Tag

ascolto

Browsing

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Il Deep Expression Rate

Il viaggio dell’eroe è spesso solitario. Questo vale anche per i cercatori di prestazioni, gli innovatori, o per chi vuole andare oltre i limiti e confini abitudinari. Gli apripista sono i primi ad incontrare sia i tesori che le buche.

Nel parlare di performance, torniamo alla metafora dell’eroe, del viandante, del ricercatore o dell’esploratore. Pochi capiscono i suoi sforzi, e le sue ambizioni. Non importa, in ogni caso, essere eroi per sperimentare il senso di solitudine esistenziale, talmente questo è comune o frequente nelle persone e in alcuni brani della vita.

La solitudine esistenziale è da distinguere dalla solitudine fisica.

La solitudine fisica ha a che fare con la rarefazione dei contatti umani, come il trovarsi soli in una casa o su una montagna. La solitudine esistenziale riguarda invece la rarefazione o scomparsa del dialogo profondo umano, l’impossibilità di condividere con qualcuno i livelli più intimi della propria esperienza. Il dialogo di superficie non è sufficiente.

Sentire che qualcuno è sinceramente interessato a sapere come e cosa stiamo vivendo, quali sono le nostre idee, le ambizioni, aspirazioni, paure, è un’esperienza umana positiva. Avere qualcuno cui raccontare le proprie sensazioni, è positivo, così come fare da contenitore per quelle altrui.

Sentirsi un’ombra che vaga nella folla, qualcuno che, se non ci fosse più, nessuno rimpiangerebbe, è invece un passo verso la desolazione.

L’ascolto e la condivisione profonda possono prendere molti formati.

Niente è inutile: dall’incontro interpersonale, allo scambio di messaggi anche tramite media e canali elettronici, o un semplice abbraccio sincero.  Il “sapere di essere in contatto” con qualcuno che tiene veramente a noi o al lavoro che stiamo svolgendo è un supporto formidabile per il performer e per qualsiasi essere umano.

Anche il contatto mentale, sapere che qualcuno ci sta pensando, o che siamo in un certo momento del tempo “mentalmente connessi” è uno strumento fondamentale per rompere l’assedio e squarciare le nubi. Non parliamo di strane forme di telepatia, ma semplicemente del fatto di sapere che una persona ci sta pensando in un certo momento, o noi facciamo altrettanto. E non è indispensabile chiamare in causa l’amore, questo fenomeno riguarda anche l’amicizia, o il senso di fratellanza e unione. Sapere o credere che a nessuno importi niente di noi, che quello che facciamo è tutto sommato indifferente, è invece un fattore di demotivazione potentissimo.

Il senso di contatto può essere anche molto forte verso il pensiero di una persona non più in vita, con la quale si condivide tuttavia un’unione forte su un piano di ideali e sul piano spirituale. Questo modo spirituale per tenersi in contatto, ha un senso. Le idee e le essenze più profonde delle persone hanno il potere di travalicare la vita fisica e tramandarsi anche per generazioni, così come hanno fatto le idee di tanti pensatori, leader spirituali e religiosi, o persone comuni che tuttavia hanno lasciato una traccia nello spirito altri.

La vicinanza ad un’idea o ad un concetto può ridurre la solitudine esistenziale. Al contrario, si può essere fisicamente in presenza di migliaia di persone, come in un centro commerciale, o in un cinema, ma sentirsi completamente soli dal punto di vista umano.

La solitudine fisica può essere ben metabolizzata dall’individuo, e non incide in modo deterministico sulle performance, mentre la solitudine esistenziale è corrosiva e danneggia la performance per la maggior parte delle persone. Perché questo succede?  L’uomo è un animale sociale ed evidentemente ha bisogno di trovare significati e motivazioni anche dall’incontro con altre menti, oltre che dal confronto con se stesso.

Chi riesce a trovare motivazione solo da se stesso, a nutrirsi di pura motivazione intrinseca, è certamente meno vincolato dal bisogno di condividere, tuttavia la comunicazione è un bisogno umano basilare, e negarlo è una forma di impoverimento inutile.

Chi produce performance è immerso in varie forme di stress, e il fatto di poter comunicare cosa si sta facendo, a cosa si sta lavorando, come vanno le cose, come ci si sente, quali sono le gioie, quali le soddisfazioni, o condividere un piccolo istante di un’esperienza, è un riduttore basilare dello stress.

Persino in chi sia davvero concentrato sulla performance, il bisogno di condividere in alcuni momento uno stato di avanzamento dei lavori, o avere qualcuno cui poter raccontare una vittoria o una sconfitta, è un fattore positivo.

Gli studi sulla deprivazione da contatto (ad esempio nelle prigioni in cella di isolamento) dimostrano il rapido peggioramento delle condizioni di salute in chi non ha possibilità di dialogare con nessuno.

L’atto stesso del parlare ed esprimersi permette al pensiero stesso di chiarificarsi, ed impedisce o frena una condizione di implosione o delirio che invece si verifica in condizioni di stress associata ad impossibilità di comunicare e condividere qualcosa sul piano umano. Ascoltare permette invece di compiere un costante benchmarking e rimanere accordati con il pensiero altrui.

Lo scambio profondo è quindi importante, sia tra persona e persona, che tra performer e coach, genitori e figli, amici, colleghi.

Nel metodo HPM ho ritenuto utile creare un indicatore specifico (DER – Deep Expression Rate – tasso di condivisione profonda) che ci offre una stima della quantità, qualità e frequenza delle occasioni di contatto esistenziale vero, profondo, con altri esseri umani. Esso misura le occasioni di comunicazione autentica, sincera, il potersi sfogare, il poter dare voce ai propri disagi e ai propri sogni, condividere successi o fallimenti, sentimenti o semplici stati fisici, scambiarsi opinioni su questioni esistenziali che ci toccano, ascoltare profondamente ed essere ascoltati profondamente.

Questo indicatore non deve necessariamente diventare numero (anche se esiste un sistema per numerizzarlo), ma indicarci segnali di qualcosa che non va o può essere migliorato. Il DER evidenzia in ogni caso le opportunità della persona di avere occasioni di scambio profondo sui significati personali interiori, le occasioni di comunicazione vera, non persuasiva o manipolatoria.

La psicoterapia contemporanea spesso diventa l’unico modo per sopperire all’enorme deprivazione e carenza di scambio profondo e ascolto profondo che vige nelle società contemporanee, soprattutto occidentali.

Nelle società democratiche non manca in genere la possibilità di esprimersi, ma nessuno ascolta. L’effetto finale è quindi, comunque, una condizione di impoverimento del livello di qualità nella comunicazione e relazione tra persone. Lo scambio comunicativo sempre più “amministrativo” e sempre meno umanistico è uno dei fattori che fa degenerare i matrimoni e le amicizie, allontana le persone, crea distanza nel gruppo. Le relazioni impoverite sono come ruscelli secchi in cui rimangono solo le pietre.

Man mano che il DER si impoverisce, la persona ha sempre meno occasioni di contatto umano profondo. Meno parliamo di questioni profonde e più ci abituiamo a stare in superficie. Questa regressione e impoverimento della comunicazione fa si che anche se si presentano occasioni per farlo, non sappiamo più nemmeno come si fa.

