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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Action Lines

Il concetto di Action Line è equiparabile alla “linea di azione”, la tattica, la ricerca della “mossa giusta”, della sequenza di mosse azzeccate, così come nell’analisi delle possibili “mosse sbagliate”.

Come concetto, è applicabile in diverse modalità:

  • fare action line significa preparasi ad un incontro ed esplorare le possibili opzioni comportamentali da applicare, soprattutto tramite role-playing,
  • significa analizzare le possibili reazioni che possono avere gli interlocutori (modello Se-Allora, If- Then),
  • significa demolire le tattiche dell’interlocutore prima ancora che esse avvengano.

Dobbiamo distinguere (1) le action line di preparazione agli incontri, e (2) le action line dell’istante, le singole mosse che accadono durante le interazioni reali.

Come una strategia dell’istante, o tattica comportamentale, la action line richiede sia base teorica che capacità di adattamento rapido. 

La linea di azione esprime il senso tattico delle mosse comportamentali e comunicative che vengono condotte da un attore per avvicinarsi al proprio obiettivo.

Il tema di fondo delle action line è la capacità di essere flessibili e adattare le proprie skills alle variazioni situazionali anche istantanee (strategia dell’istante: cosa faccio ora).

Le scuole di vendita e negoziazione rigide prescrivono generalmente comportamenti standard e formule da apprendere, mentre il metodo delle Action Line focalizza il valore dell’ascolto, delle tecniche conversazionali e della capacità di essere se stessi, “vivi” e non ripetitivi nell’applicarle. 

Nel teatro, soprattutto nel metodo Stanislavskij, troviamo la stessa impostazione:

Una delle cose che colpisce di più studiando Stanislavskij e il suo “metodo” è la coscienza che egli aveva dei pericoli di ogni cristallizzazione, di ogni irrigidimento teorico. Stanislavskij aveva troppa pratica viva del teatro per non accorgersi che è proprio l’irrigidimento, il fermarsi alle “ricette” facilmente riproducibili e immediatamente trasformabili in “luoghi comuni”, a costituire uno dei maggiori pericoli per chi fa pratica teatrale[1].

Marketing e Action Line

Applicare il marketing strategico alla vendita significa soprattutto:

  • capire come adeguare i prodotti ai cambiamenti di mercato, 
  • come trasmettere identità e senso della missione, 
  • quali strategie di segmentazione e posizionamento adottare, 
  • quali strategie pubblicitarie e di direct-marketing, 
  • come costruire la rete di vendita, le politiche distributive
  • quali politiche di prezzo adottare. 

A queste attività vengono dedicate ampie risorse e tempo. 

Tutto questo investimento, tuttavia, può essere distrutto da negoziazioni sbagliate. 

Nelle aziende, la preparazione alla negoziazione risulta ampiamente sottovalutata. Si presta grande attenzione ai budget pubblicitari ma poi si trascurano i micro-comportamenti nei riguardi del cliente, fatti di singole azioni, incontri, telefonate, frasi e corrispondenza. 

La storia del comportamento tenuto dall’azienda nei riguardi del cliente nasce dall’impatto delle micro-comunicazioni e forma quella “Customer Experience” così importante per creare fidelizzazione.

Cerchiamo quindi di dare corpo – nella negoziazione – a tale approccio di attenzione ai dettagli, definendo una terminologia che ci permetta di affrontare tecnicamente l’argomento.

Ciascuna storia individuale del rapporto tra organizzazione e cliente è suddivisibile in Steps, ovvero fasi temporali successive durante le quali si articola il rapporto. L’insieme dei passi attuati costituisce un percorso della linea di azione (Path).

L’insieme degli Steps la cui responsabilità ricade sull’impresa è definibile come linea di azione – Action Line.

Essa ci pone il problema della scelta tra alternative e corsi d’azione diverse,  in quanto è sempre possibile attuare altre tipologie di step, producendo esiti diversi (maggiormente negativi o maggiormente positivi). 

Principio 3 – Definizione ottimale degli steps nelle action line

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di pensare a quali sequenze di azioni (steps) siano ottimali per rapportarsi al cliente, partendo dalla volontà iniziale sino all’esito finale;
  • dalla capacità di creare percorsi di azione (path) soppesati in termini di probabilità di successo e insuccesso;
  • dalla capacità di valutare quali punti di rottura, trappole o fallimenti siano possibili nella linea di azione seguita.

Dall’analisi delle Action Lines che hanno avuto esito negativo è possibile ricavare preziosi elementi per evitare futuri errori e per correggere le proprie strategie (lessons learned: lezioni apprese).

L’analisi delle Action Lines già accadute permette di rivedere la propria impostazione sul mercato in termini di comportamenti quotidiani. 

Nell’analisi degli eventi negativi (critical incidents negativi) è possibile determinare in quale punto esattamente si sia verificato il Breakdown, o dove sia localizzata la trappola relazionale (Trap).

E’ possibile identificare le eventuali azioni di recupero (Recovery) in caso di fallimento della linea di azione, valutando la loro fattibilità e la loro convenienza.

Lo stesso tipo di analisi è possibile anche sulle Action Lines che hanno avuto esiti positivi (critical incidents positivi). 

In caso di esito negoziale positivo, il metodo ALM prevede il ricorso ad una analisi degli atteggiamenti positivi, piuttosto che alla riproposizione esatta dei comportamenti in altre sedi. 

Dobbiamo qui differenziare tra atteggiamenti positivi e comportamenti positivi. Non è possibile generalizzare sempre i comportamenti di successo al fine di riproporli in altre situazioni, in quanto – in realtà – esistono sfumature diverse in ogni tipo di rapporto tra persone e tra imprese. Gli atteggiamenti positivi invece hanno maggiore possibilità di essere generalizzati.

Principio 4 – Rivisitazione critica delle Action Lines passate, analisi dei critical incidents positivi e negativi e costruzione delle best-practices

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di riflettere sui casi positivi (critical incidents positivi) e trarre da essi prassi da replicare (best practices), analizzando gli atteggiamenti e steps attuati e i motivi del successo;
  • dalla capacità di riflettere sui casi negativi (critical incidents negativi) e trarre da essi insegnamenti sui possibili errori strategici, modi di approccio, e motivi dell’insuccesso;
  • dalla capacità di trasformare le analisi sul passato in conoscenza operativa per il futuro.

Nel metodo ALM, come già sostenuto, più che regolette semplici è necessario dedicare tempo ed energie alla riflessione sui casi di successo e insuccesso, estrapolandone una teoria basata sulla realtà dei fatti.

La decostruzione e ricostruzione del passato è fondamentale per attivare una crescita personale, poiché spesso il flusso di esperienza (flow of experience) sovrasta l’individuo, porta le persone a vivere istante dopo istante in un turbine lavorativo e non fermarsi ad analizzare quanto accade. 

