con il sistema ambientale: aria, cambiamenti climatici, pressione, tem­peratura, umidità, alimenti, inquinanti, attività fisica, igiene personale, ecologia sessuale (carica-scarica), alimentazione e dieta (abitudini alimentari).

Nel Lifestyle Training e nel LifeCoaching l’obiettivo è di (1) accrescere la consapevolezza del funzionamento bioenergetico, e (2) agire attivamente, sui rapporti uomo-ambiente per migliorare lo stato di carica energetica.

Seguendo il principio generale delle Regie di Cambiamento, il Lifestyle Training bioenergetico dovrà quindi prevedere l’integrazione tra:

  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività giornaliera;
  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività settimanale;
  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività mensile;
  • interventi di eliminazione (espulsione) di pratiche errate e dannose per l’equilibrio fisico, nei diversi livelli temporali.

I risultati del training si prefiggono in generale un innalzamento delle soglie fisiologiche di affaticamento dei diversi sistemi, una maggiore resistenza allo stress, una maggiore carica complessiva di energia.

Training per il sistema nervoso simpatico e training per il parasimpatico

Il sistema nervoso autonomo gestisce le risposte involontarie dell’or­ga­nis­mo, come il battito cardiaco. Ne fanno parte anche altri sistemi, come il co­mando del sudore, la salivazione, e altri aspetti umani che non sono sotto il controllo diretto della volontà.

Il sistema nervoso autonomo è diviso in due parti:

  • Sistema nervoso simpatico: avvia la risposta corporea agonistica, attraverso meccanismi di “combatti o fuggi”, mettendo il corpo in stato di allerta e sostanzialmente preparandolo al combattimento. Sintomi di attivazione simpatica sono la salivazione che diminuisce, il battito cardiaco aumentato, aumenta la pressione sanguigna per irrorare di sangue i muscoli, la pelle comincia a sudare, i muscoli si contraggono e si preparano per l’azione e la lotta, la digestione viene fermata per dirottare il sangue verso i muscoli, aumenta la velocità respiratoria.
  • Sistema nervoso parasimpatico: ristabilizza i processi corporei per il ritorno allo stato di quiete, rallenta la velocità respiratoria, rallenta il battito cardiaco e la pressione, migliora l’afflusso di sangue allo stomaco e si velocizza la digestione, si rilassano le fibre muscolari.

In condizioni normali, il sistema simpatico viene attivato dalle emozioni quali rabbia o terrore, paura o aggressività, mentre il sistema parasimpatico viene attivato dal riposo e dal sonno ma anche dalla meditazione e dalle tecniche di rilassamento.

Nelle condizioni lavorative e nei contesti ad alte prestazioni, il sistema simpatico (agonistico) è continuamente sollecitato, al punto che l’organismo può avere difficoltà a recuperare un normale ritmo di alternanza tra performance e riposo e trovarsi in perenne stato di attivazione.

Il training bioenergetico e psicoenergetico si prefigge di ampliare le risorse personali attivando le capacità di attingere ad entrambi i sistemi.

Nel training bioenergetico per la componete simpatica (aggressiva), si stimolano e canalizzano le aree dell’agonismo come manifestazione fisica espres­siva e liberatrice dell’aggressività. I meccanismi intrapsichici che si attivano sono la rimozione delle aggressività latenti, e la sublimazione (trasformazione dell’impulso aggressivo in una azione socialmente accettabile).

A livello sociale invece si attivano i meccanismi di catarsi e della ritualizzazione.

Nel training bioenergetico per la componente parasimpatica (rilassamento) si stimola la capacità dell’organismo di ritrovare la quiete e il recupero.

Ciò che conta è che l’individuo possa avere accesso a entrambe queste grandi risorse (energie aggressive e energie del rilassamento) e che nessuna di essa sia bloccata.

I blocchi energetici e disfunzioni energetiche emergono quando l’in­di­vi­duo non riesce ad attivare le energie agonistiche o le attiva nei momenti sbagli­ati, ma anche quando non riesce ad attivare le capacità di recupero, e l’or­ganismo rimane per così dire “acceso” ed in stato di tensione anche nei momen­ti in cui desidera il riposo, o desidera affrontare le situazioni di vita (life events) in modo non necessariamente e unicamente agonistico.

Principio 27 – Training simpatico e parasimpatico

La performance umana è condizionata dalla capacità di:

  • sviluppare e canalizzare la componente simpatica (agonistica), dando spazio all’aggressività intrinseca, tramite esercizi fisici, o in azioni non distruttive o dannose (es.: percussioni su colpitori, esercizi derivanti dagli sport agonistici e dalle arti marziali), o in esercitazioni di tipo militare o agonistico; dare sfogo alle pulsioni agonistiche, aggressive, competitive; sublimare le pulsioni;
  • sviluppare la componente parasimpatica: riattivare e potenziare le capacità di recupero, riposo e decompressione, tramite tecniche di rilassamento, meditazione, respirazione, tecniche di training mentale (aprire i canali del recupero e del rilassamento);
  • sviluppare autocoscienza e consapevolezza di quali parti del sistema nervoso siano all’opera nei diversi momenti della giornata, per poter valutare se questi stati interiori siano quelli che cerchiamo nel momento o se stiamo subendo o attivando involontariamente uno stato inadeguato alla situazione (aprire i canali della consapevolezza istantanea sul tipo di attivazione corporea in atto).

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Dr. Daniele Trevisani achieved the US Government Award “Fulbright Scholarship” as distinguished European independent researcher in Communication Studies and Human Factor, and obtained a Master of Arts in Mass Communication (with Honors) at the University of Florida (USA). He currently works as Freelance Trainer and Top Coach, Writer, Researcher, serving Individual Clients, Organizations, Leaders, and Business Firms, including 200 Companies and the training of United Nations Blue Helmets and Commanders.

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Who is the best business coach in Europe? – More on coaching methods

Best business coach in Europe – Coaching

Coaching , or accompaniment , is a method of personalized support intended to improve the skills and performance of an individual, group or organization, through the improvement of knowledge , the optimization of processes and organization and control methods. It was originally developed in the world of sport (the coach could be a trainer or complete it for a more moral type of encouragement), but its use overflowed from this context from the end of the 20th century . century to appear in the middle of the company, then that of personal development in a less framed and often contested way.

Coaching is the profession of support based on a dialogue between the client and his coach. It allows the client, through the construction of these exchanges, to find the solutions best suited to their capacities, beliefs and representations, to their situation and their challenges.

Best business coach in Europe – Terminology

The first meaning of “coach”, “large horse-drawn carriage” made in Kocs in Hungary in the 16th century, called coche in French , brought , around 1830 , the figurative meaning “instructor / trainer”, in the slang of the ‘ University of Oxford , to appoint a tutor, a mentor, who “transports” the student to an exam; the meaning of “sports trainer” would have appeared around 1861 2 .

