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Climi comunicativi

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Attivare i meccanismi motivazionali

Le comunicazioni che osserviamo tra due persone o in un gruppo sono solo la punta del­l’iceberg di processi relazionali più forti che agiscono tra le persone, i Sistemi Motivazionali Interpersonali (SIM) (Bercelli 2004). Alcuni dei SIM più riconosciuti sono: attaccamento, seduzione, agonismo e cooperazione. Un leader deve essere molto attento a quale SIM si attiva nei suoi collaboratori e nella squadra. Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

sistemi motivazionali interpersonali

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo. Tra questi:

•     l’agonismo (interno tra i membri del team o tra il team e altri soggetti esterni). L’agonismo può essere positivo quando scatena la ricerca della propria performance, ma deleterio se determina meccanismi di distruzione che vanno a discapito del­l’intero gruppo;

•     la seduzione, un SIM in genere relegato alla vita privata, può agire in background nei meccanismi di sviluppo del carisma del leader;

•     l’attaccamento può essere utile in alcune fasi iniziali del coaching e mentoring che il leader sviluppa per affiancare i nuovi arrivati nel team.

Un principio di base di qualità della leadership è definibile come segue.

Principio 5 – Repertorio del leader come attivatore di Sistemi Motivazionali Interpersonali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata a:

•     capacità del leader nell’attivare meccanismi cooperativi nei membri del team, ove la cooperazione sia fattore indispensabile per il raggiungimento del goal;

•     ampiezza del repertorio motivazionale e capacità di attingere a sistemi motivazionali diversi (attaccamento, seduzione, competizione).

Comunicazioni amministrative e comunicazioni emozionali nei gruppi

Il leader che si concentra solo sul gruppo e non sui suoi risultati commette un errore.

Un team comprende sia il fattore umano che il risultato atteso. Intrinseci al ruolo di leader vi sono una grande mole di comunicazioni di routine e di scambi di dati prettamente informativi e organizzativi. Dov’è quindi il confine tra capacità manageriali di organizzazione e altre (più emozionali) quali l’ascolto in profondità?

Riportiamo ora una dicotomia tra sistemi comunicazionali di grande rilevanza al fine di sviluppare le competenze comunicazionali nella lead­ership:

•     comunicazioni amministrative;

•     comunicazioni emozionali/esperienziali.

Nelle comunicazioni di natura “amministrativa” lo scambio è simile a quello necessario a un capitano di nave per attraccare: scambi di parole ridotti al minimo, comunicazione essenziale, segnalazione di eventi solo se realmente indispensabili al­l’azione. Ogni parola in più, ogni battuta non necessaria, ruba tempo e risorse mentali. Diviene inutile e controproducente per il risultato (attraccare, per una nave), o peggio portatrice di distrazione e possibili incidenti o disastri (non cogliere una segnalazione di pista occupata per un aereo).

Nelle comunicazioni di natura “emozionale” ed “esperienziale” i soggetti sono invece impegnati a trasferirsi stati d’animo e vissuti. Lo scambio è simile al dialogo profondo tra amici su quale sia lo stato di soddisfazione verso il momento che si sta vivendo, a come si viva il proprio matrimonio o rapporto, o ancora al­l’ascolto profondo che un genitore dedica al proprio figlio, o un terapeuta verso il cliente, o il tentativo di scambiarsi le sensazioni prodotte da un paesaggio mozzafiato.

La confusione presente nel campo della leadership e più in generale nel campo della direzione delle risorse umane è proprio sul tipo di comunicazione da attivare (dare ordini o ascoltare, parlare al cervello o parlare al cuore). Nella leadership sono entrambe necessarie.

Il capitano della nave deve avere grandi doti di comunicazione amministrativa nel momento del­l’attracco, o nella gestione del­l’emergenza in un mare forza sette, ma deve anche sapere parlare al cuore del­l’equipaggio nei momenti in cui questo è importante: motivazione, gratificazioni, analisi di problemi personali e stati di crisi, risoluzione di conflitti interpersonali.

Ogni gruppo e ogni coppia evolvono, nel tempo, verso stati conversazionali diversi dai quali sono partiti. Una coppia (marito e moglie) può avviare il proprio rapporto, durante il fidanzamento, con una forte componente emozionale (in che cosa credo io, in che cosa credi tu, che senso ha per te la vita, che cosa vorresti costruire assieme, che cosa sogniamo di fare assieme), per poi discendere sempre più, a mano a mano che procedono gli anni, verso dialoghi di tipo prettamente amministrativo: “Hai pagato la bolletta? Esco alle 18, riesci a passare tu al­l’asilo? La cucina nuova ti piacerebbe più bianca e nera o gialla con i pallini verdi? Hai visto come era sciupata Carola ieri sera? Volevo mettere su dei cerchi in lega nuovi, da 17 o 18 pollici, che cosa ne pensi? Chi taglia il prato questa volta? Sei passata a prendere il vestito grigio? Oggi sono stata dal parrucchiere e c’era un sacco di gente”.