Le analisi retrospettive di maggiore efficacia richiedono la presenza di un counselor o coach e devono comunque essere svolte, almeno, con un confronto tra colleghi preparati a farlo, per poter confrontare opinioni e posizioni e non realizzare analisi da un unico punto di vista.

La sola voce interiore non basta, per crescere è indispensabile il confronto.

Una distinzione necessaria nelle Action Lines è quella tra linea di azione (LDA) acquisitiva, che opera sul cliente potenziale già identificato (prospect) e LDA fidelizzativa sul cliente già acquisito.

La LDA sul prospect si pone il problema di come giungere alla acquisizione del cliente attraverso passi di contatto iniziale, contatti pre-negoziali e contatti negoziali, sino alla conclusione o chiusura.

La LDA sul cliente già acquisito riguarda invece il problema della Retention, ovvero della fidelizzazione del cliente, riducendo il rischio di perdita del cliente da attacchi della concorrenza e errori interni.

Dall’approccio negoziale classico all’approccio negoziale ALM

L’approccio negoziale classico vede in genere un elevato grado di strutturazione. All’interno di questo approccio, molti suggerimenti risultano certamente utili, ma non è possibile – nel metodo ALM – utilizzare strutture negoziali rigide. 

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi :

  • La fase pre-negoziale : le parti si preparano all’incontro.
  • La fase di costruzione delle relazioni : questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative.
  • La fase di scambio delle informazioni : le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].
  • La fase di trattativa vera e propria : in questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].
  • La fase delle reciproche concessioni : questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze.

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti. 

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo. 

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.”

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso.

Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix). 

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Sequenza base del metodo ALM

  1. Scenari
  2. Mission
  3. Mktg MixValue Mix
  4. Action Line
  5. Front Line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle. 

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

[1] Failla, 2005.

[2]Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004..

[3] Ibidem.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

I livelli delle domande: domande interiori e domande esterne

La fase di analisi ed ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. 

A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomentare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domanda interiore: la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es: quanti soldi avete a disposizione?), quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere, i bisogni informativi di base
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es: avete già fissato un budget per questa iniziativa?), le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Ogni mancata informazione è un rischio

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio.

Ogni mancata informazione è un rischio potenziale. 

Si richiede pertanto il il ricorso a domande mirate:

domande latenti – fabbisogno informativo – cui è necessario dare risposte e rischi correlati al non sapere le risposte.

Il management scientifico non può permettersi soglie di rischio irragionevoli. Questo non vuol dire chiudersi in una roccaforte, o non accettare una componente di rischio imprenditoriale e di vendita, ma capire in quale terreno ci stiamo muovendo, cioè muoversi con consapevolezza.

Empatia e tecniche di ascolto empatico

L’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia, in base agli angoli di osservazione:

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei  referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

Elementi positivi e distruttivi dell’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatiaDistrugge l’empatia
CuriositàDisinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzioneFingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenutiGiudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione)Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivoCentratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzioneBody Langage che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fàtici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti)Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fàtici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Regole per un ascolto di qualità

Durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sè;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

Differenza tra empatia e simpatia: applicare l’empatia e non la simpatia

Empatia e simpatia non sono sinonimi

Empatia significa capire (es: capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, o ci parla di un certo problema). 

Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere daccordo. 

La vendita richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori. 

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile per ricavarne apertura e informazioni utili.

La fase di giudizio interiore su quanto ascoltiamo, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” alla nostra elaborazione interna, tenuta per fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto.

Quando il nostro scopo è ascoltare dobbiamo ascoltare.

Per farlo dovremo:

  • sospendere il giudizio,
  • dare segnali di assenso (segnali di contatto, segnali fàtici),
  • cercare di rimanere connessi al flusso del discorso,
  • fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di approfondimento,
  • non anticipare (es: sono certo che lei…) e non fare affermazioni,
  • limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro,
  • non interrompere inopportunamente.

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose. 

Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente su di noi. 

Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela. 

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre disclosure inopportune.


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Campagne di comunicazione strategica

Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione).

Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”. E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.

L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.

comunicazione strategica

Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”.

Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.

La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.

“Nulla può impedire all’uomo con il giusto atteggiamento mentale di raggiungere il proprio obiettivo; nulla sulla terra può aiutare l’uomo con l’atteggiamento mentale sbagliato.”

Thomas Jefferson

La comunicazione strategica ne utilizza le logiche,  spostando il tiro su obiettivi tangibili e intangibili importanti, come lo sviluppo di un marchio, la conquista di notorietà, portare avanti un valore, o concetto, trovare consenso, o sviluppo nelle vendite. 

Lo scopo è ottenere comportamenti sociali da parte di pubblici-obiettivo (i target-audience della campagna). Che si tratti di una campagna contro il fumo o per il rispetto della meritocrazia, o vendere l’immagine dell’Italia nel mondo, o un integratore alimentare, si tratta di mettere in moto azioni che producano effetti reali.

Una campagna, consiste nell’applicazione di un insieme di molteplici azioni comunicative, azioni che non devono “viaggiare” in modo confuso, ma essere convergenti e strutturate verso uno scopo.

Per fare una buona campagna, serve una buona “regia”. Un comando strategico. Una visione di cosa ottenere.

E noi cosa vogliamo ottenere? Senza saper rispondere a questa domanda basilare, non avremo la possibilità di iniziare né di arrivare a niente. 

Per cui, il lavoro di “focusing” – la focalizzazione sul ”cosa”, sul “quando”, sul “dove” e sul “perché” , è estremamente preziosa e farà luce tra veri risultati e falsi risultati.

Ciò che determina il successo di una campagna non è tanto il “volume di fuoco” dei messaggi ma la precisione chirurgica, la perfetta identificazione dei target, e la qualità dei messaggi. E quando parte di questi messaggi arrivano via contatti personali, anche la qualità delle persone fa la differenza.

Nelle campagne, le azioni devono organizzate strategicamente per avvicinarsi a specifici obiettivi.

I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:

  • Fissare “End-States”, punti di destinazione strategica (principio di inquadramento di obiettivi chiari o Focusing);
  • Agire tramite “campagne di comunicazione strategica” anziché con miriadi di iniziative scollegate e scoordinate – (principio della Sincronizzazione);
  • Avere un “Comando” della comunicazione strategica, non lasciare la comunicazione ad un ruolo marginale o autoproclamato, o vittima delle questioni tribali organizzative,
  • Costruire una leadership chiara sia dei messaggi, dei temi narrativi sovraordinati, da condividere, e delle operations, fare empowerment di chi dirige la comunicazione strategica 
  • Evitare dissonanze nei messaggi che escono (principio di Riduzione della Dissonanza Comunicativa e dei Rumori Comunicativi).