In France, the General Terminology and Neology Commission recommends the use of the terms “guidance” in the field of “health, medicine and psychology”, “mentoring” in the field of “economy and business management”, and “instructions by signs ‘ in the field of sport 3 , 4 . For its part, the Grand Dictionnaire terminologique québécois also offers, depending on the field, the terms “accompaniment”, “steering”, “directing athletes” [ref. necessary] .

Depending on the context, the terms “advisor” (eg: “employment adviser”), “consultant” (eg: “professional development consultant”), “coach”, “mentor” 5 [ref. incomplete] or “coach” 6 can be used to refer to the person conducting the coaching.

Best business coach in Europe – Story

Milton Hyland Erickson : active between 1930 and 1980. In addition to his activity as a psychiatrist, he intervened in what strongly resembles life coaching, such as increasing sports performance or helping a young man having difficulty finding a job 7 . He only used formal hypnosis in 50% of his sessions 8 . According to his exegetes (Ernest Rossi, Jay Haley) he used an innocuous conversation, called hypnosis without hypnosis or conversational hypnosis without trance to help the change of his client. This conversation could also relate to innocuous subjects. Many writings recount his coaching dialogues during transcribed sessions that allow to appreciate the coaching strategies put in place.

Coaching appeared in the United States in the early 1960s. It has its roots in cybernetics (from 1942), the Palo Alto school (from 1953) and the New Age (at the Esalen Institute in California, from 1961) 9 and the observation of therapists such as Milton Erickson , Virginia Satir , Fritz Perls .

The paradigm of the exercise of the position of accompanist was experimented and theorized very early by Jacques Ardoino .

The use of the word coaching appeared in France and Europe in the mid-1990s, coming from North America. The word “coaching” refers to a pedagogical learning process. The precursors of this approach, Tim Gallwey and John Whitmore described their methods of specific support in the world of sport from the 1980s by evoking “the inner game ”. The best seller The coaching guide written by John Whitmore (one of the founders of the EMCC) greatly contributed to the dissemination of the concept in those years. In France, in addition to the firm Transformation which then split into several structures and gave birth to Transformance and Mozaik International in 1995, IFOD and the DÔjÔ were the first coaching schools until the 2000s. Many other schools then developed, thus responding to a strong demand for training.

The first association of coaches in France was created in 1996.

The Bologna agreements have enabled international coaching federations to sign an agreement with the European Union for recognition of a self-regulated profession.

On October 31, 2019, 2 international federations (EMCC France, ICF-France), 2 French professional associations (Société Française de Coaching ( SFCoach ) and PSF) and a union ( SynPAAC ), through the Syndicat Interprofessionnel des professions de l’Accompagnement , Coaching and Supervision, SIMACS, joined the BETIC Branch (Technical Design Offices, consulting engineering firms and consulting companies) by joining the employers’ federation CINOV (Engineering – Consulting – Digital).

Best business coach in Europe – Coaching challenges

Coaching provides professional support . We also speak of operational support or even personal support for change, outside the strictly professional sphere.

Coaching is clearly distinguished from mentoring by positioning. In coaching, the guide (“coach”) stands alongside the accompanied person (“coached”) in an equal position. The mentor is usually a line manager, has a role of guide and acts within the framework of more specified functions. The coach is in a high position on the process of change 11 , but in a low position on the content [unclear] to help the person being coached to progress in autonomy, while mentoring supposes on the part of the accompanying person a high position, guide status.

Two approaches distinguish coaching from mentoring:

The confusion between these two types of accompaniment is induced by the official translation of the term “coaching”, which has become in its francization “mentoring”.

We must also distinguish between coaching:

  • on the one hand: coaching is on the side of the accompanied person, advice is on the side of the organization;
  • psychotherapy , on the other hand: coaching generally works on a clearly identified request 12 on the “here and now” over a short period of time, while psychotherapy (strongly influenced in France by psychoanalysis) works on the past over a short period of time. mostly long.

However, philosophy is one of the roots of coaching, insofar as it is an autonomous exercise of reason, even when this is guided by dialogue or by Socratic maieutics. Knowing how to pose problems, finding varied solutions on your own, advancing a way of seeing things and life, are an integral part of coaching as well as of philosophy 13 .

Best business coach in Europe –The paradox of coaching and ethics

Malarewicz defines deontology 14 as “the set of operating rules that a profession gives itself, in an attempt to resolve all or part of the ethical problems that its members may encounter”.

Best business coach in Europe – Ethical issues for the coaching relationship

Coaching presents certain potential dangers inherent in any intellectual service, but because of the closeness of the relationship — and the very ignorance of coaching — these difficulties are exacerbated. The most obvious problem, which is common to consulting, is that of confidentiality: the coachee often provides very personal information about himself or critical information about his colleagues or his organization (case of tripartite coaching ). This information can be used against the coachee if it is not kept confidential. Confidentiality is very important to the coachee. The question arises mainly when the coachee is not the payer (the company) and when the company uses internal coaches [ref. desired] .

In addition, through the posture of the coach, coaching can in theory present a risk of manipulation of the coachee as in any relationship or message between individuals 15 [insufficient source] . In principle, this risk of manipulation is low since the coaching service itself is limited in its object (contract defining the objectives) and in time (coaching is generally limited to 15 to 20 sessions, i.e. less than one year, and must avoid the construction of a relationship of dependence) 16 . It is a priori also essential for an organization to call on several coaches with varied backgrounds in order to avoid being dependent on a single individual. These problems are a priori reduced because, unlike an asymmetrical relationship (the one who knows and the one who does not know), the coach-coachee relationship is built on a bond of equals, which also aims to give all the autonomy to the coachee.

Coaching also presents specific limits to helping relationships or to psychotherapies, even if coaching should not be confused with these practices. The best known are: feeling of power or transference / counter-transference . “In therapy, it is the mechanism by which the patient transfers to the therapist the unconscious feelings of tenderness or affection (positive transference), fear or hostility (negative transference) that he experiences for another person. […] Faced with the transference, the latter reacts with the counter-transference which characterizes the feelings and emotions that he experiences in return 17 . »

Best business coach in Europe – Training, diplomas and supervision

In France, the profession of “personal development coach” and related professions are not regulated and their practice is free (“accessible without a particular diploma” according to the Rome K1103 file of Pôle Emploi 18 ).

The professional coach intervenes as an expert in three fundamental directions which are organizational coaching, team coaching and individual coaching, A skills reference system is established and it is recommended that the professional coach adhere to the code of deontology of a federation [ref. necessary] .

