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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse

Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante. 

Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza. 

Dopo avere analizzato l’”altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?

Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner

training

Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.

È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.

In ogni incontro è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).

In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.

preparazione

Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria. 

Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:

  1. La volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
  2. la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valori (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
  3. la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;
  4. gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azione e il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo.

Muoversi entro il quadro mentale dell’interlocutore

L’approccio mentale del comunicatore professionale e del negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando il quadro mentale degli interlocutori

Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno, devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte ragiona.

Come sostiene un esperto nel coaching di vendita Senior, Antonio Greci:

1.     Lo Strategic Selling è un modo di essere.

2.     Lo Strategic Selling non è una procedura. 

3.     I professionisti dello Strategic Selling si riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.

4.     Il talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente empatici[1].

La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra controparte cerca per sé e quali per l’azienda. 

È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine[2].

Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica. 

self

Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata la psicologia dell’acquirente. Ogni acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.

Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li seguirà nella vita e in azienda. 

Le prime non si pongono il problema di quali saranno le conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde si. 

Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi, ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini, e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una grande saggezza. 

Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con persone sagge, o solo razionali, o solo emotive. 

La negoziazione prevede l’incontro con la varietà umana

change mind set

Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità dei comunicatori e negoziatori professionali.


[1] Greci, Antonio (2010), Educazione alla vendita: fondamenti di Vendita Consulenziale e Strategica, materiale didattico riservato, Associazione Culturale Medialab Research per lo sviluppo della Ricerca sulla Comunicazione e Potenziale Umano (www.medialab-research.com). 

[2] Vedi in materia l’articolo di Lynch Jr. John G., Richard G. Netemeyer, Stephen A. Spiller, Alessandra Zammit (2010), A Generalizable Scale of Propensity to Plan: The Long and the Short of Planning for Time and for Money, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La creatività e la produzione del messaggio

Fattori importanti nel management della campagna sono i metodi creativi, in cui si realizzano slogan, frasi, bozze di immagine o si generano strategie. 

creative

La creatività è una capacità manageriale tanto fondamentale quanto trascurata.

“Il dirigente aziendale medio ha speso tra le 1.000 e le 10.000 ore a imparare formalmente l’economia, la storia, le lingue, la letteratura, la matematica e le scienze politiche! Lo stesso dirigente ha speso meno di dieci ore ad imparare qualcosa del pensiero creativo!” Tony Buzan

La tecnica del brainstorming viene utilizzata per produrre listati di idee o listati di frasi o listati di strategie, che saranno poi filtrati con criteri decisi dal gruppo stesso. 

Ciò che conta, nel brainstorming, è lasciare che il flusso della creatività non venga interrotto, separando adeguatamente la fase creativa dalla fase valutativa e di selezione dalla lista. 

Il risultato del brainstorming (liste di possibili strategie di messaggio) deve essere sottoposto seguendo il seguente schema :

  • Un primo processo di filtratura e selezione. E’ necessario considerare solo le idee in grado di essere ricordate e i messaggi che possono generare attenzione nel primo impatto cognitivo, privi di dannosi effetti boomerang (evitazione del messaggio in quanto sgradito o troppo forte, già nel primo impatto).
  • Un secondo passaggio di selezione (filtratura) andrà invece a ricercare i messaggi dal potere persuasivo maggiore.
  • Un ulteriore grado di perfezionamento si ottiene sottoponendo il messaggio selezionato ad un pretest su un campione rappresentativo di membri del target. 

Questo consente di realizzare una ricerca valutativa dell’impatto, del gradimento ed efficacia del messaggio stesso.

La linea di azione comunicativa e la strategia relazionale

La linea di azione comunicativa esplicita la strategia relazionale che il messaggio intende produrre, o che le persone fisicamente intraprendono per arrivare allo scopo.

Esempi di grandi strategie relazionali sono :

  • Ammiccamento: “noi si che ti vogliamo bene”, “noi sappiamo tenere i tuoi segreti come nessun altro”
  • Distanziamento: “noi siamo i professionisti”
  • Massimo distanziamento. “Si riceve dalle alle previo appuntamento da concordare obbligatoriamente con la segretaria contattabile unicamente dalle alle il lun. pomeriggio h. 14-15 e venerdì mattina h 9-10”
  • Seduzione. “Con x, hai un fascino incredibile”
  • Agonismo. Vinci, sii vincente, vinci le sfide, etc
  • Empatia. “La banca che ti capisce” (poco credibile ma molto usata), “un’azienda che ti ascolta”, e altre.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo, con i minori ritorni negativi latenti, eliminando i rischi di effetto boomerang.