Il concetto di Energia di Attivazione

Una campagna di marketing o di comunicazione deve possedere energia di attivazione. Quando poi si arriva alla vendita, ne deve possedere ancora di più, e questa energia deve essere ancora maggiormente simile ad un raggio  laser che non ad una luce diffusa.

L’attivazione (o Activation nel gergo del marketing) è la metafora di una scintilla che accende interi processi e li alimenta, sintetizza il concetto-chiave : imparare a sviluppare campagne che “attivano”, che generano risultati, che determinano cambiamenti misurabili anche nel breve termine, e mettono in moto le potenzialità aziendali. 

L’Activation Research, letteralmente “ricerca su cosa attiva le persone” dovrà poi misurare gli esiti, e dirci se una campagna ha funzionato.

Perché una reazione avvenga è necessaria la sinergia di più azioni comunicative opportunamente orientate. Le azioni devono essere dotate di un minimo livello di energia (l’energia di attivazione), senza la quale le azioni aziendali diventano solo energia sprecata.

Il mondo della comunicazione oggi vive in un caos di “entropia”, un capogiro di opzioni tra canali social, pubblicitari, siti web, spot, vendita personale, incontri, presentazioni, meeting, fiere, show, eventi, e qualsiasi altra modalità con cui le aziende cercano di “far uscire” il proprio messaggio e vendere. Chi non afferra le leggi di questo caos, rimane fuori mercato.

far uscire il proprio messaggio

In ogni caos c’è un cosmo, in ogni disordine un ordine segreto.

Carl Gustav Jung

Da questo bombardamento le persone escono frastornate. E per chi comunica, fare tanto rumore per nulla, far esplodere fuochi d’artificio che divertono ma non producono azione o vendita, serve a poco, a pochissimo. 

Molto meglio un incontro face-to-face nel quale porti a casa un ordine, che una valanga di messaggi a caso. E nel modello delle campagne, ancora meglio quando i media si “intrecciano” strategicamente, creando un campo di convergenze dove le energie di un canale valorizzano quelle degli altri, in un “coro comunicativo” veramente ben orchestrato.

E’ una questione di leadership. Anche nel gestire campagne di comunicazione. 

Ogni comandante deve sviluppare una strategia comunicativa coordinata e sincronizzata ed essere guida per il supporto e l’esecuzione di uno sforzo coeso.”[1]

Nel mondo aziendale, per uscire dall’indifferenza e dal caos comunicativo occorre sviluppare azioni e messaggi in grado di superare barriera di indifferenza e il “rumore di fondo” e determinare effetti su target localizzati. 

La potenzialità del metodo genera ricadute sia nell’immediato, e anche sulla cultura e il “modo di fare” azione commerciale, nel medio e lungo periodo, e in tutta l’azienda. 

Il metodo instilla un “pensiero strategico” nel quale prima di tutto ci si focalizza sullo stato finale da raggiungere (End-State, in termini militari) e poi sui media e canali da attivare, facendo sinergia tra metodi di vendita face-to-face, canali pubblicitari, strategie di social media, fiere, congressi, eventi. 

Ma al di la del canale, il fondamento è fare chiarezza sui messaggi, sui destinatari, sugli influenzatori, sui prodotti, sulle persone e sul chi deve fare cosa, nelle responsabilità individuali e in team.

La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano caratterizzare la nostra epoca.

Albert Einstein

È fondamentale pensare a quali veri obiettivi attivare in una “campagna” che assimila molti concetti dai metodi delle “campagne militari”, e da questi deriva una sua impostazione strategica. 

Per fare una metafora, troppo spesso le aziende si impegnano in una “guerra di logoramento” in cui ogni giorno drenano energie senza vederne il ritorno, anziché focalizzarle in azioni mirate e d’impatto.

Azioni comunicative come forma di Engagement 

Il concetto di “engagement” o “ingaggio” ha una connotazione di natura militare, es, si parla di Key Leader Engagementper definire la capacità di incontrare con interlocutori umani importanti, in un certo contesto locale in cui agiscono eserciti, o in fase pre e post-conflict.

Nel campo aziendale, la similitudine è forte: saper “ingaggiare” significa saper costruire una serie di contatti dalla quale emergano progressivamente nuovi clienti. In questo senso, i canali “social” hanno discrete potenzialità di “ingaggio debole” (far conoscere un marchio o iniziativa, ad esempio), o virali, mentre gli incontri faccia a faccia sono forme di ingaggio “forte”, sono in grado di negoziare e condurre trattative, possono e devono essere la priorità per siglare contratti nel business-to-business.

Bisogna trovare le parole giuste che aprono l’attenzione del nostro target, bisogna apprendere a comunicare anche e soprattutto con chi non usa il nostro stesso linguaggio.

Io, che l’ho visto più volte in questi anni, non sono mai riuscita a stabilire con lui un contatto che assomigliasse a un contatto umano, a farlo mai indulgere a un attimo di cordialità, di curiosità, di calore, ammenochè non pronunciassi le parole Mercury, Gemini, Apollo, LM.

Oriana Fallaci, da “Quel giorno sulla luna”

Gli esseri umani possono essere “media speciali” e la sinergia tra azioni “fredde” o mediatiche o via internet, e azioni face-to-face, è di forte impatto.

Per forniture di grande peso economico, le azioni che portano alla conoscenza del marchio (brand development) e usano i media e i social, devono essere “chiuse” (concluse) da esseri umani.

social media

La dove invece l’obiettivo di campagna sia soprattutto divulgare informazione, i media hanno maggiore efficienza.

Il termine “campagna” essendo di derivazione militare e utilizza una concezione tipicamente militare dell’azione sul campo, fatta di analisi tattica, leadership operativa e valutazione dei possibili blocchi interni ed esterni che impediscono la “conquista” di un risultato, e una concezione dei tempi dotata di scadenza.

La sequenzialità si riferisce alla necessità e possibilità di utilizzare una serie di operazioni (sequenza) per ottenere un particolare risultato. 

Come per altre operazioni manageriali, le campagne si basano sul principio di Backward-planning (pianificazione a ritroso): Fissare un obiettivo e da questo dedurre tutte le singole tattiche finalizzate a quell’obiettivo, fissare una scadenza finale, le fasi precedenti e le scadenze intermedie.

La letteratura presenta una distinzione tra campagna di comunicazione e programma di comunicazione. In particolare, la campagna è considerata come una serie di eventi che hanno una durata temporale definita, mentre il programma non ha una durata o limite preciso.

Una campagna pianificata per la durata di un mese, sei mesi, un anno o più (ma comunque di durata definita e controllabile), si presta alla misurazione degli effetti, genera una maggiore precisione sia nella pianificazione che nella fase di esecuzione, mentre programmazione continua non ha un chiaro inizio o fine, e l’impegno spesso degenera e si deteriora.