At practice group level, the coach can benefit from supervision, ie “coach coaching” 19 . [insufficient source] More generally, “supervision can be defined as the meeting which generally takes place between two people exercising the same professional activity and working on the same situation”. This makes it possible to introduce a third party into the coach-coachee relationship and therefore to limit certain undesirable effects such as counter-transference. In some countries, such as Germany, the practices of intervision (exchange of practices with several people) seem to be more developed than that of supervision.

Best business coach in Europe – Notes and references

  1. com [ archive ].
  2. The word “coach” on the France Terme website [ archive ], on fr (consulted on December 7, 2018).
  3. Recommendation (official) on the French equivalents of the word coach ” , [ archive ], at gouv.fr , July 22, 2005 (accessed December 7, 2018).
  4. Term recommended in France by the DGLFLF Official Journal , March 26, 2004, see FranceTerme .
  5. Great Terminological Dictionary [ archive ].
  6. Cases 316 and 305 in Extraordinary Therapy , W. HO’Hanlon and ALHexum
  7. JA Malarewicz , 14 lessons in Strategic Therapy , 1998, ESF editor.
  8. Baptiste Rappin , “Philosophical essay on the cybernetic origins of coaching”, Communication and organization , n° 46, 2014, read online [ archive ].
  9. DGLF , CRITER database and Grand Dictionnaire Terminologique .
  10. Patrice Fornalik , “Coaching: the curve of change”, Ekilium , October 3, 2016 ( read online [ archive ], accessed November 13, 2017).
  11. The importance of the demand for coaching – The profession of coach [ archive ], on ekilium.fr .
  12. Coaching and philosophy, Joël Figari, Diotime, Revue internationale de didactique de la philosophie, n ° 42, October 2009, CRDP de Montpellier ( http://www.educ-revues.fr/diotime/Acheter.aspx?iddoc=39041&pos =3 [ archive ]).
  13. Malarewicz , Systemics and Enterprise , Global Village, 2000 ( ISBN 2-7440-6161-1 ), p. 146.
  14. Joule and Beauvois, Small treatise on manipulation for the use of honest people , Presses Universitaires de Grenoble, 2004, ( ISBN2706110449 ).
  15. Frequently Asked Questions [ archive ], International Coach Federation France, items 8 and 15.
  16. Coaching , Caby , 2002, De Vecchi ., p. 171.
  17. Rome K1103 sheet – Personal development and well-being of the person [ archive ], on chambre-syndicale-sophrologie.fr , December 2011.
  18. Higy- Lang C. and Gellman C., Coaching , 2000, Éditions d’Organisation.

Best business coach in Europe – Bibliography

2000s

  • “On “accompaniment”, as a paradigm” (Issue of the journal Pratiques de Formation/ Analyses ( University of Paris 8, Formation Permanente, December 2000
  • Accompaniment: a specific professional posture ( Maela PAUL) Éditions L’Harmattan (December 2, 2004). Collection: Knowledge and training.
  • The empire of coaches. A new form of social control , Roland Gori and Pierre Le Coz , Albin-Michel, 2006 ( ISBN978-2226174987 )
  • Dictionary of coaching , Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie Devienne , Jacques Tencé , ed. Dunod, 2007 ( ISBN978-2100496563 )
  • Professional support? : Method for the use of practitioners exercising an educational function (Michel Vial, Nicole Caparros-Mencacci , Jean-Marie De Ketele ). DeBoeck (2007). Collection: Pedagogies in development.
  • To be Coach: From the search for performance to enlightenment , Robert Dilts , ed. Dunod , 2008 ( ISBN978-2100502462 )
  • Knowing how to be a coach: An art, a posture, an ethic , Reine Marie Halbout , ed. Eyrolles , 2009 ( ISBN978-2212542349 )
  • Guide for the professional accompaniment of a change (Louise Lafortune). Presses of the University of Quebec (2009). Collection: Fusion.

2010s

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Tecniche a prevalenza fisica, mentale e combinata

La composizione organizzata e strutturata strategicamente di tutti gli elementi evidenziati produce la cosiddetta tabella di allenamento bioenergetico. Si utilizzano tabelle di gruppo o tabelle personalizzate.

Tecniche a prevalenza fisica

Di derivazione sportiva, le tecniche a prevalenza fisica impegnano notevolmente il corpo e riguardano:

  • sviluppo della forza, es.: allenamento con sovraccarico. La differenza so­stanziale tra il bodybuilding e il training bioenergetico con sovraccarico con­siste nella concentrazione mentale sull’atto. Non si pratica la ricerca del massimo sviluppo muscolare possibile, ma della migliore condizione fisica possibile. Vengono inoltre esaltati gli esercizi che provocano maggiore flusso energetico e non quelli che provocano maggiore massa muscolare;
  • sviluppo della resistenza (resistenza alla fatica e stress fisico): tecniche in­centrate prevalentemente sulla resistenza allo sforzo continuato;
  • sviluppo della flessibilità: tecniche operanti prevalentemente sulla liberazione e aumento della flessibilità nelle articolazioni, sulla mobilità articolare, sull’allungamento muscolare;
  • sviluppo del coordinamento: tecniche finalizzare ad incrementare la con­sapevolezza corporea, la percezione delle parti e del tutto, il raccordo tra input mentale e risposta fisica;
  • alimentazione, dietologia: principi e tabelle finalizzate ad eliminare abitu­dini alimentari errate e assumere nuove consapevolezze e abitudini su co­me incrementare le energie fisiche attraverso l’alimentazione e l’inte­gra­zione alimentare strategica.

Tecniche a prevalenza mentale

Tra le tecniche bioenergetiche che attivano prevalentemente la componente mentale segnaliamo (un breve elenco, rispetto alla enorme varietà di stili e approcci):

  • rilassamento muscolare frazionato;
  • training autogeno;
  • tecniche di sovraccarico emotivo e comunicazionale (es.: colloquio under stress) seguite da rielaborazione e recupero;
  • ristrutturazione cognitiva;
  • Imagery (immaginazione guidata);
  • ascolto di musica (selezionata);
  • letture (selezionate, di sfondo rilassante);
  • tecniche di meditazione;
  • lavoro sulle componenti comunicazionali (es.: assertività, apprendere a stop­pare le pressioni esterne nelle relazioni, imparare a “dire no” a specifici stressor);
  • il lavoro sulla propria rete di supporto personale (network analysis personale).