Ognuno di questi atti comunicativi ha una componente di dati e una di emozioni, oppure può essere spento su entrambi i fronti.

Il fatto che si parli di gusti o preferenze personali non è sufficiente per far divenire un rapporto di tipo emozionale.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Riconoscere gli stati conversazionali

Una delle competenze comunicative più centrali nella direzione è l’abilità nel riconoscere e gestire gli stati conversazionali nei gruppi.

In ogni gruppo o riunione circolano dosi massicce di comunicazioni inutili o controproducenti, veicolate con stili distruttivi. Mescolate a messaggi utili ai processi e al clima. Questi due aspetti vanno osservati e distinti.

leadership conversazionale

Osservando la comunicazione come un flusso di liquido, è come se dal rubinetto del­l’acqua potabile vedessimo uscire sabbia, fango, veleni, che si mescolano al­l’acqua, o ancora se l’acqua uscisse a getti, alternata a bolle d’aria e spruzzi. Non sarà molto facile o piacevole bere da quel rubinetto.

In una riunione aziendale, per esempio, possiamo riconoscere quando qualcuno attiva dinamiche di “chiacchiera da bar” o propone un “teorema da piccolo professore” con affermazioni non supportate da alcun dato. Se il riconoscimento funziona, possiamo attivamente decidere di ricercare uno stato conversazionale più adeguato.

La leadership conversazionale consiste anche nel respingere i tentativi di alcuni membri di produrre una conversazione malata, riconoscendo quando avviene il boicottaggio della riunione, il boicottaggio di un’analisi seria del problema, o quando accade il tentativo di attacco al ruolo, e qualsiasi altra forma di azione distruttiva.

Processi specifici della leadership conversazionale

La leadership conversazionale applicata richiede che si attivino i seguenti processi.

Osservare per capire

•     Chi sta gestendo la conversazione, chi attua linee d’azione finalizzate a conquistare il potere nella conversazione.

•     Come vengono presi i turni di parola (per concessione di un leader, con tecniche di richiesta di permesso, con sovrapposizione e intrusione aggressiva sul parlato altrui).

•     Valutare se vi sono soggetti che monopolizzano la conversazione e altri che rimangono passivi nel gruppo.

•     Capire se vengono interrotti brani conversazionali inopportunamente, e da parte di chi.

•     Di che cosa si parla (argomento, argomenti multipli, contenuti centrali e laterali, sfumature di contenuto).

•     Se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Se viene tenuto il focus su un argomento o si cambia argomento (opportunamente o inopportunamente).

•     Se il tempo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il luogo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il contesto relazionale in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se lo stile e l’approccio utilizzati nella conversazione sono produttivi.

Intervenire sugli elementi

•     Riappropriazione del potere conversazionale fissando le regole dal­l’inizio (imprinting della leadership conversazionale).

•     Gestione diretta dei turni di parola, concessione dei turni a terzi (turn taking e turn management).

•     Sanzione delle interruzioni, sovrapposizioni e intrusioni aggressive sul parlato altrui, sollecitazione al­l’intervento di partecipanti che non stanno intervenendo, ove necessario (rinforzi negativi);

•     Apprezzamento per stili conversazionali positivi, contributi attivi e atti conversazionali produttivi (rinforzi positivi).

•     Content management (fissazione del­l’argomento, della scaletta, dei contenuti centrali e laterali, delle sfumature di contenuto).

•     Ricentraggio conversazionale: se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Topic shifting: cambio di argomento quando opportuno.

•     Conversational timing e time management: decisione del tempo adeguato per trattare un certo argomento, inteso sia come durata necessaria che come momento nel giorno, settimana, mese o anno, o altri parametri temporali.

•     Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi fuori dai tempi ideali o fuoriuscire dai tempi ideali o fissati (fuoriuscite conversazionali).

•     Setting management: valutazione del luogo e ambiente in cui un argomento viene trattato. Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi in ambienti dai climi inadeguati (rumore, temperatura, umidità, affollamento, disturbi esterni).

•     Climate management: valutazione del contesto relazionale in cui un argomento è trattato (propensione alla collaborazione, clima disteso o ricettivo vs. indisponibilità al dialogo o clima tossico e ostile che rende la conversazione impossibile). Analisi dei rumor psicologici che intervengono sulla conversazione e interventi di eliminazione.

•     Azione assertiva sullo stile ottimale atteso dai partecipanti e rilevazione, persona per persona, sul fatto che l’approccio o stile utilizzato nella conversazione sia o meno produttivo (azione sul code switching, il cambio di codice comunicativo).