Piani di attività che non hanno scadenze tendono ad essere rimandati di continuo nella scala delle priorità.

La durata di 60 giorni, in genere, qualifica un tempo medio sufficientemente corto per poter focalizzare la mente e le menti di chi vi opera.

Le macro-fasi della campagna di comunicazione 

Nelle campagne di pubbliche relazioni l’attuazione di una “generica” campagna richiede attenzione a quattro fasi sequenziali:

  • Ricerca
  • Adattamento
  • Implementazione
  • Valutazione.

Ciascuna fase è caratterizzata da operazioni che elenchiamo di seguito in forma riassuntiva.

Ricerca

La ricerca precede la campagna e riguarda l’acquisizione di informazioni sui problemi da risolvere (atteggiamenti, comportamenti, background, condizioni), sulla loro natura ed entità. Gli obiettivi e processi sottostanti sono:

  • Analizzare la natura del problema o problemi, studiare il background.
  • Analizzare i sintomi e ipotizzare cause (formulazione di ipotesi).
  • Raccogliere dati per verificare le ipotesi, utilizzando metodologie valide e affidabili sia nella raccolta che nella misurazione.
  • Interpretare i dati.
  • Identificare i problemi in forma di dichiarazione scritta del problema (problem setting).

Adattamento

L’adattamento implica la capacità di far combaciare i goals e obiettivi comunicativi con la situazione rilevata nella ricerca. 

Per produrre un adattamento adeguato è necessario suddividere il problema o i problemi in obiettivi specifici e misurabili, chiarificando i vincoli e confini della campagna. I processi sottostanti sono:

  • Suddividere i problemi in dichiarazioni di goals misurabili.
  • Segmentare i pubblici e dare ordini di priorità.
  • Creare una lista di possibili soluzioni per la soluzione dei problemi (problem solving).
  • Elencare risorse umane finanziarie
  • Evidenziare le limitazioni e fissare i confini: evidenziare i limiti comunicazionali della campagna (temporali, numero di soggetti raggiungibili, luoghi, spazi), considerando le risorse disponibili e i dati della fase di ricerca.

Implementazione

L’implementazione riguarda la scelta delle strategie e la loro realizzazione pratica. Per procedere all’implementazione occorre attivare i seguenti processi:

  • Selezione le strategie di problem solving dotate di elevata probabilità di successo e maggiore fattibilità.
  • Individuare il piano di comunicazione (fonti, messaggi, canali, media-mix o Communication mix, destinatari e pubblici obiettivo).
  • Assegnare un budget per ogni azione o evento.
  • Pianificare nel tempo l’intera strategia e piano di comunicazione (scadenzario, pianificazione Gantt).

Valutazione

La valutazione riguarda l’analisi relativa al livello di conseguimento degli obiettivi, e altri effetti causati dalla campagna. I processi coinvolti:

  • Misurare il livello di ottenimento dei goals.
  • Misurare i miglioramenti verificati.
  • Valutare l’efficienza economica della campagna (analisi costi-benefici).
  • Valutare la presenza di effetti inaspettati della campagna (positivi e/o negativi).
  • Valutare gli effetti sull’organizzazione stessa, prodotti dalla campagna (team building, coesione, migliore organizzazione, maggiore managerialità).
  • Concentrarsi sia sugli effetti immediati che sugli effetti che la campagna può lasciare nel medio e lungo periodo come eredità comunicativa.

[1] Major General Stephen Layfield Introduction to US Joint Forces Command (2010). In: “Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategies”. Published by U.S. Joint Forces Command, Joint Warfighting Center, Suffolk, Virginia.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Negoziare con i venditori e fare il patto psicologico

Patti chiari amicizia lunga.

(Proverbio)

Il patto psicologico tra direzione vendite e venditore viene promosso dalla direzione in un apposito incontro, già in fase di ammissione/ingresso nel team, e include:

  • le regole del team, i suoi valori fondanti;
  • le dichiarazioni esplicite di cosa ci si attende (attese, comportamenti, atteggiamenti) dal venditore, atti concreti connessi alle regole del team, con esempi;
  • le regole da seguire in caso di malintesi, incomprensionidifficoltà, con esempi;
  • la durata dei periodi: collaudo relazionale, verifiche, punti di arrivo e milestones (pietre miliari) del rapporto;
  • tipo di verifiche cui si sarà sottoposti;
  • tipo di feedback (e reportistiche) da dare alla direzione vendite, e con che frequenza (ogni quanto, in relazione a cosa);
  • confini esatti dei ruoli di direzione e del venditore, margini e confini di manovra, casi dubbi (zone oscure/grigie del territorio di competenza – con esempi concreti) e comportamento atteso;
  • regole di uscita dal team (quali condizioni provocano l’espulsione), condizioni di permanenza nel team, comportamento atteso in caso di fuoriuscita dal team;
  • comportamento atteso verso la trasparenza dei dati;
  • dichiarazione sulla proprietà dei dati e delle relazioni (aziendale);
  • anticipazione dei possibili cambiamenti e variazioni di impegni (es: rotazione dei territori, job rotation, affiancamenti direzionali);
  • stili di comunicazione attesi e precisione del linguaggio attesa con casi concreti, es: una e-mail, un report di visita;
  • …..altri punti da inserire a giudizio della direzione.

Il colloquio di patto psicologico va simulato e preparato tramite role-playing!

Riunioni con le forze vendita

“Se un problema causa molte riunioni, alla lunga le riunioni diventeranno più importanti del problema.”

Legge di Hendrickson

Le riunioni sono momenti essenziali ma vanno tenute brevi, concise, concentrate sui punti che si vogliono trattare. Meglio più riunioni focalizzate, che una singola riunione fiume.

Quando si fa una riunione, occorre distinguere nettamente tra:

  • riunioni informative;
  • riunioni decisionali strategiche;
  • riunioni di ascolto dei collaboratori, ascolto “dal basso” o bottom-up;
  • riunioni di patto psicologico;

Ogni riunione ha un formato specifico e un timeline che va deciso e fatto rispettare.

Occorre sensibilizzarsi alle deviazioni dal format e – ogni volta che una riunione devia – applicare la leadership conversazionale per riprendere le redini della riunione.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nell’articolo a seguire tratteremo diversi argomenti: in primis si parlerà della formazione alla comunicazione efficace, successivamente si tratterà l’irrigidimento cognitivo, come riconoscerlo e superarlo, ed infine si approfondirà il tema della cultura come stato di coscienza.

Un progetto o corso/percorso sulla comunicazione efficace e sullo sviluppo personale può e deve insegnare alle persone a scoprire ciò che non sanno, le cosiddette “incompetenze inconsapevoli”.

