In Comunicazione e negoziazione interculturale

La gestione delle emozioni nella negoziazione interculturale

27 Dicembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La Mental Noise Theory (rumore mentale)

La Mental Noise Theory evidenzia che le persone irritate o che vivono emozioni negative hanno maggiori difficoltà nell’ascoltare e nell’elaborare l’informazione.

Il “rumore mentale” può ridurre dell’80% l’abilità di elaborare la comunicazione e di capire^[1].

Tra le ragioni che conducono alla riduzione di efficienza comunicativa sino al 20% si collocano:

traumi dovuti a esperienze precedenti;
agende (priorità) in competizione;
eccesso emotivo (eccesso di attivazione);
scarso senso di autoefficacia (self-efficacy) e assertività.

La consapevolezza delle proprie predisposizioni emotive

Secondo Schein^[2], per poter negoziare o lavorare positivamente è necessario identificare la propria predisposizione emotiva.

Schein evidenzia questa dinamica all’interno del processo di consulenza (relazione consulente-cliente) ma essa ha una validità che si estende a tutte le dinamiche di gestione del potere nei gruppi, come nel caso della negoziazione:

Se la mia indole mi predispone a rispondere a certi tipi di fatto con certi tipi di reazione emotiva, è necessario che io conosca questa predisposizione per giudicarne il grado di adeguatezza in determinate situazioni. Se per esempio tendo a mettermi sulla difensiva e adirarmi ogni volta che un cliente mi tiene testa o mi dà torto, devo riconoscere l’esistenza di questa tendenza e imparare a controllarmi o a gestire le mie emozioni nel miglior modo possibile,specialmente se, a mio giudizio, una polemica con il cliente non sarebbe produttiva ai fini del processo di consulenza. Non sempre, tuttavia, è sbagliato mettersi sulla difensiva o adirarsi. Talvolta è anzi la reazione più adeguata, ma per scegliere e decidere il modo migliore di affrontare la situazione è necessario conoscere le proprie predisposizioni^[3]..

Come risulta evidente, la direzione data da Schein non è quella della repressione emotiva assoluta, ma la gestione consapevole.

L’ecologia della comunicazione e la leadership emotiva

L’ecologia della comunicazione rappresenta uno stimolo sensoriale complesso (inteso come insieme di input visivi, verbali, tattili, olfattivi, gustativi, cinestesici). Ogni elemento che raggiunge il sistema percettivo del soggetto è in grado di generare emozioni (forti o deboli, centrali o periferiche).

La serie di stimoli sensoriali che si attivano nella partecipazione alla negoziazione è quindi un portatore di attivazione emozionale.

Noi viviamo costantemente all’interno di specifiche aree emozionali o vissuti emozionali, ci spostiamo di emozione in emozione, spesso velocemente, altre volte lentamente.

L’incontro negoziale e le attività negoziali sono momenti di forte attivazione emotiva, poiché mettono in gioco i propri interessi personali, gli interessi del ruolo rappresentato, gli interessi dell’impresa, ma anche la propria “faccia” ed immagine, verso se stessi (autostima) e verso gli altri.

L’esito negoziale – positivo o negativo – può incidere sulla propria storia personale, sulla sicurezza di sè, sul senso di autoefficacia.

Tali fattori emotivi si amplificano in genere nella negoziazione interculturale, in cui possono entrare in gioco altre ed ulteriori dimensioni^[4], quali:

la Communication Apprehension (apprensione o ansia da comunicazione) amplificata da incontri di tipo interculturale;
l’etnocentrismo, la considerazione che la propria cultura sia superiore e la difficoltà di accettare opinioni provenienti da culture diverse;
la IWTC (intercultural willingness to communicate), intesa come generale atteggiamento o predisposizione (positiva o negativa) verso l’incontrare genti di culture diverse.

Diversi fenomeni rendono difficile mettere in pratica una gestione delle emozioni consapevole, razionale, in grado di farle emergere dal subconscio e dall’inconscio, per potervi “fare i conti” e reagire adeguatamente.

I rapporti tra le emozioni, la comunicazione interculturale e le performance del lavoro di gruppo

Quanto sono importanti le emozioni nell’incidere sulla performance?

Nel metodo ALM si evidenzia con forza che il vissuto emotivo di un gruppo è uno dei fattori più importanti per poter ottenere performance durature ed efficaci.

Anche un gruppo momentaneo, composto da persone che negoziano per un tempo limitato, diventa per quel periodo di tempo un team, un raggruppamento di persone che cercano di raggiungere risultati, ciascuno per se (nei modelli più arretrati) o con soddisfazione reciproca elevata, nei modelli win-win più evoluti.

L’importanza dei vissuti emotivi nei gruppi interculturali è evidenziata anche nei setting più estremi, come nei multicultural crews spaziali. La pianificazione e gestione delle missioni spaziali cambia drasticamente quando i team sono composti da persone che provengono da culture e nazioni diverse.

Sebbene accomunati da una passione e da una professione, i diversi bagagli di esperienze e di acculturazione possono portare il team-member a collidere in ambienti ristretti, non appena queste differenze iniziano a trasudare.

Diversi studi esaminano il problema, per meglio comprendere l’influenza e la gestione delle differenze culturali tra membri di equipaggi e team tecnico-scientifici che lavoreranno e vivranno nello spazio nel futuro^[5]. Questi studi si rifanno quindi alle ricerche sulla intercultural effectiveness (efficacia interculturale) sulla Terra, si occupano inoltre di come migliorare le procedure di e selezione/valutazione, il training interculturale, il monitoraggio e il supporto, e il debriefing delle esperienze vissute dagli astronauti.

Essere chiusi in una stanza a “far funzionare una negoziazione” non è molto diverso – per le dinamiche interculturali in corso – dall’essere chiusi in un’astronave e doverla far operare.

Durante le manovre (fisiche o conversazionali), possono emergere una molteplicità di vissuti emotivi (rabbia, delusione, o anche semplice fastidio) che stratificandosi possono portare alla rottura del rapporto e al malfunzionamento delle operazioni.

Non si tratta solo di grandi scelte, ma a volte di micro-dettagli comportamentali, semplici gesti. Piccoli elementi secondari che all’interno di una cultura non disturbano possono risultare sgradevoli quando a giudicarli è una cultura diversa^[6].

Riconoscere le emozioni è quindi indispensabile per la performance negoziale.

Il rischio dei trascinamenti emotivi durante le negoziazioni

Per trascinamento emotivo intendiamo la situazione in cui una emozione, apparentemente ben gestita e rimossa, si ripresenti sotto altre forme in momenti successivi e vada ad incidere negativamente sugli esiti di una negoziazione.

Il trascinamento può accadere:

all’interno della stessa sessione negoziale, andando a colpire soggetti diversi da quelli che hanno generato un impatto emotivo negativo, ma anche
tra le diverse sessioni, trasportando stati negativi da un incontro all’altro.

I trascinamenti intra-sessione

I trascinamenti intra-sessione accadono in modo molto maggiore di quanto ritenuto a livello cosciente. Un caso classico è quello della rabbia trattenuta verso uno degli interlocutori, che viene poi rigettata verso un’altro interlocutore presente, in forma modificata, attenuata o rafforzata.

Osserviamo il seguente caso, una trascrizione originale e non censurata, sul vissuto emotivo di una riunione negoziale:

Eravamo al tavolo da circa venti minuti ed eravamo appena entrati nel vivo, dopo un pò di convenevoli vari (chiacchiere sul tempo, il caffè della macchinetta, eccetera), iniziamo a discutere del merito ed ecco che entra uno, si siede, sta zitto un pò, poi inizia a dire le sue cazzate atomiche. Io chiedo se posso avere il piacere di sapere il ruolo nel progetto, e lui dice che lui ha un ruolo in tutti i progetti, e vuole vedere chi entra e chi esce dalla sua azienda. Sul progetto dice che non c’entra niente ma supervisiona un pò. Praticamente è venuto a dire che “teneva a bada” i suoi ragazzotti perché non facessero puttanate. Te la metto in un altro modo: era venuto a segnare il suo territorio come un cane che piscia sugli alberi per dire che quell’albero è suo. In pratica era entrato sulla riunione e aveva pisciato sui presenti, sui suoi collaboratori e sugli esterni, me compreso, per far capire che quello era territorio suo. Io ero appena entrato, non conoscevo nessuno, ero un esterno, e sulle prime ci sono rimasto male. Poi ho pensato che di stronzi come questi ne ho già visti un sacco in giro per le aziende, e non dovevo lasciarmi prendere più di tanto, dovevo andare dritto per la mia strada, che era di portare a casa il contratto e basta. Il bastardo magari se lo incontravo per la strada lo mettevo sotto in macchina, ma li no, altrimenti saltava tutto.

Ho continuato a farmi pisciare in testa per un pò, poi su alcuni punti l’ho contraddetto non in modo forte, ma appena sfumato, giusto per fargli capire che io ero un esperto e su certi punti non poteva permettersi di affermare di tutto e di più, senza sapere un cazzo. Comunque sta di fatto che entra ed esce dalla riunione, fa i cazzi suoi, risponde al cellulare, chiama gente in riunione e lavora li dentro, insomma, fa il figo, forse per far vedere che lui li può fare, poi esce e non torna più. Ho pensato “è morto, è sparito, finalmente, non torna più”. Verso la fine della riunione, lui non c’era ancora, cerchiamo di tirare le somme e a me esce una frase di questo tipo “si, possiamo certamente fare un buon progetto, l’importante è tenere fuori dal progetto la politichetta aziendale da due soldi, io sono uno che se c’è un problema lo dice e non fa finta di niente solo perché è scomodo dirlo”. Teniamo conto di una cosa: ero nel posto più sbagliato del pianeta per dire una cosa così. Avrei dovuto tirarla fuori dopo essere entrato come fornitore, dopo aver trovato qualche alleato, non lì, al primo incontro. E mi accorgo adesso che mentre dicevo questo strizzavo gli occhi, sembravo Clint Eastwood che sta per sparare a qualcuno. Adesso riconosco che avevo un mucchio di rabbia ancora addosso, farmi pisciare addosso dallo stronzo, mi aveva dato fastidio, e la stavo rigettando sugli altri, sui suoi collaboratori. Poi ti dirò che anche la sera a casa ero disturbato, ho fatto fatica ad addormentarmi, non sopportavo l’idea che uno stronzo raccomandato ignorante mi pisci in testa in quel modo.

I trascinamenti tra sessioni

Il trascinamento tra sessioni si forma in seguito ad esperienze negative avute in rapporti precedenti con lo stesso soggetto o con la stessa categoria di soggetti. Possiamo avere avuto esperienze spiacevoli con una categoria e allargare queste esperienze all’intera categoria, entrando con una disposizione sbagliata nella negoziazione.

Gli stereotipi che si formano debbono essere usati con cautela. Soprattutto, è indispensabile apprendere a fare “pulizia mentale” dagli atteggiamenti negativi frutto di sessioni precedenti e poter entrare nella negoziazione con la mente libera.

I trascinamenti tra stati emotivi della vita personale e le situazioni professionali

La vita personale genera inevitabilmente vissuti emotivi.

Le relazioni con amici, familiari, parenti, gli eventi vissuti fuori dal lavoro impattano immancabilmente la persona. Alcuni individui sono bravi nel mascherare quanto accade loro (di negativo, soprattutto) nella vita personale, ma il mascheramento non è la strategia migliore.

Le tecniche più evolute sul piano professionale prevedono – per chi ha necessità di negoziazione pressante e per chi negozia ad alto livello – il ricorso a strumenti di counseling e coaching professionale, in grado di supportare il soggetto nell’elaborare i fatti della vita personale e professionale, ed integrare in modo armonico il vissuto personale con quello manageriale.

Non si può far finta che un manager che abbia appena avuto un trauma familiare o professionale possa vivere il lavoro come nulla fosse ed essere egualmente produttivo. Una difficoltà nel matrimonio, con i figli, o a causa di malattie, riduce la concentrazione e le energie mentali disponibili.

Allo stesso tempo, sul piano opposto, è possibile apprendere ad alimentarsi delle emozioni positive che la vita privata può offrire e assorbire queste energie per nutrire il piano professionale.

Si può tranquillamente affermare che oggi uno dei punti più sottovalutati del management sia la condizione energetica e motivazionale del soggetto, la visione del manager o collaboratore come “essere olistico” che ha una vita sia psicologica che fisica.

La negoziazione interculturale può creare turbolenza emotiva e stress emotivo elevato. La negoziazione stessa (anche intraculturale) è un fenomeno che impegna a fondo i sistemi energetici della persona. L’addizione della variabile interculturale forte aumenta il costo cognitivo di attenzione, elaborazione, le probabilità di fraintendimento, di rottura, di riparazione.

È sul piano energetico quindi che i manager vanno aiutati a trovare e mantenere una condizione elevata, positiva, in grado di fornire loro il supporto necessario per le sfide negoziali interculturali.

Le tecniche per gestire e ridurre lo stress emotivo da negoziazione

Per gestire lo stress emotivo da negoziazione vengono utilizzate nel metodo ALM diverse strategie.

Le tecniche di training autogeno e meditative (tecniche passive) e altre tecniche di rilassamento (dissipazione fisica, sport, tecniche attive) sono estremamente utili per generare una buona predisposizione emotiva nel negoziatore, soprattutto se praticate nella stessa giornata, prima della sessione negoziale.

Sul piano immediato, la separazione tra vissuti emotivi personali e tempo professionale può essere facilitata da apposite tecniche di rilassamento, mentre a livelli avanzati e sul lungo periodo risulta più produttivo il ricorso alle professionalità di coaching e counseling manageriale, che aiutino il manager a rivedere in profondità sia gli elementi dello stile di vita (lifestyle training) che la modalità di gestire le emozioni (emotional management)^[7].

Le tecniche utilizzabili sono:

strategie di preparazione concettuale e desk-work: analisi culturale, delle obiezioni culturali latenti, preparazione alla gestione delle obiezioni;
strategie di preparazione esperienziale: role playing situazionali per affinare e attivare gli schemi motori e conversazionali, creare readiness nelle le mosse conversazionali e creare sicurezza;
strategie di preparazione emozionale e riassetto emotivo: tecniche di rilassamento, training autogeno, concentrazione e meditazione;
tecniche fisiche di ricarica bio-energetica: lavoro fisico di rimozione dello stress tramite esercizio fisico finalizzato;
tecniche di disidentificazione, come quelle proposte da Assoagioli nella disciplina della Psicosintesi, che “allontanano” emotivamente il soggetto dall’esperienza in corso, come se fosse qualcosa che stia capitando ad altri e non intacca il proprio Self;
tecniche di ristrutturazione cognitiva, ad esempio passare dalla concezione della “negoziazione come scontro” alla “negoziazione come relazione d’aiuto” (aiutare la controparte a capire qualcosa o raggiungere un obiettivo);
tecniche di debriefing post-trattativa: in grado di sciogliere lo stress da negoziazione, rielaborarlo e utilizzarlo per la crescita anziché lasciare che esso blocchi l’individuo e lo impegni concettualmente ed emotivamente, rendendolo inadeguato a fronteggiare nuovi obiettivi o sfide.

^[1] Fonte: ns. elaborazioni basate su Riley, Kirk (2005). Risky Business: Involving the Public in Environmental Decision Making. Materiale didattico, Great Lakes & Mid-Atlantic Center for Hazardous Substance Research, Michigan State University, East Lansing, Michigan

^[2] Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999, Addison Wesley. It.: La consulenza di processo: come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Cortina.

^[3] Ibidem.

