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Tecniche di Negoziazione Avanzata basate sul metodo della Negoziazione Interculturale 4 Distances Model (Modello delle Quattro Distanze), pubblicate nei testi:

Tecniche di Negoziazione e Negoziazione Interculturale 4DM™

Il corso di Coaching 4DM™ viene erogato direttamente dall’autore del Modello di Coaching Interculturale e Negoziazione Interculturale 4DM™, dott. Daniele Trevisani, in modalità duale (incontri via web e incontri in presenza).

Alla base vi è lo studio del Modello 4DM™ e della sua letteratura e tecniche per il Coaching e in particolare per il Business Coaching Internazionale e il Coaching Interculturale

Coaching Interculturale ed Internazionale Modello delle 4 Distanze di Trevisani

Il modello lavora sulle differenze esistenti tra comunicatori, in particolare:

  1. distanze di ruolo
  2. distanze di codice comunicativo
  3. distanze ideologiche e valoriali
  4. distanze esperienziale

Tecniche di Negoziazione – I principi di base dal testo “Negoziazione Interculturale: Comunicazione Oltre le Barriere Culturali”. Franco Angeli editore, MilanoTecniche di negoziazione. la negoziazione interculturale di Daniele Trevisani, libro sulla negoziazione1.  Tecniche di Comunicazione. Localizzare le barriere comunicative, distanze psicologiche, incomprensione e disaccordo – modello T2V (Trevisani 2 Variabili)

1.1.    Tecniche di Negoziazione e Negoziazione Interculturale. Localizzare learriere linguistiche e barriere culturali

Una delle prime scoperte di chi si avventura al di fuori dei propri contesti culturali, è che le regole comportamentali funzionanti nella propria cultura si dimostrano fragili e poco produttive quando trasposte in un contesto estraneo.

Vediamo alcuni esempi brevi:

  • Nella tua casa: da un pò vorresti trattare con un tuo familiare un argomento, ma ogni volta che ci provi la persona sfugge. Cosa sta accadendo?
  • Nella tua nazione: un cliente vorrebbe acquistare (un progetto, un prodotto) ma tu sai che è l’acquisto è sottodimensionato, il problema che egli vorrebbe risolvere è grande e il budget non è sufficiente per dargli un risultato vero, come riesci a farlo capire?
  • Pechino. Ore 9,30, Hotel Sheraton. La delegazione dell’impresa cliente non è ancora arrivata, l’appuntamento era alle 9,15. Possiamo interpretarlo come una mossa tattica, o un reale ritardo? Volevano ritardare, o è successo qualcosa?
  • Mosca. Proponiamo alla controparte l’esclusiva del nostro prodotto sul territorio Sovietico, il benefit aggiuntivo della formazione del personale di tutta la loro rete vendita, ma la controparte si offende e chiude le trattative. Cosa è successo?
  • Buenos Aires. Le trattative per accedere agli appalti del ministero dell’industria sono interminabili, incomprensibili, oscure. Come comportarci?
  • Gerusalemme. Rappresentanti dei culti ebraico, cattolico e musulmano, ministri e rappresentanti politici si incontrano per negoziare una pace possibile, siete chiamati a condurre il dibattito, come evitare un conflitto?
  • Budapest. La direzione di stabilimento non riesce ad abbattere i difetti di produzione, ogni tentativo di intervenire in profondità è vano. Cosa fare?

In ogni situazione esemplificativa esposta, siamo di fronte alla problematica della negoziazione interculturale.

La capacità negoziale interculturale è nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la consapevolezza culturale (power of awareness) in ogni singolo contatto.

Ma vediamo qualche altra situazione.

  • Bologna, inizi del terzo millennio: un bambino di nove anni non vuole più andare alla scuola di calcio che frequenta già da due anni, preferisce giocare con i propri amici nel campetto, e di scuola di calcio e campionato non vuole più sentire parlare. Perché?
  • Monaco di Baviera: un marito trentenne, libero professionista, litiga con la moglie (stessa età) perché lui vuole fare i figli solo quando avranno una solida base economica, mentre la moglie vuole farli presto. Cosa succede?
  • Casa tua: ti svegli alla mattina e sai di aver fatto un sogno che ti ha colpito ma non riesci a ricordare i particolari. Cosa è successo?
  • Nel tuo ufficio o azienda: con un collega non riesci a capirti da tempo, sembrate parlare due lingue diverse, più ti sforzi e più non vi capite, cominci ad essere veramente stanco della situazione. Cosa sta succedendo in realtà?

In tutti questi casi entra – a vari stadi – la dimensione interculturale.

Un denominatore comune accomuna tutti questi casi: le barriere linguistiche non sono nulla rispetto alla diversa visione del mondo che le persone portano con se, e alle diversità che esiste tra sè e gli altri, nonostante le apparenze.

Non vogliamo svelare o proporre soluzioni facili o immediate per tutti questi diversi casi (al massimo, possiamo proporre ipotesi), ma vogliamo dare solo un indizio sul caso che sicuramente risulta più strano e difficile da inquadrare come comunicazione interculturale: il ricordo di un sogno. Ebbene, come evidenziano diverse ricerche nel campo, anche il dialogo interno alla stessa persona (dialogo interiore) assume tratti del dialogo interculturale.

Quando diversi stati di coscienza hanno difficoltà a dialogare tra loro, es: lo stato razionale della veglia contro lo stato inconscio e subconscio del sonno, si produce incomunicabilità interna. Questi stati sono dominati da logiche estremamente diverse, e riescono a trovare momenti di comunanza solo in rare occasioni (come negli stati di confine, di dormiveglia, i momenti nei quali nessuno dei due riesce a dominare l’altro).

Persino a livello interiore, quindi, troviamo sintomi di una condizione di dialogo interculturale.

Esercitazione di confronto e ricerca di spiegazioni alternative

Tentare, in piccoli gruppi, di dare risposte ai quesiti posti dai casi sopra evidenziati. Cercare di evidenziare

  • le ipotesi alternative o spiegazioni alternative;
  • le diverse ipotesi sul campo;
  • ragionare sulle probabilità che le nostre spiegazioni siano realmente le cause dei fenomeni indagati;
  • ricercare le proprie rigidità valutative, le ipotesi che partono da stereotipi o credenze non verificate.

1.2.    Barriere alla comunicabilità, microdiversità linguistiche, macrodiversità, campi semantici

Abbiamo iniziato ad accennare, nel paragrafo precedente, al problema della diversa concezione del mondo prodotta dalla diversità culturale.

Ma i problemi non si fermano qui. Nella comunicazione interculturale troviamo infatti una ulteriore barriera, in genere molto più evidente: una lingua diversa, un linguaggio diverso, un codice di comunicazione non comune, dei sottocodici (dialetti, linguaggi professionali) sconosciuti.

È sufficiente sentir parlare tra di loro due astronomi o due fisici, mentre trattano un loro problema lavorativo, per sentirsi dopo pochi secondi completamente estranei, non riuscire a connettersi mentalmente con quanto essi stiano dicendo.