I grandi capitoli formativi per apprendere a ridurre l’incomunicabilità sono:

  • la nostra identità e le identità multiple, il nostro ruolo e i ruoli multipli e il modo in cui influenzano la nostra comunicazione.
  • codici comunicativi e gli stili comunicativi, sul piano sia verbale che paralinguistico e non verbale, sino alla comunicazione polisensoriale e multicanale. Imparare a comunicare anche con codici comunicativi diversi dai nostri abituali è fondamentale, poiché la comunicazione è una competenza, e va allenata portando le persone fuori dalla zona di comfort, a sperimentarsi su nuove modalità comunicative. 
  • comprendere come si manifestano i nostri valori, le convinzioni, le credenze più profonde e gli atteggiamenti centrali e periferici e come trasmetterli nel modo più efficace. Imparare a cercare la base comune (common ground). 
  • comprendere come il nostro vissuto relazionale, esperienziale ed emotivo può essere elaborato e analizzato per scoprire lezioni di vita e auto-casi.
  • Cercare momenti di vita vissuta comuni, common ground sul piano delle emozioni vissute o altri tipi di common ground esperienziale. 
  • imparare l’ascolto, l’empatia e le tecniche di ascolto attivo. 

Tutto ciò deve essere fatto tramite la formazione attiva ed esperienziale che ci porti verso il nostro obiettivo e risultato. La formazione in comunicazione è un’arte espressiva, deve dare voce alla comunicazione degli aspetti emotivi così come a quelli informativi, perché la realtà è composta da entrambi. 

Lo sviluppo della capacità comunicativa parte sempre dal rendersi conto che non sappiamo fare qualcosa (1), per poi prenderne atto (2), lavorarci sopra anche se l’esecuzione è ancora incerta (3), proseguire fino a che l’esecuzione diventa fluida (4).

Questa operazione di crescita personale continua può farci arrivare anche allo stato di flusso (flow), lo stato di grazia e di piacere che può accompagnare una performance, anche difficile, quando sentiamo che il nostro corpo e la nostra mente stanno rispondendo perfettamente e riusciamo ad entrare in risonanza con l’azione.

Uno dei punti importanti che un corso di comunicazione e sviluppo personale affronta, quando ben condotto, è il fatto di affrontare l’incomunicabilità.  Questo ci aiuta a cambiare la modalità che usiamo nel rapportarci agli altri, uscendo dalla nostra corazza pesante di stereotipi e aprendo nuovi canali di comunicazione, aiutandoci anche ad affrontare situazioni comunicative in cui si insinuano rabbia, litigi, incomprensioni. 

Gli errori o i fallimenti diventano momenti di apprendimento.

Il progresso nelle competenze porta con sé una forza espansiva, aumenta la nostra zona di comfort, fa entrare questioni prima per noi impossibili entro la nostra area di sfida, amplia la nostra visione di ciò che è possibile.

Un corso di comunicazione e sviluppo personale può incidere su: 

  1. le nostre credenze potenzianti e limitanti; 
  2. le nostre convinzioni più radicate su come sia bene agire; 
  3. le nostre abitudini
  4. la nostra identità e come la esprimiamo al di fuori dei nostri contatti comunicativi; 
  5. i nostri valori profondi, inserendovi il valore di una comunicazione di qualità come nuovo riferimento per una vasta gamma di situazioni di vita. 

Possiamo anche affrontare: 

  1. distorsioni comunicative
  2. ambiguità
  3. finzioni, anche attraverso l’osservazione dei segnali deboli che le persone emettono; 
  4. metafore e figure logiche, cioè gli strumenti che danno forza ed enfasi al messaggio, lo rendono più bello, meglio strutturato, più potente ed efficace. 

Quando una persona migliora la propria comunicazione, questo miglioramento si estende ad ogni ambito e territorio della vita, in famiglia e nel lavoro. È bene sviluppare le abilità, coltivare i talenti, dare spazio al potenziale personale di ciascuno, in qualsiasi direzione esso si possa esprimere.

Il problema dell’incomunicabilità ha origini sociali. Nel pieno dello sviluppo della propria espressività, il bambino e l’adolescente imparano che ad essere sinceri nascono problemi, e che dedicare tempo agli altri è una perdita di tempo, o almeno così viene loro fatto credere. Mentre i sistemi educativi formali sostengono l’importanza dell’espressività e della comunicazione, i comportamenti educativi reali insegnano invece esattamente il contrario.

Anche le aziende insegnano questo: la regola basilare del “non fidarsi” è tramandata dall’esperienza degli “anziani” d’azienda ai giovani, creando una condizione di allerta permanente, un clima di sospetto che permea ogni avvio di relazione e ogni comunicazione. 

Tuttavia, tale condizione di “allerta” deve diventare una scelta tattica consapevole da applicare in alcuni momenti, non sempre, e non uno stato costante fissato a priori, una “ingessatura inamovibile” o un blocco cognitivo che impedisce un percorso di crescita. 

Poco a poco, il blocco delle espressioni esterne diventa incapacità di riconoscere ciò che ci accade all’interno e all’esterno. La realtà dei fatti è piena di persone che non riescono a spiegare il proprio bisogno (se si acquista) o il proprio valore (se si vende). 

In queste condizioni, il manager ingessato si trova a fare business, a negoziare, a dover comunicare, esprimersi, a volte persino a dover capire gli altri e ascoltare, e non ci riesce.  Esiste quindi un meta-obiettivo per ogni persona e gruppo: lo sblocco delle rigidità cognitive

È indispensabile lavorare per riconoscere i propri stereotipi e le proprie credenze, agire attivamente per capirli, identificare i propri stati di incomunicabilità, impegnarsi per eliminarla o ridurla, non attendere che la comunicazione migliori passivamente o “per miracolo”, ma impegnarsi in prima persona, come se fosse una priorità assoluta. 

La comunicazione può essere concepita come un contatto tra diversi stati di coscienza, un ponte tra universi mentali distanti.  Ogni cultura mette il soggetto nella condizione di prestare più attenzione a certi aspetti del mondo e di trascurarne o ignorarne altri. 

Secondo l’ipotesi Sapir-Whorf e gli studi di psicolinguistica, lo stesso linguaggio forma una struttura della realtà e plasma la realtà che vediamo. 

Ogni essere umano percepisce la realtà in modo diverso, per cui non esiste “una realtà” ma più realtà, a seconda degli schemi mentali utilizzati per la percezione (multiple reality theory). Un fenomeno esterno (presunta realtà oggettiva) non produce automaticamente la stessa esperienza soggettiva del fenomeno (realtà percettiva). 

Questo per alcuni è inaccettabile: il rifiuto di tale concetto produce rigidità umana e manageriale. L’incomunicabilità nasce persino all’interno dell’individuo stesso, che si trova dissociato tra il proprio Sé cosciente e il proprio inconscio.  