^[4] Vedi ad esempio Lin Y, Rancer AS. (2003). Sex differences in intercultural communication apprehension, ethnocentrism, and intercultural willingness to communicate. Psychol Rep. 2003 Feb;92(1):195-200

^[5] Vedi Kealey DJ (2004). “Research on intercultural effectiveness and its relevance to multicultural crews in space”. Aviation Space Environmental Medicine2004 Jul;75(7 Suppl):C58-64.

^[6] Ad esempio, non è difficile vedere uno studente statunitense anche adulto partecipare ad una lezione universitaria in canottiera e ciabatte d’estate, o ancora sentire “tirare sul col naso” frequentemente in una biblioteca americana ove molti abbiano il raffreddore, ma questi comportamenti provocano nella cultura italiana un notevole fastidio, per cui uno studente statunitense che si inserisca in un gruppo di studio italiano potrebbe generare fastidio e provocare emozioni negative, se non consapevole di questi micro-fenomeni.

^[7] Esempi di servizi di lifestyle training, coaching e counseling manageriale, e temi di communication management training, sono riportati sul sito www.studiotrevisani.it

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Le barriere comunicative e le distanze psicologiche

14 Dicembre 2021 Nessun commento

Le barriere linguistiche e culturali

Una delle prime scoperte di chi si avventura al di fuori dei propri contesti culturali, è che le regole comportamentali funzionanti nella propria cultura si dimostrano fragili e poco produttive quando trasposte in un contesto estraneo.

Vediamo alcuni esempi brevi:

Nella tua casa: da un pò vorresti trattare con un tuo familiare un argomento, ma ogni volta che ci provi la persona sfugge. Cosa sta accadendo?
Nella tua nazione: un cliente vorrebbe acquistare (un progetto, un prodotto) ma tu sai che l’acquisto è sottodimensionato, il problema che egli vorrebbe risolvere è grande e il budget non è sufficiente per dargli un risultato vero, come riesci a farlo capire?
Pechino. Ore 9,30, Hotel Sheraton. La delegazione dell’impresa cliente non è ancora arrivata, l’appuntamento era alle 9,15. Possiamo interpretarlo come una mossa tattica, o un reale ritardo? Volevano ritardare, o è successo qualcosa?
Mosca. Proponiamo alla controparte l’esclusiva del nostro prodotto sul territorio Sovietico, il benefit aggiuntivo della formazione del personale di tutta la loro rete vendita, ma la controparte si offende e chiude le trattative. Cosa è successo?
Buenos Aires. Le trattative per accedere agli appalti del ministero dell’industria sono interminabili, incomprensibili, oscure. Come comportarci?
Gerusalemme. Rappresentanti dei culti ebraico, cattolico e musulmano, ministri e rappresentanti politici si incontrano per negoziare una pace possibile, siete chiamati a condurre il dibattito, come evitare un conflitto?
Budapest. La direzione di stabilimento non riesce ad abbattere i difetti di produzione, ogni tentativo di intervenire in profondità è vano. Cosa fare?

In ogni situazione esemplificativa esposta, siamo di fronte alla problematica della negoziazione interculturale.

La capacità negoziale interculturale è nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la consapevolezza culturale (power of awareness) in ogni singolo contatto.

Ma vediamo qualche altra situazione.

Bologna, inizi del terzo millennio: un bambino di nove anni non vuole più andare alla scuola di calcio che frequenta già da due anni, preferisce giocare con i propri amici nel campetto, e di scuola di calcio e campionato non vuole più sentire parlare. Perché?
Monaco di Baviera: un marito trentenne, libero professionista, litiga con la moglie (stessa età) perché lui vuole fare i figli solo quando avranno una solida base economica, mentre la moglie vuole farli presto. Cosa succede?
Casa tua: ti svegli alla mattina e sai di aver fatto un sogno che ti ha colpito ma non riesci a ricordare i particolari. Cosa è successo?
Nel tuo ufficio o azienda: con un collega non riesci a capirti da tempo, sembrate parlare due lingue diverse, più ti sforzi e più non vi capite, cominci ad essere veramente stanco della situazione. Cosa sta succedendo in realtà?

In tutti questi casi entra – a vari stadi – la dimensione interculturale.

Un denominatore comune accomuna tutti questi casi: le barriere linguistiche non sono nulla rispetto alla diversa visione del mondo che le persone portano con se, e alle diversità che esiste tra sè e gli altri, nonostante le apparenze.

Non vogliamo svelare o proporre soluzioni facili o immediate per tutti questi diversi casi (al massimo, possiamo proporre ipotesi), ma vogliamo dare solo un indizio sul caso che sicuramente risulta più strano e difficile da inquadrare come comunicazione interculturale: il ricordo di un sogno. Ebbene, come evidenziano diverse ricerche nel campo, anche il dialogo interno alla stessa persona (dialogo interiore) assume tratti del dialogo interculturale.

Quando diversi stati di coscienza hanno difficoltà a dialogare tra loro, es: lo stato razionale della veglia contro lo stato inconscio e subconscio del sonno, si produce incomunicabilità interna. Questi stati sono dominati da logiche estremamente diverse, e riescono a trovare momenti di comunanza solo in rare occasioni (come negli stati di confine, di dormiveglia, i momenti nei quali nessuno dei due riesce a dominare l’altro).

Persino a livello interiore, quindi, troviamo sintomi di una condizione di dialogo interculturale.

Le barriere alla comunicabilità e i campi semantici

Abbiamo iniziato ad accennare, nel paragrafo precedente, al problema della diversa concezione del mondo prodotta dalla diversità culturale.

Ma i problemi non si fermano qui. Nella comunicazione interculturale troviamo infatti una ulteriore barriera, in genere molto più evidente: una lingua diversa, un linguaggio diverso, un codice di comunicazione non comune, dei sottocodici (dialetti, linguaggi professionali) sconosciuti.

È sufficiente sentir parlare tra di loro due astronomi o due fisici, mentre trattano un loro problema lavorativo, per sentirsi dopo pochi secondi completamente estranei, non riuscire a connettersi mentalmente con quanto essi stiano dicendo.

Anche in questo caso dobbiamo considerare un fenomeno importante: la diversità linguistica può essere evidente (macrodiversità: es., Cinese vs. Arabo), ma anche molto subdola e difficile da riconoscere, creando situazioni di microdiversità linguistica.

Esistono diversi linguaggi professionali all’interno della stessa lingua, e significati diversi applicati alle stesse parole.

Il problema della comunicazione non si limita alla traduzione tra lingue diverse, ma tocca anche il flusso di parole che intercorrono tra padre e figlio, cresciuti in due generazioni diverse, con modelli e linguaggi diversi, o tra dirigenti di diversi settori, i cui problemi e linguaggi divengono mondi separati.

Tradurre significa trasportare significati all’interno di altre lingue, ma anche, e soprattutto, consentire l’accesso ad un sistema di pensiero diverso.

Vediamo il seguente caso:

per gli Americani USA, “tomorrow” (domani, in italiano) significa dalla mezzanotte alla mezzanotte;
in Messico, “mañana” (sempre “domani” in italiano) significa “nel futuro”, ha senso posticipatorio generale, e non racchiude assolutamente un preciso arco di tempo.

Le due diverse concezioni non sono puramente linguistiche, ma si riferiscono ad una diversa percezione del tempo.

Quando due generazioni o due religioni dialogano tra di loro, il problema dell’interpretariato culturale si pone seriamente. Questo problema emerge anche nel dialogo tra due aziende, indipendentemente dalla lingua utilizzata.

La traduzione è in realtà un fenomeno molto più complesso. Ogni parola, ogni verbo, ha “campi semantici” (campi di significato) specifici e non traducibili esattamente nella lingua altrui. In alcuni casi, non esistono possibilità di traduzione – in molti casi, le parole e verbi non hanno alcuna corrispondenza esatta nelle culture e lingue altrui.

Vediamo un esempio. Una società italiana si appresta ad avviare una attività produttiva in Cina. È alla ricerca di consulenze in loco per formare i quadri sui temi della leadership orientata alla qualità, l’impegno sui valori aziendali (commitment), la buona comunicazione interna. È alla ricerca quindi di formatori in comunicazione. Ma come farà a descrivere il proprio bisogno, quando la categoria “formatori in comunicazione” non è linguisticamente consolidata nella lingua cinese? E siamo sicuri che – qualora esista un termine similare – l’immagine mentale che in Italia corrisponde al “formatore” sia la stessa nella mente del ricevente cinese? Pensare che le immagini mentali tra due soggetti possano combaciare perfettamente è una pura illusione.

Esistono problemi interculturali anche quando si parla di comunicazione tra sessi. Se solo riflettiamo su quanta diversità esista tra un uomo e una donna latini sul concetto di “avere una relazione”, o “fare l’amore”, e altri concetti simili, possiamo capire che la dimensione interculturale sia presente in ogni istante quotidiano.

Ma torniamo alla nostra dimensione italo-cinese. Di quale forma di comunicazione stiamo parlando? In Cinese esistono almeno due termini (ideogrammi) per descrivere la “comunicazione”, ed almeno tre parole che possono vagamente avvicinarsi al senso del termine “formatore”. Siamo certi di poter tradurre correttamente o che il traduttore lo faccia?

Anche lingue molto simili (italiano e spagnolo) possono dare origine a problemi di traduzione, a volte proprio per la similarità del sound o della parola.

La parola “imbarazzata” in italiano ha un significato (all’incirca, essere a disagio), mentre in spagnolo la parola “embarazada” significa essere incinta. La stessa similarità nella radice della parola genera problemi nel parlante americano che si rapporta ad un parlante spagnolo dicendo “I am embarrassed” (sono imbarazzato), che può essere decodificato come “sono incinto”.

Il problema interculturale non parte solo dalla distanza chilometrica, ma può prodursi nel raggio di pochi metri.

Ogni dialetto è pieno di parole che non possono essere tradotte nella lingua ufficiale.

Le distanze psicologiche e comunicative

Sentire la “distanza” tra persone è un fatto comune, quotidiano. Sentirsi lontani anche quando si è vicini fisicamente, cercare un contatto e non trovarlo, non capire le mosse di avvicinamento altrui, i desideri di un rapporto più profondo, o i segnali che gli altri ci lanciano. È un aspetto comune della vita.

Possiamo però, ed è questo il gioco interessante – cercare di ridurre queste distanze, se e quando lo desideriamo interiormente – nel caso delle amicizie e rapporti intimi.

In questi casi, o quando sia importante in termini di business, è possibile mettere in atto dei dispositivi che ci permettano di cercare l’avvicinamento, ridurre la distanza e allontanare l’incomprensione.

Tra i principali errori della comunicazione vi è quello di illudersi che le persone siano tutto sommato simili in termini di opinioni, linguaggi, atteggiamenti, valori di fondo, visioni del mondo.

Questa presunzione porta a considerare la trasmissione di un’idea o concetto che noi consideriamo ovvio e semplice, un fatto quasi “automatico”, mentre nella realtà le cose non stanno così.

Una ulteriore illusione è che la comunicazione interculturale richieda poco sforzo o impegno. Alcuni pensano di risolvere i rapporti con mogli, mariti figli, colleghi, parlando ad un cellulare per pochi minuti. Fossero anche ore, la qualità comunicativa rimarrà comunque inadatta al problema.

La vera negoziazione interculturale richiede tempo, impegno, dedizione, contatti interpersonali e ampio “lavoro di rapporto” che non si conclude con un email o una telefonata.

Se vogliamo essere efficaci sul piano interculturale dobbiamo utilizzare i tempi adeguati e i mezzi di contatto adeguati.

I critical incidents (casi critici, positivi o negativi) sono di estremo aiuto per scoprire alcuni meccanismi di relazione che non funzionano, comportamenti e atteggiamenti che creano difficoltà nei rapporti e nelle negoziazioni, dove non sia stato dedicato il tempo sufficiente a lavorare sul rapporto, a chiarire le diversità, o non siano stati utilizzati i mezzi di contatto più efficaci, da parte nostra o dagli altri.

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Dialogo interiore
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Power of awareness
Problema interculturale
Regole comportamentali
Visione del mondo

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Le Culture e i tempi negoziali

11 Dicembre 2021 Nessun commento

I tempi negoziali

La negoziazione è una sequenza di attività comunicative nella quale i partecipanti si impegnano per raggiungere un risultato reso possibile solo da una forma di accordo tra le parti. Trovare l’accordo che soddisfi entrambi, e capirsi bene, sono quindi fattori di successo evidenti, e impegnano il tempo comunicativo.

Ogni negoziazione si può considerare interculturale quando i soggetti che vi partecipano provengono da culture diverse, sono portatori di un bagaglio di esperienze diverse o utilizzano linguaggi diversi.

La diversità immette nel campo negoziale ampi margini di errore e fraintendimento: ogni messaggio che funziona nella propria cultura rischia di essere frainteso nelle culture diverse dalla propria. Una delle dimensioni di maggiore variabilità culturale è il “senso del tempo” e la gestione del tempo (time management), e questo lo ritroviamo anche nei tempi della negoziazione.

Ogni cultura ha i propri “tempi negoziali” e prassi negoziali latenti. Per gli statunitensi (generalizzando molto), ciò che conta è il business, un’azienda che sia nata da poco e quindi giovane può essere trattata come un’azienda che esista da un secolo. Ma questa cultura ha anche altre manifestazioni. Poiché ciò che conta è il contenuto e il merito, negli USA uno studente universitario preparato può esporre una sua ricerca o paper a un convegno, a fianco di rettori dell’accademia, se il lavoro vale. Il suo paper verrà inizialmente selezionato senza nemmeno sapere chi ne è l’autore (metodo del “blind review”).

In Italia è invece importante capire prima con chi si ha a che fare (analisi della storia, ricerca della contestualizzazione, ricerca del network), di chi è “amica” o “nemica” la persona, chi la “sponsorizza”, da dove viene. Un giovane studente “non sponsorizzato” difficilmente riuscirà ad esporre le proprie ricerche in un convegno al di là del loro valore. Il tempo ha valori e strutture diverse.

Così per un negoziatore italiano può essere necessario concentrarsi sulla storia di chi ha di fronte, valutare la sua credibilità, e fare dei test, dei piccoli passi di avvicinamento prima di concludere qualcosa di grosso.

Per un negoziatore statunitense invece avremo una diagnosi del potenziale del soggetto, una valutazione di quanto l’accordo con questo soggetto può rendere, e un immediata concretizzazione.

Per un interlocutore giapponese, avremo una analisi della storia, e una elevatissima importanza dei ruoli, e il rispetto dell’onore.

Per un interlocutore sudamericano, sarà importante passare tempo assieme e diventare amici, guadagnarsi la fiducia, conoscersi, entrare nella “famiglia”.

Teniamo sempre in considerazione che questi timelines sono estremamente variabili anche all’interno della stessa cultura, è che nulla garantisce che un brasiliano si comporti secondo il timeline stereotipico e sia “maschera” della propria cultura.

La collisione dei timelines negoziali

Quando la negoziazione interculturale prende piede, i diversi modi di concepire il contatto rischiano di trasformarsi in scontro, o in disagio per entrambe le parti.

Il contrasto tra culture appare evidente quando un europeo si reca in un paese africano, o asiatico, ma l’invito di questa opera, il nostro focus, è evidenziare come la dimensione interculturale entri prepotentemente in ogni negoziazione, anche quelle tra marito e moglie nella stessa casa, o tra aziende della stessa nazione.

Ogni volta che un diverso sistema culturale (valori, credenze, pensieri, convinzioni, modi di espressione) viene a contatto, abbiamo un certo grado di interculturalità, e la diversità è spesso molto più ampia di quanto pensiamo.