Anche in questo caso dobbiamo considerare un fenomeno importante: la diversità linguistica può essere evidente (macrodiversità: es., Cinese vs. Arabo), ma anche molto subdola e difficile da riconoscere, creando situazioni di microdiversità linguistica.

Esistono diversi linguaggi professionali all’interno della stessa lingua, e significati diversi applicati alle stesse parole.

Il problema della comunicazione non si limita alla traduzione tra lingue diverse, ma tocca anche il flusso di parole che intercorrono tra padre e figlio, cresciuti in due generazioni diverse, con modelli e linguaggi diversi, o tra dirigenti di diversi settori, i cui problemi e linguaggi divengono mondi separati.

Tradurre significa trasportare significati all’interno di altre lingue, ma anche, e soprattutto, consentire l’accesso ad un sistema di pensiero diverso.

Vediamo il seguente caso:

  • per gli Americani USA, “tomorrow” (domani, in italiano) significa dalla mezzanotte alla mezzanotte;
  • in Messico, “mañana” (sempre “domani” in italiano) significa “nel futuro”, ha senso posticipatorio generale, e non racchiude assolutamente un preciso arco di tempo.

Le due diverse concezioni non sono puramente linguistiche, ma si riferiscono ad una diversa percezione del tempo.

Un atto apparentemente banale, quale scrivere una data, può causare fraintendimenti e problemi, es: 05.02.2010 significa 5 febbraio 2010 in molti stati europei che adottano il formato di data giorno/mese/anno, ma significa 5 aprile 2010 negli USA e in altri sistemi che adottano per convenzione il formato mese/giorno/anno.

Quando due generazioni o due religioni dialogano tra di loro, il problema dell’interpretariato culturale si pone seriamente. Questo problema emerge anche nel dialogo tra due aziende, indipendentemente dalla lingua utilizzata.

Uno degli errori più naïve di chi affronta la dimensione interculturale è la presunzione che sia possibile tradurre i significati in modo esatto, trasponendo verbi e parole “come sono” e semplicemente portandoli nel linguaggio altrui.

La traduzione è in realtà un fenomeno molto più complesso. Ogni parola, ogni verbo, ha “campi semantici” (campi di significato) specifici e non traducibili esattamente nella lingua altrui. In alcuni casi, non esistono possibilità di traduzione – in molti casi, le parole e verbi non hanno alcuna corrispondenza esatta nelle culture e lingue altrui.

Vediamo un esempio. Una società italiana si appresta ad avviare una attività produttiva in Cina. È alla ricerca di consulenze in loco per formare i quadri sui temi della leadership orientata alla qualità, l’impegno sui valori aziendali (commitment), la buona comunicazione interna. È alla ricerca quindi di formatori in comunicazione. Ma come farà a descrivere il proprio bisogno, quando la categoria “formatori in comunicazione” non è linguisticamente consolidata nella lingua cinese? E siamo sicuri che – qualora esista un termine similare – l’immagine mentale che in Italia corrisponde al “formatore” sia la stessa nella mente del ricevente cinese? Pensare che le immagini mentali tra due soggetti possano combaciare perfettamente è una pura illusione.

Esistono problemi interculturali anche quando si parla di comunicazione tra sessi. Se solo riflettiamo su quanta diversità esista tra un uomo e una donna latini sul concetto di “avere una relazione”, o “fare l’amore”, e altri concetti simili, possiamo capire che la dimensione interculturale sia presente in ogni istante quotidiano.

Ma torniamo alla nostra dimensione italo-cinese. Di quale forma di comunicazione stiamo parlando? In Cinese esistono almeno due termini (ideogrammi) per descrivere la “comunicazione”, ed almeno tre parole che possono vagamente avvicinarsi al senso del termine “formatore”. Siamo certi di poter tradurre correttamente o che il traduttore lo faccia?

Vediamo nella seguente tabella comparativa alcuni di questi significati.

Fig. 13 – Tabella comparativa di significati

Termini

 

Ideogrammi

 

Ping Yin

 

Significati

 

comunicazione

 

沟通

 

gou tong

 

capirsi bene tra le parti

 

comunicazione

 

传播

 

chuan bo

 

farsi capire e diffondere le proprie idee

 

trainer

 

训练员

 

xun lian yuan

 

chi aiuta a fare esercizi

 

coach

 

培训

 

pei xun

 

una guida della crescita che cura sia aspetto dell’abilità che la motivazione

 

maestro – mentor

 

导师

 

dao shi

 

guida spirituale – chi illumina la via – chi ti assiste nella crescita (es: mentore di studio, guida religiosa, maestro)

Anche lingue molto simili (italiano e spagnolo) possono dare origine a problemi di traduzione, a volte proprio per la similarità del sound o della parola.

La parola “imbarazzata” in italiano ha un significato (all’incirca, essere a disagio), mentre in spagnolo la parola “embarazada” significa essere incinta. La stessa similarità nella radice della parola genera problemi nel parlante americano che si rapporta ad un parlante spagnolo dicendo “I am embarrassed” (sono imbarazzato), che può essere decodificato come “sono incinto”.

Il problema interculturale non parte solo dalla distanza chilometrica, ma può prodursi nel raggio di pochi metri.

Ogni dialetto è pieno di parole che non possono essere tradotte nella lingua ufficiale. Ad esempio, il dialetto ferrarese – come ogni dialetto – utilizza termini che non possono essere tradotti in modo letterale nella lingua italiana:

Tab. 2 – Alcune corrispondenze e problematiche di intraducibilità esatta da dialetto (ferrarese) a lingua italiana

Termine Spiegazione approssimativa Traduzioni possibili in italiano Problemi di semantica
Cioccapiatt

 

Qualcuno che “ciocca i piatti”, che fa sbattere dei piatti

Il cioccapiatt evidenzia la persona che fa molto rumore ma non produce concretezza, qualcuno che parla tanto ma non fa, ma anche qualcuno che sostiene di aver fatto o di fare, ma poi non lo farà.

Chiacchierone, millantatore Chiacchierone non contiene la dimensione semantica della furtività, del millantare, che “cioccapiatt” invece possiede

Millantatore è connotato molto negativamente in italiano, ma il “cioccapiatt” in ferrarese è solo vagamente offensivo, spesso è un termine scherzoso.

Puffarol Qualcuno che “fa dei puff”. I Puff sono truffe, fughe, promesse non mantenute Truffatore, “bidonatore” Il puffarol fa truffe, si, ma non grafi, può realizzare al massimo pochi danni
Trabascan Persona losca, qualcuno che ha “giri loschi” Truffatore, losco Il Trabascan è molto più negativo del Puffarol, può essere anche malavitoso, mentre il Puffarol in genere non fa gravi danni, ma si limita a “tirare bidoni”
Esercitazioni sulle intraducibilità

Esercizio: ricercare parole all’interno dei propri dialetti (se conosciuti), che possano essere di difficile traduzione nella lingua italiana. Valutare i problemi e difficoltà di una traduzione precisa, sull’esempio della tabella sopra riportata.