Esponiamo un esempio:

Il titolare di un’azienda di arredamenti industriali si rivolge al nostro studio di consulenza per un problema: l’azienda è vittima di un attacco pesantissimo da parte della concorrenza, la quale sta facendo circolare messaggi falsi su una probabile chiusura o fallimento. 

Il cliente si rivolge all’autore per impostare una strategia di difesa e rilancio. Le contromosse prevedono l’impostazione di una campagna fidelizzativa di comunicazione e informazione. Il tema di quale messaggio lanciare (message strategy) è il punto nodale: se l’azienda telefonasse a tutti i clienti dicendo “non è vero che stiamo chiudendo, se sentite notizie di questo tipo sono solo diffamazioni“, l’effetto cognitivo sarà comunque di riposizionare il brand vicino al costrutto mentale “chiusura e fallimento”. 

La psicologia dei costrutti mentali e il marketing semantico, infatti, evidenziano come il toccare una parola come “fallimento” o “crisi” apra effetti associativi a catena sulle aree contigue, per associazione. 

È stata quindi svolta una situation analysis per ricercare quali messaggi veritieri, reali e concreti l’azienda potesse emettere, in grado di (1) far emergere naturalmente, senza bisogno di dirlo, il fatto che l’azienda era viva e vegeta, ed anzi in ottima salute, e (2) ottenere dall’investimento nella campagna comunicativa altri vantaggi, senza focalizzarsi unicamente su un approccio difensivo, ma cogliendo l’occasione per un rilancio della politica di fidelizzazione del parco-clienti.

La situation analysis aveva prodotto diverse opzioni. Una linea scartata fu  quella di telefonare ai clienti dicendo sostanzialmente “non è vero che stiamo fallendo”. Dovevamo evitare assolutamente di lanciare un messaggio in cui il marchio venisse accostato al concetto di fallimento, consapevoli che avremmo creato un’associazione mentale tra marchio e “chiusura-fallimento” anche solo affermando che questo non era vero. 

La linea finale, decisa in accordo con la direzione e la proprietà, era: 

  • step 1 informare tutto il parco clienti che l’azienda aveva appena acquisito una nuova falegnameria – evento reale, ma che prima non era stato reputato degno di essere comunicato; 
  • step 2 comunicare i benefit chiaramente: eravamo da ora in grado di produrre soluzioni d’arredo ancora più personalizzate; 
  • step 3 ogni cliente doveva essere invitato ad un incontro, nel quale poter visualizzare le nuove gamme possibili e programmare una campagna per la stagione entrante.

In questo modo, è stata adottata una “linea di comunicazione inoculativa”: chiunque avesse contattato il cliente nei giorni successivi (per annunciare che l’azienda stava chiudendo), avrebbe egli stesso fatto la “figura dell’idiota”, producendo un effetto boomerang su se stesso. Il cliente dell’azienda di arredamenti avrebbe infatti chiaramente percepito un intento manipolatorio in chiunque lanciasse il messaggio fuorviante, avendo sentito e vissuto di persona una realtà che andava in contraddizione con il messaggio falso.

La produzione di una linea di azione comunicativa non avviene per intuizione: essa richiede confronto, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. È necessario produrre diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di successo.

La struttura delle linee di azione

brainstorming

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (path).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo. 

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono:

  1. il numero di linee di azione comparate
  2. il numero di steps per ciascuna linea

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica e le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

Come abbiamo visto nell’esempio dell’azienda di arredamenti, di fondamentale importanza nella message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati ed eviti di inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative. 

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa. Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti ed immagini mentali.

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”[1]espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con quest’azienda?”) ed attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Le azioni sono comportamenti. E’ arrivato il tempo di pensare meno al fatto che comunicare sia sufficiente o equivalente a mettere un involucro luccicante su carne maleodorante quando la apri, o pensare che si possa mettere un packaging a qualsiasi cosa e che questo sia sufficiente. 

Le PR e la comunicazione devono comunicare quanto di buono si fa, non coprire il suolo di menzogne. 