Il contatto tra culture è una dimensione sia di stress che di crescita formidabile per l’essere umano. I risultati della diversità possono produrre creatività ed eccitazione, ma anche incomprensione e disaccordo.

All’estremo negativo, incomprensione (misunderstanding) e disaccordo (disagreement) generano conflitto, impedendo di raggiungere obiettivi sia personali che comuni.

Uno dei suggerimenti più importanti per i negoziatori interculturali è quello di cercare di condividere un timeline negoziale, cercare un’intesa sul metodo per collaborare efficacemente, ed evitare disaccordo e incomprensione.

Le radici del disaccordo sono da ritrovare sia :

nell’incomprensione, nel non capire i segnali lanciati dall’altro, decodificarli erroneamente, o
nelle divergenze ideologiche di fondo.

Le radici dell’incomprensione stanno invece nella complessità dello scambio informativo umano, nella dimensione tecnica della comunicazione.

Le persone che operano nella stessa cultura sanno muoversi all’interno di un timeline condiviso, sono generalmente in grado di comprendere le sottili differenze sottostanti l’uso delle parole, i segnali non verbali, i gesti, le espressioni corporee, mentre chi non condivide questo bagaglio ne è spesso al di fuori.

Il lavoro di communication training e di coaching sulla comunicazione interculturale si prefigge quindi di far emergere il livello invisibile della comunicazione, sia nella dimensione nazionale (apparentemente intra-culturale), che in quella internazionale.

Esistono molte situazioni che possono portare una persona (A) a dialogare con un’altra persona (B) partendo da basi diverse e inter-culturali. Queste diverse basi di partenza, se non ben comprese da entrambi gli interlocutori, generano una situazione interculturale latente che può portare all’inefficacia della relazione (nei casi migliori) o al conflitto (nel caso peggiore).

Allo stesso tempo troviamo similarità culturali anche a distanza di decine di migliaia di chilometri – un agente di borsa di Milano vive linguaggi e problemi simili a quelli di un collega di Parigi o di Sidney.

Dobbiamo quindi disilluderci dalle apparenze (diversità = distanza chilometrica e linguistica) ed entrare nella realtà (diversità = diversa concezione del mondo).

In ogni conversazione o negoziazione, idealmente, gli interlocutori devono essere consapevoli delle diversità culturali in gioco.

Il grado di comprensione della dimensione interculturale dovrebbe essere – a livello ottimale – presente in entrambi gli interlocutori. È sufficiente tuttavia che anche solo uno di questi avvii una consapevolezza aumentata affinché aumentino le chance di migliorare la comunicazione.

Da un lato, quindi, la consapevolezza delle dimensione interculturale è un fattore positivo per il rapporto. Da un altro lato, essa diviene leva di potere. Il potere della conoscenza (power of knowledge) delle dinamiche di comunicazione interculturale si traduce nel vantaggio pratico del capire – meglio dell’altro interlocutore – “cosa sta succedendo qui”, e determina quindi potere della consapevolezza (power of awareness).

Strutturare i tempi della comunicazione e negoziazione

Il tempo soggettivo può scorrere attraverso un libero fluttuare dell’esperienza, o – sul lato opposto – entro schemi rigidi e strutturati.

Esistono vere e proprie patologie derivanti da:

strutturare tempi che andrebbero lasciati fluttuare (es: strutturare eccessivamente una vacanza che si vorrebbe rilassante);
non strutturare tempi che andrebbero strutturati (es: lasciare svolgere nel caos comunicazionale una riunione decisionale che deve invece produrre un esito preciso entro una esatta scadenza).

L’utilizzo efficiente dei tempi comunicativi negoziali

Ogni interazione avviene attraverso tempi interni che ne delimitano i diversi frame.

L’economia della comunicazione interpersonale può far emergere le disfunzioni nella gestione dei tempi comunicativi.

Spesso i tempi comunicativi non seguono un format condiviso tra i due interlocutori, creando problemi all’efficienza ed efficacia.

Negli incontri professionali e negli incontri critici (es: negoziazione di carriera, negoziazione commerciale), è necessario impostare un format efficiente ed efficace, comunicarlo e condividerlo (impostare e negoziare il format vs. subire il format).

E’ importante darsi dei tempi all’interno di una conversazione negoziale con la consapevolezza che il tempo è una risorsa scarsa e spesso poco valorizzata.

Ogni negoziazione vive diversi “tempi interni”. Come un film può essere diviso in puntate, o un libro in capitoli, anche una negoziazione o trattativa può essere sezionata in fasi specifiche.

E’ importante decodificare i momenti relazionali salienti dell’interazione di vendita, disaggregando il flusso continuo di comunicazione in porzioni dotate di senso e valenze specifiche.

Principio – Strutturazione dei tempi negoziali

La comunicazione negoziale efficace richiede:

La capacità di dare struttura ai tempi negoziali, identificando le fasi attraverso le quali si intende procedere;
La capacità di immettere nelle strutture dei tempi negoziali sia una struttura adeguata ai nostri goals che un grado di adattamento alla cultura della controparte.

Quello che sembra un flusso ininterrotto di comunicazioni, uno scambio di dati continuo tra due persone, domande e risposte, proposte e chiarimenti, è in realtà sezionabile in specifici “momenti psicologici” che vive sia il venditore che l’acquirente.

In particolare dobbiamo sensibilizzarcii nel percepire:

i “frame-shifts”, i cambi di gioco che avvengono durante la negoziazione: quando avvengono, chi li ha provocati, che mossa relazionale li ha determinati, che effetti hanno prodotto;
il vissuto emotivo dell’acquirente.

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Cambi di gioco
Coaching
Communication training
Comunicazione negoziale
Consapevolezza aumentata
Dimensione interculturale
Disaccordo
Disagreement
Gestione del tempo
Incomprensione
Leva di potere
Misunderstanding
Momenti psicologici
Negoziazione interculturale
Potere della conoscenza
Potere della consapevolezza
Sistema culturale
Tempi comunicativi negoziali
Tempi negoziali
Timeline negoziale

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La comunicazione non verbale interculturale

5 Dicembre 2021 Nessun commento

Gli atteggiamenti creano il rapporto

Un aspetto fondamentale della negoziazione, spesso trascurato, è la comunicazione non verbale che avviene tra i partecipanti. Il linguaggio del corpo può esprimere una grande varietà di significati, che “trasudano” e irrompono nella negoziazione anche senza il controllo diretto dei soggetti.

Il negoziatore attento a misurare le parole può essere poco consapevole del livello non verbale, e dello scambio “sotterraneo” di messaggi che il corpo e le espressioni facciali lasciano filtrare.

I canali principali attraverso i quali il negoziatore può lanciare messaggi sono composti dal sistema paralinguistico (aspetti vocali della comunicazione, escluso l’aspetto linguistico, come i toni, gli accenti, i silenzi, le interiezioni), dal body language (il linguaggio del corpo), e dagli accessori personali, incluso l’abbigliamento e il look generale.

Per negoziare a livello interculturale è necessario creare rapporto, e gli atteggiamenti corporali sono in grado di esprimere con forza il gradimento per l’interlocutore, così come il disgusto e la sofferenza emotiva.

L’atteggiamento percepito nell’altro dipende in larga misura dal “come” viene espresso il comportamento, piuttosto che dal contenuto linguistico, il quale rimane alla superficie del rapporto stesso. In profondità, il rapporto è determinato dagli atteggiamenti del corpo e del volto, dagli sguardi, dalle espressioni facciali, e più in generale da tutto il repertorio non verbale del comunicatore.

Ad esempio, è stato notato come sia più facile dare del “tu” a qualcuno che porta una cravatta slacciata, piuttosto che una cravatta rigorosamente allacciata.

Evidentemente il fatto di essere “morbidi” o non rigorosi nell’abbigliamento crea una sensazione di minore rigidità e maggiore tolleranza verso comportamenti amicali. Con questo non si vuol dire di portare una cravatta allacciata o slacciata, ma semplicemente confermare che gli atteggiamenti incidono sul rapporto, e che tra gli atteggiamenti vi sono anche dettagli apparenti quale il grado di allacciatura di una cravatta, o la rigorosità dell’abbigliamento.

Pertanto, il negoziatore interculturale deve sempre considerare la possibilità che alcuni segnali di atteggiamento utilizzati nella propria cultura siano colti in modo anche diametralmente opposto in una cultura diversa.

Le escalation e le de-esclalation

Atteggiamenti non verbali e corporei sbagliati possono portare facilmente ad una escalation (salita di tensione, nervosismo e irritazione), mentre il compito del negoziatore interculturale è quello di creare de-escalation: moderazione dei toni, clima rilassato, ambiente favorevole alla negoziazione.

Si escludono da questi principi unicamente i setting nei quali volutamente si voglia creare tensione, che non costituiscono la norma e devono essere trattati a parte, come tecniche speciali da usare con cautela.

L’obiettivo generale della negoziazione interculturale è di essere efficaci e raggiungere risultati, il che prevede generalmente un clima di cooperazione.

Obiettivo del negoziatore interculturale è di attivare “di default” (come posizione di partenza di ogni negoziazione) le conflict deescalation procedures, le prassi che portano ad una situazione negoziale non conflittuale^[1].

Quali sono queste prassi? In generale, ogni cultura usa regole non verbali diverse, e pertanto sarebbe necessario un manuale per ogni nazione o cultura con cui si deve trattare.

In assenza di precise indicazioni che provengano da conoscitori aggiornati della cultura stessa, possiamo utilizzare come base di partenza alcune regole generali di buona comunicazione per ridurre il potenziale di errore, come esposto dal Public Policy Centerdella University of Nebraska^[2]:

tono di voce pacato, non aggressivo;
sorriso, esprimere accettazione dell’altro;
espressione facciale di interesse;
gesti aperti;
permettere alla persona con cui si sta parlando di dettare le distanze spaziali tra di voi (le distanze spaziali variano ampiamente da cultura a cultura);
annuire, dare cenni di assenso;
focalizzarsi sulle persone e non sui documenti presenti sul tavolo;
piegare il corpo in avanti in segno di interesse;
mantenere una condizione di relax;
tenere una posizione a L, disporsi non di fronte (posizione confrontazionale), ma su due lati vicini del tavolo.

Teniamo a sottolineare che queste indicazioni di massima sono solo “possibili opzioni” e devono essere di volta in volta adattate alla cultura di riferimento.

Il body language

Il corpo parla, esprime emozioni e sentimenti. Anche i tentativi di bloccare queste emozioni e sentimenti sono essi stessi “metamessaggi”, vedere una persona che non esprime alcuna emozioni, il quale agisce come “mummia emotiva”, è di per se un segnale che porta a specifiche riflessioni.

Il body language riguarda:

la mimica facciale e le espressioni facciali;
i cenni del capo;
i movimenti degli arti e la gestualità;
i movimenti del corpo e le distanze;
il tatto e il contatto fisico.

Le differenze culturali su questi punti possono essere molto ampie. Le culture variano molto sul tipo di gestualità. In una negoziazione italo-cinese si possono notare evidenti differenze tra la gestualità italiana (mediamente più ampia) e quella cinese, più contenuta, così come nelle espressioni facciali, più evidenti per l’Italia e più contenute per la Cina.

Su cosa sia meglio fare non esistono regole auree, ogni scelta è strategica e legata al contesto del momento, alle “appropriatezze contestuali”.

Il contatto fisico è uno degli elementi più critici e difficili da trattare sul piano interculturale.

Mentre alcuni standard occidentali di contatto fisico si diffondono nell’intera comunità di business (es: il dare la mano), ogni cultura esprime un diverso grado di contatto nel saluti e nelle interazioni.

Gestire abbracci, baci, toccare il corpo, sapere chi può toccare chi, rimane un punto difficile, da risolvere soprattutto ricorrendo ad una analisi della cultura locale. In generale, qualora non sia possibile raccogliere informazioni accurate da esperti della cultura locale, è suggeribile limitare il contatto fisico per non generare senso di invasività.

Le distanze personali

Sul fronte della negoziazione le implicazioni sono numerose: porsi vicino o lontano dall’interlocutore è un preciso messaggio negoziale. Porsi di fronte o di lato, o persino sullo stesso lato, è un’altra forma di messaggio.

Ogni cultura ha regole non scritte per delimitare i confini di accettabilità delle distanze interpersonali e delle disposizioni delle persone.

Anche in questo caso, vale il principio di ricorrere alla conoscenza di esperti della cultura locale, mentre una regola valida in caso di mancata conoscenza è quella di lasciare che sia la controparte a definire il proprio grado di distanza, senza forzare nè un avvicinamento nè un allontanamento.

Le distanze critiche umane hanno una base animale e una forte varianza culturale, con le culture arabe e latine spesso maggiormente “vicine” e le culture anglosassoni molto “lontane”. La distanza personale è come “una bolla invisibile che circonda l’organismo”^[3]

Per il negoziatore consapevole, non è da intendere come pura sottomissione, ma può assumere anche la funzione di mossa tattica, atto di cortesia relazionale che precede il confronto negoziale vero e proprio. Far stare scomodi, al contrario, serve per stabilire forti distanze.

La tattica adeguata è quella di esigere un grado di comfort superiore, ma solo se si ha la quasi matematica certezza che una specifica mossa sia in corso, e quelle non siano le reali condizioni massime di accoglienza che il soggetto è in grado di offrire.

La disposizione delle persone frontale è in genere ritenuta confrontazionale, mentre a fianco è considerata maggiormente collaborativa, e sullo stesso lato “tra pari”. Come evidenzia Hall, “ogni animale ha bisogno di uno spazio critico, senza il quale la sua sopravvivenza è impossibile”. In termini negoziali, lo spazio da considerare è sia a livello ambientale, che psicologico.

I canali paralinguistici

La paralinguistica riguarda tutte le emissioni vocali che non siano riconducibili strettamente a “parole”, e comprende:

il tono della voce;
il volume;
i silenzi;
le pause;
il ritmo del parlato;
le interiezioni (brevi emissioni, tipo ehm, uhm…).

La paralinguistica stabilisce la punteggiatura del parlato, e contribuisce a trasmettere le informazioni emotive. Messaggi quali “sono teso”, “sono arrabbiato” o “sono ben disposto”, trasudano più dal sistema paralinguistico che dal sistema linguistico.

Una frase può portare con sè significati completamente diversi che dipendono dall’enfasi su parole ed il tono di voce.

La formazione ed il training non verbale

L’addestramento all’uso del paralinguistico richiede un training sull’uso strategico delle pause e dei toni. In generale, la formazione per il non verbale prevede l’accesso a tutti i repertori delle tecniche teatrali e dell’attore, il metodo Stanislavskij e altri metodi di formazione teatrale, gli unici veramente in grado di agire in profondità sulla trasformazione dei comportamenti espressivi.

Un training adeguato può essere utile per addestrare il negoziatore a cogliere il tremore della voce altrui (sintomo di nervosismo e stress), e le reazioni non verbali alle proprie affermazioni, ad agire “teatralmente” tramite movimento, pause e alternanze di ritmi per dare enfasi a parti del discorso e ai punti chiave da fare emergere.

Come per ogni altro compito manageriale, senza una adeguata preparazione le chances di essere competitivi sul piano negoziale calano quando gli equilibri di competenze sono sbilanciati. All’aumentare del divario tra il nostro training e il grado di training della controparte, aumentano i rischi di esito sfavorevole di ogni negoziazione.

I canali allargati

Alcuni luoghi comuni nei campus universitari multiculturali sono che i bianchi “sanno di pollo”, gli asiatici “puzzano di aglio”, i neri “sanno di sudore”, e altri stereotipi curiosi.