È un tratto essenziale di chi ama il potenziale umano e le performance stimolare un tasso di espressività profonda tra esseri umani e renderlo abitudine, spezzare l’assedio dell’incomunicabilità, farsi promotore di uno stile di vita sempre meno superficiale e sempre più connotato da calore umano, ascolto, condivisione, partecipazione emotiva.

Nessuna ricchezza economica può sostituire la ricchezza che viene dall’avere relazioni profonde, scambi di comunicazione positiva, occasioni di essere ascoltati ed amati non per interesse ma per pura vicinanza umana.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • metodo HPM
  • modello
  • visione
  • valori
  • potenziale umano
  • autorealizzazione
  • crescita personale
  • potenziale personale
  • crescita e sviluppo
  • aspirazioni
  • sogni
  • desideri
  • orientamento
  • viaggio interiore
  • scoperta di sè
  • introspezione
  • smart goals
  • solitudine esistenziale
  • solitudine fisica
  • oltre i limiti
  • essere in contatto
  • comunicazione
  • condivisione
  • stress
  • deprivazione da contatto
  • deep expression rate
  • tasso di condivisione profonda
  • calore umano
  • ascolto
  • Potenziale Umano Veneto
  • Mental Coach
  • Formazione aziendale
  • formazione assistenti sociali
  • formazione educatori
  • supervisione

Analisi della conversazione e arte della conversazione con il cliente

© Articolo estratto dal Videocorso “Ascolto Attivo ed Empatia” con integrazioni dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Atti linguistici e linee d’azione comunicativa

Ogni “emissione dotata di significato”, all’interno di una negoziazione, costituisce un atto linguistico[1].

Gli atti linguistici si inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa e contribuiscono a fissare il tipo di relazione in corso (conflittuale, collaborativa, e altre). Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione in cui intervengono precisi atti linguistici (quali l’aggredire, o il collaborare).

Anche altri atti comunicativi assumono significato, ad esempio le emissioni che utilizzano sistemi non verbali (movimento del corpo, gesti, sguardi) e paralinguistici (toni, pause, silenzi, intonazioni).

la Formazione Conversazionale

Gli esquimesi hanno oltre 10 parole specifiche per altrettanti tipi di neve, e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. 

Ma ancora, nella lingua Navajo non esiste la parola equivalente al concetto “tardi” (la percezione del tempo è sempre relativa), così come nelle lingue amazzoniche non esiste la parola “neve”; nel Cinese Mandarino, una singola parola (qing) rappresenta varie tonalità sia di blu che di verde[2].

La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici. 

Emerge quindi una prima opera che consiste nell’educare l’interlocutore a percepire le differenze. Se un esquimese vuole riuscire a far capire all’europeo la differenza tra i dieci tipi di neve, dovrà associare la parola (etichetta verbale) utilizzata a qualche rappresentazione riconoscibile (una fotografia, o la dimostrazione pratica). Allo stesso tempo, per poter negoziare, è necessario far capire all’altro la diversità tra la sua cultura e la nostra cultura.

Ciascuno dei negoziatori interculturali deve essere disponibile ad apprendere, disponibile a formarsi grazie all’incontro con l’altro.

La negoziazione su prodotti nuovi o su progetti mai attuati prima, richiede una fase di acculturazione, che metta la controparte in grado di orientarsi, di capire, e di scegliere consapevolmente all’interno di differenze che prima non poteva percepire.

Potere e conversazione

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso, per generare una immediata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti e generare una drastica caduta di punti nel leadership score (grado di leadership conversazionale del soggetto).

Immaginiamo il caso di A (dirigente) e B (funzionario), in cui A enuncia “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B replica “si però…” proseguendo esattamente sull’argomento. 

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce all’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. 

L’atto linguistico di B “si però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, una leadership che si crea nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

  • alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento generale);
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali 
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo) e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, ed esercitando un controllo assertivo su di essi.

I Sistemi Motivazionali Interpersonali

In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione.

Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM)[3]Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono quindi dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

La leadership consiste nel prendere le redini degli incontri , e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un tentativo di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

L’analisi della conversazione e i climi comunicativi negoziali

Possiamo riconoscere il tipo di comunicazione in corso all’interno di un gruppo, attraverso un’attenta lettura dei segnali.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi,

Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:

  1. affermare,
  2. anticipare,
  3. attaccare,
  4. cedere il turno (Turn Giving),
  5. conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
  6. chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
  7. cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
  8. chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
  9. decentrare l’argomento della conversazione,
  10. difendere altri,
  11. difendersi,
  12. negare,
  13. non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
  14. precisare,
  15. ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
  16. evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
  17. riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
  18. disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
  19. riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
  20. ritrattare,
  21. rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
  22. scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
  23. sollevare dubbi,
  24. esemplificare, offrire un esempio,
  25. metafora (come se…),
  26. offrire aiuto,
  27. chiedere aiuto,
  28. fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
  29. spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
  30. ricapitolazione breve (Recap),
  31. riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
  32. tirare le somme,
  33. chiudere (concludere la conversazione).

Le mosse conversazionali non sono mai statiche ma evolvono con un tracciato che possiamo anche rendere visivo, come in questo esempio. Le evoluzioni possibili sono numerosissime.analisi della conversazione tracciato conversazionaleDa queste riflessioni e ricerche nasce un principio di analisi della conversazione estremamente concreto per affrontare con coscienza le conversazioni di vendita.

Principio 6 – Gestione strategica della conversazione con il cliente

La comunicazione di vendita efficace richiede:

  • L’utilizzo di “mosse conversazionali” consapevoli e positive. Ad esempio una domanda potente come “che caratteristiche ha il suo fornitore ideale di XYZ?”
  • Chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • Trascorrere almeno il 75% del tempo ad ascoltare e parlare non più del 25% del tempo totale di conversazione.
  • Concentrazione dei temi conversazionali sugli ideali e sugli obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono all’apertura del dialogo con il cliente. Non farsi cogliere dalla “frenesia alimentare” del cercare di chiudere la vendita troppo presto.
  • Utilizzo di mosse appropriate di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, anche considerando le specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

La vendita diventa inefficace quando:

  • Non si ha consapevolezza del fatto che ogni affermazione o azione che si fa ha valore di una “mossa conversazionale”.
  • Manca chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Non si utilizzano tecniche di chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Non viene mai attuata la riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • La conversazione viene centrata più sul “parlare” che sull’ascoltare.
  • La conversazione diverge, non si concentra su una sana analisi degli ideali, obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono alla chiusura al dialogo con il cliente.
  • Utilizzo di mosse inappropriate, mancanza di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, o violazione grave delle specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Durante una negoziazione interculturale, il negoziatore deve essere consapevole del fatto che certi formati conversazionali – quali il gioco e lo scherzo – sono difficilmente traducibili tra culture diverse, per cui è facilissimo fare gaffes, essere umoristici o “simpatici” forzatamente.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede. 

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo[4].

Ciò che risulta produttivo, per la negoziazione interculturale, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.

Economia cognitiva della comunicazione nei gruppi e prioritization skills

L’economia cognitiva si occupa dell’utilizzo efficiente delle risorse mentali.

Una riunione interculturale pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise e “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza linguistica e culturale.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni intra-culturali.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo e delle risorse diventa una meta-competenza del negoziatore interculturale. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità, di saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato?