Siamo tutti stanchi di bugie e le bugie non pagano più, se mai hanno pagato. Non è più tempo di bugie.

Se le cerchi, hai un sacco di possibili:

  1. caratteristiche
  2. vantaggi
  3. benefici
  4. unicità

Di queste, ne basta una, non ne servono dieci e più.

Partiamo da quelli, senza andare a cercare bugie assurde.

Se scaviamo troveremo un sacco di verità che vale la pena comunicare. Ma occorre scavare, esaminare, non stare in superficie.

E non fermiamoci al marketing mix, entriamo nella comunicazione come relazione. Cerchiamo il “common ground”, cosa di buono possiamo veramente fare assieme.

Se applichiamo questa sequenza, troveremo:

  1. Sviluppare una mente da analista : volontà di capire, di analizzare
  2. Conoscenza di sè : consapevolezza del proprio valore attuale e potenziale
  3. Conoscenza dell’altro : mappatura del sistema, dei bisogni, delle vulnerabilità
  4. Costruire la relazione : saper identificare e le modalità per una relazione di successo

Comunicare può essere un “fare assieme” win-win” fuori dalle maschere, ma può invece essere un teatrino delle falsità.

Tu quale preferisci?

relationship

Occorre tornare a pensare che le nostre azioni reali, il nostro agire, il nostro comportamento, sono la forma di comunicazione più forte e la sola in cui le persone credono in caso di dubbio.

Le parole insegnano, gli esempi trascinano.

 Solo i fatti danno credibilità alle parole.

Agostino d’Ippona 


[1] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

http://www.youtube.com/watch?v=vyJ1zMqot2U

Copyright Daniele Trevisani, dal libro “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Conoscere se stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso

Conoscere se stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso. Esamineremo ora il primo aspetto: conoscere se stessi.

A quali aspetti della conoscenza di sè dobbiamo prestare attenzione?

Le scienze umane e la psicologia hanno evidenziato da tempo che aumentando la conoscenza dei propri meccanismi interiori si incrementano anche le abilità relazionali. Di certo che questo tocca anche le attività di vendita e negoziazione.

La vendita consulenziale è una scuola di vendita, ma soprattutto un grande laboratorio di ricerca applicativa e scientifica sulla comunicazione, sulla crescita personale, sui rapporti umani. Tocca inoltre fortemente i temi dello sviluppo (personale e organizzativo) e dell’antropologia (scienza del comportamento umano).

Ogni cultura stabilisce precisi margini di manovra per i comportamenti umani e definisce schemi comportamentali (frames culturali) che possono considerarsi accettabili da quella cultura stessa, o invece devianti.

Una prima scoperta da fare è quella della propria cultura latente, gli schemi che ciascuno di noi porta con sè, le regole e le credenze che guidano le nostre azioni e le nostre scelte, in modo anche subconscio.

Questo consente di esplorare alcuni limiti e blocchi che tutti noi portiamo con noi stessi nelle nostre attività professionali e soprattutto di interazione con gli altri.

Una seconda scoperta riguarda la cultura della propria organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza.

Una terza scoperta riguarda l’analisi dei giochi di interazione che accadono durante un incontro, cioè cosa accade sullo scacchiere negoziale, le mosse di una negoziazione complessa.

I giochi che accadono durante una vendita sono frutto di meccanismi psicologici che avvengono nell’individuo e nel gruppo.

Dobbiamo quindi saper distinguere i meccanismi dell’individuo da quelli del gruppo, e le loro reciproche interazioni.

Affrontare la vendita e la negoziazione con consapevolezza di sè significa intraprendere un percorso:

  • affrontare la scoperta di sè, la propria personalità, e i suoi limiti, un passo che l’individuo deve per forza compiere se desidera rimuovere blocchi e barriere che ne impediscono il pieno sviluppo professionale;
  • creare “consapevolezza aumentata” dell’organizzazione per cui si lavora, e dei suoi potenziali.

1.2.              Chi e cosa rappresento

Chiunque entra in scena in una vendita ha un ruolo che viene alimentato dall’istituzione che rappresenta.

Rappresentare una istituzione, o anche solo se stessi, significa mettere in scena la propria identità, la propria storia, la propria cultura e i propri valori.