L’individuo che non comunica con sé stesso ha difficoltà a riconoscere i propri stati emotivi, non capisce alcuni dei suoi comportamenti o non sa darsene una spiegazione, vorrebbe essere in un modo e si trova nella condizione opposta. 

Allo stesso tempo, l’individuo che “non si conosce” agisce senza consapevolezza di quali norme, principi, precetti, canoni, direzioni, usanze, linee guida o teorie implicite stia utilizzando. 

In conclusione, il successo della comunicazione dipende: 

  • dalla capacità di mettere in contatto tra di loro le componenti intraindividuali e sbloccare la comunicazione tra le diverse componenti del soggetto stesso; 
  • dal grado di consapevolezza acquisita dal soggetto stesso rispetto alla propria cultura, in termini di valori, credenze, schemi, atteggiamenti e altri tratti culturali acquisiti; 
  • dalla capacità di rimuovere il “rumore di fondo” intrapsichico e attuare una forte presenza mentale durante gli incontri e scambi comunicativi. 
libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Comunicazione Persuasiva. Seminario sull’arte della comunicazione efficace, dal colloquio interpersonale, sino al Public Speaking e alla Leadership

Workshop esperienziale e laboratorio di formazione sulla Comunicazione Persuasiva

  • Data e relatori del Workshop sabato 26 e domenica 27 ottobre 2019 – Ing. Lorenzo Savioli – Dott. Daniele Trevisani e Dott. Lorenzo Manfredini: Comunicazione Efficace e PersuasioneLeadership e PNL, Comunicare con efficacia, gestire efficacemente i Team e le Risorse Umane unendo sensibilità e concretezza
  • Quota di partecipazione: 149 Euro. Per chi non sia socio STEP, è necessario il pagamento della quota annuale di 50 Euro, non necessaria per chi abbia già frequentato altri corsi in questo anno accademico.
  • Sede: Montegrotto Terme (Padova), raggiungibile comodamente anche in treno (stazione Terme Euganee) e autostrada Bologna-Venezia o Venezia-Milano.
  • Modalità di comunicazione: basata prevalentemente sull’esercitazione pratica, il colloquio, il Training Mentale, e brevi fasi teoriche di inquadramento necessarie per dare le basi per le esercitazioni pratiche. Il 90% è lavoro pratico condotto dai partecipanti per assimilare veramente le competenze della comunicazione persuasiva e non fermarsi a teorie fini a se stesse.
  • Per informazioni puoi compilare il form di contatto e sarà nostra cura richiamarti al più presto per dare tutte le informazioni necessarie.

Comunicazione Persuasiva Master Step -  Dott. Daniele Trevisani

Di seguito, alcune informazione basate su fonte Wikipedia, con ns. rivisitazioni.

Persuasione (comunicazione)

La persuasione è l’arte di modificare l’atteggiamento o il comportamento altrui attraverso uno scambio di idee. A differenza di altre maniere di convincimento la persuasione utilizza solamente le parole o il linguaggio del corpo per riuscire a mettere l’interlocutore in uno stato d’animo specifico a cui punta il persuasore. La parola persuasione a volte può avere un tono negativo, questo è dovuto in particolar modo all’utilizzo esagerato e poco etico che ne fanno personaggi dubbi e non qualificati.

Si pensa sempre che il mezzo più importante per la persuasione siano i mass media, in particolare, la televisione, probabilmente perché esso entra in diretto contatto con le persone, ma si dimentica quanto la persuasione sia un fenomeno quotidiano, legato ad ogni comunicazione interpersonale, come il convincere qualcuno a fare qualcosa o farlo in determinati modi, o non farlo del tutto. Come tale la leadership è decisamente densa di comunicazioni persuasive. L’informazione è uno strumento di comunicazione davvero ampio, molto probabilmente attira l’attenzione della mente e per farlo, chi elabora i messaggi inserisce degli elementi che possono attirare, anche inconsciamente, il pubblico. La seconda operazione da fare dopo aver attirato l’attenzione è convincere il pubblico. Per esempio, in uno spot televisivo, chi elabora il messaggio non ha in genere sufficiente tempo e spazio per argomentare in modo approfondito e permettere al pubblico una consapevole riflessione. Quindi, la maggior parte delle volte, si distorce il messaggio attraverso un breve appello retorico. Questo serve anche per evidenziare gli aspetti positivi e nascondere quelli negativi.

La comunicazione persuasiva viene studiata dalle scienze della comunicazione e dalla psicologia sociale attraverso molti modelli di studio.

Tra questi

  1. Il modello Shannnon-Weaver
  2. la Teoria del Comportamento Pianificato
  3. la Teoria dell’Azione Ragionata
  4. le Teorie della Dissonanza Cognitiva

La persuasione, assieme alla suggestione, è anche il mezzo principale per le attività di vendita, ricordando comunque che la vendita professionale è composta di ampi spazi empatici e di ascolto che servono a capire che tipo di soluzione offrire perchè essa sia veramente di aiuto nell’evoluzione positiva del cliente (Solutions Selling, o Vendita Consulenziale)

 

Leadership

Con leadership si intende il rapporto di colui che in una struttura sociale organizzata occupa la posizione più elevata, nell’interazione col resto del gruppo. Tale figura viene generalmente definita capo o leader.

Etimologie neolatina ed anglosassone

Il capo (dal latino caput, “testa” per estensione metaforica) o leader (pronuncia italiana: /lìder/, dal verbo inglese to lead, “guidare”), in un gruppo sociale, è chi ricopre un ruolo di comando o direzione (in inglese leadership), inteso come processo d’influenza sui membri del gruppo per il perseguimento degli scopi comuni.

È possibile distinguere, in lingua inglese, la leadership (che viene intesa come capacità di influenzare) dalla headship (“capacità”, saper essere a capo di, funzionare da “duce” di qualcosa).

Il termine capo viene usato, anche in ambito anglosassone (Chief) nella denominazione formale di certe posizioni di comando unitamente alla specificazione dell’organizzazione (ad esempio: capo dello Statocapo del governocapo di Stato maggiore, capogruppo, capoufficio, caporeparto e caposquadra) o delle posizioni sottoposte (per esempio: capocuoco, capomacchinista e ingegnere capo).

In sociologia

I termini capo e leader, usati in senso lato, sono sinonimi; tuttavia i due termini possono essere usati con un significato più ristretto, che considera la fonte dell’autorità: in inglese si distingue infatti la leadership in senso stretto, in cui un leader guida dei seguaci in virtù dell’autorità che gli stessi gli hanno conferito dalla headship,[2] in cui un capo guida dei subordinati in virtù dell’autorità che ha ricevuto da una fonte esterna, come ad esempio un’autorità superiore.