Ogni riunione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, il costo delle sale e dei materiali, il costo di preparazione.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills interculturali prevedono che il negoziatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato della negoziazione, così come per impostare i termini di base da trattare. Definire quali priorità trattare significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa parlare dopo. Come parlarne, con quale approccio, con quale atteggiamento.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo, ad esempio, è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi e stili comunicativi. Alcuni stili comunicativi sono deleteri al raggiungimento di un risultato, risultano diseconomici, disfunzionali, e vanno colti (negli altri), ed evitati (per se stessi).

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

  1. capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la negoziazione (consapevolezza delle risorse);
  2. capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
  3. capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
  4. capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
  5. capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

I temi principali di economia della comunicazione negoziale sono evidenziati nel seguente principio.

Principio – Economia della comunicazione e centratura della negoziazione

La qualità della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
  • dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica attentiva e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
  • dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la negoziazione;
  • dalla capacità di segmentare i tempi negoziali, distinguendo le fasi negoziali e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando mentalmente e nei fatti il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo;
  • dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, es: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, e altri stili adeguati al contesto.

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

La leadership del negoziatore comprende la capacità di 

  • realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e altre possibili mosse dell’interlocutore (sminuire, accentuare, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
  • gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la negoziazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo”;
  • ribilanciare i rapporti di potere: nella vendita soprattutto si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nella arroganza immotivata. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due negoziatori sullo stesso piano, per non essere schiacciati.

Teorie dei ruoli e comunicazione del ruolo di leadership

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari. Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore e coordinatore di risorse e delle strategie, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori.

Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerato un meta-ruolo che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. 

L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, e la sua mancanza è altrettanto evidente.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione interindividuale e di gruppo in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete del ruolo di leader”. 

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
  • esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
  • difesa del ruolo;
  • negoziazione dei ruoli reciproci.

Dialogo Cooperativo

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di:

  • ascolto, evitazione dell’interruzione;
  • spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili, e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che accomuna;
  • ricerca di un approccio win-win;
  • atteggiamenti di apertura ed evitazione del giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).

[1] Capitolo a cura di Daniele Trevisani, con il contributo di Fabrizio Bercelli (Scienze della Comunicazione, Università di Bologna) sul tema della Analisi della Conversazione e dei Sistemi Motivazionali Interpersonali.

[2] Pruitt-Mentle, Davina (2005). Cultural Dimensions to Multimedia Design. Educational Technology Outreach. MEMO Conference, University of Maryland.

[3] Liotti G. (1994) La dimensione interpersonale della coscienza, NIS, Roma.

[4] Il tema della direttività nella conversazione, con specifico riferimento a conversazioni di gruppo (terapia familiare), è trattato in Leonardi P., Viaro M. (1990), Conversazione e terapia. L’intervista circolare. Cortina, Milano, e in Bercelli F., Leonardi P., Viaro M. (1999) Cornici terapeutiche. Applicazioni cliniche di analisi dell’interazione verbale. Cortina, Milano.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La leadership conversazionale e gli stili di conversazione sono :

  • Approccio win-win
  • Ascolto
  • Aspettative
  • Atto linguistico
  • Centratura della negoziazione
  • Comportamenti di ruolo
  • Dialogo cooperativo
  • Economia della comunicazione
  • Educazione interculturale
  • Formato conversazionale
  • Leadership conversazionale
  • Leadership interculturale
  • Linee d’azione comunicativa
  • Mission condivisa
  • Negoziazione interculturale
  • Prioritization Skills
  • Sistemi interpersonali motivazionali
  • Sospensione del giudizio
  • Stati conversazionali
  • Teoria dei giochi
  • Teoria dei ruoli

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni. 

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

  • il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
  • il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
  • il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
  • il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
  • … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata. 

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

  • mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
  • tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
  • dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
  • mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
  • mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
  • mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

  • essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
  • essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
  • definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
  • definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
  • valutare i pro e contro delle alternative;
  • sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
  • scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato. 

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci. 

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

La cortigiana dovrebbe dapprima inviare i massaggiatori, i cantanti e i giocolieri che eventualmente siano al suo servizio o, mancando questi, i Pithamardas ovvero confidenti e altri, a indagare sui sentimenti dell’uomo e sul suo stato d’animo. Per mezzo di tali persone, la cortigiana si accerterà se l’uomo è puro o impuro, se è amabile o meno, capace di attaccamento o indifferente, generoso o gretto;[1]

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale. 

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e 

(2) conoscere le poche basi culturali generali dell’area geografica o merceologica ove si opera: il background culturale probabilistico che si potrà incontrare, le regole probabili (e sottolineiamo probabili, non certe) che vigono in una certa cultura geografica, etnica o professionale – anche queste da prendere con le pinze.

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza. 

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti. 

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi. 

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

  • distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
  • distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
  • distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
  • distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo. 

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative. 

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa.

Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti e immagini mentali. 

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

  • il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
  • devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
  • i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
  • serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
  • che tempi ho a disposizione?
  • cosa rischio se sbaglio canale informativo?
  • che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
  • che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Alcune questioni fondamentali della crescita personale. Darsi nuove possibilità

Alcune domande fondamentali utili nell’autoanalisi e nel colloquio di counseling?

  • Come funziona la mia motivazione?
  • Cosa vorrei potermi concedere?
  • Cosa è ora che mi conceda?
  • Che cambiamenti positivi vorrei fare?
  • Qual è la mia vera destinazione?
  • Che ancoraggi solidi mi servono e quali sono invece catene bloccanti?

In ogni percorso di crescita personale viviamo desideri, sogni, aspirazioni, e possiamo farle diventare volontà. Le domande ci aiutano ad esplorare questi orizzonti.

  • Cosa pensi che succederebbe se tu aprissi una porta ad una possibilità di cambiamento?
  • Che barriere sento tra me e alcuni obiettivi che vorrei raggiungere?
  • Che modelli di relazione vorrei vivere?
  • Che ruolo vero vorrei interpretare e vivere nella vita?

Sviluppiamo regole comportamentali rigide che teniamo strette a noi, per tutelarci dalla paura del mondo. Altre le costruiamo nel goffo tentativo di ridurre l’incertezza sulla vita.

Molto spesso, invece di cambiare comportamenti esterni, è bene concentrarsi sul cambiare alcune regole interne, alcune priorità forti che possiamo avere assimilato nella vita ma che in alcuni casi non rispondono più alla nostra realtà.

Volere trovare una nuova centratura, una nuova via, uno stato di nuovo equilibrio, è un grande traguardo di crescita personale.

  • Cosa significa per te raccogliere i frutti del tuo lavoro?
  • Come trasformare i dubbi in esperimenti di vita che permettono di darsi nuove possibilità?
  • Che sigilli vogliamo mettere sul passato per aprire nuove strade, nuove prospettive, nuova luce?

Il valore di una persona non si misura nel suo possesso materiale ma nella qualità dei suoi spessori morali, e dei contributi che ha dato e potrà dare. 

Possiamo lavorare per fare un salto di qualità nell’atteggiamento, nello stare nella vita in modi nuovi, puliti e ripuliti da inquinamenti mentali, da abitudini e difese nate in contesti dove oggi queste abitudini possono diventare dei limiti e non delle risorse.