Esercizio: ricercare parole all’interno della propria lingua che possano essere di difficile traduzione in un’altra lingua conosciuta. Valutare i problemi e difficoltà di una traduzione linguistica precisa, e le alternative per trasferire comunque efficacemente il significato.

Esercizio: ricercare termini tecnici all’interno della propria professione, selezionando soprattutto i termini che andrebbero spiegati ai nuovi clienti, e i termini che non possiamo dare per scontati o tradurre semplicisticamente in un linguaggio diverso. Selezionare soprattutto i termini che richiedono opera di “acculturazione” del cliente.

1.2.1.      Distanze psicologiche e comunicative

Il metodo T2V sviluppato dall’autore affronta il problema delle “distanze” che separano i comunicatori – distanze psicologiche e comunicative, non certo fisiche – e da come queste possano o meno essere superate.

Sentire la “distanza” tra persone è un fatto comune, quotidiano. Sentirsi lontani anche quando si è vicini fisicamente, cercare un contatto e non trovarlo, non capire le mosse di avvicinamento altrui, i desideri di un rapporto più profondo, o i segnali che gli altri ci lanciano. È un aspetto comune della vita.

Possiamo però, ed è questo il gioco interessante – cercare di ridurre queste distanze, se e quando lo desideriamo interiormente – nel caso delle amicizie e rapporti intimi.

In questi casi, o quando sia importante in termini di business, è possibile mettere in atto dei dispositivi che ci permettano di cercare l’avvicinamento, ridurre la distanza e allontanare l’incomprensione.

Tra i principali errori della comunicazione vi è quello di illudersi che le persone siano tutto sommato simili in termini di opinioni, linguaggi, atteggiamenti, valori di fondo, visioni del mondo.

Questa presunzione porta a considerare la trasmissione di un’idea o concetto che noi consideriamo ovvio e semplice, un fatto quasi “automatico”, mentre nella realtà le cose non stanno così.

Una ulteriore illusione è che la comunicazione interculturale richieda poco sforzo o impegno. Alcuni pensano di risolvere i rapporti con mogli, mariti figli, colleghi, parlando ad un cellulare per pochi minuti. Fossero anche ore, la qualità comunicativa rimarrà comunque inadatta al problema.

La vera negoziazione interculturale richiede tempo, impegno, dedizione, contatti interpersonali e ampio “lavoro di rapporto” che non si conclude con un email o una telefonata. Se vogliamo essere efficaci sul piano interculturale dobbiamo utilizzare i tempi adeguati e i mezzi di contatto adeguati.

Esercitazione di analisi di critical incidents personali

I critical incidents (casi critici, positivi o negativi) sono di estremo aiuto per scoprire alcuni meccanismi di relazione che non funzionano, o comportamenti e atteggiamenti che creano difficoltà nei rapporti e nelle negoziazioni.

Analizzare alcuni critical incidents personali di relazione (eventi critici, positivi o negativi), in cui possiamo valutare che non sia stato dedicato il tempo sufficiente a lavorare sul rapporto, a chiarire le diversità, o non siano stati utilizzati i mezzi di contatto più efficaci, da parte nostra o dagli altri.

Evidenziare:

  • tempi (quando);
  • persone coinvolte (chi);
  • motivi della criticità (perché);
  • possibili linee d’azione alternative da adottare in casi simili.

1.3.    Differenze tra emittenti e riceventi dei messaggi

Una delle principali aree della comunicazione interculturale è lo studio delle differenze tra emittente e ricevente del messaggio. In cosa “io” e “tu” siamo diversi? Nei rapporti tra aziende, dove sono le diversità tra “noi” e “voi”?

Nel nostro metodo utilizzeremo due variabili primarie che costituiscono differenze tra comunicatori – due principali differenze culturali, (1) il codice di comunicazione e (2) la visione del mondo (World-View).

L’unione delle due variabili ci permetterà di sviluppare una matrice di situazioni o stati della comunicazione (COMSITS).

Dall’analisi della matrice, proporremo alcune considerazioni sui limiti della comunicazione. In particolare, le implicazioni riguardano:

  • (1) l’aspetto tecnico della qualità comunicativa, cioè, l’esattezza o accuratezza dello scambio di informazioni tra persone di culture diverse (understanding), e
  • (2) il risultato della comunicazione in termini di accordo (agreement) sui contenuti e sulle visioni espresse fra i comunicatori.

Il modello bidimensionale sarà ulteriormente sviluppato in una prossima pubblicazione tramite l’introduzione del modello a quattro variabili (T4V).

1.4.    Tecniche di Negoziazione. Identificare Codice comunicativo e linee di pensiero: un modello bidimensionale

La cultura è considerata in questo metodo come un insieme di modelli di pensiero, categorizzazione, comportamento e comunicazione, che vengono sia appresi (durante la crescita dell’individuo) che ereditati (frutto del codice genetico comportamentale). Questi modelli influenzano la percezione del mondo, la comunicazione ed il comportamento.

Inoltre, seguendo la prospettiva teorica di Watzlawick ed altri, si considera la comunicazione come processo che accade sia intenzionalmente che involontariamente, in qualunque momento il comportamento si presenta in presenza di altri.

1.4.1.      Prima componente: il codice di comunicazione

In una prospettiva semiotica, l’ unità fondamentale di analisi ed il primo componente della comunicazione percepito durante l’ interazione è il segno, la più vasta categoria inclusiva di entità di significato.

I segni sono ciò che emettiamo, e costituiscono il comportamento comunicativo esterno percepito da un ricevente o osservatore.

Sono quindi segni i comportamenti verbali, i comportamenti non-verbali (immaginiamo ad esempio la postura corporea che assumiamo di fronte ad un interlocutore, e i suoi significati non detti), la comunicazione scritta, i simboli, le immagini che utilizziamo per comunicare.

I segni (usati per comunicare) ed il significato della comunicazione, sono collegati da un codice di comunicazione, che a sua volta si compone di sottocodici.

Un codice di comunicazione quindi è inteso come sistema di regole impiegate per collegare le espressioni (qualsiasi segno usato per comunicare, sia verbale che non verbale) ai significati sottostanti.

La consapevolezza dei codici multipli della comunicazione è essenziale per la qualità comunicativa.

Ogni comunicatore/negoziatore consapevole sa che il proprio corpo emette segnali in continuazione, e che questi segnali possono essere incongruenti o congruenti con i segnali verbali (parole o frasi dette).

Possiamo dire – a parole – di essere sereni, ma trasmettere con il corpo la sensazione di essere tesi e nervosi, e i nostri interlocutori se ne accorgeranno.. Possiamo esprimere verbalmente piacere e trasmettere inconsciamente repulsione.

Il problema dei codici comunicativi è soprattutto un problema di stile comunicativo, che richiede la scelta del tipo di linguaggio da utilizzare. Quale stile, quale linguaggio utilizziamo per esprimere il messaggio?