Le differenze olfattive sul piano etnico e genetico sono realmente esistenti, ma l’olfatto percepito è determinato in larga misura da fattori culturali quali l’alimentazione, la pulizia o l’uso di profumi.

Le emissioni olfattive personali sono uno strumento di comunicazione.

È certo che l’olfatto incide sulla percezione, e che l’alimentazione produce essenze che trasudano dalla pelle e dal fiato. Questi aspetti sono da curare per chi vuole gestire ogni aspetto, anche i minimi dettagli, della negoziazione interculturale e più in generale del contatto umano

La risposta non è quella di divenire manager iper-profumati avvolti in nubi di essenza alla fragola, ma una gestione consapevole delle odorizzazioni conscie e subconscie.

Anche l’odore della stanza in cui si negozia, le percezioni olfattive incontrare lungo il percorso, nei corridoi, nei parcheggi e piazzali formano la “people perception” complessiva (l’immagine dell’altro).

Tutto ciò che si può attribuire in qualche misura al soggetto o all’ambiente aziendale incide sulla percezione e sull’immagine. Alcune catene di abbigliamento sono ricorse alla odorizzazione mirata dei punti di vendita per creare un clima più rilassato e piacevole (marketing olfattivo ambientale).

I segnali di fiducia e sfiducia, la percezione delle emozioni altrui, sono quindi da affinare soprattutto nella capacità del negoziatore di cogliere i movimenti facciali emotivamente incontrollati, il timbro vocale e le rotture del tono della voce che segnalano stress vocale ed emotivo.

Esistono implicazioni pratiche per una odorizzazione personale consapevole – evitare cibi che possono dare luogo a forti emissioni tramite il fiato, evitare profumazioni personali eccessive, essere consapevoli degli odori personali (es, sudore), considerare dell’importanza di un marketing ambientale olfattivo adeguato.

In termini allargati, la comunicazione non verbale comprende anche i comportamenti tenuti durante l’interazione negoziale, le azioni su oggetti, uso e manipolazione di strumenti. Ad esempio, durante una vendita in cui si dimostri come funziona uno strumento, rappresenta un messaggio (e quindi una forma di comunicazione) anche la perizia ed abilità con cui si manipola uno strumento. Ed ancora, quando si prendono appunti, il nostro interlocutore può prestare attenzione alla cura con cui si scrive, ai i tic sulle penne, alla precisione dimostrata nel disegnare uno schema.

Gli elementi di comunicazione simbolica

Della storia reale dei soggetti possiamo conoscere praticamente niente, eccetto i simboli che scorgiamo e dai quali traiamo possibili significati e associazioni.

La comunicazione simbolica riguarda i significati che le persone associano o recepiscono da particolari “segni” che notano nell’interlocutore e nel suo spazio comunicativo. Per spazio comunicativo intendiamo qui ogni area di elementi che venga attribuita al “sistema” del soggetto, alle sue possibili espressioni consapevoli o meno, come la sua macchina, o lo sfondo del suo PC, e qualsiasi altro segno da cui ricaviamo inferenze, significati, interpretazioni.

Dal punto di vista semiotico, diventa “segno” ogni elemento dal quale un soggetto trae significati, sia che il portatore ne sia consapevole o meno^[4].

Look, abbigliamento e accessori sono tra i fattori più incisivi per costruire immagine personale.

Le differenze o similarità di abbigliamento fanno rientrare un soggetto all’interno degli ingroup professionali (“uno come noi”, gli “uguali”) o degli outgroup (“uno diverso da noi”), qualsiasi cosa rappresenti per il soggetto il “noi”.

Tra gli elementi primari di comunicazione simbolica troviamo l’abbigliamento, i capelli e l’acconciatura, i gioielli, orologi, strumenti professionali (telefoni, PC portatili e altri strumenti informatici), ma anche i segni sul corpo (tagli, abrasioni, tatuaggi), lo stato della pelle (cura, presenza di barba e suo stato, trucco, peli nel corpo e nel volto, colore della pelle, abbronzatura, sudore).

In un sistema di significazione allargata, diventano importanti anche le simbologie che esprimono i marchi utilizzati, il tipo di auto (da lavoro, da città, fuoristrada, sportiva, lussuosa), le griffes, e persino gli arredi degli uffici, i quadri appesi alle pareti, l’arredamento.

Costituiscono segnali allargati anche i comportamenti cronemici (il seguirsi delle azioni nel tempo), come la frequenza che notiamo nel cambiarsi d’abito, la puntualità, la tranquillità o nervosismo nel modo di guidare, i tempi che una persona impiega nel mangiare o nel bere (lento e calmo vs. veloce e vorace).

Anche il tempo che una persona impiega a rispondere ad una domanda può essere significativo: risposte lente o troppo meditate possono essere interpretate come poco sincere nelle culture occidentali, oppure al contrario sagge e ponderate in culture “ad alto contesto” come quelle orientali.

Si può dire che nel campo della comunicazione interculturale nulla sfugge all’osservazione dell’interlocutore, e ogni “segno” contribuisce alla sua classificazione e valutazione.

La varianza dei colori tra culture

Un elemento ulteriore di comunicazione simbolica è dato dall’uso dei colori. Anche l’uso dei colori e i simbolismi associati ai colori variano a seconda delle culture.

Il giallo viene associato nei paesi occidentali ai segnali di attenzione, mentre in Cina rappresenta la ricchezza e l’autorità. Il viola rappresenta in America Latina un colore funebre (la morte) mentre in Europa si associa alla regalità, ai velluti preziosi delle corti.

Il principio base per evitare macroscopici errori è l’uso del pre-test, della “prova pilota” su alcuni soggetti, piccoli campioni, persone rappresentative della cultura locale che siano in grado di dare feedback sulla appropriatezza dei colori, delle forme e dei simbolismi, dei messaggi, visti dall’interno della cultura stessa.

Il metodo del pre-test vale anche per la scelta di regali, doni, e ogni altra azione simbolica il cui impatto possa variare su base culturale.

Lo stile linguistico e lo stile non verbale

La comunicazione non verbale può rinforzare il messaggio verbale o essere dissonante rispetto a questo.

Ascoltare attentamente e dare cenni di assenso può segnalare interesse molto più di una semplice dichiarazione verbale. Dire “sono interessato” con le parole ed esprimere noia o disgusto con le azioni del corpo produce un segnale dissonante e crea sospetto o irritazione.

La coerenza (matching) tra parole e azioni:

aumenta l’onestà percepita del soggetto;
denota fiducia (trustworthiness);
dimostra interessamento;
mostra che siamo in controllo della situazione;
produce senso di sicurezza e solidità dei contenuti.

Al contrario, l’incongruenza:

crea senso di sfiducia;
genera sensazioni di scarsa autenticità;
produce dubbi e sospetti di falsità sui contenuti verbali ascoltati.

Ogni stile linguistico (a livello interpersonale), si associa ad una precisa modulazione dello stile non verbale. Possiamo infatti avere:

situazioni di rinforzo comunicativo (lo stile non verbale rafforza lo stile verbale);
situazioni di dissonanza o incongruenza tra verbale e non-verbale: la comunicazione non verbale procede su un registro diverso rispetto a quella verbale).

Le dissonanze riguardano ogni sistema semiotico, ogni segno portatore di possibili significati. Un’azienda che si dichiari importante e non abbia un sito internet, o abbia un sito amatoriale, esprime una dissonanza d’immagine, così come un negoziatore dimentichi di portare con sè strumenti indispensabili (cataloghi, calcolatori, e ogni altro strumento necessario e atteso).

I segnali non verbali negativi dell’interlocutore

I segnali non verbali, come la tensione ed il disinteresse, possono indicare che l’interlocutore stia seguendo con atteggiamento positivo o negativo il dialogo. Le reazioni negative in generale sono denotate da:

angolazioni del corpo: spalle ritratte, allontanamento;
volto: teso, dimostra rabbia;
voce: tono negativo, silenzi improvvisi;
mani: movimenti di rifiuto o disapprovazione, movimenti tesi;
braccia: tese, incrociate sul petto;
gambe: incrociate o che si allontanano nell’angolazione.

^[1] Le tecniche di deesclation vengono utilizzate in vari contesti, ad esempio da parte delle forze dell’ordine per calmare litigi familiari rissosi, vedi ad esempio Ogle, Robbin S., e Beichner, Dawn (2003). A Legal and Policy Argument for Bail Denial and Preventative Treatment for Batterers. 2003 American Society of Criminology Conference. Department of Criminology and Criminal Justice, University of Maryland.

^[2] Nebraska Disaster Behavioral Health, University of Nebraska, Public Policy Center.

^[3] Hall, Edward T. (1988). La dimensione nascosta. Milano, Bompiani. Tit. orig. “The Hidden Dimension” (1966).

^[4] Cfr. Eco, Umberto (1975) Trattato di Semiotica Generale. Milano, Bompiani.

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Accessori personali
Body language
Comunicazione non verbale
Comunicazione simbolica
Conflit de-escalation procedures
Contatto fisico
Distanze personali
Escalation
Gestione strategica dell’immagine
Negoziazione interculturale
Paralinguistica
Pre-test
Rinforzo comunicativo
Segnali non verbali
Sistema paralinguistico
Spazio comunicativo
Stile linguistico
Stile non verbale
Training non verbale
Varianza dei colori

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La leadership conversazionale e gli stili di conversazione

2 Dicembre 2021 Nessun commento

Analisi della conversazione e arte della conversazione con il cliente

© Articolo estratto dal Videocorso “Ascolto Attivo ed Empatia” con integrazioni dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Atti linguistici e linee d’azione comunicativa

Ogni “emissione dotata di significato”, all’interno di una negoziazione, costituisce un atto linguistico^[1].

Gli atti linguistici si inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa e contribuiscono a fissare il tipo di relazione in corso (conflittuale, collaborativa, e altre). Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione in cui intervengono precisi atti linguistici (quali l’aggredire, o il collaborare).

Anche altri atti comunicativi assumono significato, ad esempio le emissioni che utilizzano sistemi non verbali (movimento del corpo, gesti, sguardi) e paralinguistici (toni, pause, silenzi, intonazioni).

la Formazione Conversazionale

Gli esquimesi hanno oltre 10 parole specifiche per altrettanti tipi di neve, e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve.

Ma ancora, nella lingua Navajo non esiste la parola equivalente al concetto “tardi” (la percezione del tempo è sempre relativa), così come nelle lingue amazzoniche non esiste la parola “neve”; nel Cinese Mandarino, una singola parola (qing) rappresenta varie tonalità sia di blu che di verde^[2].

La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici.

Emerge quindi una prima opera che consiste nell’educare l’interlocutore a percepire le differenze. Se un esquimese vuole riuscire a far capire all’europeo la differenza tra i dieci tipi di neve, dovrà associare la parola (etichetta verbale) utilizzata a qualche rappresentazione riconoscibile (una fotografia, o la dimostrazione pratica). Allo stesso tempo, per poter negoziare, è necessario far capire all’altro la diversità tra la sua cultura e la nostra cultura.

Ciascuno dei negoziatori interculturali deve essere disponibile ad apprendere, disponibile a formarsi grazie all’incontro con l’altro.

La negoziazione su prodotti nuovi o su progetti mai attuati prima, richiede una fase di acculturazione, che metta la controparte in grado di orientarsi, di capire, e di scegliere consapevolmente all’interno di differenze che prima non poteva percepire.

Potere e conversazione

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso, per generare una immediata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti e generare una drastica caduta di punti nel leadership score (grado di leadership conversazionale del soggetto).

Immaginiamo il caso di A (dirigente) e B (funzionario), in cui A enuncia “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B replica “si però…” proseguendo esattamente sull’argomento.

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce all’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”.

L’atto linguistico di B “si però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, una leadership che si crea nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento generale);
alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali
alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo) e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, ed esercitando un controllo assertivo su di essi.

I Sistemi Motivazionali Interpersonali

In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione.

Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM)^[3]. Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

attaccamento;
seduzione;
agonismo;
cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono quindi dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

La leadership consiste nel prendere le redini degli incontri , e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un tentativo di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

L’analisi della conversazione e i climi comunicativi negoziali

Possiamo riconoscere il tipo di comunicazione in corso all’interno di un gruppo, attraverso un’attenta lettura dei segnali.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi,

Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:

affermare,
anticipare,
attaccare,
cedere il turno (Turn Giving),
conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
decentrare l’argomento della conversazione,
difendere altri,
difendersi,
negare,
non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
precisare,
ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
ritrattare,
rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
sollevare dubbi,
esemplificare, offrire un esempio,
metafora (come se…),
offrire aiuto,
chiedere aiuto,
fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
ricapitolazione breve (Recap),
riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
tirare le somme,
chiudere (concludere la conversazione).

Le mosse conversazionali non sono mai statiche ma evolvono con un tracciato che possiamo anche rendere visivo, come in questo esempio. Le evoluzioni possibili sono numerosissime.Da queste riflessioni e ricerche nasce un principio di analisi della conversazione estremamente concreto per affrontare con coscienza le conversazioni di vendita.

Principio 6 – Gestione strategica della conversazione con il cliente

La comunicazione di vendita efficace richiede:

L’utilizzo di “mosse conversazionali” consapevoli e positive. Ad esempio una domanda potente come “che caratteristiche ha il suo fornitore ideale di XYZ?”

Chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.

Chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.

Riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.

Trascorrere almeno il 75% del tempo ad ascoltare e parlare non più del 25% del tempo totale di conversazione.

Concentrazione dei temi conversazionali sugli ideali e sugli obiettivi e problemi del cliente.

Utilizzo di mosse che tendono all’apertura del dialogo con il cliente. Non farsi cogliere dalla “frenesia alimentare” del cercare di chiudere la vendita troppo presto.

Utilizzo di mosse appropriate di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, anche considerando le specificità della cultura di provenienza del cliente.

La vendita diventa inefficace quando:

Non si ha consapevolezza del fatto che ogni affermazione o azione che si fa ha valore di una “mossa conversazionale”.

Manca chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.

Non si utilizzano tecniche di chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.

Non viene mai attuata la riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.

La conversazione viene centrata più sul “parlare” che sull’ascoltare.

La conversazione diverge, non si concentra su una sana analisi degli ideali, obiettivi e problemi del cliente.

Utilizzo di mosse che tendono alla chiusura al dialogo con il cliente.

Utilizzo di mosse inappropriate, mancanza di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, o violazione grave delle specificità della cultura di provenienza del cliente.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Durante una negoziazione interculturale, il negoziatore deve essere consapevole del fatto che certi formati conversazionali – quali il gioco e lo scherzo – sono difficilmente traducibili tra culture diverse, per cui è facilissimo fare gaffes, essere umoristici o “simpatici” forzatamente.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede.

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo^[4].

Ciò che risulta produttivo, per la negoziazione interculturale, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.

Economia cognitiva della comunicazione nei gruppi e prioritization skills

L’economia cognitiva si occupa dell’utilizzo efficiente delle risorse mentali.

Una riunione interculturale pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise e “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza linguistica e culturale.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni intra-culturali.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo e delle risorse diventa una meta-competenza del negoziatore interculturale. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità, di saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato?

Ogni riunione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, il costo delle sale e dei materiali, il costo di preparazione.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills interculturali prevedono che il negoziatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato della negoziazione, così come per impostare i termini di base da trattare. Definire quali priorità trattare significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa parlare dopo. Come parlarne, con quale approccio, con quale atteggiamento.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo, ad esempio, è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi e stili comunicativi. Alcuni stili comunicativi sono deleteri al raggiungimento di un risultato, risultano diseconomici, disfunzionali, e vanno colti (negli altri), ed evitati (per se stessi).