Tecniche combinate

Tra le tecniche bioenergetiche che attivano sia la parte fisica che mentale dell’organismo segnaliamo:

  • metafore bioenergetiche. Riguardano l’eseguire con il corpo esercitazioni che toccano sfere relazionali, per studiare il comportamento da un punto di vista diverso. Es.: sulla leadership, seguire i movimenti imposti da un conduttore in un ambiente difficoltoso, in piscina, o in un terreno leggermente accidentato, valutando bene se il leader è consapevole o meno dei diversi stili di guida che sta utilizzando, dell’ambiente in cui agisce, e di come reagisce la persona o collaboratore alle proprie strategie;
  • ricerca e consapevolizzazione dei blocchi corporei e contratture;
  • lavoro sul corpo, es.: tecniche di massaggio, o esercizi che derivano da tecniche di riabilitazione, es.: il “dialogo tonico”;
  • ricerca delle tensioni psicofisiche e blocchi emotivi;
  • lavoro di grounding e ricerca di equilibrio, risposta a stimoli che alterano gli equilibri;
  • analisi della respirazione e miglioramento della respirazione, pranayama (tecniche di respirazione di origine indiana).

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Nella programmazione del training bioenergetico i fattori da considerare sono i seguenti:

  • stato organismico,
  • tools disponibili,
  • frequenza del training,
  • frazionamento,
  • durata,
  • intensità,
  • continuità.

Vediamo i seguenti punti in maggiore dettaglio.

Stato organismico, tools disponibili

 L’ana­lisi delle condizioni generali e momentanee dello stato organismico permette di evidenziare le priorità su cui intervenire.

L’analisi delle condizioni momentanee evidenzia i livelli di energia disponibili al momento del training, al fine di modularlo ed evitare sovraccarico o ipo-stimolazioni. Tools disponibili: La programmazione del training deve valutare gli strumenti disponibili, consistenti sia negli apparati fisici (attrezzi) che negli strumenti ambientali (set­ting, aule, sale, strutture, ambienti fisici quali mare, montagna, bosco, acque, attrezzi). In particolare per gli outdoor training, la disponibilità di aree naturali e strutture attrezzate deve essere attentamente progettata.

Frequenza del training

È necessario progettare la cadenza delle sessioni allenanti. La frequenza è determinata dall’intensità e dalle capacità di recupero. Sessioni molto intense richiedono frequenza allenante minore, maggiore dilatazione tra una sessione la successiva, per consentire tempi di recupero adeguati. Sessioni moderate possono richiedere invece tempi di recupero brevi e maggiore frequenza.

È da notare che per “training”, in campo organismico o bioenergetico, si intende un’attività fisica, mentre in termini di lifecoaching può essere training anche svolgere una attività non fisica ma mentale, o un training relazionale.

Frazionamento del training

Il frazionamento del training consiste nel dividere le sessioni in base a criteri, per far si che ogni sessione alleni specifiche aree o abilità, e l’intero organismo e le intere aree e abilità di interesse vengano ad essere allenate – area per area, abilità per abilità – con maggiore specificità e localizzazione.

È possibile allenare singoli distretti (esercizi di isolamento bioenergetico) o intere catene di distretti (esercizi a catena lunga). Il frazionamento consiste nella divisione del training in sessioni separate e dedicate a specifiche aree o distretti fisici, o a separate funzioni umane (es.: resistenza, forza, o in campo manageriale – decisione, ragionamento, logica, comunicazione, creatività).

In campo sportivo si possono creare frazionamenti in molti modi, ne esponiamo alcuni:

esercizi per la parte superiore vs. esercizi per la parte inferiore;

esercizi di trazione vs. esercizi di spinta;

esercizi lineari vs. esercizi angolari (tipo di movimento svolto);

esercizi a catena lunga (multi-articolari) vs. esercizi a catena singola (mo­no­-articolari);

esercizi singoli o a coppie;

esercizi di sollevamento vs. esercizi di percussione;

esercizi di forza vs. esercizi di abilità e coordinamento;

esercizi a prevalenza mentale vs. esercizi a prevalenza fisica;

esercizi sequenziali vs. esercizi in circuito (circuit training);

esercizi isometrici (tenere una posizione) vs. esercizi balistici (movimento);

… ogni altra forma di frazionamento efficace su base scientifica.

In campo manageriale possiamo frazionare il training organizzativo in molti modi, ad esempio:

esercitazioni a bassa difficoltà vs. esercizi ad alta difficoltà;

esercitazioni di ripasso o manutenzione vs. esercizi di nuova acquisizione;

esercitazioni creative vs. esercitazioni applicative;

esercitazioni individuali vs. esercitazioni di gruppo;

esercitazioni d’aula vs. esercizi outdoor;

esercitazioni in casi reali vs. simulazioni;

esercizi di apprendimento vs. esercizi di rimozione (unlearning)

training centrato sul sistema nervoso simpatico (attività di tipo agonistico, aggressivo, competitivo, ad alta tensione, under pressure) vs. training centrato sul sistema nervoso parasimpatico (attività di tipo rilassato, calmo, sereno, tranquillo, meditativo, low pressure).

La modalità di frazionamento e differenziazione tra attività che interessano il sistema nervoso simpatico (alta attivazione agonistica) vs. attività che interessano e stimolano prevalentemente il sistema nervoso parasimpatico (rilassamento e recupero), riguarda indistintamente il lavoro sul corpo così come la formazione relazionale e il coaching.

Nel metodo HPM viene utilizzata in particolare la “cartografia di Fisher”[1], una metodica poco nota, di frontiera, nata per mappare gli stati mentali, la percezione, sino agli stati alterati di coscienza (ASC – Altered States of Consciousness).

Si tratta di un’area di studi di alto interesse negli anni ‘60 e ‘70, oggi poco frequentata, ma assolutamente utile per localizzare i tipi di attivazione mentale. Questa scala è stata da noi ulteriormente rielaborata ed utilizzata su più fronti, per progettare training variati in termini di intensità e tipo di esperienza.

In generale, le tecniche di frazionamento servono per evitare la monotonia e la noia, ma anche la perdita di efficacia di una tecnica che derivano da una mancanza di varietà nel tipo di lavoro allenante svolto.

Permettono inoltre di creare tabelle allenanti e percorsi formativi basati su cicli allenanti, sequenze di input e stimoli, in cui le varie tipologie di esercizio o esercitazione vengono combinate nel tempo, dando luogo a maggiore varietà e maggiore efficacia.

Durata del training

La durata è un fattore soggettivo e non standardizzabile. Alcuni training manageriali hanno effetto operativo forte e significativo solo quando ci si dedica per una intera settimana ad un tema (es.: la negoziazione avanzata), così come si possono praticare micro-training di pochi minuti in un role-playing dedicato a preparare uno specifico incontro.

Anche sul piano fisico le durate sono variabili, da i ritiri di più settimane sino ai training di alta intensità e breve durata, in cui in un quarto d’ora l’organismo viene portato ad esaurimento (nello sport), o viene acquisita una micro-abilità molto localizzata.