Ricorriamo ad una metafora sugli stili della comunicazione sessuale:

…attualmente conosciamo quattro diversi linguaggi nella sessualità, ciascuno dei quali dà un’impronta completamente diversa alla stessa situazione. Per esempio, se vuole essere penetrata, una donna può chiedere:

  • «Introduci il pene nella vagina» (linguaggio tecnico)
  • «Vorrei sentirti dentro di me, per vedere le stelle» (linguaggio romantico)
  • «Scopami e fammi godere» (linguaggio pornografico)
  • «Con il bastone di giada apri il mio fiore di loto» (linguaggio poetico)[1]

Ogni negoziatore, ogni comunicatore, consapevolmente o meno, utilizza uno stile linguistico.

Lo stile si nota in ogni fase del discorso e della conversazione, in ogni comunicazione scritta e persino nei supporti fisici (materiali, oggetti).

Un negoziatore può aprire la conversazione con un interlocutore di business affermando:

  • «Siamo qui per valutare come sia possibile costruire un progetto assieme» (linguaggio cooperativo);
  • «È necessario valutare la feasibility e l’eventuale break-even point di una nostra joint-venture» (linguaggio managerialese anglofono);
  • «Ok, siamo qui, adesso tagliamo corto, ditemi le vostre condizioni e sbrighiamoci, non ho tempo da perdere» (linguaggio aggressivo);
  • «Cerchiamo di esplorare i nostri orizzonti comuni e vedere se tra noi può sorgere un alba, spero non un tramonto » (linguaggio poetico-ironico).

La consapevolezza dei codici e degli stili utilizzati è indispensabile, poiché codici e stili possono essere antitetici o simili, funzionali o disfunzionali rispetto agli obiettivi.

1.4.1.1.   Tecniche di Negoziazione e Interculturalità nascosta in azienda: la negoziazione tra culture professionali diverse

Ogni sessione di comunicazione amministrativa può essere distrutta dall’utilizzo di stili disfunzionali e gerghi, parole, atteggiamenti non adeguati.

Nel caso che esponiamo di seguito, possiamo notare come due culture aziendali possano collidere quanto una (o entrambe) non si preoccupano

1 – di tener conto della comprensibilità del proprio linguaggio, dei termini utilizzati, di spiegare i termini che permettono la comprensione del discorso (capacità di metacomunicazione terminologica);

2 – della precisione del linguaggio.

1.4.1.2.   Esempio di riconoscimento e modulazione dei sotto-linguaggi in una negoziazione di vendita. Come le scelte di stile comunicativo aumentano le distanze negoziali

In una riunione di lavoro tra una azienda informatica e una azienda meccanica, il conduttore (titolare dell’azienda informatica) utilizza prevalentemente due repertori e connesse strategie comunicative:

  • l’utilizzo di un repertorio denso di terminologie anglofone anche ove non sia necessario (managerialese anglofono);
  • il condimento delle terminologie con frasi che oscurano il significato e creano penombra connotativa (fumosità dei significati), con funzione di “ammorbidimento” dell’immagine e carico di lavoro che l’adozione del programma prevede (stile diminutivo).

Tab. 3 – Elementi di repertorio, stile managerialese-diminutivo (A)

Repertorio utilizzato per la componente “managerialese anglofona” Repertorio per lo “Stile diminutivo”
Fare un forecast

È un utente di staff

Ho visto l’account

Prendi la Function Description

Se vuoi contattare il trader

Dobbiamo rivolgerci al target setter

Vuoi fare un tracking

Se va in overdue

Abbiamo una visit

Dobbiamo dare una reason

Lavoriamo sul field

Fai un pricing

Prendo una sales call

Al front-end

Al back-end

Faccio la query

È un activity report

Fate una survey

Qualcosina di più friendly

Il Repository

Per attivare il click-stream analysis serve il BW

Mi sembra che siano clienti soddisfatti

Bisogna pensarci un attimino

Facciamo un giro molto rapido

La versioncina per il palmare

Un pochino come su internet

Un piccolo grafico

Stiamo vedendo un pochino l’applicazione concreta

Vediamo un attimino se è possibile

Facciamo una piccola verifica poi vediamo

Penso si possa fare

In quattro ore di riunione, possiamo assistere alla Collisione degli stati conversazionali, nella quale un team (team di vendita) utilizza il repertorio A (“manageriale informatichese anglofono diminutivo”), mentre il team d’acquisto utilizza un repertorio simile a quello seguente:

Tab. 4 – Elementi dello stile pragmatico-concreto

Repertorio terminologico (parole) Domande pragmatiche
  • Il mercato
  • I clienti
  • Il personale interno
  • Il carico di lavoro
  • La facilità di apprendimento
  • L’integrazione con i programmi esistenti
  • Ore
  • Giorni
  • Costo licenze
  • Limitazioni di utilizzo
  • Competenze

 

Su questo progetto, chi fa cosa nella nostra azienda e chi fa cosa nella vostra azienda?

Possiamo usare il programma che stiamo giù utilizzando per produrre il sito web o dobbiamo passare ad un altro programma? Dobbiamo cambiare il programma?

Possiamo continuare a utilizzare i Macintosh o dobbiamo passare a Windows?

Quali sono le competenze interne all’azienda, necessarie per far funzionare il sistema giorno dopo giorno?

Chi deve saper fare che cosa? Quanto può durare un corso di addestramento? Chi vi dovrebbe partecipare?

Se voglio modificare una schermata di inserimento dati, posso farla dall’interno o dobbiamo fare una richiesta a voi?

Quante giornate serviranno per l’avvio e per la messa a sistema del programma?

Possiamo visitare di persona un’azienda che abbia già adottato questo sistema?

Serve una licenza?

Esercitazione sugli stili di riunione

Riprodurre tramite role-playing l’andamento di una possibile riunione tra team A (team di vendita “managerialese-diminutivo” composto da titolare e da spalla) e team B (team d’acquisto “concreto-pragmatico” composto da titolare e da spalla)

Il conduttore dovrà ricercare tra i partecipanti i soggetti che possano conoscere un vocabolario informatico atto a interpretare lo stile.

1.4.2.      Seconda componente: la visione del mondo (World-View)

Un secondo componente della cultura preso in considerazione nel modello 2V è “World-View” – la “visione del mondo”

La visione del mondo è considerata negli studi antropologici come un insieme di credenze, valori e atteggiamenti, impiegati dagli attori sociali per interpretare e categorizzare la realtà, dando significato agli eventi, stabilire rapporti tra di essi e guidare il comportamento.

La visione del mondo è un concetto talmente personale da essere difficilmente classificabile in schemi rigidi, tuttavia le esigenze (o tentativi) di fornire classificazioni hanno condotto alcuni scienziati sociali a produrre delle categorie attraverso le quali leggere le culture. Tra questi, esponiamo la classificazione di Hofstede[2], tra le più usate in letteratura.

[1] Zadra, Elmar, & Zadra, Michaela (2004). Tantra per due. Milano, Mondadori, p. 215

[2] Hofstede, Geert. (1991). Cultures and Organizations. Software of the Mind, London, McGraw-Hill. Hofstede, Geert (1983). The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. In: Journal of International Business Studies, Fall.