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la negoziazione (consapevolezza delle risorse);
capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

I temi principali di economia della comunicazione negoziale sono evidenziati nel seguente principio.

Principio – Economia della comunicazione e centratura della negoziazione

La qualità della negoziazione dipende:

dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica attentiva e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la negoziazione;
dalla capacità di segmentare i tempi negoziali, distinguendo le fasi negoziali e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando mentalmente e nei fatti il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo;
dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, es: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, e altri stili adeguati al contesto.

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

La leadership del negoziatore comprende la capacità di

realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e altre possibili mosse dell’interlocutore (sminuire, accentuare, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la negoziazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo”;
ribilanciare i rapporti di potere: nella vendita soprattutto si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nella arroganza immotivata. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due negoziatori sullo stesso piano, per non essere schiacciati.

Teorie dei ruoli e comunicazione del ruolo di leadership

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari. Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore e coordinatore di risorse e delle strategie, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori.

Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerato un meta-ruolo che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui.

L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, e la sua mancanza è altrettanto evidente.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione interindividuale e di gruppo in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete del ruolo di leader”.

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
difesa del ruolo;
negoziazione dei ruoli reciproci.

Dialogo Cooperativo

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di:

ascolto, evitazione dell’interruzione;
spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili, e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che accomuna;
ricerca di un approccio win-win;
atteggiamenti di apertura ed evitazione del giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).

^[1] Capitolo a cura di Daniele Trevisani, con il contributo di Fabrizio Bercelli (Scienze della Comunicazione, Università di Bologna) sul tema della Analisi della Conversazione e dei Sistemi Motivazionali Interpersonali.

^[2] Pruitt-Mentle, Davina (2005). Cultural Dimensions to Multimedia Design. Educational Technology Outreach. MEMO Conference, University of Maryland.

^[3] Liotti G. (1994) La dimensione interpersonale della coscienza, NIS, Roma.

^[4] Il tema della direttività nella conversazione, con specifico riferimento a conversazioni di gruppo (terapia familiare), è trattato in Leonardi P., Viaro M. (1990), Conversazione e terapia. L’intervista circolare. Cortina, Milano, e in Bercelli F., Leonardi P., Viaro M. (1999) Cornici terapeutiche. Applicazioni cliniche di analisi dell’interazione verbale. Cortina, Milano.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La leadership conversazionale e gli stili di conversazione sono :

Approccio win-win
Ascolto
Aspettative
Atto linguistico
Centratura della negoziazione
Comportamenti di ruolo
Dialogo cooperativo
Economia della comunicazione
Educazione interculturale
Formato conversazionale
Leadership conversazionale
Leadership interculturale
Linee d’azione comunicativa
Mission condivisa
Negoziazione interculturale
Prioritization Skills
Sistemi interpersonali motivazionali
Sospensione del giudizio
Stati conversazionali
Teoria dei giochi
Teoria dei ruoli

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La negoziazione delle identità e dei ruoli

1 Dicembre 2021 Nessun commento

La negoziazione tra aziende

Ogni azienda è in grado di incidere attivamente sul destino delle proprie negoziazioni, anche se non di determinarlo del tutto. Le negoziazioni non avvengono nell’astratto, ma nel concreto. Come un pugile può prepararsi ad un incontro e non perderà o vincerà solo per merito del destino, un negoziatore può assumere il senso del controllo situazionale.

Riappropriarsi della capacità di incidere sul proprio destino, sul presente e futuro (alimentare il locus of control interno) è un tema fondamentale, che tocca anche il modo con cui vogliamo dare un’impronta alle negoziazioni e ai rapporti umani.

Principio – Principio del locus-of-control conversazionale

Il successo della comunicazione dipende:

dalla considerazione che ogni conversazione e negoziazione possa (abbia il potenziale) di essere condotta con stili comunicativi costruttivi;
dalla consapevolezza che è responsabilità di ciascuno costruire attivamente un clima negoziale positivo;
dalle abilità comunicative di ricentraggio della conversazione e degli stili possedute da tutti i partecipanti, e soprattutto dai conduttori negoziali.

Ribadiamo che ogni persona è anche protagonista delle proprie azioni, e non solo vittima delle azioni altrui, il destino ha poco a che fare con quanto accade in una negoziazione, e molto di quanto avviene può essere riportato nella sfera della strategia.

Ma, come abbiamo detto, per agire sul conflitto bisogna riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi, è che il conflitto è potenzialmente alle porte se non anticipato.

Lo stesso meccanismo di riconoscimento è necessario in ogni vendita, ogni partnership, ogni acquisto, ogni fusione o incorporazione, ovunque si presenti una dimensione di possibile conflitto culturale e di negoziazione. La diversità deve essere esplicitata prima, per non dare ripercussioni dopo.

Quando una negoziazione si avvia in modo latente, la presa di coscienza negoziale richiede che il negoziatore si ponga alcune domande:

Siamo entrambi consapevoli di stare negoziando?
Stiamo negoziando dettagli o impostazioni di fondo?
Sto negoziando con la persona giusta?
È il setting adeguato (tempo e luogo) dato l’argomento che stiamo affrontando? È il luogo giusto? È il momento giusto?
Su quali fattori posso agire per impostare la negoziazione? Quali sono sotto il mio controllo? Come posso ricondurre i fattori esterni e situazionali entro la mia sfera di controllo?

La costruzione dell’identità durante la negoziazione

L’analisi della conversazione permette di definire quali mosse e dispositivi comunicativi gli interlocutori usano per definire e negoziare la propria identità.

Nel metodo ALM, è riconosciuto sin dalle prime opere la necessità di suddividere gli obiettivi strategici di una comunicazione negoziale, distinguendo soprattutto tra:

fissazione dell’identità e vendita dell’identità: essere riconosciuti come i soggetti adeguati per la risoluzione del problema, creare una percezione di valore nel fornitore come soggetto e nella persona o ruolo incontrato;
fissazione del value mix (mix di valore) e vendita del prodotto o soluzione: creare una percezione di valore nei dettagli dell’offerta.

Nessun prodotto o soluzione può essere acquistato se non si creano prima le condizioni minime di credibilità del venditore.

Un negoziatore aziendale giapponese è estremamente attento alle identità di chi si presenta. Perciò, gli esiti di un’apertura conversazionale telefonica saranno estremamente diversi a seconda che il soggetto europeo si presenti come:

Buongiorno, sono Rossi della Panini, Italia. Volevo parlare con qualcuno delle vendite. vs.
Buongiorno, sono il dott. Franco Rossi, direttore marketing della Panini, Panini è l’azienda leader in Europa per la distribuzione di figurine per bambini e teenagers, vorrei parlare con la direzione vendite.

L’impressions management interculturale è l’arte e/o capacità di suscitare impressioni positive sul proprio ruolo (da non confondere con il millantare un ruolo o un’importanza), per poter superare i filtri negoziali.

Per poterlo praticare è necessaria consapevolezza dei propri punti di forza e della propria identità, delle unicità che si possiedono, del valore reale, e la capacità di farli emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non vengono chiariti i confini delle identità reciproche, i confini dei ruoli, e le modalità per avviare un dialogo cooperativo.

Durante la negoziazione interculturale è necessario dedicare mosse conversazionali specifiche alla costruzione della propria identità, riuscendo a far emergere nell’altro la percezione del valore che tale identità assume nel contesto della propria cultura. Ogni soggetto, infatti, attribuisce identità secondo i propri schemi culturali.

Nel caso dell’identità del “formatore aziendale” italiano, come può essere correttamente percepita da un imprenditore cinese, se nemmeno in Italia abbiamo un concetto semantico univoco? E come può essere correttamente percepita se non si fissano i confini di identità?

Potremo, infatti, avere un formatore-istruttore, un formatore-mentore, un formatore-consulente, un formatore-psicologo, un formatore-guru, e altri formati. Non è possibile dare per scontato che le persone riconoscano automaticamente le reciproche identità. “Chi sono io” e “Chi sei tu” sono due degli aspetti più trascurati nella negoziazione interculturale.

Nella negoziazione tra aziende, si entra in negoziazione debole o inconsapevole già dai primi momenti di incontro.

Il fatto di decidere di incontrarsi presso la “nostra” azienda, presso la “loro”, o in una sede neutra (e dove), è già negoziare.

Parliamo di negoziazione debole non perché essa sia di poca importanza, ma perché risulta debolmente percepita come reale momento di negoziazione. La sua importanza reale è invece altissima, poiché fissa le impressioni iniziali (imprinting dell’immagine personale ed aziendale) e le posizioni di partenza.

Il vero problema è che le situazioni “deboli”- contatti preliminari, email, telefonate interlocutorie, scambi di messaggi logistici – non sono spesso riconosciute come vere negoziazioni, e rischiano di venire sottovalutate.

La negoziazione forte o esplicita riguarda invece le situazioni in cui entrambi i soggetti hanno sancito ufficialmente il fatto che una negoziazione sia in corso, hanno messo in piedi formalismi e meccanismi di contrattazione formale, tavoli di negoziazione, piattaforme negoziali o altri strumenti di negoziazione palese e istituzionalizzata.

La negoziazione tra aziende assume spesso il formato di uno scontro tra identità, modi di essere e valori. Nessuna azienda possiede realmente le stesse culture di un’azienda seppure simile, gli stessi modelli di comportamento. Le diversità aumentano ancora maggiormente quando le distanze fisiche e culturali si fanno ampie, come nei contesti intercontinentali e interetnici.

Un esempio classico di diversità culturale latente è la differenza tra culture d’acquisto arretrate (acquisto di “pezzi”) e culture di business avanzate (ricerca di partnership e rapporti di fornitura, sino alla ricerca e sviluppo congiunta).

Le culture d’acquisto arretrate sono orientate all’acquisto di merce, di “pezzi”, di “unità”, di “ore” o di “giorni” se parliamo di formazione, di “tonnellate” o “casse” se parliamo di frutta. Hanno bisogno di tentennare, non impegnarsi. Le culture di business avanzate sono invece orientate a ricercare partnership, relazioni forti e durature, fornitori affidabili, credibilità e professionalità prima di tutto, valutano le possibilità di ricerca e sviluppo congiunta, non si limitano a “pezzi” o “ore”.

Per la propria formazione manageriale, un’azienda può cercare (a) un fornitore che venda “ore” o “giornate” (un “corsificio”, sostanzialmente) mentre la società di formazione ricerca non solo la “vendita di ore”, ma anche (b) diagnosi dei fabbisogni, coaching, monitoraggio delle performance, azioni di sostegno, e ogni altra forma di azione positiva sulle risorse umane.

Dietro all’obiettivo generico di “formare le risorse umane” possono esistere quindi due culture aziendali completamente opposte, che collidono in fase negoziale.

Uno (il compratore) cerca “ore”, l’altro (il venditore) vede il valore solo nella continuità e in un processo che dura nel tempo. Le due diverse soluzioni implicano due identità e due visioni antitetiche, e non è detto che uno dei due contendenti accetti di modificare la propria identità a comando dell’altro.

Questi problemi latenti di identità negoziale rendono la negoziazione interculturale, e vanno affrontati come tali.

Principio – Principio della negoziazione di identità

Ogni negoziazione di merito (contenuti) è preceduta, e costantemente accompagnata, da una negoziazione sulle reciproche identità.
Qualora uno dei partecipanti non accetti l’identità altrui o la percepisca in modo distorto, si aprono possibili aree di fraintendimento e conflitti, risolvibili solo con una negoziazione delle identità e dei ruoli reciproci.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La negoziazione delle identità e dei ruoli sono :

Confini dei ruoli
Confini delle identità
Culture di acquisto arretrate
Culture di business avanzate
Dettagli dell’offerta
Filtri negoziali
Fissazione del value mix
Fissazione dell’identità
Identità
Identità negoziali
Impressions management
Imprinting dell’immagine personale ed aziendale
Locus-of-control conversazionale
Modi di essere e valori
Negoziazione debole
Negoziazione dei ruoli
Negoziazione delle identità
Negoziazione forte
Negoziazione inconsapevole
Negoziazione interculturale

In Comunicazione e negoziazione interculturale

Le strategie e le dinamiche della negoziazione interculturale

26 Novembre 2021 Nessun commento

La Cooperazione conversazionale

Il risultato della mancanza di una formazione adeguata del negoziatore è il fallimento.

Come evidenzia Zorzi (1996)^[1], la comunicazione richiede cooperazione conversazionale e lavoro sulla negoziazione dei significati:

“Analizzando incontri interculturali si è visto come l’interazione fra persone di culture diverse sia marcata da una serie di momenti di asincronia, che si manifestano in silenzi, sovrapposizioni, reazioni impreviste, interruzioni, ecc. che mostrano la difficoltà di stabilire e mantenere una cooperazione conversazionale a causa delle differenze nel background culturale e nelle convenzioni di comunicazione.

I partecipanti, normalmente inconsapevoli sia delle conoscenze socioculturali sia delle convenzioni comunicative che contribuiscono alla loro interpretazione (e, normalmente, inconsapevoli anche delle proprie convenzioni conversazionali), hanno solo la percezione di un incontro fallimentare, le cui cause sono raramente identificate.

Spiegano quello che è accaduto più spesso in termini psicologici che in termini sociologici o culturali, percependo l’altra persona come non cooperativa, aggressiva, stupida, incompetente o con spiacevoli caratteristiche personali.

Ripetuti incontri interculturali falliti con diverse persone portano nel tempo, alla formazione di stereotipi culturali negativi (Chick, 1990: 253 e sgg^[2]).”

La competenza interculturale consiste nel raggiungere un reciproco adattamento (e non solo l’adeguamento dell’apprendente ai modelli linguistici e culturali del paese ospitante).

Obiettivo primario della pedagogia interculturale – di conseguenza – è trovare strategie didattiche perché soggetti di origini culturali diverse possano imparare a comunicare fra loro indipendentemente dalle differenze di lingua, comportamenti culturali e credenze. L’attenzione si sposta, quindi, dal lavoro che fa il singolo apprendente al modo con cui due persone di culture diverse riescono a negoziare significati e relazioni tramite un mezzo linguistico in cui hanno competenze molto sbilanciate.

Esiste quindi un common ground linguistico che permette ai negoziatori di uscire dall’impasse della mancanza di un vocabolario condiviso. Cercare di condividere il significato dei termini, di uscire dalla “indeterminatezza semantica”, dalla “confusione semantica”, dalle “penombre connotative” è uno degli strumenti principali del negoziatore interculturale.

Le parole chiave e come eliminare il fraintendimento

Ogni parola molto radicata nel vissuto sociale – poniamo la parola “educare” – porta con sè una enorme varietà di significati possibili: educare come “plasmare”, come “ricondurre il comportamento alle regole”, far diventare il soggetto “come io lo voglio”, educare come “irreggimentare oppure educare come “far emergere il potenziale personale”, e altre.

Anche la frase “crescita aziendale” porta con se un intero, enorme, spettro di possibili significati. Per un imprenditore può significare “far aumentare il fatturato”, per un altro ancora “avere una organizzazione migliore”, per un altro “essere leader nel proprio settore come capacità di immettere nuovi prodotti sul mercato”.

Ogni parola porta con sè evocati mentali (immagini mentali) del tutto soggettivi.

L’uscita dalla indeterminazione e il confronto sulla semantica è uno degli steps primari di ogni progetto che parte da basi diverse.

La regola pratica richiede di “mettere sul tavolo” della negoziazione le parole più forti e cariche di significato che stanno alla base del negoziato stesso, e chiarirle rispetto ai loro tanti significati possibili.