Andare verso la costruzione delle risorse che attivano la nostra vita più piena è un’operazione sacra e di grande potenzialità.

I tuoi sogni e aspirazioni, quando soffocati, provocano tensioni esistenziali ma anche nel corpo, le contratture della vita diventano contratture muscolari, articolari, contratture croniche di cui non ti accorgi neanche più. 

Un’attività di ascolto e auto-ascolto è fondamentale prima di tutto per sentire il nostro corpo e il flusso della nostra vita e capire cosa c’è da sbloccare.

E’ bene riconoscere le tensioni della vita e come queste si scaricano sul corpo, sulle relazioni, e innescano contrasti interni.

E’ bene capire che blocchi abbiamo, dove si localizzano? Che effetti provocano? E quando queste tensioni se ne vanno come possiamo stare meglio?

La vita è una sequenza a volte fluida, a volte bloccata, in questa vita abitiamo di volta in volta una possibilità di costruire la nostra via, e soffermarci in una stanza. Quando qualcosa chiede una tua attenzione, non far finta di niente. Dagliela.

A volte siamo nella stanza del dolore, altre volte nella stanza della speranza. E’ possibile pensare di abitare per un buon periodo di tempo nella stanza della realizzazione e del fare quello che sentiamo buono. 

La nostra stanza più vera e la nostra casa e vogliamo poter essere felici di abitare questa casa, e questo è possibile.

Il tuo corpo è la tua stanza più abituale e certamente imparare a conoscere e ad abitare il tuo corpo in modo diverso è una bellissima occasione per vivere meglio. 

Dal corpo, alle relazioni, alla coppia, sino all’azienda, al lavoro e all’intera vita, il messaggio di speranza va sostituito con un messaggio di possibilità concreta e di sperimentazione pratica, attivabile con un vero supporto professionale di coaching e counseling.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Corso Coaching Metodo HPM (Human Potential Modeling) by Dott. Daniele Trevisani, la scuola di coaching con la maggiore letteratura autonoma pubblicata in Italia e la maggiore esperienza di coaching combinata nel campo business coaching, life coaching e sports coaching.

Per chi vuole migliorare le proprie competenze nelle Risorse Umane, Formazione, Coaching e Crescita Personale, è disponibile anche il percorso annuale di coaching personalizzato e mentoring che porta al MASTER IN COACHING E SVILUPPO DEL POTENZIALE UMANO, basato sui libri

Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance (Bestseller dell’area Formazione su IBS)

Corso Coaching Testo del Master in Coaching e Sviluppo del Potenziale Umano di Daniele Trevisani AcademyAscolto attivo ed empatia: I segreti di una comunicazione efficace (Il libro più recente sul mercato sui temi dell’ascolto efficace)ascolto ed empatia crescita personale libriSelf Power, Psicologia della Motivazione e delle Performancemotivazione e crescita personale libri - libro self power psicologia della motivazione e delle performancePsicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle personelibertà di essere se stessi crescita personale libri psicologia della libertà liberare le potenzialità delle personeIl coraggio delle emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personaleemozioni e crescita personale libri il coraggio delle emozioniPersonal Energy. Una mappa per potenziare le proprie energie mentali

coaching per le energie personaliParliamoci chiaro. Il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva

comunicazione assertiva e coaching crescita personale libri parliamoci chiaroQuesti sono solo alcuni, poi vi sono quelli dedicati all’impresa e quelli in lingue straniere. Confronta questa bibliografia autonoma con quella di altre scuole di coaching, con quello che hanno prodotto loro di propria testa, e fai le tue valutazioni. Scuole coaching serie che pubblicano oltre 18 libri con i principali editori Italiani ed hanno i propri testi tradotti in più lingue, a parte Studio Trevisani Academy, non ne esistono.

Se vuoi conoscere di più su queste occasioni di coaching svolte direttamente con l’autore, e sulla promozione per il Master a 1900 euro anno, puoi contattarci attraverso questo form https://www.studiotrevisani.it/contact-form-2/ e sarà nostra cura richiamarti e darti tutte le informazioni necessarie.

Quando scegli una Scuola di Coaching devi scegliere bene perchè ne va della tua qualità della vita, del tuo futuro, della tua carriera. Allora facciamo alcune riflessioni. La scuola di coaching Metodo HPM è utilizzata come metodologie da clienti come Esercito Italiano, Nazioni Unite, NATO, Siemens, ABB, Barilla, Coop, solo per fare alcuni nomi, e sono almeno 200 le aziende nelle quali sono stati svolti coaching di alta responsabilità e di alto contenuto basati sul Metodo HPM e le sue tecniche di coaching umanistico.

Il corso coaching  HPM è totalmente personalizzato, il che significa che l’allievo è seguito personalmente dal fondatore del Metdo di Coaching HPM, dott. Daniele Trevisani, con il supporto di partner senior. Un corso di coaching deve avvalersi di una letteratura solida e autonoma, non di materiale copiato e incollato da altri autori.

Corsi per coach ne esistono a decine ma quanti possono dire di avere una letteratura autonoma e soprattutto pubblicata, e non in self-publishing ma con case editrici primarie nazionali e internazionali.

Nella Scuola di Coaching di Studio Trevisani Academy possiamo vantare non solo 30 anni di esperienza nel coaching ma anche e soprattutto 18 diverse pubblicazioni e libri tradotti in inglese, spagnolo, arabo e russo. Coaching significa “imparare ad aiutare gli altri”. Corsi di coaching che ti insegnano a manipolare gli altri, come nella tradizione della PNL ad esempio, sono per noi anti-etici e vanno tenuti alla larga assolutamente.

Oltre al valore elevato della Formazione Coaching di Studio Trevisani Academy, è bene sapere con chi ci si forma, guarda le nostre referenze! O scarica direttamente il nostro Libro delle Referenze, completo, in PDF: Libro delle Referenze dott. Daniele Trevisani

Corsi coaching basati sulla Psicologia Umanistica, Psicologia Positiva e Scienze della Comunicazione, hanno invece una scuola di coaching completamente diversa. Corsi per coach ne esistono tanti e tanti di questi sono fatti da improvvisatori, prodotti a catena da altre scuole di coaching che sfornano centinaia di coach l’anno, tutti disperatamente alla ricerca di lavoro. Nella Studio Trevisani Academy seguiamo un massimo di 10 allievi per anno e questo offre una personalizzazione assolutamente introvabile altrove.

Coaching, corsi, scuole di coaching, scuole di coaching a Milano, scuole di coaching a Roma, scuola per coach online, formazione di coaching in videoconferenza. Se ne sentono di tutte. Allora fai una cosa. Consulta le nostre referenze e soprattutto il nostro Libro delle Referenze poi comparalo con quello di altre Scuole. Quando scegli una scuola di coaching, fallo con la tua testa e non farti ingannare.

Coaching corso o percorso? Nella nostra visione, il coaching è un percorso e non un singolo corso, per cui ti accompagniamo in un processo di apprendimento che vede sessioni in presenza, weekend all’interno di nostri Master in Coaching, e sessioni one-to-one, unite a coaching online di consolidamento e raccordo tra le varie sessioni. I temi che toccherai nel nostro corso coaching sono centinaia, racchiusi entro un modello di riferimento scientifico qui visualizzato: il Modello di Coaching HPM, con oltre 10 pubblicazioni a riguardo.