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Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

__________

Con i prossimi articoli vorrei addentrarmi nel cuore della comunicazione costruttiva, prendendo come esempio di efficacia comunicativa il modello delle quattro distanze sviluppato dal dott. Daniele Trevisani. In primis poniamo qui di seguito le basi per capire cosa si intende per comunicazione positiva, contrapponendola ai problemi dell’incomunicabilità.

Cos’è una conversazione positiva? È una forma d’incontro dalla quale usciamo felici. E non tanto per quello che abbiamo portato a casa, ma per come ci siamo sentiti, per quello che siamo riusciti a costruire, per quel futuro positivo di cui quel brano di conversazione è diventato un tassello, e per il piacere che quel brano stesso di vita ci ha dato. 

Al contrario, una conversazione negativa è densa di fraintendimenti, di stati emotivi pessimi, di grigiore. È “entropia comunicativa” (confusione sui significati e scopi del comunicare), e produce il drenaggio delle nostre forze e delle nostre risorse più preziose: le energie personali, le emozioni, il tempo. 

Le parole di oggi sono spesso “malate”, hanno perso il significato denso e forte che avevano. Abusate e forzate, si sono spente. 

Una comunicazione sana fa sì che il significato originario arrivi “pulito”, senza fraintendimenti. Una comunicazione malata invece fa sì che il messaggio originario arrivi “distorto”, persino opposto negli intenti di chi lo invia. Da qui all’arrivo dell’incomprensione e del conflitto, il passo è breve. 

Serve un modello che ci guidi attraverso i meandri di cosa accade in una conversazione e il modello delle Quattro Distanze della Comunicazione è pensato proprio per questo. 

 “Costruire” qualcosa di positivo con la comunicazione non è per nulla scontato, molto spesso basta una parola, uno sguardo, per costruire, e un altro per distruggere o fare danni.  La comunicazione infatti è una conquista. 

Un punto fondamentale da chiarire subito è che la comunicazione non è un messaggio “lanciato nello spazio” che non avrà mai risposta, ma una forma di interazione continua, una vera e propria conversazione in cui emittenti e riceventi sono sempre attivi. Tra questi avvengono centinaia e migliaia di micro-comunicazioni, ciascuna delle quali può essere chiara o invece portatrice di confusione, malintesi o stati emotivi negativi. 

Inoltre ognuno di noi ha propri interessi, propri bisogni, proprie esigenze, e queste trasudano e trapelano in ogni nostra interazione. La comunicazione umana è uno strumento, e a volte il solo strumento di cui disponiamo, per ottenere le risorse per la nostra sopravvivenza, o ottenere quello che vogliano nella vita, raggiungere obiettivi, e gioire per i risultati che la comunicazione stessa ci può portare. 

Ma come tutti sappiamo, non è sufficiente comunicare “tanto per fare”, non è sufficiente chiedere per ricevere. La probabilità che occorra invece essere chiari, o persuasivi, o comunicare in modo chiaro ed assertivo, è molto più concreta e reale, soprattutto in ambito aziendale e familiare.  

Chi “fa finta” che le differenze tra persone non esistano o non contino, sta nascondendo la realtà dei fatti.

Parlarsi chiaro è quindi anche un invito a confrontarsi con le distanze psicologiche e comunicative che possono esserci tra noi e le altre persone, per trovare quella “distanza relazionale efficace” nella quale riusciamo a comunicare bene, con rispetto di noi stessi e degli altri. Il modello delle Quattro Distanze ci aiuta proprio a capire quali possono essere le quattro grandi “trappole”, le tipologie di distanza relazionale che possiamo incontrare nella comunicazione, ma anche, e di conseguenza, i motori di una comunicazione positiva e le strategie per comunicare meglio. 

Ogni volta che interagiamo con una persona anche solo leggermente diversa da noi, siamo in presenza di un certo grado di diversity e questo ci impone la necessità di aggiustare il tiro della comunicazione. Se poi si presentano forti differenze etniche, religiose, e culturali nelle ideologie di fondo, la cosa diventa ancora più difficile.  

Più che in termini di una “comunicazione semplice”, in presenza di una dose, anche moderata, di diversità tra persone, dovremmo parlare e pensare in termini di una “comunicazione strategica”.  

In una comunicazione che diventa strategica si fa strada il concetto di “Information Operations” o “Info-Ops”, un concetto di derivazione militare, ma che rende bene un quadro della situazione: le informazioni e le comunicazioni, in condizioni di diversity, hanno un obiettivo, funzionano meglio se progettate per far sì che il messaggio possa essere accettato dai filtri culturali e ideologici di chi lo riceve, e non bloccato immediatamente. 

Per comunicare strategicamente servono modelli. Modelli che aiutino ad analizzare la comunicazione, modelli per costruire messaggi, modelli di ascolto e comprensione raffinati. 

Negare l’esistenza di differenze tra esseri umani in base ad ideologie buoniste è invece un grande atto di falsità intellettuale. 

Se non accettiamo questa realtà come dato di fatto, non includeremo mai nelle nostre analisi il vero fattore sfuggente: la diversità latente tra persone, le differenze e distanze culturali e il modo in cui queste impattano sulla comunicazione, potendola far diventare una comunicazione fluida e piacevole, che produce accordo e comprensione, oppure, all’opposto, una comunicazione sgradevole, conflittuale, difficile da digerire, con i suoi esiti: disaccordo, incomprensione, incomunicabilità, odio reciproco e conflitto. 

libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Video ispirato dal libro “Negoziazione Interculturale”, video su “Negoziazione Interculturale e Comunicazione Interculturale”, di Daniele Trevisani
Link al libro su Amazon http://amzn.to/2t5N6TP

Per iscrizione alla rivista online gratuita http://eepurl.com/b727Pv
Per il blog e articoli in anteprima https://www.studiotrevisani.it

A seguire: Estratto dal testo. Copyright dott. Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

copertina negoziazione interculturale - grande

La comunicazione che funziona vs. l’incomunicabilità: le ripercussioni sulle performance aziendali e sui rapporti personali

L’incomunicabilità è la condizione che impedisce alle persone di entrare in contatto profondo e condividere il pensiero. La comunicazione costruttiva si prefigge invece di attivare uno scambio significativo tra due o più menti per poter “costruire qualcosa assieme”.

L’essenza stessa della negoziazione è un tentativo di “costruire assieme,” mosso dalla necessità di “agire con” per raggiungere scopi che nessuna delle parti – da sola – è in grado di raggiungere (“agire senza”).

La necessità di dover cooperare porta le persone e le aziende a dover scambiare qualcosa, incontrarsi, e in un certo senso le obbliga a comunicare.

Moltissime persone, sul pianeta, sperimentano l’incomunicabilità ogni giorno, e desiderano passare ad una comunicazione più costruttiva, lo desiderano col cuore, ma non sanno come farlo. Mancano letteralmente gli strumenti operativi – nella scuola e nell’azienda – per affrontare sistematicamente il problema dell’incomunicabilità e dirottare le energie verso la comunicazione costruttiva.