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  • Stati conversazionali
  • Leadership conversazionale
  • Gestione della conversazione
  • Turn management
  • Potere conversazionale
  • Time management
  • Ricentraggio conversazionale
  • Content management
  • Climate management
  • Comunicazione assertiva
  • Climi comunicativi

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

L’urgenza di un approccio conversazionale ed emozionale

Non potremmo mai dirci arrivati come razza umana finché il lavoro non sarà un piacere per tutti, un’esperienza piacevole da condividere, e non qualche cosa che cerchi disperatamente se non l’hai e arrivi a odiare quando l’hai. Al centro del­l’analisi si collocano i “climi comunicativi” e le problematiche connesse alla gestione di gruppi (leadership), la performance (capacità di raggiungere obiettivi), il vissuto emotivo e la qualità del tempo trascorso al­l’interno dei gruppi (ecologia della comunicazione).

ecologia della comunicazione

Perché affrontare questi temi?

Per troppo tempo le scienze manageriali hanno messo da parte il “problema delle emozioni” nella conduzione delle organizzazioni.

La speranza che l’essere umano potesse “anestetizzarsi emotivamente” durante il tempo lavorativo ha tenuto poco e la prova dei fatti l’ha rapidamente distrutta.

I contributi della scuola nordamericana si basano su culture organizzative completamente diverse da quelle europee e latine (e asiatiche) e su iniezioni di suggerimenti rapidi, a volte al limite del ridicolo se lette da interlocutori maturi, dando per scontato che le persone condividano un progetto e abbiano solo bisogno di strumenti rapidi e indolori per raggiungerlo.

La realtà è fatta spesso di gruppi che non riescono a condividere obiettivi, visioni e persino la missione fondamentale che li dovrebbe accomunare. È fatta da leader o conduttori di team che non hanno alcuna capacità o volontà di leggere le emozioni dei propri “uomini” e “donne”, e non riescono a sintonizzarsi con i membri del team, a far cooperare il gruppo, a dare motivazione e ispirazione. È fatta da persone disattente al “clima di comunicazione” che s’instaura nel gruppo, manager che equalizzano la leader­ship con il “dare ordini”, anche se confusi e poco chiari, o ancora abbandonano un gruppo immaturo a un’autogestione utopica e improduttiva.

In altri “universi manageriali”, invece, assistiamo a insiemi di persone in grado di compiere imprese fuori dalla portata del­l’immaginazione, a gruppi nei quali ogni soggetto esce “ricaricato” dal­l’esperienza stessa di lavorare assieme, a leader che riescono a far crescere le persone con cui lavorano e a generare contributi importanti alla crescita delle aziende e di intere comunità, e persino della razza umana e del pianeta.

La distanza tra questi universi manageriali può essere di pochi metri (fisicamente), ma di anni luce dal punto di vista della qualità comunicativa e di vita.

Qualsiasi organizzazione, azienda o persino gruppo familiare, qualsiasi sistema, se intende progredire verso una qualità di vita superiore e verso i propri risultati, deve sviluppare nuove sensibilità.

Queste sensibilità (alla comunicazione, alle emozioni, ai climi umani e relazionali) si traducono nel­l’opportunità concreta di far evolvere il gruppo verso i propri obiettivi (fronte della produttività), ma anche, e soprattutto, verso un tempo psicologico positivo (fronte del­l’ecologia della comunicazione), nel quale il lavoro e lo “stare assieme” diventano momenti autorealizzativi.

L’impegno che si presenta è notevole. Lo sforzo sottostante è quello di utilizzare un approccio ampio e multidisciplinare, nel quale far convergere discipline diverse, secondo una concezione “olistico-pragmatica” che permea altre pubblicazioni sul metodo ALM (vedi Trevisani 2000).

Vale la pena impegnarsi in questo sforzo, nella consapevolezza che da esso possono nascere contributi importanti per la qualità della vita delle persone nei gruppi e nelle organizzazioni.

Vi sono poi ripercussioni forti sulla qualità dei sistemi familiari, e in generale in ogni gruppo o organizzazione in cui le persone debbano “vivere assieme”. La possibilità di fornire un contributo a questo immenso campo di problemi rende indispensabile un impegno forte e diretto.

Un lavoro serio sul­l’ecologia della leadership serve anche alla direzione aziendale, verso chi opera con compiti di responsabilità nella conduzione di team (direzione di gruppi marketing e vendite, direzione tecnica o di stabilimento, direzione risorse umane e altri comparti aziendali), e per chi agisce come formatore o consulente in qualità di change agent (formazione risorse umane, direzione di gruppi di miglioramento, consulenti, formatori, terapeuti, coach).

Servono ampi momenti di focalizzazione (autoriflessione) ed esercitazione applicativa, destinati a rendere le persone coscienti su come stanno operando, con prove di miglioramento esercitabili e praticabili nella “pa­lestra quotidiana della vita”

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