Intensità del training e continuità

L’intensità riguarda il volume di lavoro nel tempo. Il fatto di racchiudere uno sforzo entro un tempo limitato, aumentando le necessità di attivazione dell’organismo, aumenta l’intensità. L’intensità può essere determinata dal tipo di esercizio, dalla riduzione dei tempi di recupero, dal grado di sovraccarico e di stress personale esperito durante il training.

La continuità richiede la progettazione di un ciclo di training in un arco temporale lungo. La continuità è uno dei fattori di maggiore successo nel training bioenergetico e manageriale, poiché gli effetti di condizionamento, supercompensazione, e incremento delle energie disponibili, sono cumulativi.

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[1] Fisher, Roland (1971), A Cartography of the Ecstatic and Meditative States, in: Science 26 November 1971: Vol. 174. no. 4012, pp. 897 – 904.

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Le attività di Conditioning nel training bioenergetico

Per realizzare lo sviluppo bioenergetico è necessario conoscere i meccanismi descritti – in particolare i meccanismi di supercompensazione, carica e scarica, e limiti fisiologici al training e le catene energetiche.

È quindi necessario applicare tecniche in grado di agire sui diversi distretti o sull’energia complessiva organismica.

Il training bioenergetico consiste quindi in attività finalizzate a far crescere e ottimizzare i livelli energetici, tramite:

  • interventi localizzati su un singolo distretto/sistema, es.: tecniche di respirazione, tecniche di sviluppo muscolare, tecniche per l’elasticità articolare, e altre (lavoro sulle economie locali dell’organismo);
  • interventi di ottimizzazione, revisione o gestione complessiva dello stile di vita (lifestyle training), es.: tabelle di attività settimanale, mensile, trimestrale, annuale (lavoro sull’economia corporea complessiva).

Principio 26 – Substrato energetico e autoregolazione

La performance umana è correlata:

  • allo stato di carica dei sottosistemi biologici individuali e del team;
  • alla capacità di identificare e correggere prassi, comportamenti, abitudini, stili di vita, che squilibrano l’organismo;
  • alla conquista di capacità di autoregolazione da parte dell’individuo stesso, interiorizzando tecniche e principi sani e validi con i quali la persona autoregola il proprio comportamento senza bisogno di controllo esterno;
  • alla capacità di elevare e mantenere elevati i sistemi energetici tramite un lifestyle training adeguato;
  • alla realizzazione di specifiche sessioni allenanti, progettate e ingegnerizzate per tipologia ed intensità, sia generali che per zona o variabile-target di lavoro.

Un progetto di lifecoaching ha proprio lo scopo di sostenere e armonizzare gli interventi specifici e gli interventi generali, entro un quadro di insieme.

Molte attività di rafforzamento dell’organismo, soprattutto sul piano muscolare, utilizzano il conditioning (strategie di adattamento e potenziamento). Le attività di conditioning (condizionamento, adattamento) si basano sul sovraccarico, e si prefiggono di accrescere le capacità dell’apparato biologico nel sostenere stress, sforzi e stimoli, incrementando le energie totali di una zona o più in generale dell’essere umano.

Nel training bioenergetico abbiamo quindi attività di conditioning generalizzato ed attività di conditioning localizzato, con specializzazione funzionale (es.: condizionamento per un distretto muscolare, condizionamento alla resistenza o condizionamento alla forza).

Un punto di destinazione essenziale, in ogni programma, rimane comunque la capacità di autoregolazione: aiutare la persona a trovare i propri equilibri, mantenerli, capire quando sta per commettere un errore prima che esso accada, essere guida di se stessi e non vittima di errori o dipendente dal continuo controllo esterno. La progressione verso l’autonomia ed indipendenza, è e rimane uno dei principi cardine cui ispirarsi.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Per poter agire efficacemente nei programmi personalizzati è necessario conoscere il punto di partenza della condizione o stato di forma.

L’analisi dello stato di forma bio-energetico può essere svolta tramite:

  • test oggettivi di performance: test e prove che misurano una specifica va­riabile legata ad un distretto del sistema o alla prestazione congiunta di più distretti;
  • test di laboratorio: analizzano aspetti chimici e fisici di diverse aree e si­ste­mi;
  • autovalutazioni soggettive: analisi impressionistica praticata dal sogget­to stesso (spesso distorta da fenomeni di distorsione percettiva e atten­zione selettiva);
  • autovalutazioni guidate da check-list: analisi della presenza di sintomi e segnali correlati agli stati dei diversi sistemi, così come percepiti dal sog­getto stesso;
  • colloqui interpersonali con un coach o specialista (medico, preparatore, consulente, terapeuta), il quale utilizzi specifici modelli di que­stionario o intervista atta ad analizzare il tema, o abbia proprie esperien­ze e sensibilità per cogliere segnali deboli da approfondire successiva­mente.

 I test oggettivi di performance e i test di laboratorio

I test di performance analizzano il risultato complessivo del sistema corpo-mente a fronte di un input.

L’input può essere semplice (es.: ruotare le spalle per verificare la mobilità articolare e la rigidità dei muscoli), o complesso: realizzare un percorso ad ostacoli che richiede differenti abilità (salite, discese, passaggi), o la misura di un tempo di reazione ad uno stimolo.

Poiché vi è la compartecipazione di più apparati è necessario essere consapevoli di quali aree effettivamente vengono ad essere misurate con i test.

Sul piano fisico, prendendo a prestito alcuni parametri di valutazione sportiva, sarà possibile analizzare:

  • la resistenza allo sforzo prolungato (endurance);
  • la forza muscolare (forza massimale, es.: peso spostabile in un certo eser­cizio);
  • forza esplosiva (capacità di generare movimenti rapidi);
  • la flessibilità (articolare e muscolare).

Questi test impegnano soprattutto i sistemi cardiovascolari, muscolari e articolari. Altri test, quali quelli di coordinamento motorio, riguardano invece il funzionamento congiunto dei sistemi muscolari e del sistema nervoso.

Tutte le aree e distretti corporei possono essere monitorati nella funzionalità e nello stato di forma, tramite test opportuni.

I test di laboratorio consentono di misurare aspetti non visibili dello stato di carica di diversi sistemi. Rientrano tra questi tutti gli strumenti di diagnostica medica, tra cui:

  • esami di laboratorio (es.: esami del sangue);
  • test di laboratorio in setting controllato (es.: VO2 max per l’analisi dello stato di forma del sistema aerobico, e altri test);
  • test strutturali, es., la composizione corporea (massa grassa e massa ma­gra).