Corso Coaching Modello HPMSiamo in contatto per diverse aree del modello con le principali università e centri di ricerca mondiali, dall’Università di Stanford alla University of Virginia, con cui realizziamo corsi coaching e business coaching di altissima qualità, o sports coaching con campioni mondiali di decine di diverse discipline e nazioni, dall’Olanda al Marocco, dagli Stati Uniti all’Argentina, ma a differenza di tanti coach, non facciamo la pratica vergognosa di prendere la residenza in Svizzera, a Dubai, a Montecarlo, o nelle Canarie. Siamo Italiani e ne siamo fieri, qui siamo e qui offriamo il nostro ruolo sociale come Scuola di Coaching seria – orgogliosa di essere Italiana e che vuole dare il suo contributo al Paese, senza mai perdere di vista l’internazionalità. Per ogni corso coaching basato sul Metodo HPM contiamo su una rete internazionale di collaborazione scientifica prestigiosa ma siamo in Italia e qui vogliamo essere per principio morale.

Coaching corsi o corsifici? Il brutto di tante scuole di coaching è fare leva sul senso di socialità forzata, di gregge, l’adattamento coatto al gruppo, facendo indossare a tutti la stessa maglia, lo stesso badge, la stessa divisa da bravo corsista disciplinato e asservito. Assomigliano più a greggi di pecore che a vere Accademie di Coaching, e ne vogliamo stare alla larga il più possibile.

Corsi coach. Corsi coaching. Corsi di magia. Corsi svolti da ciarlatani che dicono di essere stati i coach di Madre Teresa di Calcutta e perchè no, anche Coach di Dio o di Gesù Cristo. Non farti prendere in giro, mai. Per fare un corso coaching serio rivolgiti a persone serie. E’ questo il mio augurio finale, e se vuoi sapere se hai i requisiti per entrare nel nostro Programma di Coaching, contattaci dal form, saremo lieti di fare una valutazione seria e professionale.

Studio Trevisani Academy – Scuola Coaching Internazionale

 

Formazione Vendite centrata sulla Vendita Professionale

schema-Vendita-Professionale-ALM

Vendita professionale. Un approccio psicologico e tattico al mondo della vendita

© Articolo di Daniele Trevisani Formazione e Comunicazione www.danieletrevisani.it www.studiotrevisani.it www.comunicazioneaziendale.it – Anteprima editoriale riservata

Quando affrontiamo il tema della vendita e dell’acquisto, entriamo immediatamente nel mondo della psicologia, delle percezioni, dei comportamenti umani.

La vendita professionale richiede anni di preparazione ma i suoi risultati si manifestano in attimi, persino in frazioni di secondo, nell’osservare i comportamenti del cliente e gestire le micro-fasi delle conversazioni e delle trattative di vendita.

In quelle frazioni di secondo e nelle abilità che sappiamo sfoderare, dopo averle allenate e allenate, si giocano anni di preparazione.

– Cosa cerchi?
– Un attimo che valga una vita.
(Giacomo Casanova)

Per la Vendita Professionale occorrono molte competenze, dalle capacità di cogliere la “Big Picture” o visione d’insieme del processo di vendita, sino alle micro-abilità comunicative e comportamentali, abilità molto sottili, come il saper osservare il corpo e body language, cogliere i messaggi non verbali di un nostro interlocutore.

Queste abilità sottili permettono di raccogliere informazioni strategiche durante un colloquio, notare quella smorfia di sorriso che può accompagnare quello che stiamo dicendo e che segnala una sua motivazione ad interessarsi al nostro prodotto/servizio[1], oppure quell’aggrottamento di sopracciglia che ci indica una condizione di sorpresa o dubbio su un particolare passaggio della nostra offerta.

Ma per poter osservare cosa accade in un colloquio di vendita, bisogna aver saputo “vendere l’appuntamento”, cioè creare le occasioni di un incontro. Competenza forte e altrettanto sfidante.

Nel complesso, le diverse competenze della Vendita Professionale sono racchiuse in questo schema, lo schema denominato ALM, Action Line Management o Gestione delle Linee d’Azione.

Figura 1 – Schema ALM – Action Line Management

schema-Vendita-Professionale-ALM

Cosa ci dice questo schema? In sintesi, ci porta a dirigere la nostra attenzione sui cinque principali aspetti che la Vendita Professionale deve considerare, partendo dal “macro” (gli scenari) sino al “micro” (la comunicazione Front Line a contatto con il cliente).

In particolare, ci indica che:

  1. dobbiamo conoscere gli scenari di mercato e soprattutto chiedere al cliente quali sono gli scenari che sta vivendo, gli andamenti, ad esempio cosa fanno i suoi competitor, come si muove la concorrenza, quali sono i mercati e prodotti più attivi e quelli invece più stagnanti, e questo per poter capire lo scenario del cliente in cui si svolge la vendita.
  2. Dobbiamo concentrarci sulla nostra mission intesa come relazione d’aiuto, che significa letteralmente “portare aiuto”, aiutare il cliente a migliorare la sua situazione tramite i nostri prodotti/servizi, fare problem-solving, creare valore. Se confondiamo la mission con il guadagno, sbagliamo. La mission è aiutare il cliente, il risultato è vendere in modo professionale, e la conseguenza è il pagamento. Non viceversa.
  3. Dobbiamo saper costruire sapientemente un mix di valore, basato sulle quattro leve del Marketing mix: (1) Prodotto e Servizio, (2) Prezzi, (3) Distribuzione (Place), (4) Promozione e comunicazione.
  4. Dobbiamo usare una linea d’azione specifica per quel cliente (soprattutto nel Business to Business), una sequenza di azioni e comportamenti che siano “sartorializzati”, cuciti addosso a quel cliente come un sarto farebbe con un abito su misura;
  5. Dobbiamo curare tutta la nostra comunicazione, dalla presenza personale allo stile di linguaggio, dalle mail alle telefonate ai supporti via web. Ogni singolo messaggio deve essere consonante con i precedenti e curato nella qualità in ogni dettaglio, deve avere uno stile comunicativo coordinato e un’immagine professionale.

Arrivare al front-line, al momento di contatto umano con il cliente, non è immediato. Richiede molti passaggi. Ad esempio, avere selezionato con che tipo di cliente vogliamo avere a che fare. Meglio avere segmentato e profilato clienti con alta probabilità di interesse al nostro prodotto/servizio, piuttosto che prendere nominativi a caso. E sempre in termini di vendita professionale, è bene avere ben chiare in mente le domande che vorremmo fare e le “cose da dire” che ci possono valorizzare (caratteristiche, vantaggi, benefici, unicità, che determinano il nostro “posizionamento” sul mercato e nella mente del cliente).

Questa fase di Marketing Strategico, definibile Segmentazione e Posizionamento, è indispensabile per la vendita professionale, che si compone per il 25% di vendita front-line e per il 75%, a volte oltre, di preparazione, studi e ricerche, e strategia di marketing.

Ma per quanto ci prepariamo, arriverà sempre il “momento della verità” del front-line, l’incontro umano, il momento di dare una risposta ad una mail o ad una domanda fatta durante una trattativa, o vedersi in una videoconferenza e negoziare. In quegli attimi, tutto il nostro lavoro di preparazione prende vita, e determina il fallimento o il successo.