Nel caso di un progetto di formazione sulla leadership svolto in Cina da formatori italiani, dovremmo chiarire ad esempio il significato dei termini primari “formazione” e “leadership”. Nulla sarà possibile senza questo chiarimento iniziale.

Ogni negoziazione porta con se la necessità di chiarire i termini di base su cui si fonda e confrontare le rispettive “semantiche” (i significati possibili).

La chiarificazione dei concetti e la precisione del linguaggio

Sul piano interculturale, come abbiamo notato, anche concetti relativamente semplici e dati per scontati (es: “casa”, “lavoro”, “amicizia”) subiscono fraintendimenti. È opportuno quindi svolgere attività di fissazione dei confini semantici (fissazione dei significati) che permettano di precisare il linguaggio.

Costruire la base comune linguistica richiede una precisazione a più livelli. Ogni parola chiave, ogni parola o concetto in generale, può essere letto attraverso almeno quattro filtri descrittivi.

Realizziamo un esempio sulla parola italiana “gondola”. Gli attributi possibili sono:

Percettivi: è lunga e stretta:
Funzionali: si usa per trasportare i turisti;
Associativi: mi fa pensare a Venezia;
Socio-Simbolici: ricorda un’esperienza romantica, per persone di classe;
Enciclopedici: è composta di legno, viene usata dall’anno ….., è costruita così….

Lo stesso problema accade sul piano aziendale. Immaginiamo di realizzare una “consulenza di marketing” per conto di un cliente indiano, coreano o cinese. Dovremmo innanzitutto confrontare le due immagini mentali della parola “marketing”, capire a quale delle due diverse concezioni del marketing sta pensando il cliente.

Ad esempio:

Concezione A : marketing come strumento operativo

Analisi:

Percettiva: il marketing equivale alla pubblicità e promozione, alla vendita, alla pubblicità
Funzionale: si usa per vendere di più
Associativa: è uno strumento del capitalismo e del consumismo
Socio-Simbolica: è per aziende avanzate, grandi, tecnologiche o molto manageriali
Enciclopedica: tratta concetti quali il marketing mix, la customer satisfaction, la promozione.

Concezione B : marketing come strumento strategico

Analisi :

Percettiva: il marketing equivale alla ricerca di prodotti nuovi o migliori soddisfare i bisogni umani
Funzionale: si usa per progettare meglio i prodotti e i servizi
Associativa: è uno strumento di ricerca
Socio-Simbolica: richiede rispetto per il cliente e volontà di soddisfarlo, può essere usato da chiunque
Enciclopedica: tratta concetti quali il marketing mix, la customer satisfaction, la promozione, ma soprattutto la ricerca di mercato, la creatività, l’orientamento al cliente

Avviare una negoziazione interculturale significa prima di tutto fare chiarezza sulle concezioni semantiche, sui significati latenti delle parole, sulle associazioni mentali, e non darle per scontate.

Tramite le tecniche associative, è possibile inoltre ricercare gli “stereotipi” che le persone possiedono rispetto ai concetti trattati.

Ad esempio, trattare la formazione di un venditore significa prima di tutto fare chiarezza su quale sia l’immagine mentale del nostro interlocutore, capire cosa ci sia dietro alla parola “venditore”.

Ad esempio,

Diversa concezione di due culture di vendita:

il venditore : deve parlare molto – deve essere un pò stupido e lavorare sodo, non importa che sia laureato – non deve fare strategia, la strategia la facciamo noi – deve stare in giro tutto il giorno – deve portarci i risultati,

oppure

Il venditore : deve ascoltare molto – deve essere intelligente e creativo – deve essere stratega del suo territorio, rispettando le linee guida – deve agire con appuntamenti mirati – dobbiamo metterlo nelle condizioni di dare i risultati migliori.

Senza chiarire questi punti ogni azione rischia di essere basata su concezioni sbagliate e fraintese.

Le aree di applicazione della negoziazione interculturale

La negoziazione interculturale è un fenomeno sempre più pervasivo a causa della globalizzazione e dell’intensificarsi dei rapporti interetnici, interreligiosi, internazionali, di business, culturali o sociali.

Rimanendo nel campo del business, i casi nei quali la negoziazione interculturale diventa più evidente sono:

Vendita all’estero nelle culture prossime e nelle culture distanti.
Acquistare all’estero o costruire accordi di fornitura (supply management), negoziazione con i fornitori esteri.
Accordi di business per la distribuzione all’estero di beni o servizi
Joint ventures (costruzione di aziende dirette da più partners di nazionalità diversa) per insediamenti produttivi all’estero.
Fusioni tra aziende e acquisizioni di aziende in cui le culture organizzative di provenienza siano sostanzialmente diverse (come avviene nella quasi totalità dei casi, sia a livello intra-nazionale, che a livello di acquisizioni e fusioni internazionali).
Gestire le forze di lavoro nei paesi terzi.
Gestire le forze di lavoro straniere che operano nella propria azienda.
Fare formazione multinazionale, programmi di formazione che riguardano risorse umane operanti in diversi paesi.
Formazione interculturale: diversità culturali tra formatore e partecipanti, o diversità culturali all’interno del gruppo di allievi.
Coordinare gruppi di lavoro internazionali.
La negoziazione diplomatica e gli accordi internazionali.
Il Peacekeeping, il mantenimento della pace, la prevenzione e la risoluzione dei conflitti.
La contrattualistica internazionale, la negoziazione giuridica cross-culturale.

Sul fronte delle comunicazioni mediate, vediamo l’urgenza di un approccio interculturale ogni volta che emergono problemi di:

Campagne di comunicazione informativa in culture distanti.
Comunicazione pubblicitaria diffusa in culture diverse e su mercati internazionali.
Creazione di messaggi persuasivi e promozionali su scala internazionale.
Sviluppo di concept di prodotto di valenza internazionale, destinati a funzionare su mercati globali e diversi tra di loro.
Sviluppo di concept di prodotti finalizzati unicamente ad una area linguistica-culturale, la cui progettazione avvenga in una diversa cultura di partenza.
Costruire strutture distributive e di vendita su paesi diversi.
Creare sistemi di incentivazione e motivazione del personale adeguate alla cultura locale.

Sul fronte sociale, vediamo invece una urgenza delle abilità di negoziazione e comunicazione interculturale quando si affrontano i seguenti problemi:

Inserimento scolastico di bambini stranieri.
Terapia psicologica interculturale e counseling interculturale.
Dinamiche dell’adattamento etnico.
Dialogo interreligioso.
Progetti di sviluppo internazionale.
Campagne di comunicazione sociale (sanità pubblica, prevenzione di malattie, educazione alimentare, droga, e altre) condotte in aree culturalmente diverse.

Oltre venti aree di problematiche forti ed urgenti caratterizzano il campo della comunicazione interculturale. La vastità e gravità dei problemi sottostanti – in questa incompleta lista – evidenzia l’urgenza di un’attenzione elevata verso la dinamica di comunicazione interculturale.

I metodi e gli strumenti per l’efficacia negoziale interculturale

Data la vastità del campo, preferiamo fornire una prima visione delle aree e strumenti di soluzione.

Le tecniche di base utili in ogni contesto interculturale sono:

empatia e ascolto attivo: capire in profondità i comportamenti, atteggiamenti, emozioni, i sistemi di pensiero dell’interlocutore;
dinamiche di ascolto multi-livello: la capacità di disaggregare le componenti multiple del messaggio, tenere “corta” la distanza comunicativa – e quindi il margine di incomprensione – tra gli interlocutori;
ricerca della condivisione valoriale e di risultato, approccio win-win: valutazione delle “impossibilità di non comprendersi” su alcuni temi per costruire un approccio win-win, in cui entrambi gli interlocutori possano trarre beneficio dalla negoziazione. Partire dalla considerazione che per chiedere molto ci si deve preoccupare di dare molto;
approccio grounded, sperimentale e role-playing: testare sul campo, sperimentare e affinare le proprie strategie comunicative prima di metterle in azione in situazioni di non ritorno;
consapevolezze macro-culturali: capire i macro-fondamenti della cultura con la quale si interagisce;
analisi del contesto: capire le intenzioni e goals dell’interlocutore, il punto di arrivo desiderato, lo scenario nel quali egli si muove e come questo lo condiziona;
piattaforme negoziali flessibili e line d’azione adattive: costruire spazi negoziali flessibili nei quali potersi muovere;
consapevolezze micro-culturali: capire la dimensione culturale nascosta e poco evidente nelle manifestazioni della cultura del nostro interlocutore;
diagnosi e stratificazione del comunicatore: disaggregare le componenti multiple dei messaggi per comprendere quali messaggi sono da attribuire alla cultura di provenienza del nostro interlocutore, quali alla sua personalità individuale, quali al ruolo giocato e quali ad altri fattori di contesto;
centratura emozionale e rimozione del rumore di fondo psicologico (Mental Noise): predisporsi a negoziare con spirito di analisi, attenzione, liberi da pregiudizi; sapersi liberare da stress fisici e psicologici, per poter dare la migliore prestazione negoziale possibile.

^[1] Zorzi, Daniela (1996). Dalla competenza comunicativa alla competenza comunicativa interculturale. Babylonia 2/1996. 46 -52.

^[2] Chick, J.K. (1990). “Reflections on language, interaction and context: micro and macro issues“, in Carbaugh, D. (ed.) Cultural communication and intercultural contact. Hillsdale NJ, Lawrence Erlbaum.

^[3] Blommaert, J. (1991). “How much culture?” in Blommaert, J. & J. Verschueren (eds.) The pragmatics of international and intercultural communication. Amsterdam/Philadelphia, Benjamins

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Le parole chiave di questo articolo Le strategie e le dinamiche della negoziazione interculturale sono :

Analisi del contesto
Approccio win-win
Ascolto attivo
Associativo
Associazioni mentali
Competenza interculturale
Comunicazione interculturale
Concezione semantica
Cooperazione conversazionale
Empatia
Enciclopedico
Evocati mentali
Filtri descrittivi
Fissazione dei significati
Fraintendimento
Funzionale
Immagine mentale
Mental noise
Negoziazione interculturale
Percettivo
Significati latenti delle parole
Socio-simbolico

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La comunicazione interculturale

25 Novembre 2021 Nessun commento

La cultura come stato di coscienza

La comunicazione interculturale può essere concepita come un contatto tra diversi stati di coscienza, un ponte tra universi mentali distanti.

Lo stato del sonno è uno stato di coscienza, così come lo è la veglia, o il rilassamento, l’agitazione e l’ansia, il fantasticare o sognare ad occhi aperti.

La cultura italiana è uno stato di coscienza, così come lo è la cultura americana, o cinese.

Ogni cultura mette il soggetto nella condizione di prestare più attenzione a certi aspetti del mondo e di trascurarne o ignorarne altri.

Gli esquimesi vedono oltre dieci tipi di neve e hanno parole per ciascuno di essi. Noi vediamo una singola neve. Per noi la neve è la neve, e basta. Facciamo fatica anche solo a pensare che esistano dieci nevi.

Secondo l’ipotesi Sapir-Whorf e gli studi di psicolinguistica, lo stesso linguaggio forma una struttura della realtà e plasma la realtà che vediamo.

Ogni essere umano percepisce la realtà in modo diverso, per cui (per quanto difficile sia da accettare) non esiste “una realtà” ma più realtà a seconda degli schemi mentali utilizzati per la percezione (multiple reality theory).

Dieci persone diverse, in un viaggio comune, daranno dieci resoconti diversi dello stesso viaggio, pur essendo stati esposti agli stessi fenomeni esterni. Un fenomeno esterno (presunta realtà oggettiva) non produce automaticamente la stessa esperienza soggettiva del fenomeno (realtà percettiva).

Questo per alcuni è inaccettabile, il rifiuto di tale concetto produce rigidità umana e manageriale, conflitti, guerre, disastri economici, e fallimenti aziendali.

L’incomunicabilità nasce persino all’interno dell’individuo stesso, che si trova dissociato tra il proprio Sè cosciente (ad esempio l’identità professionale) e il proprio inconscio (sede dei sogni, aspirazioni, pulsioni ancestrali ed istinti).

L’individuo che non comunica con se stesso (ad esempio, nel dialogo interiore tra componente razionale, emozioni e istinto animale) ha difficoltà a riconoscere i propri stati emotivi, non capisce alcuni dei suoi comportamenti o non sa darsene una spiegazione, vorrebbe essere in un modo – es: estroverso, assertivo, tranquillo, integrato, a suo agio, sicuro, flessibile – e si trova nella condizione opposta, non riuscendo a capire perché.

Allo stesso tempo, l’individuo che “non si conosce” applica regole e schemi culturali senza esserne conscio, agisce senza consapevolezza di quali norme, principi, precetti, canoni, direzioni, usanze, linee guida o teorie implicite stia utilizzando.

Principio – Incomunicabilità interna all’individuo stesso

Il successo della comunicazione dipende:

dalla capacità di mettere in contatto tra di loro le componenti intra-individuali, e sbloccare la comunicazione tra le diverse componenti del soggetto stesso (livelli conscio, subconscio e inconscio);
dal grado di consapevolezza acquisita dal soggetto stesso rispetto alla propria cultura, in termini di valori, credenze, schemi, atteggiamenti e altri tratti culturali acquisiti;
dalla capacità di rimuovere il “rumore di fondo” intrapsichico (ansie, preoccupazioni, fissazioni, rumori psicologici) e attuare una forte presenza mentale durante gli incontri e scambi comunicativi.

La memetica

Una vita sana (personale ma anche aziendale) richiede consapevolezza di quali credenze, valori o insegnamenti stiamo mettendo in pratica, e soprattutto riconosce il fatto che essi sono stati acquisiti dall’acculturazione, sono stati assimilati dall’ambiente circostante – dalla famiglia alla scuola alla religione – sono “entrati” ed il soggetto stesso ne è impregnato.

Gli esseri umani sono pieni di “memi”^[1], di tracce mentali, idee, credenze, apprese dagli altri esseri umani (face-to-face) o da fonti mediate. Anche le aziende sono piene di “idee” o “tracce mentali” spesso subìte più che costruite.

La memetica – come nuova disciplina nel panorama delle scienze sociali – si occupa di come le idee o “memi” si trasmettono da persona a persona, da gruppo a gruppo, al pari di come la genetica si occupa della trasmissione dei geni e dei patrimoni ereditari.

Le idee di cui ciascuno di noi è portatore sono state apprese da qualcuno (in larga parte), e noi stessi le abbiamo in parte modificate, divenendo portatori di memi. Chi ha portato queste idee dentro di noi? Chi le ha portate nell’azienda? Come si sono diffuse? Chi ne è portatore sano? Sono tutte buone o alcune di queste sono virus dannosi?

Non appena due culture si incontrano, scopriamo che i nostri memi sono diversi da quelli altrui, ma in termini “riproduttivi” cerchiamo di replicare i nostri piuttosto che di accettare quelli degli altri.

Al centro della negoziazione interculturale non c’è solo la questione di chi “abbia ragione” sui dettagli, ma addirittura il tentativo di far sopravvivere i propri “memi”, di riprodurre la propria visione delle cose, a volte di imporla. Questo comportamento dal punto di vista etologico, dell’“animale umano”, è normale, risponde ai principi di conservazione della specie.

Come ogni essere animale cerca di riprodurre i propri geni, l’essere sociale cerca di riprodurre le proprie idee (“memi”) e di trasmetterle ad altri.