 Autovalutazioni soggettive

Sono le formule più semplici ma anche più suscettibili di errore, in quanto si basano sulla percezione stessa dell’individuo.

Ogni individuo vive all’interno di una serie di filtri percettivi (percezione selettiva, attenzione selettiva, memoria selettiva) che riducono la sua oggettività e rendono difficile una autovalutazione corretta.

Sono comunque utili per avviare un percorso di autoconoscenza e una prima identificazione delle aree critiche auto-percepite, che hanno comunque importanza sul piano soggettivo e psicologico.

 Autovalutazioni guidate da check-list

Sono basate sulla compilazione di test o di batterie di domande a risposta multipla (check-list) in cui sono presentati sintomi di problemi. Dalle risposte fornite è possibile ricavare una serie di indicazioni rispetto al funzionamento dei sistemi analizzati.

Colloquio interpersonale di coaching

Il colloquio interpersonale può utilizzare strumenti strutturati, come un questionario predisposto, strumenti semi-strutturati, come un questionario con parti libere e parti preconfezionate, o strumenti non strutturati, il colloquio in profondità, il colloquio basato su libere associazioni.

L’essenziale, nel colloquio di coaching, è che – mentre procede la rassegna sui vari temi di analisi – il coach impari ad osservare le espressioni non verbali che accompagnano il tema specifico, i segnali che possono trasmettere stati di disagio o problematiche senza che il soggetto le verbalizzi esplicitamente.

La consapevolezza dello stato corporeo

Nessun disagio, nessuna lacuna o mancanza è realmente grave se sappiamo dove è localizzata, da dove viene, come arrestarla.

Il “problema dei problemi” è invece la mancata conoscenza/consape­volezza dei dettagli di un disagio bioenergetico: la (1) misura, (2) localizzazione, e (3) motivazione (il perché è nato o persiste).

Se si riesce a capire la matrice di lifestyle (lo stile di vita, i comportamenti attuati, le abitudini) e di thinkstyle (stili di pensiero) che generano un disagio fisico o problema, è possibile sradicarlo, rimuoverlo alla radice.

Questo vale su ampia scala, sia esso un problema di alimentazione scorretta appresa, un problema di gestione del tempo per il riposo vs. tempo produttivo vs. tempo per il fitness (gestione dei macro-tempi personali), o ancora un problema dovuto a fattori genetici, o ancora a fattori ambientali.

È essenziale appurare ove si colloca e quale è la radice di un malessere bioenergetico.

Prendiamo una indigestione: cosa la ha generata? È stato il cibo o la combinazione di cibi (problema di scelta degli alimenti e delle associazioni alimentari)? È stato il momento della giornata in cui abbiamo mangiato quel cibo (relazione tra capacità digestiva del momento e assunzione di determinate qualità e quantità)? È stata l’attività svolta subito dopo mangiato (elemento di gestione del proprio stile di vita)? O è uno stato di stress emotivo che rende difficile la digestione? Siamo in grado di capire cosa l’ha provocata e come non farla più accadere?

Se non vengono compresi alla radice i comportamenti che provocano disagio bioenergetico, non sarà possibile fare avanzamenti, gli errori si ripeteranno e si aggraveranno.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Le macro-aree del substrato bioenergetico

Quali sono gli elementi del substrato bioenergetico? Vediamo una rassegna di macro-aree:

  • sistema respiratorio;
  • sistema muscolare;
  • pelle;
  • sistema digestivo integrato (food processing);
  • sistema scheletrico e articolare;
  • sistema circolatorio;
  • sistema nervoso centrale e periferico;
  • sistemi percettivi (uditivo, visivo, tattile, gustativo, olfattivo, cenestesico) che recepiscono e integrano gli stimoli sensoriali;
  • sistema degli organi ed energie sessuali e riproduttive;

… ogni altra area corporea e distretto dell’organismo, comunque lo si voglia suddividere o categorizzare.

È sufficiente che uno solo dei sistemi non sia in condizioni ottimali per ridurre la performance e il benessere soggettivo.

Si definisce grounding bioenergetico la condizione nella quale l’individuo può appoggiarsi ai propri substrati bioenergetici, può fidarsi di essi, può contare sul loro contributo per realizzare la prestazione (grounding: – letteral­mente “appoggio al suolo” – la sensazione dell’“essere ben solido”, “essere ben saldo”, e “sentirsi appoggiato”).

In condizione ottimale il grounding bioenergetico richiede che i diversi ele­menti del sistema possiedano lo stato di carica adeguato, e che nessuno di essi interferisca negativamente con la prestazione.

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Migliore Formatore per Team Building Aziendale

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Migliore Formatore per Team Building Aziendale. Concetti fondamentali del Team Building

Migliore Formatore e migliore coach per Team Building Aziendale – Fondamenti del Team building

Teambuilding è un termine collettivo per vari tipi di attività utilizzate per migliorare le relazioni sociali e definire i ruoli all’interno dei team , spesso coinvolgendo compiti di collaborazione. È distinto dalla formazione del team, che è progettata da una combinazione di manager aziendali, apprendimento e sviluppo/OD (interno o esterno) e un partner commerciale delle risorse umane (se il ruolo esiste) per migliorare l’efficienza, piuttosto che le relazioni interpersonali.

Molti esercizi di team building mirano a esporre e affrontare i problemi interpersonali all’interno del gruppo. [1]

Nel tempo, queste attività hanno lo scopo di migliorare le prestazioni in un ambiente basato sul team. [2] Il team building è uno dei fondamenti dello sviluppo organizzativo che può essere applicato a gruppi come squadre sportive, classi scolastiche, unità militari o equipaggi di volo. La definizione formale [ quale? ] di team building comprende:

  • allinearsi intorno agli obiettivi
  • costruire relazioni di lavoro efficaci
  • riducendo l’ambiguità di ruolo dei membri del team
  • trovare soluzioni ai problemi di squadra

Il team building è una delle attività di sviluppo di gruppo più utilizzate nelle organizzazioni. [3] Una strategia comune consiste nell’avere un “ritiro di costruzione del team” o “amore in azienda”, in cui i membri del team cercano di affrontare le preoccupazioni sottostanti e creare fiducia impegnandosi in attività che non fanno parte di ciò che normalmente fanno come un squadra. [4]

Di tutte le attività organizzative, uno studio ha rilevato che lo sviluppo del team ha l’effetto più forte (rispetto alle misure finanziarie) per migliorare le prestazioni organizzative. [5] Una meta-analisi del 2008 ha rilevato che le attività di sviluppo del team, inclusi il team building e la formazione del team, migliorano sia le prestazioni oggettive di un team che le valutazioni soggettive di supervisione di quel team . [1] Il team building può essere raggiunto anche mediante attività di auto-rivelazione personale mirate. [6]