È bene quindi iniziare a farsi amici quegli attimi di interazione, di comunicazione umana, perché tutta la preparazione, per quanto accurata, è solo un intervallo tra attimi di incontro, tra istanti di sguardi e parole.

La vita è fatta di rarissimi momenti di grande intensità e di innumerevoli intervalli. La maggior parte degli uomini però, non conoscendo i momenti magici, finisce col vivere solo gli intervalli.
(Friedrich Nietzsche)

Le persone che vivono solo gli intervalli sono quelle che vivono nel back-office del marketing e della vendita, e per paura di fallire, non si espongono mai in prima persona. Amare il fatto di stare sul palco o nella negoziazione è un atto di coraggio che il Venditore Professionale sa apprezzare e apprezza sempre di più quanto più crescono le sue competenze.

Anche quando ogni nostra operazione è svolta bene, da manuale, aspettiamoci l’imprevisto.

Il mondo della vendita e dell’acquisto ci dice che l’essere umano è un animale davvero strano. Ci sono persone che si trincerano dietro ad un singolo fornitore per decenni, per paura di cambiare. Altri che lo cambiano così spesso da non avere nemmeno il tempo di consolidare un rapporto e trarre il meglio dal fornitore, altri ancora comprano solo ciò che un influencer suggerisce, quasi che le proprie menti siano state lobotomizzate. Altre persone non comprano ciò di cui hanno bisogno, abolendo dai propri acquisti ogni forma di logica razionale e saggezza. Altre ancora comprano prevalentemente oggetti e servizi di cui non hanno alcun bisogno concreto (acquisto compulsivo).

Nelle aziende non è diverso. Invece di procedere ad un’accurata selezione scientifica di potenziali fornitori, ci si affida a dinamiche tribali (l’amico dell’amico, il “nepotismo”, la raccomandazione), magari eliminando dal parco delle scelte possibili i veri “problem solver” motivati a creare valore, quelli che possono fare la differenza in positivo come fornitori di beni o di servizi di alta qualità.

Nella Vendita Professionale, dobbiamo capire che nelle aziende le persone non acquistano solo per sé stesse, ma molto spesso il prodotto/servizio servirà ad altri o verrà usato da altri[2], e entrano in scena una grande quantità di meccanismi psicologici di accettazione sociale, di “ruminazione mentale” su quanto accadrà se acquisto o non acquisto da un certo fornitore, le ripercussioni positive e negative per la mia carriera e persino per la mia immagine personale in azienda.

“Quasi la metà di tutte le nostre angosce e le nostre ansie derivano dalla nostra preoccupazione per l’opinione altrui.”
Arthur Schopenhauer

 Allora, non possiamo fare a meno di usare una psicologia raffinata, di conoscere modelli psicologici utili a spiegare il comportamento umano, e soprattutto, di imparare a comunicare in modi nuovi, più aperti all’imprevisto e alla varietà dei “mondi” che incontriamo nella vita.

Essere ignorati o rigettati è un fatto statisticamente comune nella vendita, ma nella Vendita Professionale noi dobbiamo andare a caccia di quelle “linee d’azione” o comportamenti strategici che massimizzano la nostra possibilità di entrare nel mondo del cliente, di capirlo, di comunicare, di farci conoscere e apprezzare..

[1] Yimin Cheng, Anirban Mukhopadhyay, Patti Williams (2019), Smiling Signals Intrinsic Motivation. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz023, 04 June 2019

[2] Peggy J Liu, Steven K Dallas, Gavan J Fitzsimons (2019), A Framework for Understanding Consumer Choices for Others. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz009, 08 March 2019.

______

© Articolo di Daniele Trevisani Formazione e Comunicazione www.danieletrevisani.it www.studiotrevisani.it www.comunicazioneaziendale.it – Anteprima editoriale riservata

Pubblichiamo il primo di due articoli sul tema dell’ascolto. Nel primo articolo, giusto per non farci mancare un pò di ironia, identifichiamo i livelli di ascolto errati, e come questi riescono a distruggere una relazione e creare climi pessimi. Nel prossimo articolo, vedremo finalmente il lato positivo dell’ascolto e le modalità positive. Buona lettura!

scala livelli di ascolto

Come riconoscere le modalità di ascolto negative: quando e come dare il peggio di sè sbagliando tutto il possibile nell’ascolto (e riconoscere quando accade, per evitarlo)

Copyright Daniele Trevisani www.studiotrevisani.itwww.danieletrevisani.it www.comunicazioneaziendale.it – estratto con modifiche dell’autore, dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace”. Milano, Franco Angeli editore, 2019.

 Che differenza c’è tra domanda e accusa?

Un’accusa è quella a cui non si risponde, a una domanda si risponde.

dal film “I Predoni” di Steven C. Miller

Nei miei incarichi come Formatore ho trovato spesso utile fare un lavoro di ricerca che porti ad una sorta di “scala” o “termometro” della qualità dei livelli di ascolto. Da un ascolto criticante ad un ascolto empatico, la differenza è parecchia, e tangibile. Tratteremo in un articolo apposito i livelli positivi, ma per ora concentriamoci su quelli negativi, anche per cercare di evitarli, in prima persona, come si evita un masso lungo la strada. Riconoscere gli errori, in sé e negli altri, fa decisamente bene.

Partiamo quindi dai livelli decisamente negativi: Gli elementi negativi dell’ascolto sono quelli che ti fanno star male, quando li subisci. Generano il sentimento di non essere capiti, o trascurati, o non considerati per quanto si dice e nemmeno come persone. Vanno contro, in pratica, ad un bisogno basilare di ogni essere umano: essere capiti. Un bisogno tanto forte come quello d’aria.

Per dare il peggio di sè nell’ascolto è sufficiente interrompere, giudicare, non ascoltare, distrarsi, ascoltare mentre si guarda la tv o si digita su uno smartphone, non guardare le persone, distorcere ogni possibile interpretazione, insomma, un intero bagaglio di errori qui appena accennati, che di seguito potrete esplorare meglio.

Forse non si desiderava tanto essere amati, quanto essere capiti.

(George Orwell)

L’ascolto schermato o distorsivo

L’ascolto schermato blocca o amputa parte dei dati provenienti dal canale uditivo e li distorce, così come fa per gli altri canali: vista, tatto, gusto, olfatto. L’esito è non capire, non prestare attenzione, distorcere i dati in ingresso. Letteralmente, capire una cosa per l’altra. Accade quando si è troppo stanchi per ascoltare, o l’ascoltatore sta vivendo uno stato emotivo non adeguato ad un ascolto di qualità (es, rabbia, frustrazione, euforia, passione, e tante altre emozioni di forte intensità) e vi sono quindi stati interni che si frappongono ad un ascolto di qualità.

Vi sarà capitato molto spesso di essere dall’altra parte, nel ruolo della persona che parla, e di non essere affatto capiti, o addirittura completamente fraintesi. Bene, ora avete una precisa etichetta per questa condizione.

L’ascolto giudicante/aggressivo

 Essere incompresi da coloro che amiamo è la condizione peggiore per vivere e affrontare ogni giorno gli impegni della vita. L’incomprensione pesa come una montagna e traccia solchi profondi sull’anima.