Nei gruppi formali il capo ricopre una posizione di comando predefinita, solitamente identificata da una denominazione formale (variabile secondo il contesto: capo, direttoreresponsabile o/e comandante), che esiste indipendentemente dalla persona alla quale viene di volta in volta attribuita. Nelle organizzazioni complesse vi possono essere più posizioni di questo tipo costituenti una gerarchia, essendo disposte su diversi livelli, in modo che quella collocata in un determinato livello è a sua volta soggetta all’autorità di una di livello immediatamente superiore; la gerarchia è uno degli elementi caratterizzanti le organizzazioni burocratiche secondo l’idealtipo weberiano.

W.E. Halal elaborò in un importante articolo[3] una teoria, che si propone di integrare le conoscenze disponibili in tema di leadership, rivolgendo l’attenzione verso la determinazione dei modi di comportamento del leader che si dimostrano più efficaci. È abbastanza riconosciuto che un certo tipo di leadership può dimostrarsi efficace solo nei confronti di una fascia limitata di dipendenti e per compiti con determinate caratteristiche. Queste integrazioni conducono alla formulazione di uno schema teorico integrato che definisce cinque modelli ideali[4]:

  • Autocrazia: viene considerata come la forma più primitiva di leadership e si caratterizza per l’utilizzo di metodi autoritari, quali la forza e la tradizione, per ottenere l’acquiescenza. Si ritiene che questa forma di leadership si dimostri adeguata soltanto in situazioni caratterizzate da forme «primitive» di tecnologia, quali la guerra[5], la caccia e l’agricoltura, che implicano la ricerca dei mezzi fondamentali di vita ad un livello di sussistenza.
  • Burocrazia: viene definita come un rapporto razionale e utilitario fra dipendenti e capo, i compiti assegnati sono molto specializzati, le modalità per il loro svolgimento sono completamente stabilite dal superiore in modo razionale e le ricompense economiche sono legate in una qualche misura alla prestazione. Si ritiene che questo tipo di leadership sia il più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologie di «routine», che comportano lo svolgimento di compiti ripetitivi, poiché in questo caso la specializzazione è conveniente, mentre uno stretto controllo dall’alto è necessario per assicurare l’ottenimento di prestazioni ottimali.
  • Relazioni Umane: sottolineano l’aspetto sociale nel rapporto fra capo e dipendenti; in questo caso per ottenere l’acquiescenza si impiegano ricompense e sanzioni di tipo sociale. Il capo usa l’autorità in forme socialmente accettabili, incoraggia l’interazione sociale e l’affiliazione. Si ritiene che le tecnologie di «servizio», che comportano l’erogazione di servizi personali per assistere gli altri (si pensi al ruolo delle insegnanti e delle infermiere), siano le più appropriate a questo stile di direzione, in quanto le relazioni umane incoraggiano l’interesse sociale e migliorano le capacità sociali.
  • Partecipazione: viene definita come un rapporto egualitario nel quale i dipendenti vengono incoraggiati a condividere le responsabilità del superiore nella soluzione dei problemi. Si ritiene che questo stile di leadership risulti più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologia di tipo «influenza»: cioè nelle quali i compiti dei subordinati comportano l’esercizio di una “influenza” o di un controllo sul comportamento di altre persone. Ne costituiscono esempi tipici il ruolo dei capi, dei politici e dei venditori.
  • Autonomia: viene definita come un rapporto nel quale non viene esercitato sui dipendenti alcun controllo; il superiore fornisce soltanto informazioni e un supporto amministrativo ai dipendenti per aiutarli a svolgere i loro compiti. I dipendenti sono liberi di scegliere i compiti da svolgere e le modalità del loro svolgimento. Si ritiene che questo tipo di leadership sia più efficace per i compiti «creativi», che comportano la creazione di sistemi complessi o di idee, attività nelle quali si richiede originalità.

Questo schema integrato, quindi, sembra rappresentare una sintesi efficace delle più importanti conoscenze acquisite fino ad oggi sulla leadership sotto il profilo sociologico.

Per quanto riguarda il metodo storiografico, invece, appare prevalente l’approccio comparato alle biografie dei singoli personaggi, investiti di un ruolo di leader in una singola fase storica[6].

Rapporto con i seguaci

Una delle caratteristiche fondamentali dei membri di un gruppo di stato elevato è quella di proporre idee e attività nel gruppo utilizzando in questo modo dei mezzi per influenzare i membri del gruppo a modificare il loro comportamento. Ma, dal momento che l’influenza sociale è comunque sempre un processo reciproco, quello che caratterizza i leader è che possono influenzare gli altri nel gruppo più di quanto siano influenzati loro stessi. Per questo motivo nelle più recenti teorie sulla leadership ci si propone di ritenere la leadership una relazione, anche perché come afferma Peter Drucker il leader è colui che ha dei seguaci: senza seguaci non ci possono essere leader.

Nei sistemi politici di tipo consociativo, come quello imperniato sulla democrazia cristiana in Italia, “la leadership era essenzialmente un esercizio di pazienza. E di parola. Chi guidava una comunità politica aveva il compito di curarsene, destinandole tempo. E di accrescerne la consapevolezza e lo spirito di appartenenza dedicandosi alla sua formazione. I leader di quella stagione regolavano il loro cammino sul passo dei loro militanti. Guidandoli, ma senza mai lasciar crescere troppo la distanza. I leader dell’epoca finivano così per conformarsi ai loro seguaci”[7].

In psicologia sociale

Per il concetto di leadership esistono diverse definizioni qualificabili differentemente in base all’approccio teorico adottato[8]. Tutte o quasi le definizioni raccolgono tuttavia il senso più generale, ovvero che la leadership è considerata una relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede scelte di principio e di comportamento. In base ai diversi significati che i diversi approcci attribuiscono alla figura del leader e, a seconda dei parametri presi in considerazione dai ricercatori, si avranno tre categorie di definizioni, ognuna delle quali focalizza l’attenzione su alcuni elementi che ne influenzeranno lo sviluppo di una definizione.

La prima categoria di definizioni è caratterizzata dall’attenzione ai tratti e alle capacità caratteristiche dei leader o alla funzione di conduzione. Questo insieme di definizioni esamina solo le qualità intrinseche del leader, trascurando il contesto.

Il secondo insieme di definizioni focalizza l’attenzione sul controllo, sulla spinta, sulla direzione delle azioni o degli atteggiamenti che un soggetto riesce ad imprimere ad altri soggetti o ad un gruppo, con la più o meno acquiescenza dei seguaci, senza usare la coercizione. Con queste definizioni non si riconosce una categoria speciale di persone che sono leader, ne che particolari azioni o qualità conferiscano la leadership. Si tratta di un complesso di definizioni denominate anche funzionaliste.