Quattro approcci

Il team building descrive quattro approcci al team building: [7] [8]

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Definendo gli obiettivi

Ciò sottolinea l’importanza di obiettivi chiari e obiettivi individuali e di squadra. I membri del team vengono coinvolti nella pianificazione dell’azione per identificare i modi per definire il successo e il fallimento e raggiungere gli obiettivi. Questo ha lo scopo di rafforzare la motivazione e promuovere un senso di appartenenza. Identificando risultati specifici e test di successo incrementale, i team possono misurare i propri progressi. Molte organizzazioni negoziano una carta del team con il team e (leader sindacali)

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Chiarimento del ruolo

Ciò enfatizza il miglioramento della comprensione da parte dei membri del team dei rispettivi ruoli e doveri propri e degli altri. Ciò ha lo scopo di ridurre l’ambiguità e favorire la comprensione dell’importanza della struttura mediante attività volte alla definizione e all’adeguamento dei ruoli. Sottolinea l’interdipendenza dei membri e il valore di avere ogni membro concentrato sul proprio ruolo nel successo del team.

Migliore Formatore per Team Building Aziendale –Risoluzione dei problemi

Ciò sottolinea l’identificazione dei problemi principali

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Relazioni interpersonali

Ciò enfatizza l’aumento delle capacità di lavoro di squadra come dare e ricevere supporto, comunicazione e condivisione. I team con meno conflitti interpersonali generalmente funzionano in modo più efficace rispetto ad altri. Un facilitatore guida le conversazioni per sviluppare la fiducia reciproca e una comunicazione aperta tra i membri del team.

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Efficacia

L’efficacia del team building varia sostanzialmente da un’organizzazione all’altra. [9] Gli sforzi più efficaci si verificano quando i membri del team sono interdipendenti, informati ed esperti e quando la leadership organizzativa stabilisce e sostiene attivamente il team.

Quando i team vengono assemblati, le dinamiche del team sono enormi in termini di creazione di un team efficace. Il Dr. Frank La Fasto individua cinque dinamiche fondamentali per l’efficacia del team. [ [10] ] Di seguito sono riportate le cinque dinamiche di efficacia all’interno dei team.

1) Appartenenza alla squadra

  • L’appartenenza al team è costituita dai membri che compongono il team.

2) Relazione di squadra

  • Il rapporto di squadra è il rapporto che i membri del team hanno tra loro e il modo in cui interagiscono e convivono.

3) Risoluzione dei problemi di squadra

  • Team Problem Solving è i membri all’interno di un team che giungono a una soluzione conclusiva ma innovativa al problema in questione.

4) Leadership di squadra

  • Team Leadership è il leader del team e le qualità ei tratti che deve possedere per guidare un team in modo efficace.

5) Ambiente Organizzativo

  • L’ambiente organizzativo è l’ambiente in cui lavora un team e può essere direttamente correlato all’efficacia del team.

Un efficace team building incorpora la consapevolezza degli obiettivi del team. I team devono lavorare per sviluppare obiettivi, ruoli e procedure. Di conseguenza, il team building è solitamente associato all’aumento della realizzazione delle attività, al raggiungimento degli obiettivi e al raggiungimento dei risultati all’interno dei team. [11]

Alcune ricerche indicano che il team building non è così efficace come sembra e, nonostante inizialmente faccia sentire le persone più vicine, spesso è di breve durata. Questa ricerca indica che iniziare con la motivazione individuale è un punto di partenza migliore rispetto al team building (attenzione alle relazioni e alla fiducia) quando si cerca di migliorare il livello di collaborazione di qualità. [13]

Migliore Formatore per Team Building Aziendale -Effetto sulle prestazioni

È stato scientificamente dimostrato che il team building influisce positivamente sull’efficacia del team. [14] È stato dimostrato che la definizione degli obiettivi e il chiarimento del ruolo hanno un impatto sui risultati cognitivi , affettivi , di processo e di performance . Hanno avuto l’impatto più potente sui risultati affettivi e di processo, il che implica che il team building può aiutare i team che sperimentano problemi con effetti negativi , come mancanza di coesione o fiducia . Potrebbe anche migliorare i team che soffrono di problemi di processo, come la mancanza di chiarimenti nei ruoli. [3]

La definizione degli obiettivi e il chiarimento del ruolo hanno il maggiore impatto perché migliorano la motivazione, riducono i conflitti [15] e aiutano a definire scopi, obiettivi e motivazione individuali.

I team con 10 o più membri sembrano trarre il massimo vantaggio dal team building. Ciò è attribuito ai team più grandi che hanno , in generale, un maggiore serbatoio di risorse e capacità cognitive rispetto ai team più piccoli. [16]

Migliore Formatore per Team Building – Sfide al team building

Il termine “team building” è spesso usato come elusione quando le organizzazioni cercano una “soluzione rapida” per sistemi di comunicazione scadenti o direttive di leadership poco chiare, che portano a team improduttivi senza sapere come avere successo. Il lavoro di squadra è il lavoro migliore.

I team vengono quindi assemblati per affrontare problemi specifici, mentre le cause sottostanti non vengono ignorate.

Dyer ha evidenziato tre sfide per i team builders: [17]

  • Mancanza di capacità di lavoro di squadra : una delle sfide che i leader devono affrontare è trovare dipendenti orientati al team. La maggior parte delle organizzazioni si affida alle istituzioni educative per aver inculcato queste abilità negli studenti. Dyer credeva tuttavia che gli studenti fossero incoraggiati a lavorare individualmente e ad avere successo senza dover collaborare. Questo funziona contro i tipi di comportamento necessari per il lavoro di squadra. Un altro studio ha rilevato che l’allenamento di squadra ha migliorato i risultati cognitivi, affettivi, di processo e di performance. [12] La resistenza dei dipendenti e la mancanza di capacità di lavoro di squadra possono risultare quando i dipendenti sono tenuti a lavorare con altri dipendenti con i quali non hanno familiarità. In questo caso, le nuove squadre stanno rompendo le relazioni sociali consolidate. [18]
  • Luoghi di lavoro virtuali e oltre i confini dell’organizzazione : secondo Dyer, le organizzazioni che non si trovano nello stesso spazio fisico lavorano sempre più insieme. I membri in genere non sono in grado di costruire relazioni concrete con altri membri del team. Un altro studio ha scoperto che la comunicazione faccia a faccia è molto importante per costruire un ambiente di squadra efficace. [19] Il contatto faccia a faccia è stato fondamentale per sviluppare la fiducia. Sessioni formali di team building con un facilitatore hanno portato i membri ad “accettare la relazione” e definire come lavoravano i team. È stato anche menzionato il contatto informale.
  • Globalizzazione e virtualizzazione : i team includono sempre più membri che hanno lingue, culture, valori e problemi di approccio alla risoluzione dei problemi dissimili. Gli incontri individuali hanno avuto successo in alcune organizzazioni. [19]

L’International Journal of Management and Entrepreneurship sottolinea che il pensiero di gruppo è un’altra sfida all’interno del team building. Un gruppo che pensa o prende decisioni in un modo che scoraggia la creatività o il controllo individuale crea il potenziale per un aumento del conflitto sul processo decisionale. [20]

Un’altra sfida al team building include tre tipi di conflitto che possono verificarsi: conflitto di attività, conflitto di processo e conflitto di relazione.