Il concetto di “memetica” (espresso da diversi scienziati) si presta bene a studiare come le idee si trasmettono da persona a persona, da gruppo a gruppo, al pari di quanto fa la “genetica” con la trasmissione e replicazione dei geni.

La negoziazione interculturale non consiste solo in un incontro tra posizioni diverse nei dettagli, ma nello scontro tra soggetti portatori di una “memetica” diversa, di una “genetica culturale” o patrimonio personale diverso.

Esiste quindi una prima forte consapevolezza che rende il negoziatore interculturale più efficace: la consapevolezza della propria cultura, dei propri “memi” attivi.

Questa consapevolezza non significa rifiuto e non deve produrre automaticamente rifiuto di quanto appreso culturalmente, ma solo e semplicemente consapevolezza di quanto appreso (cosa), delle fonti (da chi), e della storia dei propri apprendimenti (quando).

La consapevolezza della propria cultura e delle fonti

Principio – Consapevolezza delle proprie fonti culturali

Il successo della comunicazione dipende dalla consapevolezza:

delle fonti personali (persone fisiche) che hanno realizzato imprinting significativi sul proprio sistema di credenze e comportamenti;
delle fonti mediate (media, libri, letture, films) che hanno inciso sulla propria cultura personale;
dei tempi dell’assimilazione e delle sue fasi significative e pietre miliari;
della profondità di assimilazione nel Self delle diverse regole culturali, norme, guide, leggi e insegnamenti che si adottano;
dalla capacità di riconoscere i fattori e le persone da cui si sono assimilate specifiche abilità, atteggiamenti e comportamenti oggi praticati sul lavoro e a livello professionale (es: dove e da chi si sono appresi gli stili e comportamenti di negoziazione e di relazione oggi usati).

Si può accettare di tenere con sè una regola culturale, o si può decidere consapevolmente di tentare di eliminarla dal proprio modo di essere, ma solo dopo avere preso coscienza della sua esistenza (autodeterminazione culturale).

Nel metodo ALM, l’individuo è visto come una cellula in grado di applicare osmosi positive (scambiare con l’ambiente flussi di sapere e di esperienze).

Come in ogni cellula, senza scambio non esiste nè nutrimento nè eliminazione di tossine. Così, anche nella comunicazione interculturale è necessario saper eliminare le tossine culturali che impediscono il buon funzionamento del Self, e sapersi aprire all’immissione di nuovi elementi.

Principio – Autodeterminazione culturale e locus-of-control interno culturale

Il successo della comunicazione dipende:

dalla capacità del soggetto nello scegliere quali regole culturali e tratti culturali mantenere nel proprio bagaglio personale (set culturale);
dalla capacità del soggetto nello scegliere quali regole culturali e tratti culturali eliminare dal proprio set;
dalla capacità del soggetto nello scegliere quali nuove regole culturali e nuovi tratti acquisire nel proprio bagaglio personale;
dalla consapevolezza di fondo del fatto che sia possibile svolgere un’analisi di scoperta e consapevolezza della propria cultura, per riprendere il controllo delle regole culturali che si applicano. Questa conquista dipende dalla revisione del senso di controllo sul proprio destino, sugli eventi, e persino sulla propria cultura, vista come qualcosa su cui il soggetto può agire (locus-of-control interno).

Il negoziatore interculturale è vivo – come una cellula biologica – quando aperto al proprio cambiamento e allo scambio con l’ambiente. È morto e produce esiti nefasti quando rifiuta di accettare che le diversità esistono e devono essere capite e analizzate.

Tanto maggiore la sua capacità di scambio e osmosi con l’ambiente, quanto maggiore il livello di fitness psico-fisiologico.

L’essere interculturale è altrettanto morto quando non possiede una propria identità, accetta incondizionatamente la “memetica” altrui e rifiuta il proprio patrimonio, disperdendo quanto di buono esso abbia da offrire alla ricchezza relazione.

Come in molte delle attività umane, un buon esito richiede la capacità di trovare un equilibrio tra

tendenza alla accettazione incondizionata della cultura altrui (ipocrisia culturale) e
tendenza all’imposizione incondizionata della propria cultura verso l’altro (imperialismo culturale).

Gli stati di coscienza alimentano le identità culturali.

Essere italiano ed essere stato cresciuto nella cultura italiana produce una visione del mondo assimilabile ad uno stato di coscienza, e alcuni comportamenti – ad esempio sedersi tutti a tavola in famiglia – entrano nella sfera della normalità di quello stato di coscienza.

Arrivare a tavola tardi e andarsene prima non è culturalmente corretto nella cultura italiana standard, ma è normale nella cultura americana, passare la nottata al computer center è positivo per uno studente americano, orribile per un italiano. Per lo studente americano copiare è riprovevole, per l’italiano è da furbo. Si tratta di “memi” diversi che circolano: “se copi sei furbo” vs. “se copi sei un fallito”. Ogni negoziazione interculturale porta con se “memi” diversi.

Il problema delle culture è che le loro norme non scritte entrano “senza bussare”, per osmosi, e queste norme diventano tangibili solo quando avviene un contatto con una cultura diversa.

Ad esempio, uno studente italiano che offra ad un collega americano di copiare i propri compiti, per renderselo amico, anziché rafforzare un legame verrà additato, rifiutato e relegato.

Anche le aziende hanno culture tra loro diverse, così come le aree aziendali (amministrazione, vendite, acquisti, produzione) hanno culture proprie e distinte. A causa della grande varietà di input a cui si è esposti, non esiste una creatura che ragioni con gli stessi identici schemi mentali di un’altra.

In questo contesto, le persone si trovano a negoziare e a comunicare.

La ricerca del Common Ground

Due soggetti che possiedono visioni identiche e obiettivi identici, due cloni mentali, non hanno bisogno di entrare in una vera negoziazione e non potranno costruire nulla di originale e “più creativo del singolo”, lavorando assieme, essendo il loro bagaglio identico.

Quando invece emergono diverse visioni, diverse concezioni, esigenze diverse, la negoziazione entra in campo, così come la possibilità di costruire creativamente attingendo da più bagagli diversi.

Negoziare significa impegnarsi attivamente nella ricerca di una soluzione che soddisfi due o più interlocutori che partono da posizioni culturalmente diverse, facendo emergere (1) le differenze latenti e (2) le basi comuni su cui poggiare.

Stiamo negoziando mentre trattiamo un prezzo o un acquisto – e questo è evidente – ma anche mentre si discute su quale film vedere (sentimentale o d’azione), o cosa fare nel weekend o in vacanza (mare, montagna, riposo, lavoro, visite familiari, sport) partendo da gusti e preferenze diverse.

Principio – Prerequisiti negoziali

Il successo della comunicazione negoziale dipende:

dal grado di impegno/volontà di ciascun soggetto per la ricerca attiva di una soluzione di reciproca soddisfazione (approccio win-win);
dalla capacità di riconoscere esattamente i fattori che rendono diversa la posizione di partenza o gli interessi delle parti (riconoscimento delle diversità);
dall’utilizzo delle diversità passate allo stato cosciente, come motore propulsivo e creativo;
dalla ricerca e costruzione delle basi comuni (common ground) su cui costruire gradualmente una soluzione.

In una famiglia, una negoziazione su “quale vacanza fare” sarà ampiamente improduttiva se parte dalla discussione di specifici dettagli quale il nome dell’albergo o della località, e non si addentra – prima di tutto – sulla ricerca del common ground esperienziale: quale tipo di vacanza vogliamo fare assieme? Che tipo di esperienza vuole l’uno e quale vuole l’altro? Nella nostra mente quali sono le aspirazioni relative alla vacanza (relax, avventura, esplorazione, ozio, cura, sicurezza, rischio, vicinanza, lontananza, vacanza esotica, etnica, culturale, e altri elementi di fondo), e dove sono le nostre divergenze di fondo?

Anche tra aziende, è inopportuno e rischioso avviare una negoziazione sui dettagli (prezzo, ore, date, luoghi) senza aver definito quale tipo di relazione si desidera (anche solo “desidera”, non necessariamente “impone”). Ad esempio, in ogni negoziazione d’acquisto/vendita sarà necessario capire se stiamo parlando di una vendita “una tantum”, di una “prova del prodotto”, della ricerca di un “fornitore di continuità”, della ricerca di un “partner scientifico di ricerca e sviluppo”, e altre connotazioni di fondo.

Dettagli apparenti e sistemi di significazione

Si negozia in azienda anche sui dettagli apparenti.

I dettagli apparenti contengono una diversa visione del mondo.

Quando si deve decidere quale formato dare ad un corso di formazione – scegliendo di fare otto ore in una giornata intera o fare il corso nei ritagli di tempo – si manifesta una cultura della formazione e una cultura dell’uomo.

Possiamo avere opinioni diverse sul fatto che sia più produttivo un intervento formativo di forte intensità in full-immersion (es: cinque giorni interi), o che sia meglio fare una giornata al mese; possiamo discutere sul fatto che sia meglio trattare i partecipanti con i guanti (tratto culturale “il cliente ha sempre ragione”), o agire con forte decisione per ottenere un cambiamento profondo.

Di un possibile progetto, abbiamo esposto un piccolo dettaglio, ma possiamo avere diverse opinioni su una innumerevole mole di altri dettagli.

Questi dettagli apparenti – va ricordato – non rappresentano solo dettagli – ma intere visioni del mondo.

Ogni dettaglio è – dal punto di vista semiotico – un sistema di significazione, un’antenna che comunica il contenuto di interi mondi sottostanti.

Principio – Dettagli come indicatori di visioni del mondo

Il successo della comunicazione negoziale dipende:

dal riconoscimento dell’importanza dei dettagli come indicatori di visioni del mondo (dettagli come sistemi di significazione allargata);
dalla capacità di gestire i dettagli con attenzione strategica.

Tornando all’esempio, il grado di “morbidità” dell’intervento formativo è considerato talmente un dettaglio da non essere a volte nemmeno discusso in una progettazione corsuale, ma dietro al dettaglio si colloca la visione più o meno marziale dell’educazione e della vita, la storia e le esperienze delle persone, e la loro visione del mondo.

Dietro alla concentrazione temporale di un intervento formativo, o la sua distribuzione in più fasi, si colloca la filosofia del tempo, una filosofia del cambiamento graduale vs. una cultura dei risultati immediati.

La modalità stessa con cui un corso viene comunicato, preparato, ritualizzato – oppure banalizzato, denota una diversa visione delle risorse umane e l’intera cultura dell’essere umano che lavora.

Ogni dettaglio apparente contiene una possibile diversa visione del mondo.

È per questo motivo che la negoziazione – intesa come “costruire qualcosa assieme” – richiede impegno e scienza, partendo dalle questioni di fondo sino ai dettagli.

Esiste anche un modo diverso di osservare la negoziazione. Possiamo concentrarci sul livello di negoziazione interpersonale o su un livello di negoziazione organizzativa (aziendale, o tra enti/istituzioni). In entrambi i casi, ciò che conta è cogliere la diversa dimensione culturale e di visione del mondo che gli interlocutori possiedono.

Comunicazione, negoziazione e seduzione

Negoziare richiede la capacità di sedurre. Una seduzione per nulla sessuale, ma nei fatti assimilabile al corteggiamento: la proposta deve contenere “appeal”, deve rispondere a pulsioni ed esigenze dell’interlocutore. Una proposta forzata non è negoziazione in senso stretto ma imposizione. Una condizione mal digerita, inoltre, si presta molto di più ad essere rifiutata a posteriori, disattesa, o non applicata.

In ogni negoziazione esiste una componente di seduzione.

Da migliaia di anni, i teorici di ogni disciplina stimolano le persone ad adattare la propria arte alle situazioni diverse in cui dovranno operare, riconoscendo la necessità di tarare la strategia verso l’interlocutore, creando una comunicazione centrata sui destinatari.

Aristotele, nella Retorica, si occupa di seduzione pubblica e persuasione. Invita il politico ad usare dinamicamente ethos(credibilità), logos (arte dialettica) e pathos (capacità di suscitare emozioni) centrando il pubblico nel suo essere più intimo.

Come evidenziano ricerche sulla accuratezza delle valutazioni interculturali^[2], l’errore di giudizio (sbagliare nel capire con chi si ha a che fare, o decodificare male un messaggio) – un errore già presente a livello intra-culturale – viene potenziato dalle distanze culturali, ed è uno dei fattori più distruttivi nella negoziazione.

La strategia comunicativa deve tenere conto dei tratti culturali della controparte.

La comunicazione interculturale richiede impegno, a livello di:

comprensione del sistema culturale con il quale si interagisce;
conoscenza dei valori di fondo e delle credenze dell’interlocutore;
identificazione sociale: quale status possiede l’interlocutore nel suo sistema di appartenenza;
modalità di comunicazione non verbale;
analisi e risoluzione di conflitti.

Ogni negoziatore interculturale dovrebbe avere nel suo curriculum forti competenze su queste materie^[3].

Per superare i judgment biases o errori di giudizio è necessario attivarsi, prepararsi.

Principio – Formazione alla comunicazione interculturale

Il successo della comunicazione negoziale dipende:

dalla profondità del training comunicazionale;
dalla capacità di mettere in pratica competenze comunicative di valenza trans-culturale;
dalla capacità di identificare peculiarità comunicative e tratti culturali specifici dell’interlocutore cui prestare attenzione.

^[1] Per il concetto di “mema” e di “memetica” vedi ad esempio: Downes, Stephen (1999), “Hacking Memes”, in: First Monday, volume 4, number 10 (October 1999), URL: http://firstmonday.org/issues/issue4_10/downes/index.html

Gabora, Liane (1997), “The Origin and Evolution of Culture and Creativity”, in: Journal of Memetics – Evolutionary Models of Information Transmission, 1.

^[2] Gelfand, MJ, Christakopoulou S. (1999), “Culture and Negotiator Cognition: Judgment Accuracy and Negotiation Processes in Individualistic and Collectivistic Cultures”, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes, Sep;79(3):248-269

^[3] Yu, Yanmin (2000). Curriculum Project: Intercultural Communication. Fulbright-Hays Summer Seminars Abroad Program, (Egypt and Israel). Report for the Center for International Education, Washington DC.

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Approccio win-win
Autodeterminazione culturale
Common ground
Comunicazione centrata sui destinatari
Comunicazione interculturale
Dettagli apparenti
Errori di giudizio
Fonti culturali
Identità culturale
Imperialismo culturale
Imprinting
Ipocrisia culturale
Locus-of-control interno culturale
Memetica
Multiple reality theory
Negoziazione interculturale
Presunta realtà oggettiva
Realtà percettiva
Regole e tratti culturali
Seduzione
Sistema di significazione
Stato di coscienza
Visioni del mondo

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La comunicazione costruttiva

24 Novembre 2021 Nessun commento

La comunicazione e la cultura

Tracciare un percorso che porti dall’incomunicabilità alla comunicazione costruttiva è un’impresa titanica, difficilmente completabile in una sola vita, un traguardo visionario, ma anche un motore d’ispirazione. Ma, per quanto difficile, merita un impegno.

Quando la comunicazione funziona, immediatamente ne emergono i frutti. Quando invece la comunicazione è bloccata o malfunzionante, si crea conflitto, le relazioni interpersonali soffrono, i progetti comuni tra persone o tra aziende non decollano.

Possiamo rintracciare con buon grado di precisione il problema dell’incomunicabilità nella diversità culturale – un “sottoprodotto” dell’incontro/confronto tra culture diverse – incontro tanto produttivo e ricco di opportunità di crescita quanto aperto a rischi e problemi.

La cultura – nel senso comune – include soprattutto le manifestazioni artistiche di un popolo, ma nelle scienze sociali e manageriali significa molto di più.