 (Romano Battaglia)

L’ascolto giudicante/aggressivo è caratterizzato dal fatto che il ricevente non ascolta veramente, ma raccoglie stralci di informazioni per poi emettere immediatamente sentenze e giudizi. Quando riguarda noi, possiamo dire che stiamo “mettendo su un muro” verso l’altra persona, tale che non importa nemmeno cosa dica, come lo dica, è tutto sbagliato “a prescindere”. Quello che possiamo chiamare un “riverbero negativo” può toccare sia il tema “quello che hai detto sul tema x è una stupidaggine”, oppure andare direttamente al cuore, attaccando la persona stessa e non la sua frase “sei un egocentrico e non capisci niente”.

Questa seconda forma di offesa è molto più grave della prima perché investe la persona nella sua totalità: “tu sei”, e non in una sua azione delimitata “tu fai x e non mi piace quel x”. L’ascolto giudicante si fa con le parole ma non solo. Può emergere anche da una smorfia sottilissima emessa in modo non verbale quale “storcere il naso” durante un’affermazione altrui che non approviamo, e non è da confondere con la partecipazione emotiva a quanto detto dall’altro. L’ascolto aggressivo innesca la spirale aggressione-odio. È veramente un nemico delle relazioni umane e dell’umanità più in generale.

 La pace non può essere mantenuta con la forza; può essere conseguito solo la comprensione.

 (Albert Einstein)

Ascolto apatico o passivo

Che poi ci sono cose peggiori di un’assenza. Una presenza distratta.

 (manuela_reich, Twitter)

L’ascolto apatico o passivo è caratterizzato dalla nostra o altrui “assenza mentale”, ed è negativo. Privo di energia, stanco, “morto”, spento, distratto. E’ un ascolto vuoto di segnali, praticato da una persona disinteressata, o incapace nell’ascoltare, spesso totalmente assorbita dai suoi processi interni, dai suoi ragionamenti interiori, in cui le parole ascoltate non fanno breccia. Come se volessimo lanciare freccette su una cassaforte blindata, quelle freccette si infrangono e cadono. Niente entra veramente. La comunicazione e i messaggi sfiorano solo queste persone, e dire che capiranno poco di quanto detto, è fargli un regalo.

Ascolto a tratti

Il fattore principale di distrazione non sono le chiacchiere della gente che ci circonda, ma quel chiacchiericcio che avviene all’interno della nostra mente. Per poter raggiungere una perfetta concentrazione è necessario mettere a tacere queste voci interiori.

 (Daniel Goleman)

Un ascolto attento in alcuni momenti, distratto in altri. E’ un meccanismo che crea un ascolto pessimo.

L’ascolto a tratti è estremamente comune, probabilmente lo stato più realistico delle interazioni medie quotidiane.

Ascoltiamo, poi qualcosa del contenuto altrui ci “accende” perché connesso ai nostri interessi, allora forse facciamo una domanda di approfondimento, poi il contenuto altrui cambia, o ci viene in mente qualcosa, saltiamo da un pensiero ad un’altro, la testa “va via”, o sentiamo  una frase di una conversazione altrui che ci attira, ci perdiamo, “andiamo via” dalla conversazione, anche se fisicamente siamo ancora li. Il modo più rapido per applicare un ascolto sbagliato “a tratti” è di ascoltare con un media acceso, ascoltare mentre si digita su una tastiera o schermo, ascoltare con la tv accesa o con un monitor acceso, che possiamo considerare “sottofondo” ma sottofondo non è, in quanto da esso escono informazioni che a volte ci catturano, e questo è uno degli ascolti peggiori in assoluto, tranne che per alcuni momenti di “presenza mentale”.

Lo sforzo di parlare con qualcuno che ascolta “a tratti” è enorme, sia fisico che emotivo. Dopo questa rassegna di ascolti pessimi, andremo in un prossimo articolo ad esaminare i tipi di ascolto di natura migliore, certamente con la consapevolezza che l’ascolto incide sulle nostre vite e su quelle delle persone che ci circondano, e – non poco – sulla qualità del lavoro in azienda.

__________

Copyright Daniele Trevisani www.studiotrevisani.itwww.danieletrevisani.it www.comunicazioneaziendale.it – estratto con modifiche dell’autore, dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace”. Milano, Franco Angeli editore, 2019.

Cliccare sull’immagine del libro per vederne un’anteprima su Amazon. Per vedere un estratto gratuito e per chi desidera acquistare il libro online su Amazon click qui

L’evento si terrà all’ora, data e località seguenti: Giovedì 14 marzo 2019 dalle 18:00 alle 19:00, Ferrara, Piazza Duomo, 1
Presso libreria IBS al terzo piano.

“Siamo inondati di messaggi, ma non siamo capaci di ascoltare e di comunicare davvero, anche se sappiamo bene che una comunicazione “vera” contraddistingue le persone speciali, in ogni contesto di vita. Volete essere anche voi “speciali” e fare la differenza, umanamente e professionalmente? Con questo libro, attraverso riflessioni, esempi, casi pratici e concetti d’avanguardia, imparerete ad ascoltare in modo attivo e a coltivare l’empatia. Riuscirete a costruire un vostro modo di essere unici, attenti alla “presenza comunicativa” e alle emozioni. Il mondo di chi ascolta e il mondo di chi parla sono due mondi diversi. Ognuno ha le sue storie, un suo passato, amici differenti e sensibilità diverse. L’ascolto attivo ed empatico può compiere il miracolo e creare un ponte tra questi due mondi, un ponte che porterà tutti nella direzione di un legame più forte, di una maggiore efficacia nel comunicare, di un maggiore senso di competenza, professionalità e spessore umano. Utile per chiunque voglia migliorare in modo significativo il proprio modo di comunicare sia nel privato sia nella professione, il testo propone numerosi modelli fondamentali anche per chi opera nelle professioni di aiuto o nelle organizzazioni come leader o manager e per chi agisce in strutture e imprese che fanno del rapporto umano e dell’ascolto del cliente una leva strategica.”

Sarà disponibile una diretta Facebook dal Canale Facebook https://www.facebook.com/humanpotentialcoaching/ dalle ore 18

PS. al blog https://studiotrevisani.it/ metto interessanti anticipazioni sui libri in arrivo, video selezionati da film, estratti e novità formative. Per iscriversi basta mettere sulla destra la mail e sotto cliccare “segui il blog.” Facile e rapido

Condividi questo evento su FacebookTwitter.

Non mancare!

Cordiali saluti,
Dott. Daniele Trevisani

© dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.danieletrevisani.com

Dalla volontà al ricentraggio per la crescita personale e organizzativa

Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo, che si tratti della persona o dell’azienda, e di una strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership, direzione nei team.

Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.

Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre.

Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.

Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio e di crescita personale o aziendale.

Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi si impegna per una causa nobile, qualsiasi essa sia.

Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.

Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.

Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).

Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.

Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.

Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità pieno di bugie, arroganza, un crescendo di frasi fatte, di supponenza, promesse di potenza e ricchezza rapida che fanno presa sui deboli, senza etica, senza un minimo di verificabilità scientifica.