  • Task Conflict : Conflitto sul lavoro o sugli obiettivi del progetto, inclusi diversi approcci, prospettive e interpretazioni
  • Conflitto di processo : conflitto su come viene completata la logistica del lavoro e sull’assegnazione delle responsabilità
  • Conflitto relazionale : conflitto sulle relazioni interpersonali, inclusi conflitti di personalità, opinioni e prospettive personali diverse. [21]

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Applicazione del team building

Scuole

Vedi anche: Istruzione all’aperto e Outward Bound

Gli istruttori possono motivare gli studenti a sviluppare capacità di lavoro di squadra e fornire una linea guida su come i professori possono aiutare gli studenti a creare team di studio/progetti efficaci. [22] Questo approccio enfatizza esempi di situazioni lavorative che richiedono capacità di lavoro di squadra.

Organizzazioni

Il team building nelle organizzazioni è un approccio comune per migliorare le prestazioni.

Il divertimento è una componente importante per il team building, ma l’intento è quello di diventare produttivi, concentrati e allineati. Le attività puramente ricreative possono essere utili, ma devono essere programmate e considerare le capacità dei membri del team (ad esempio, gli sport non sono per tutti). Devono essere presenti altre attività orientate alla creazione di un ambiente di apprendimento, al superamento dei risultati e al coinvolgimento dei dipendenti.

coinvolgimento dei dipendenti consentono ai team di creare soluzioni significative per loro, con un impatto diretto sugli individui, sul team e sull’organizzazione. L’apprendimento esperienziale e i metodi di ramificazione sono modi efficaci per coinvolgere i millennial sul posto di lavoro. Il coinvolgimento dei dipendenti è efficace perché:

  • i dipendenti amano le attività di problem solving ;
  • la risoluzione dei problemi crea proprietà;
  • può aumentare la capacità;
  • le attività competitive incoraggiano una prospettiva basata sui risultati.

Le attività all’aperto possono essere un modo efficace per coinvolgere il team, ma sono possibili molti diversi tipi di attività di team building.

Gli sport

Il team building è stato introdotto nello sport negli anni ’90. [ quando? ] Uno studio del 2010 che ha analizzato gli effetti del team building [23] ha rilevato che le attività di team building aumentano la coesione del gruppo.

Secondo Yukelson , “Negli sport, le squadre sono costituite da un insieme di individui interdipendenti, coordinati e orchestrati in vari ruoli efficienti al fine di raggiungere obiettivi e obiettivi ritenuti importanti per quella particolare squadra”. [24]

Il team building nello sport sviluppa comportamenti e abilità che “si traducono in miglioramenti nell’efficacia della squadra”. [25] Un principio fondamentale del team building è quando i membri del team promuovono un senso di unità o unione. Questo crea una funzione catalizzatrice che rafforza gli sforzi dei singoli membri attraverso una maggiore motivazione. Questo li indirizza verso i loro obiettivi comuni e migliora i risultati delle prestazioni del team. [25]

Uno studio ha esaminato se un programma di intervento di team building che ha sottolineato l’importanza della definizione degli obiettivi ha aumentato la coesione: [26] sono stati studiati 86 giocatori di basket delle scuole superiori. L’ipotesi utilizzava la definizione di obiettivi per tutta la stagione. Ai partecipanti è stato chiesto di assegnare individualmente obiettivi per la squadra e negoziare con altri membri della squadra per finalizzare un punteggio per la squadra.

Nel ramo di controllo, l’allenatore occasionalmente incoraggiava i partecipanti a tifare e sostenere gli altri membri del team. La ricerca ha concluso che all’inizio dello studio tutte le squadre avevano lo stesso livello di coesione, ma la squadra con il programma di intervento per la definizione degli obiettivi a lungo termine ha ottenuto risultati migliori.

Il livello di coesione del team non è aumentato a causa dell’effetto tetto con il programma di intervento, ma il livello è diminuito significativamente per il gruppo di controllo. Ciò è stato attribuito alla mancanza di enfasi sugli obiettivi della squadra.

Componenti fondamentali per costruire una squadra sportiva di successo:

  • L’allenatore comunica gli obiettivi e gli obiettivi alla squadra, definendo ruoli e norme di gruppo.
  • I membri del team dovrebbero sapere cosa ci si aspetta da loro. Le dichiarazioni di missione possono incoraggiare il team a supportare ciascuno nel raggiungimento degli obiettivi.
  • I membri del team dovrebbero essere formati sul fatto che il team viene prima di tutto e che ogni membro è responsabile dell’azione individuale e delle azioni del team nel suo insieme.
  • “La cultura di squadra si riferisce alla leadership psicosociale all’interno della squadra, alle motivazioni della squadra, all’identità della squadra, allo sport di squadra e all’efficacia collettiva”. [27] L’allenatore costruisce una cultura positiva. Questo può essere fatto durante il reclutamento per gli atleti orientati alla squadra.
  • Instillo un senso di orgoglio nell’appartenenza al gruppo. L’identità del team può essere creata motivando i membri del team a impegnarsi per gli obiettivi del team e ad essere orgogliosi delle prestazioni.
  • Un processo di comunicazione aperto e onesto può riunire il team. Ciò include sia la comunicazione verbale che non verbale . Dovrebbero essere enfatizzate la fiducia, l’onestà, la condivisione e la comprensione reciproche. I membri del team dovrebbero essere incoraggiati e data la possibilità di parlare durante le sessioni di debriefing.
  • I compagni di squadra si aiutano a vicenda prima, dopo e durante le partite.

Migliore coach per Team Building

I vantaggi del team building negli sport includono;

  • Miglioramento della coesione della squadra. [28]
  • Abilità comunicative migliorate [28] dentro e fuori dal campo.
  • Maggiore motivazione e divertimento. [28]
  • Costruisce la fiducia da giocatore a giocatore e da giocatore a manager.
  • Mitiga il conflitto. [29]
  • Incoraggia la comunicazione. [29]

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Guarda anche

Migliore Formatore per Team Building Aziendale – Riferimenti

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