La Cultura, in senso allargato, significa soprattutto un modo di percepire il mondo, di categorizzare la realtà, dare un senso alle cose, alle relazioni, e alla vita.

Ciascuno di noi è un individuo unico nella sua cultura personale, nella modalità di categorizzare il mondo, valutare l’importanza di oggetti e persone, impostare relazioni. Ciò che è importante e fondamentale per me può essere un dettaglio per qualcun’altro, o per altri ancora qualcosa che non merita nemmeno attenzione.

Ognuno di noi ha assimilato nei propri processi mentali le pressioni e gli schemi dei gruppi di appartenenza (etnici, nazionali, professionali, familiari), e assimila parte dei modelli con cui viene a contatto.

La cultura, secondo Shore^[1], può essere considerata una “collezione di modelli”. Nel costruire una relazione nuova, nel negoziare, quali sono i modelli che io uso? Quali sono i modelli che la mia azienda utilizza, spesso in modo inconsapevole? Quali sono i modelli altrui?

La negoziazione, prima ancora che un incontro tra “posizioni”, di divergenze/convergenze sui dettagli, è un incontro/scontro tra modelli.

Comunicare consapevoli delle diversità – comunicare nelle diversità e nonostante le diversità – è un passo in avanti significativo.

La incomunicabilità

L’incomunicabilità è la condizione che impedisce alle persone di entrare in contatto profondo e condividere il pensiero. La comunicazione costruttiva si prefigge invece di attivare uno scambio significativo tra due o più menti per poter “costruire qualcosa assieme”.

L’essenza stessa della negoziazione è un tentativo di “costruire assieme,” mosso dalla necessità di “agire con” per raggiungere scopi che nessuna delle parti – da sola – è in grado di raggiungere (“agire senza”).

La necessità di dover cooperare porta le persone e le aziende a dover scambiare qualcosa, incontrarsi, e in un certo senso le obbliga a comunicare.

Moltissime persone, sul pianeta, sperimentano l’incomunicabilità ogni giorno, e desiderano passare ad una comunicazione più costruttiva, lo desiderano col cuore, ma non sanno come farlo. Mancano letteralmente gli strumenti operativi – nella scuola e nell’azienda – per affrontare sistematicamente il problema dell’incomunicabilità e dirottare le energie verso la comunicazione costruttiva.

Possiamo subito immaginare quali siano gli effetti di un incontro negoziale o di una relazione umana dominata dall’incomunicabilità: conflitto, incomprensione, disaccordo, ansia, distanza. Il nostro scopo è capire su quali leve agire per trasformare una possibile incomunicabilità in un incontro costruttivo.

Il problema dell’incomunicabilità tocca le sfere più diverse: lo vediamo nei rapporti tra marito e moglie, tra genitori e figli, tra docenti e alunni, tra amici, tra colleghi, tra aziende, ma – ad un livello superiore – tra religioni, nazioni, regioni diverse. Questo “mostro” agisce anche nel contatto tra aziende nei rapporti di business.

Le società del consumo, i mass media, la scuola, persino l’educazione familiare, lo alimentano quando bloccano l’espressione delle emozioni, e l’ascolto empatico, educando le persone ad essere sempre più individualiste, chiuse, egoiste, centrate solo su di sè.

Il risultato della crescita in una società emotivamente morta crea l’atteggiamento di chiusura: smettere di ascoltare e capire, irrigidirsi, divenire incapaci di essere flessibili e adattivi, di essere efficaci fuori dal proprio “spazio ristretto”.

Il problema dell’incomunicabilità si collega immediatamente a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende.

Non esiste prestazione umana avanzata nella quale sia possibile agire da soli. Ovunque si operi con altri, avvengono micro-collisioni culturali.

Anche il più solitario dei navigatori deve concordare con i progettisti della barca le dotazioni e le strutture che vorrà avere a bordo, e avviene una micro-collisione di culture (marinaio vs. ingegnere), superabile solo con la ricerca di un intento comune e di un linguaggio comune. L’atleta negli sport individuali deve comunicare con il proprio coach in vari momenti della preparazione, dando anche qui spazio ad una micro-collisione culturale (atleta vs. metodologo).

L’unica possibilità di cooperazione è data dalla ricerca di un traguardo comune. Questo richiede “smontare” le diversità, riconoscerle, farle uscire dal retrobottega della comunicazione e portarle sotto i riflettori.

Quando la comunicazione è bloccata, i gruppi e le relazioni smettono di funzionare e la performance cala o si annulla del tutto, nessun traguardo comune viene raggiunto.

Per far funzionare la comunicazione servono almeno due condizioni:

volontà di comunicare (apertura al dialogo) e
abilità comunicative (competenze comunicative).

Entrambi i punti sono critici e la loro assenza o le lacune in uno o più fattori producono incomunicabilità.

Se immaginiamo un team di persone (marito, moglie) o di manager (acquirente, compratore) o di funzionari (ambasciatori, delegati), possiamo chiederci quale sia la “performance” (prestazione) di questo team, intesa come capacità del gruppo di costruire qualcosa, concludere un progetto, o concretizzare un sogno.

Vediamo subito che questo team per funzionare deve comunicare, non può agire senza comunicare.

Il fenomeno della “rottura di performance” (performance breakdown) causato dalla incomunicabilità è tanto più evidente quanto meno sono le vie di fuga. Durante un litigio in azienda o in casa è possibile abbandonare fisicamente la situazione, uscire fisicamente dal setting, ma da una barca in pieno oceano, o da una astronave, o da un aereo di linea, non è possibile uscire fisicamente.

È proprio in queste situazioni estreme che sono state notate le più gravi ripercussioni delle incomunicabilità, sino alla morte di interi equipaggi, anche per semplici fraintendimenti tra comandante dell’aereo e torre di controllo, o litigi interni agli equipaggi che portano a distrazioni gravi dal compito primario.

L’incomunicabilità produce morte, le guerre e gli incidenti ne sono una manifestazione evidente. I fallimenti delle relazioni sono solo una espressione più sfumata, ma non per questo meno drammatica. Una separazione o un divorzio (in famiglia) o il fallimento di un importante contratto (in azienda) possono essere eventi traumatici.

Non esistono guerre che non siano precedute da fallimenti di relazioni – da importanti segnali di incomunicabilità – e quindi studiare l’incomunicabilità significa studiare i precursori del conflitto e del successo nei rapporti umani.

Principio – Relazione tra incomunicabilità e performance

Il successo della comunicazione dipende:

dalla volontà di avviare un dialogo (volontà di dialogo);
dalla volontà/capacità di avviare un dialogo aperto al confronto (apertura al dialogo);
dalle abilità comunicative (competenze comunicative) di entrambi gli interagenti;
dalla consapevolezza delle differenze culturali tra soggetti;
dalla capacità di minimizzare il fraintendimento (barriere linguistiche) e l’incomprensione (barriere psicologiche) tra membri di un gruppo.

La selezione dei negoziatori interculturali

In ogni team esiste un problema di selezione (come si entra, che caratteristiche ha chi entra) e di formazione (come far crescere i membri del team). Quando la prima fase è errata, quando le persone sono mal selezionate, gli errori si ripercuotono a catena.

La formazione generalmente si prefigge di incrementare le prestazioni e conoscenze esistenti (formazione incrementale), e raramente viene utilizzata con lo scopo di agire in profondità sulla personalità per cambiarla (formazione trasformazionale)^{^[2]}.

Nel metodo ALM, ci si prefigge di attingere ad entrambi i modelli, ma è necessario essere consapevoli che anche la più incisiva delle tecniche trasformazionali non cambia ad esempio i parametri genetici, e la selezione dei soggetti rimane importante.

Molti incidenti aerei e spaziali sono stati causati dinamiche di incomunicabilità tra l’equipaggio (incomunicabilità intragruppo) o tra equipaggio e altri crew (crew: gruppi di lavoro, equipaggi) – quali i controllori di terra – (incomunicabilità intergruppo).

Una selezione mirata e un adeguato training interculturale sono considerati indispensabili anche per le missioni spaziali del futuro caratterizzate da equipaggi interculturali^[3].

Tra i criteri di selezione, inoltre, non si valutano più solo skills individuali, ma viene svolta una analisi della “compatibility” (compatibilità con il gruppo e capacità di vivere nel gruppo).

In altre parole, si è scoperto che alcuni astronauti possono essere eccellenti “astronauti” sotto il profilo tecnico e scientifico, ma inadatti a confrontarsi con la diversità, sostenere un rapporto con le culture altrui, e quindi non possono far parte di equipaggi spaziali multiculturali. È sufficiente un piccolo comportamento fastidioso, ripetuto per giorni e giorni di seguito, per generare nervosismo e irritazione.

Per le aziende esiste una implicazione:

non tutti sono adatti a negoziare, e
ancora meno farlo interculturalmente.

Ogni errore di comunicazione interculturale svolto da un venditore che opera all’estero (es: un area manager) o da un imprenditore, può significare un contratto in meno.

Di questo le aziende ed organizzazioni devono rendersi conto quando scelgono i propri rappresentanti commerciali o istituzionali. Troppo spesso viene confusa una preparazione sul prodotto con una presunta capacità di negoziare e comunicare. Le due cose sono assolutamente diverse.

I negoziatori interculturali devono essere adeguatamente selezionati partendo dalla loro capacità di apertura alle culture diverse, flessibilità mentale e competenze comunicative, e non solo in base alla loro esperienza aziendale o preparazione sul prodotto.

Principio – Selezione dei negoziatori interculturali

Il successo della negoziazione interculturale dipende dalla capacità di selezione da parte dell’organizzazione, rispetto ai parametri di:

apertura al dialogo;
apertura mentale e capacità di confrontarsi con la diversità;
preparazione sulle tecniche generali di negoziazione e apertura alla propria formazione negoziale come leva di sviluppo;
preparazione specifica sulle tecniche di negoziazione interculturale e apertura alla propria formazione interculturale;
capacità di attingere a repertori comunicativi flessibili e adattivi, sapendosi adattare alle diverse culture con le quali deve interagire.

Gli studi sulla comunicazione interculturale toccano tutti – la scuola, l’educazione, la famiglia, l’azienda.

Lo sblocco delle rigidità cognitive

Il problema della incomunicabilità ha origini sociali. Nel pieno dello sviluppo della propria espressività il bambino e l’adolescente imparano che ad essere sinceri nascono problemi, e che dedicare tempo agli altri è una perdita di risorse. Nascono gli stereotipi, le regole preconfezionate, gli schemi mentali da fluidi diventano rigidi e si consolidano sotto forma di credenze e dogmi.

Mentre i sistemi educativi formali sostengono l’importanza dell’espressività e della comunicazione, i comportamenti educativi reali insegnano invece esattamente il contrario: chiudersi, difendersi, non lasciarsi andare, essere sospettosi, non far capire come ci si sente “altrimenti gli altri se ne approfittano”.

Anche le aziende insegnano questo (regola basilare del “non fidarsi”) tramandata dall’esperienza degli “anziani” d’azienda ai giovani. Accade infatti che nella realtà dell’impresa, l’onestà altrui non sia assolutamente da dare per scontata, le intenzioni nemmeno, e si crei una condizione di allerta permanente, un clima di sospetto che permea ogni avvio di relazione e ogni negoziazione.

Questo clima ha solide basi nella realtà dei fatti e non è una pura costruzione.

Tuttavia, tale condizione di “allerta” deve diventare una scelta tattica consapevole e non uno stato costante fissato a priori, una “ingessatura inamovibile” o blocco cognitivo che impedisce un confronto.

Solo da un confronto aperto e da reali prove comportamentali si potrà capire se la controparte ha intenzioni serie o è affidabile.

Molti manager sono invece ingessati in modo inamovibile una condizione di chiusura e rigidità (irrigidimento cognitivo) e questo impedisce loro di negoziare efficacemente.

Poco a poco, il blocco delle espressioni esterne diventa incapacità di riconoscere ciò che ci accade all’interno.

Al massimo delle proprie capacità di ascolto e di espressione, il bambino sa esprimersi con tutto il corpo, sa esternare, capisce gli stati d’animo anche senza bisogno di parole.

Diventato adulto e manager, questo bambino si trasforma – dopo anni di vita aziendale – in un monolite mummificato, egoista, chiuso, centrato solo su di sè, oramai incapace di capire dinamiche relazionali a volte persino elementari e banali.

Notiamo questo in una negoziazione di acquisto, quando un buyer non riesce a capire la differenza tra acquistare un “pezzo di merce” o “trovare un partner serio”, un fornitore di professionalità prima ancora che di “pezzi”.

La realtà dei fatti è piena di persone che non riescono a spiegare il proprio bisogno (se si acquista) o il proprio valore (se si vende).

In queste condizioni, il monolite ingessato si trova a fare business, a negoziare, a dover comunicare, esprimersi, a volte persino deve capire gli altri (compito arduo) e ascoltare (compito quasi impossibile), e non ci riesce.

Come possiamo facilmente immaginare, avrà dei problemi, e anche le aziende per cui lavora ne avranno. E se sarà anche madre o padre, porterà queste difficoltà anche all’interno della famiglia, tramandando un disagio psichico trans-generazionale verso i propri figli.

Esiste quindi un meta-obiettivo per ogni persona e gruppo: lo sblocco delle rigidità cognitive.

È indispensabile lavorare per riconoscere i propri stereotipi e credenze (o, come affronteremo nel volume sulle tecniche avanzate, i propri “prototipi cognitivi”), agire attivamente per capirli, identificare i propri stati di incomunicabilità, impegnarsi per eliminarla o ridurla, non attendere che la comunicazione migliori passivamente o “per miracolo”, ma impegnarsi in prima persona, come priorità assoluta.

Principio – Rottura dell’incomunicabilità come meta-obiettivo

Il successo della comunicazione dipende:

dalla presa di coscienza della dimensione interculturale della comunicazione;
dal grado di impegno e consapevolezza di entrambi i membri della comunicazione per ridurre gli effetti negativi dell’incomunicabilità.

^[1] Shore, B. (1996). Culture in Mind. Cognition, Culture, and the Problem of Meaning, Oxford, Oxford University Press.

^[2] L’autore, oltre alle attività di ricerca, è responsabile per i progetti di consulenza e formazione condotti da Studio Trevisani Communication Research (www.studiotrevisani.it)

^[3] Kraft NO, Lyons TJ, Binder H. (2003), “Intercultural crew issues in long-duration spaceflight”, Aviation Space Environmental Medicine. 2003 May;74(5):575-8.

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Come realizzare Action Lines di successo

14 Settembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
… altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
valutare i pro e contro delle alternative;
sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato.

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci.

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

La cortigiana dovrebbe dapprima inviare i massaggiatori, i cantanti e i giocolieri che eventualmente siano al suo servizio o, mancando questi, i Pithamardas ovvero confidenti e altri, a indagare sui sentimenti dell’uomo e sul suo stato d’animo. Per mezzo di tali persone, la cortigiana si accerterà se l’uomo è puro o impuro, se è amabile o meno, capace di attaccamento o indifferente, generoso o gretto;^[1]

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale.

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e

(2) conoscere le poche basi culturali generali dell’area geografica o merceologica ove si opera: il background culturale probabilistico che si potrà incontrare, le regole probabili (e sottolineiamo probabili, non certe) che vigono in una certa cultura geografica, etnica o professionale – anche queste da prendere con le pinze.

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza.

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti.

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi.

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo.

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative.

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa.

Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti e immagini mentali.

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”^[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
che tempi ho a disposizione?
cosa rischio se sbaglio canale informativo?
che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

^[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

^[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

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