Durante una vendita può accadere che l’individuo non sia sufficientemente abile nel trasferire il proprio “essere”, il proprio “io”, la propria identità, e quella aziendale, e quindi venga confuso con “qualcos’altro”.

Ad esempio, un costruttore di parti meccaniche su misura, una PMI che possiede anche un reparto di progettazione tecnica, può essere confuso con un semplice contoterzista che vende solo manodopera qualificata (e non progettualità).

Se questo accade possono nascere errori e incomprensioni (essere visti come dei saldatori invece che degli artigiani-ingegneri). Ancora, un militare in missione di pace può essere visto e percepito come un invasore e non come un pacificatore. Un consulente in comunicazione strategica può essere percepito erroneamente come un pubblicitario. Un educatore può essere confuso con un animatore, e via così.

In questi e in molti altri casi è essenziale chiarire la propria identità.

1.3.              I nostri confini. Confini operativi, confini della mission, cosa facciamo, cosa non facciamo, e perché

La missione aziendale o organizzativa definisce il motivo di essere dell’organizzazione stessa. La missione va interpretata come “relazione di aiuto”. Capire verso chi, e per cosa, noi siamo in grado di generare aiuto, è il tema stesso della scoperta dei confini.

Dobbiamo sapere esattamente cosa rientra nella nostra missione e cosa non vi rientra. La missione si definisce in base a ciò che si fa ma soprattutto in base a quello che non si fa (a ciò che ne sta fuori). Dobbiamo avere una forte cultura dei confini.

Facciamo un esempio: un’agenzia di information technology può avere una forza vendita che non sa esattamente se la propria azienda offra o meno siti web realizzati per conto terzi, essendo in realtà l’azienda specializzata in networking e telefonia. In passato sono state svolte alcune realizzazioni di siti web per clienti amici, ma sporadicamente; la realtà dei fatti crea una condizione tale che alcuni venditori possono rispondere “si, facciamo anche siti web”, e altri affermare “no, noi non facciamo assolutamente siti web, siamo una società di telecomunicazioni”.

Anche un formatore può vivere lo stesso problema, quando il suo lavoro viene ad essere identificato come erogatore di contenuti prodotti da altri (canale formativo) o invece come progettista di formazione, o entrambi. Se questi confini non sono definiti, le sue interazioni con il cliente ne soffriranno.

Non sarà mai in grado di dare risposte sicure. Cadrà in continue contraddizioni e trasuderà incertezze.

Ovviamente tutto questo margine di insicurezza e indecisione sulle identità (chi siamo e cosa facciamo) si ripercuote negativamente sulle vendite.

A questo, tuttavia, si può rimediare lavorandovi con un buon training sulle consapevolezze dei confini della mission e della propria identità.

Copyright Daniele Trevisani, dal libro “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

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Personalità, Umore, Emozioni, Credenze. Capire gli stadi su cui possiamo intervenire per ascoltare e migliorare noi stessi

“Quando non c’è energia non c’è colore, non c’è forma, non c’è vita.”
Caravaggio

Ognuno di noi nasce all’interno di un “sistema”, una cultura familiare, in una certa nazione e regione, in un momento della storia ben delimitato. E ogni epoca ha un certo livello di energie, che tu voglia o meno. Riesci ad ascoltare le energie del lugo in cui sei, quelle degli altri, le tue, quelle dell’epoca in cui siamo?
Per quanto tu faccia, non puoi nascere né prima né dopo. Non puoi decidere dove nascere e in che famiglia, in che Nazione, in che strato sociale, o che lingua apprendere dalla nascita.
Gli stimoli che ricevi sin dalla venuta al mondo, generano una certa personalità (carattere), determinano come vivi i periodi della vita, persino lo stato di umore.
Questo patrimonio genetico è la tua base di partenza. Ciò che farai nella tua vita però può essere modificato, in misura sempre crescente, quanto più diventi padrone di nuove abilità:
(1) abile nel decodificare cosa ti hanno insegnato,
(2) abile nel valutarlo con criteri tuoi e nuovi,
(3) abile nel ristrutturare tutto quando hai appreso e decidere di apprendere qualcosa di nuovo.
Molto spesso siamo talmente ignari persino del nostro comportamento, di come comunichiamo o di come appaiamo all’esterno, che rimaniamo stupiti nel vedere noi stessi quando siamo ripresi da un video, o non ci riconosciamo nemmeno nella voce, in una registrazione.
Ci sembra che la nostra voce sia diversa o non ci riconosciamo per come vorremmo essere in una foto. Lo stesso, più subdolamente, accade per i nostri pensieri.
Se solo qualcuno riuscisse a tirare fuori i nostri pensieri, le credenze, le convinzioni attive, le regole assimilate inconsciamente, e ce le mettesse su un tavolo dicendo “questo sei tu”, saremmo dieci volte più sorpresi che nel sentire la nostra voce registrata.
Se questo “autoconoscersi” è difficile per i comportamenti e le comunicazioni osservabili, figuriamo quanto sia difficile per gli strati sempre più interni, a partire da quelli più fisiologico come le emozioni che viviamo, sino a quelli più intangibili e sottili, come la cultura nella quale siamo stati immersi dalla nascita in avanti.
La cultura ci ha forgiato che lo volessimo o meno, da essa abbiamo assorbito le credenze che abbiamo dentro, valori, e modi di essere (memetica).
Memetica e genetica, combinati, fanno di noi quello che siamo oggi.
Per fare un lavoro serio su di Sé occorre esaminare su quali aree si può intervenire.