Possiamo subito immaginare quali siano gli effetti di un incontro negoziale o di una relazione umana dominata dall’incomunicabilità: conflitto, incomprensione, disaccordo, ansia, distanza. Il nostro scopo è capire su quali leve agire per trasformare una possibile incomunicabilità in un incontro costruttivo.

Il problema dell’incomunicabilità tocca le sfere più diverse: lo vediamo nei rapporti tra marito e moglie, tra genitori e figli, tra docenti e alunni, tra amici, tra colleghi, tra aziende, ma – ad un livello superiore – tra religioni, nazioni, regioni diverse. Questo “mostro” agisce anche nel contatto tra aziende nei rapporti di business.

Le società del consumo, i mass media, la scuola, persino l’educazione familiare, lo alimentano quando bloccano l’espressione delle emozioni, e l’ascolto empatico, educando le persone ad essere sempre più individualiste, chiuse, egoiste, centrate solo su di sè.

Il risultato della crescita in una società emotivamente morta crea l’atteggiamento di chiusura: smettere di ascoltare e capire, irrigidirsi, divenire incapaci di essere flessibili e adattivi, di essere efficaci fuori dal proprio “spazio ristretto”.

Il problema dell’incomunicabilità si collega immediatamente a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende.

Non esiste prestazione umana avanzata nella quale sia possibile agire da soli. Ovunque si operi con altri, avvengono micro-collisioni culturali.

Anche il più solitario dei navigatori deve concordare con i progettisti della barca le dotazioni e le strutture che vorrà avere a bordo, e avviene una micro-collisione di culture (marinaio vs. ingegnere), superabile solo con la ricerca di un intento comune e di un linguaggio comune. L’atleta negli sport individuali deve comunicare con il proprio coach in vari momenti della preparazione, dando anche qui spazio ad una micro-collisione culturale (atleta vs. metodologo).

Lo stesso accade in ogni negoziazione d’acquisto, ad esempio nell’acquisto di un corso di formazione, tra la cultura del pedagogista o formatore serio (risultati graduali e frutto di un percorso di crescita) e la cultura di un ufficio acquisti o un responsabile commerciale (risultati subito)

L’unica possibilità di cooperazione è data dalla ricerca di un traguardo comune. Questo richiede “smontare” le diversità, riconoscerle, farle uscire dal retrobottega della comunicazione e portarle sotto i riflettori.

Quando la comunicazione è bloccata, i gruppi e le relazioni smettono di funzionare e la performance cala o si annulla del tutto, nessun traguardo comune viene raggiunto.

Per far funzionare la comunicazione servono almeno due condizioni: (1) volontà di comunicare (apertura al dialogo) e (2) abilità comunicative (competenze comunicative). Entrambi i punti sono critici e la loro assenza o le lacune in uno o più fattori producono incomunicabilità.

Possiamo classificare ogni situazione comunicativa all’interno di una matrice, ove identificare sia le condizioni comunicative ottimali (volontà elevata di comunicare e alte capacità), che le condizioni peggiori (scarsa volontà e apertura al dialogo, e incapacità tecnico-metodologiche).

Ogni gruppo di persone accomunate da uno scopo diventa immediatamente team, squadra, e assume una nuova identità. Esiste l’identità del soggetto A, l’identità del soggetto B, e l’identità del team stesso, composto da A+B. Ogni squadra, come tutti sanno, può funzionare bene o male.

Se immaginiamo un team di persone (marito, moglie) o di manager (acquirente, compratore) o di funzionari (ambasciatori, delegati), possiamo chiederci quale sia la “performance” (prestazione) di questo team, intesa come capacità del gruppo di costruire qualcosa, concludere un progetto, o concretizzare un sogno.

Vediamo subito che questo team per funzionare deve comunicare, non può agire senza comunicare.

Il fenomeno della “rottura di performance” (performance breakdown) causato dalla incomunicabilità è tanto più evidente quanto meno sono le vie di fuga. Durante un litigio in azienda o in casa è possibile abbandonare fisicamente la situazione, uscire fisicamente dal setting, ma da una barca in pieno oceano, o da una astronave, o da un aereo di linea, non è possibile uscire fisicamente.

È proprio in queste situazioni estreme che sono state notate le più gravi ripercussioni delle incomunicabilità, sino alla morte di interi equipaggi, anche per semplici fraintendimenti tra comandante dell’aereo e torre di controllo, o litigi interni agli equipaggi che portano a distrazioni gravi dal compito primario.

L’incomunicabilità produce morte, le guerre e gli incidenti ne sono una manifestazione evidente. I fallimenti delle relazioni sono solo una espressione più sfumata, ma non per questo meno drammatica. Una separazione o un divorzio (in famiglia) o il fallimento di un importante contratto (in azienda) possono essere eventi traumatici.

Non esistono guerre che non siano precedute da fallimenti di relazioni – da importanti segnali di incomunicabilità – e quindi studiare l’incomunicabilità significa studiare i precursori del conflitto e del successo nei rapporti umani.

  • Copyright dal libro “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali”, di Daniele Trevisani
  • Link al libro su Amazon http://amzn.to/2t5N6TP

image020Il libro “Negoziazione Interculturale: Comunicazione Oltre le Barriere Culturali” entra nella letteratura di lingua spagnola specialistica.

Citato come unica fonte italiana da Grupo de Estudios Internacionales. Línea de investigación en Negociación Internacional e Interculturalidad. Universidad EAFIT, Medellin, Colombia.

Qui gli articoli originali

Citato inoltre nella Tesi Dottorale sulle Competenze Comunicative Interculturali, Universidad de Castilla La Mancha, By Dr. Paolo Gimmeli

Performance evaluation sourceFunzione di risposta del mercato, soglie percettive e limiti del miglioramento: implicazioni per lo sviluppo del prodotto100516-9013W-546_672-458_resize

Libri sulla negoziazione

“L’arte del negoziato”, di Fisher, Ury, Patton. Corbaccio editorearte-negoziato

Espone il metodo della “negoziazione basata sui principi”, utile per la riduzione del conflitto. Secondo gli autori, le regole principali sono basate sul cercare “Principi condivisi” che creino un Common Ground, una base comune su cui cercare intese.1) separare le persone dai problemi; 2) focalizzarsi sugli interessi, non sulle posizioni; 3) generare opzioni di soluzione di mutuo beneficio; e 4) ricercare criteri oggettivi di valutazione.( Scheda su IBS)

“Negoziazione Interculturale”, di Trevisani, Daniele. Franco Angeli Editorenegoziazione interculturale