Per questo motivo i passaggi fondamentali del sistema HPM sono formulati tramite principi, ipotesi di lavoro, ciascuno dei quali contiene affermazioni che possono essere sottoposte a verifica (hypothesis testing) da parte della comunità scientifica. Ma, soprattutto, sono costantemente confrontate con l’applicazione ed esperienza pratica, e questo aiuta. La verificabilità dovrebbe essere un obiettivo per ogni scuola di pensiero, ogni sistema o modello utilizzato nell’educazione o nella formazione deve essere trasparente, aperto, suscettibile di critiche, di discussione e di miglioramento, sforzandosi di realizzare una comunicazione pulita e “rendicontabile”.

Raggiungere obiettivi

Energie e capacità mettono le persone in grado di dirigersi verso i propri obiettivi o scopi, siano essi già inquadrati come progetti con un output preciso, o semplici idee ispiratrici, ancora non definite o ben focalizzate.

I tre grandi piani di lavoro (energie personali, competenze, obiettivi), sono variabili tecniche, ma dietro ad esse si trova uno sfondo umanistico enorme, dalle grandi implicazioni, che vogliamo esaminare.

Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per un’intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.

La quantità di implicazioni psicologiche che si ritrovano dietro ai risultati, tuttavia, è impressionante. Solo chi li ha faticati in prima persona è consapevole dello sforzo, delle energie mentali e motivazionali spese per attività che apparivano, a prima vista, banali o puramente tecniche.

A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.

Ad esempio, la prestazione in un esame dipende sia dalla conoscenza della materia (aspetto tecnico) ma anche dalla capacità di gestire emozioni, ansia e attesa, essere comunicativi e mentalmente presenti (componente psicologica), e questa è ben più difficile da affrontare che non lo studio di una materia.

Anche nello sport, vincere una partita prevede la capacità di creare un team vincente, lavorare ai climi psicologici del gruppo, sostenere le individualità, creare uno spirito di squadra. Chi dimentica questo perde.

Lo sanno bene le nazionali forti che possono subire sconfitte pesanti e umilianti anche da squadre di paesi semisconosciuti, se affrontano l’impe­gno con “sufficienza”, o si trovano nella condizione psicologica sbagliata, mentre gli avversari sono iper-motivati e affamati di vittoria.

Anche in azienda il fuoco della motivazione e della passione, e le qualità mentali, fanno la differenza: un progetto davvero innovativo prima si pensa, poi vi si investe. La qualità del pensiero viene prima.

Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goal, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es.: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità.

In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.

Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.

Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:

La cosa più difficile a questo mondo? Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto

(Oscar Wilde).

 

Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es.: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.

Il lavoro che ci apprestiamo a fare infatti è quello allenante, preparatorio, formativo, costruttivo, il dare forma (Modeling) al potenziale e alle prestazioni tramite un lavoro serio, fatto di continuità, tecnica, strategia, sudore.

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati. È la nostra visione.

È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.

Lo stesso per avere manager e professionisti preparati in azienda: stiamo o no creando un sistema che li formi, una palestra di formazione aziendale? Se non abbiamo un programma serio in merito, non lamentiamoci se dovremo richiamare i pensionati. In ogni squadra seria si coltiva un vivaio e un settore giovanile, e questo vale anche in azienda. Molti vogliono risultati senza investire, e spremono l’azienda, ma non fanno crescere le persone.

Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna.

Il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:

 

La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative[2].

 

Nei capitoli successivi passeremo in rassegna numerosi dettagli tecnici sui quali lavorare per una formazione e coaching analitici e in profondità.

Non dimentichiamo però lo spirito di fondo, che è sempre quello di un messaggio positivo, ciò che un padre vuole trasmettere ad una figlia, o figlio, o al prossimo, rispetto alle energie e alla vita: ogni volta che ti svegli, pensa positivamente a cosa fare di buono oggi. Ogni volta che vai a dormire, rivedi le cose buone accadute, sensazioni positive che avresti dato per scontato. Poi, pensa a cosa ti piacerebbe fare di buono domani, cosa ti renderà felice, che contributo puoi dare a te e agli altri, in cosa puoi applicarti bene. Fai cose che ti daranno energie, riduci quelle che ti impoveriranno spiritualmente e fisicamente.

Non lasciarti spegnere. Ogni volta che sei triste chiediti se la tristezza ti merita o se puoi dirottare le tue energie verso qualcosa di positivo.

Ogni volta che guardi avanti cerca il bene, e quando ti guarderai indietro sarai orgogliosa di te. Questo è rendere omaggio al dono di esistere.

Agire, provarci, in modo da potersi guardare indietro con senso dell’onore, è luce, un bisogno che traspare in ogni storia vera, in ogni cultura umanistica e spirituale, come si intravede bene in questa testimonianza dagli Indiani d’America:

 

“Oh Grande Spirito, la cui voce ascolto nel vento,

il cui respiro dà vita a tutte le cose.

Ascoltami; io ho bisogno della tua forza e della tua saggezza,

lasciami camminare nella bellezza,

e fa che i miei occhi sempre guardino il rosso e purpureo tramonto.

 

Fa che le mie mani rispettino la natura in ogni sua forma

e che le mie orecchie rapidamente ascoltino la tua voce.

Fa che sia saggio e che possa capire le cose che hai pensato per il mio popolo.

Aiutami a rimanere calmo e forte di fronte a tutti quelli che verranno contro di me.

Lasciami imparare le lezioni che hai nascosto in ogni foglia ed in ogni roccia.

Aiutami a trovare azioni e pensieri puri per poter aiutare gli altri.

Aiutami a trovare la compassione

senza la opprimente contemplazione di me stesso.

 

Io cerco la forza, non per essere più grande del mio fratello,

ma per combattere il mio più grande nemico: Me stesso.

Fammi sempre essere pronto a venire da te con mani pulite e sguardo alto.

Così quando la vita appassisce, come appassisce il tramonto,

il mio spirito possa venire a te senza vergogna”.

 

Preghiera per il Grande Spirito,

Tatanka Mani (Bisonte che Cammina) (1871-1967)

[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono pubblicate sinora le seguenti opere:

Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.

[2] Mick, D. Glen (2008), Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

© dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.danieletrevisani.com

2019-02-17_152216

Tecniche di Vendita Consulenziale – Portare fuori le nostre domande. Sito di riferimento: Medialab-Research – Formazione per la Comunicazione, le Tecniche di Vendita, la Vendita Consulenziale, la Psicologia del Marketing
3.2. © Copyright – Dal libro Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, di Daniele Trevisani – Franco Angeli Editore, Milano

Il valore delle domande nelle tecniche di vendita consulenziale

Qualsiasi tecnica di vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere). Oggi, appena viene colto un intento persuasivo, le persone se ne vanno. E’ così ed è bene sia così, se è vero che persuadere senza avere capito niente del quadro del cliente ha davvero poco senso.

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

E’ necessario saper portare fuori le domande, non tenersele dentro. Le domande sono uno degli strumenti più utili e fondamentali in una tecnica di vendita che vuole offrire valore vero al cliente. Senza domande, una tecnica di vendita può essere solo equivalente a “mettere su un DVD” con un disco oramai consunto.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

3.3. Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale (saper cambiare stile comunicativo, ad esempio da persuasivo ad empatico, dove le domande potenti la fanno da padrone) permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

© Copyright – Tecniche di Vendita estratte dal libro Strategic selling. Franco Angeli editore, Milano

dott. Daniele Trevisani

Dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.medialab-research.com