E non solo. Quando ascoltiamo noi stessi, quando ascoltiamo una persona, chiediamoci “chi” o cosa sta veramente parlando. Sta parlando la sua/ nostra cultura?

stadi di analisi cultura - personalità -  umore - emozioni - comportamento

Ogni personalità è libera o meno di esprimere se stessa in base al fatto che la cultura di appartenenza preveda la sua scelta tra le opzioni esistenti. Se una donna nel Medioevo avesse voluto seguire un istinto di ricerca e studiare chimica, sarebbe stata bruciata viva come “strega” appena vista armeggiare con un alambicco.

Se un occidentale adulto rifiuta di inseguire status symbol e si dedica soprattutto alla ricerca spirituale viene bollato dalla massa come hippy o drogato.

Chi sfugge a questa regola è una pietra rara e preziosa. Le culture plasmano, le culture generano “stampi mentali” e li imprimono nelle persone.

Gli studi interculturali evidenziano che molte categorie di personalità presenti nei test psicologici sviluppati in Occidente non funzionano in Cina, e al contrario le sfumature delle personalità Cinesi non sono assolutamente colte dai test classici occidentali.

Tutte le volte che una personalità viene soffocata dalla cultura, abbiamo una persona in meno e un cadavere che cammina in più.

La personalità è relativamente stabile (es., il grado di introversione-estroversione) e cambia solo in seguito a un forte lavoro su di sé o eventi di vita estremi.

Fare cambiamenti nella personalità è un obiettivo di Coaching, Counseling o auto-formazione estremamente ambizioso. Si tratta di cambiare elementi estremamente formati e irrigiditi, come:

 

  1. Estroversione-introversione
  2. Amicalità e socievoleza
  3. Coscienziosità
  4. Stabilità emotiva
  5. Apertura mentale

 

Riuscire a cambiare qualcosa in una qualsiasi di queste variabili è già un risultato eccezionale.

La differenza tra umore ed emozioni è che l’umore è uno stato più persistente, si può essere di umore “nero” o invece “positivo” per interi periodi, giornate, settimane, mesi. In genere, finché non riusciamo a “far entrare aria a pieni polmoni”.

Le emozioni sono un vissuto istantaneo, si può provare paura per un istante udendo un rumore forte, e questa può andarsene e fare posto al sollievo, se non vi erano pericoli, o al terrore e poi all’azione della fuga.

I comportamenti esterni, osservabili – camminare, scappare, mangiare, aggredire, dialogare, e qualsiasi altra azione – sono determinati dagli stati precedenti.

Gli stati personali sono “immersi” in una cultura di appartenenza che ne fa da sfondo e dalla quale la persona assimila tantissimi modi di essere e di agire, automatismi che ci circolano dentro, sinché, si spera, non riesca a trovare una propria identità più vera e non solo essere un manichino in un copione studiato da altri.

Riappropriarsi del controllo dei propri stati è possibile, che si tratti di quanto appreso nella famiglia di appartenenza, del modo di essere nazionale o regionale, e persino del modo di vivere le professioni.

 

Umore instabile ed incoerenza sono le maggiori debolezze della natura umana.

(Joseph Addison)

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Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.