Esamina la negoziazione umana come incontro tra diverse modalità di comunicazione, con implicazioni per la comunicazione interpersonale, la comunicazione nei gruppi, le trattative aziendali. Basato sulla ricerca in psicologia della comunicazione.Individua in particolareempatia e ascolto attivo: capire in profondità i comportamenti, atteggiamenti, emozioni, i sistemi di pensiero dell’interlocutore;comunicazione non verbale interculturale: la capacità di trasferire messaggi attraverso il linguaggio del corpo;analisi della conversazione: la capacità di agire con mosse conversazionali efficaci;ricerca della condivisione valoriale e di risultato, approccio win-win: valutazione delle “impossibilità di non comprendersi” su alcuni temi per costruire un approccio win-win, in cui entrambi gli interlocutori possano trarre beneficio dalla negoziazione. Partire dalla considerazione che per  chiedere molto ci si deve preoccupare di dare molto;approccio grounded, sperimentale e role-playing: testare sul campo, sperimentare e affinare le proprie strategie comunicative prima di metterle in azione in situazioni di non ritorno;(Scheda su IBS)

(autori vari) “Potere, influenza, persuasione” Etas (collanavHarvard business essentials)potere influenza persuasione

Esamina diversi aspetti tramite i quali i soggetti acquistano potere e possono aumentare il grado di influenza nelle trattative.(Scheda su IBS)

Negoziare con i Giapponesi. Regole di cerimoniale per evitare spiacevoli inconvenienti.

di Roberto Colella

In: Communication Research, n. 01/2010, Rivista di Psicologia, Comunicazione, Formazione, edited by Medialab Research, www.medialab-research.com con la collaborazione di Studio Trevisani www.studiotrevisani.it

Esistono personalità al mondo che possono essere avvicinate e toccate come ad esempio il Papa, la massima autorità religiosa cattolica. Ne esistono però anche altre altrettanto importanti che non possono essere neanche avvicinate. E’ il caso dell’Imperatore del Giappone di fronte al quale bisogna mantenere una distanza di 3 metri, a differenza dei 2 metri previsti per l’Imperatrice.

Questo è soltanto uno degli aspetti che riguardano il complesso e articolato cerimoniale giapponese.

La cultura giapponese è molto diversa da quella occidentale. Si potrebbe partire dal saluto. Sarebbe grave salutare un giapponese con una stretta di mano, ma a seconda del rango della personalità che si ha davanti, si usa un tipo di inchino che può essere a 45°, a 30° oppure soltanto un cenno.

Durante un incontro di lavoro per i giapponesi sono molto importanti i convenevoli. Risulta molto difficile che un giapponese risponda ad una domanda con un “No” secco, bensì è in grado di elaborare un lungo discorso il cui possibile rifiuto finale si cela dietro alcuni ammirabili ringraziamenti ed apprezzamenti.

Quindi l’esito di una proposta di accordo economico sarà il frutto di un lungo ed articolato discorso. Anche nel momento in cui si invia una lettera ad un manager giapponese evitare sempre di andare subito al sodo. La forma per i giapponesi è qualcosa di sacro!

Solitamente il personale lavora insieme nello stesso ufficio e allo stesso piano. Il manager si trova seduto in una posizione dalla quale riesce ad osservare tutti i dipendenti mentre lavorano. L’orario di lavoro va dalle 9 del mattino alle 17 del pomeriggio.

Se ci si reca in Giapponese durante i mesi di Luglio o di Dicembre, bisogna sapere che sono mesi in cui ci si scambia dei regali. Sul regalo apro una parentesi. Il regalo non va mai incartato con carta bianca perché simboleggia la morte, inoltre non va mai scartato davanti alla persona che ce  lo ha donato.

Per i giapponesi è molto sentita la distinzione tra ambiente esterno e ambiente interno. Prima di entrare in una casa giapponese bisogna togliersi il cappotto e poi le scarpe. In merito alle scarpe bisogna dire che la donna che accompagna l’uomo si fermerà a predisporre le scarpe in direzione di uscita, invertendo quindi la posizione con un movimento rotatorio. L’ospite verrà accolto nella stanza più lontana dalla porta di ingresso. Ricordiamo che una casa giapponese, almeno quelle tradizionali e non i grattacieli di Tokyo, sono costruite in legno, caratterizzate da porte scorrevoli e da almeno una stanza tatami.

Ovviamente anche nei ristoranti si cammina senza scarpe, sui pavimenti di tatami, mangiando la cucina tradizionale con hashi, i bastoncini di legno con i quali non bisogna mai infilzare il cibo. E’ quanto di più maleducato si possa fare.

All’interno dei ristoranti non si richiede il menù, visto che i piatti sono esposti in vetrina. La cucina giapponese resta in assoluto anche quella più internazionale, visto che il Giappone, Tokyo in particolare, è tra le nazioni simbolo della finanza e degli affari. Esempio di una tipica settimana: lunedì (pranzo all’occidentale), martedì (cinese), mercoledì (giapponese tradizionale), giovedì (sashimi), venerdì (curry), sabato (verdura o cibo di mare), domenica (tempura). Dare la mancia non rientra tra le consuetudini dei giapponesi in quanto negli alberghi, nei ryokan (tipici alberghi giapponesi) o nei ristoranti, il conto comprende un’aggiunta del 10-15% per il servizio. Quindi non lasciare mance.

Infine il Giappone è famoso anche per la sicurezza che regna nelle strade delle sue città. Le donne possono girare da sole sia di giorno che di notte e spesso si vedono bambini prendere da soli la metropolitana. Una giacca, una borsa o un portafoglio lasciati sul tavolo di un ristorante in attesa del loro proprietario, né preoccupano, né tentano nessuno.

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Copyright dell’autore, è consentita la riproduzione dell’articolo o di suoi estratti solo previa citazione dell’autore stesso e della fonte.

Corsi di Alta Formazione: Tecniche di Negoziazione, Tecniche di Vendita, Psicologia della Negoziazione, Negoziazione Interculturale, Tecniche di Presentazione, Comunicazione Efficace, Comunicazione Persuasiva

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Corsi Best-Seller, attivati sia presso le Imprese che la Pubblica Amministrazione, contengono programmi frutto di oltre 20 anni di ricerca seria e autonoma nelle scienze della comunicazione e management.

I metodi creati generano corsi sviluppati per imprese private, grandi aziende, piccole e medie imprese, ma anche presso l’Esercito, in Cooperative, Società Sportive, e persino singoli individui che desiderano migliorare le loro capacità assertive, di comunicare, negoziare, ottenere ciò che desiderano quando questa “meta” deve essere ottenuta tramite la relazione, negoziata, formalmente o informalmente.

Corso di Alta Formazione in Negoziazione – Psicologia e Tecniche della Negoziazione

  • Sviluppare autorevolezza: tecniche di autorevolezza negoziale
  • Sviluppare credibilità
  • Analizzare la controparte in base ai segnali deboli e inconsapevoli che emana: quali sono, come notarli, come utilizzarli
  • preparare le domande da porsi in base ai risultati che si vogliono ottenere
  • Smascherare bugie e informazioni poco chiare
  • Assertività e comunicazione assertiva nelle diverse fasi della negoziazione. Quando utilizzare stili assertivi, stili di attesa, stili empatici.
  • Empatia Strategica
  • Negoziazioni evidenti e negoziazioni latenti: riconoscere le negoziazioni subdole, striscianti, informali, e i loro pericoli
  • Stakeholders Analysis: capire cosa c’è in gioco nella negoziazione e quali sono i giocatori nascosti
  • Negoziazione formale: le sue strutture, le sue sovrastrutture, il suo cuore reale
  • Principi di Score-Keeping e bilanci immateriali
  • Mosse Negoziali
  • Analisi della Conversazione Negoziale
  • Cicli di Briefing-Azione-Debriefing
  • Percezioni ed errori della percezione
  • Automonitoraggio e analisi del flusso psicofisiologico durante la negoziazione
  • Le fasi di preparazione e di role-playing per negoziazioni particolarmente importanti
  • Le fasi di debrayage e debriefing negoziale
  • Psicologia della Negoziazione
  • Alterazione degli Spazi Percettivi e Posizionamento dell’offerta
  • Communication Gym e Negoziazione: imparare ad auto-dirigere i propri stili e coltivare le proprie competenze comunicative
  • Tipologie di Negoziatore secondo la Psicologia degli Archetipi, con esercitazioni pratiche e test psicologici
  • Test Psicologici di competenza emotiva nella negoziazione (test proprietario EMLEAD sviluppato dallo Studio)

Oltre ai principi innovativi trattati dalle nostre esperienze sul campo, il corso di psicologia e tecniche della negoziazione approfondisce:

  • la negoziazione come fenomeno di incontro/scontro tra culture professionali diverse (riferimento: libro Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisani)
  • i temi della Negoziazione secondo la scuola di Harvard.

Corsi Vendita – Livello avanzato 1 – Psicologica della Vendita e Psicodinamica della Vendita

  • Psicologia della comunicazione di vendita
  • Criteri di deferenza, contegno, cortesia, anche in campo interculturale e internazionale
  • Dal Cliente Direzionale al Progetto Cliente Direzionale
  • Analisi dei modelli di Empatia e Modello di Empatia Multilivello (copyright Studio Trevisani)
  • Comunicazione Assertiva Bidirezionale (CAB) e capacità di riduzione dell’incertezza nella decisione del cliente (intervento sulla Consumer Anxiety, o Buyer Anxiety)
  • Comunicazione delle emozioni (One Way) e ascolto delle emozioni (ricezione emotiva)
  • Comunicazione corporea (Haptic Communication) e ascolto delle dinamiche interiori per il venditore e negoziatore (flusso psicofisiologico e attenzione agli stati corporei, propriocezione, focusing)
  • Comunicazione degli stati esistenziali e ascolto degli stati esistenziali
  • Leadership conversazionale e relazionale
  • Il modello Two-Sided Uncertainty per valorizzare la scoperta delle reali potenzialità del cliente
  • Il modello Double Wheel
  • Scoprire i nuclei decisionali e le aspettative dei gruppi di riferimento –  la Family Influence, la Network Influence

Corsi Vendita – Livello avanzato 2 – Vendita Direzionale in Team

  • La concentrazione sui clienti direzionali
  • Scoprire la realtà dei contatti multipli con i referenti multipli, le comunicazioni quotidiane che rischiano di far saltar il rapporto, e il controllo totale della qualità del rapporto
  • Il Total Quality Selling
  • Scolpire il brand nella mente del Cliente Direzionale tramite una qualità di rapporto che supera le aspettative (Beyond Expectations Modeling)
  • Il presidio della qualità della relazione nei micro-gesti quotidiani sino alle comunicazioni ufficiali
  • Team-Sales, progetti di vendita gestiti da equipe o da un team o gruppo (Sales Team Skills)
  • Tecniche di teamwork per il presidio dei grandi clienti (Clienti Direzionali)
  • Action Line Management – sviluppare linee di vendita tattiche in trattative complesse e vendite complesse
  • Tecniche di analisi conversazionale in gruppo, leadership conversazionale in ambienti difficili, diplomatici, negoziali, e situazioni di alta esposizione – – le tecniche one team, one mission, one style
  • Amplificazione dell’espressività corporea e stilistica con metodi speciali di derivazione attoriale, in applicazione ai colloqui con i clienti direzionali
  • Psicodinamica dell’approccio con il cliente e analisi dei piani di incomunicabilità
  • Sviluppo di campagne di vendita direzionale attraverso la sequenza Action Line Management a 12 punti (Target Audience Analysis System)

Psicologia della negoziazione

Nuove scoperte dalla ricerce:

Nuove scuole di riveferimento: Strategie di Info-Ops per la vendita (derivazione militare)

  • Strategie Psyops nella vendita (derivazione militare)
  • Le tecniche di T-Charting
  • Riconoscimento degli stati emotivi propri e del cliente tramite software sperimentali in grado di riconoscere le espressioni facciali e i segnali deboli
  • Generazione di stati alfagenici durante le trattative e incontri di vendita
  • Tecniche di sollecitazione multipla (Mappa di Fisher) per il sistema simpatico e parasimpatico dell’interlocutore
  • Amplificazione dei repertori stilistici – tecniche di shielding e dis-identificazione
  • Percezione allargata e percezione aumentata (derivazione militare)
  • Tecniche di induzione ipnotica e pre-ipnotica
  • Comunicazione polisensoriale
  • Vendita ad alta immersività
  • CPM – Customer Psychology Management
  • PRM – modello proprietario Studio Trevisani per il monitoraggio della qualità della relazione, divulgato unicamente ai clienti
  • Le operazioni psicologiche, lo hacking della strategia di acquisto, il debrayage relazionale (smontaggio dei giochi)
  • Tecniche avanzate di ascolto multilivello e analisi psicologica degli interlocutori
  • Semiosfere
  • Memetica
  • Psicologia degli Archetipi nella vendita
  • Strategie di vendita centrate sui ragionamenti di acquisto, modelli TRA e TPB (Theory of Reasoned Action, Theory of Planned Behavior)
  • Ricentraggio dei team di collaboratori tramite modello HPM (Human Performance Modeling)
  • Altri temi avanzati di ricerca emergenti dalle continue esplorazioni condotte dallo Studio nei territori di frontiera della ricerca sul potenziale umano, psicologia strategica e scienze della comunicazione

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Altre Schede di Formazione Vendite e Corsi di Vendita sviluppati da Studio Trevisani:

• Formazione Vendite Attiva: come lavoriamo
• La Negoziazione
• Corsi Vendita Base
• Corsi Vendita Avanzati
• Formazione Vendite di derivazione militare
• Vendita Business to Business
• Vendita In-Store
• Corsi Direzione Vendite
• Corsi avanzati di psicologia della vendita
• DVO – Direzione Vendite per Obiettivi
• Teatri di Azione
• Tecniche di Controllo Vendite
• Public Speaking – Comunicazione Efficace
• Comunicazione ai team di vendita
• Team Building e Vendita
• Leadership di Vendita
• Vendite Avanzate – Comunicazione Olistica
• Come condurre i training
• Comunicazione Persuasiva
• Scienze per la Formazione Vendite
• Consulenza Selezione Venditori
• Corsi Vendite Outdoor
• Formazione Formatori
• Riflessioni sulla Formazione Vendite
• Metodologie formazione vendite e comunicazione
• Letture, autori di riferimento e autori da evitare