La terza categoria di definizioni si dedica all’azione di influenza, qualunque essa sia, che determina un cambiamento utile al raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Questo terzo significato appare come valutativo: esso sembra sottintendere che una leadership auto-centrata non è leadership autentica e che tutto si debba o si possa comunque ridurre ad un problema di influenzamento, per di più ad una sola via. Si tratta in ogni caso di un tipo di definizione che possiamo qualificare come riduttivisticamente e comportamentisticamente situazionalista.

Bernard Bass nel manuale sulla leadership propone 11 categorie di significati attribuiti alla leadership nel corso dell’ultimo secolo:

  1. Leadership come focus della dinamica di gruppo, il leader viene visto da alcuni autori come protagonista, punto di polarizzazione, centro focale di gruppo. La tendenza che si riscontra in queste prospettive di studio è di considerare il concetto di leadership strettamente legato a quello di struttura e dinamica di gruppo;
  2. leadership come personalità e suoi effetti: questa definizione fa parte della teoria dei tratti secondo la quale si devono ricercare le caratteristiche che rendono alcune persone più capaci di altre nell’esercitare la leadership. Gli studiosi ricercano una definizione che descriva più le caratteristiche che il leader deve possedere per essere tale, piuttosto che una spiegazione del termine leadership;
  3. leadership come l’arte di indurre il consenso. La leadership è definita come l’abilità di manipolare le persone così da ottenerne il meglio con i minimi contrasti e la massima cooperazione attraverso il contatto face-to-face tra leader e subordinati; viene quindi vista come un esercizio di influenza unidirezionale, il gruppo e i suoi membri vengono messi in secondo piano e considerati soggetti passivi;
  4. leadership come esercizio dell’influenza: in tal caso l’utilizzo del concetto di influenza segna un passo decisivo nell’astrazione del concetto di leadership; gran parte degli studiosi che operarono negli anni cinquanta utilizzarono definizioni affini. Il concetto di influenza implica una relazione reciproca tra individui, non necessariamente caratterizzata da dominio, controllo o induzione del consenso da parte del leader;
  5. leadership come comportamento. questa definizione, caratteristica dell’Organizational Behavior, emerse nello stesso periodo della precedente; I ricercatori cercarono di spiegare quali fossero gli atti e i comportamenti caratteristici dell’esercizio della leadership, quelli propri di un individuo orientato alle attività di gruppo;
  6. leadership come forma di persuasione: è un tipo di definizione che cerca di rimuovere ogni implicazione alla coercizione, focalizzando invece l’attenzione alla relazione con i seguaci. Più recentemente la strategia persuasiva è stata indicata come una delle modalità di leadership;
  7. leadership come relazione di potere: per spiegare questo tipo di affermazione, gran parte degli studiosi che l’hanno adottata hanno utilizzato due soggetti di riferimento, A e B, simulando tra loro relazioni di potere; se A induce B ad attuare dei comportamenti per raggiungere un comune obiettivo, allora A ha esercitato leadership su B;
  8. leadership come strumento per raggiungere l’obiettivo: quest’idea è comune a molti studiosi che l’hanno inclusa nelle proprie definizioni, ma alcuni più di altri hanno centrato la loro sul raggiungimento dell’obiettivo. Questi studiosi considerano la leadership come forza principale per stimolare, motivare e coordinare coloro che si muovono per raggiungere un obiettivo comune;
  9. leadership come fattore emergente dell’interazione: ciò che differenzia questa affermazione dalle precedenti è il nesso di causalità; in questa si nota che la leadership viene considerata un effetto dell’azione del gruppo e non più un suo elemento formante. La sua importanza sta nell’aver messo in evidenza che la leadership emerge dal processo di interazione tra individui e non avrebbe ragione di esistere senza di esso;
  10. leadership come ruolo di differenziazione: fa parte della teoria dei ruoli secondo la quale ogni individuo interagendo con altre persone o con un gruppo gioca un ruolo, solitamente diverso, dagli altri individui. Diversi autori utilizzano definizioni che vedono nella leadership un attributo che differenzia i membri all’interno di un gruppo;
  11. Leadership come l’iniziazione di una struttura, con questa affermazione si vuole intendere che la funzione di leadership è indispensabile per l’avvio di una struttura e per il suo mantenimento.

Leadership formale e leadership informale

È necessario porre un’importante distinzione tra due concetti spesso imprecisi nella letteratura sull’argomento: la leadership formale, che viene spesso associata al leader imposto dall’esterno, nella psicologia del lavoro al manager, e la leadership informale, derivante dall’interno del gruppo; tale distinzione corrisponde, al limite, a quella che corre tra leader imposto dall’esterno (il “sergente” della oleografia popolare) e il leader espresso dall’interno del gruppo (il “profeta ” o “guru” trascinatore)[9].

Non esiste il concetto di leadership senza l’abilità nel “Comunicare” le proprie idee. Il vero leader è orientato alle persone e “Condivide”, motivando le sue scelte e le sue idee trasformando il “Concetto” in un “Ideale”. Alla base della leadership c’è il confronto.

Il modello motivazionale che utilizza il leader si richiama al modello di Eduard Spranger che divide le preferenze motivazionali in 6 macro categorie: Teorico, Utilitaristico, Individualistico, Estetico, Sociale e Tradizionale.

Per poter portare a termine l’incarico o il progetto necessita la collaborazione dei suoi collaboratori o seguaci. L’abilità nell’utilizzare al massimo il potenziale dei propri collaboratori è direttamente proporzionale al successo dell’iniziativa. Attraverso il “Coordinamento” – caratterizzato dal controllo motivante – il leader riesce a pilotare il cambiamento. Questo tipo di leadership viene anche definita Leader 4C.

Leadership diretta e leadership indiretta

Quando si parla di leadership ci si rende conto che spesso l’influenza scaturita dai grandi leader non deriva dal diretto contatto con esso, ma avviene attraverso alcuni intermediari. È necessario dunque porre una chiara distinzione tra leadership diretta, che comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i suoi immediati collaboratori, e la leadership indiretta.

Quest’ultima è detta anche leadership ‘a distanza’: consiste nell’influenza di un leader riconosciuto su persone che non sono subordinate direttamente a lui/lei.

Ecologia della leadershipleadership contributiva e leadership tossica

La qualità della leadership può essere contributiva e costruttiva (tendente a far progredire la qualità del lavoro, la formazione e crescita delle persone e dei team) o, come definita in letteratura, “leadership tossica”[10].

De Vries e Miller, in un esame sugli effetti della leadership sui climi organizzativi, evidenziano la presenza di una realtà denominabile “organizzazione nevrotica”, dove, secondo gli autori, come mostrato da numerosi studi empirici, le Organizzazioni in Crisi (o a scarso rendimento) diventano permeate da un sistema che si basa sulle appresentazioni intrapsichiche nevrotiche del loro leader, creando una cultura aziendale (intesa anche come politiche di selezione, premiazione, punizione e promozione) che tenderà ad estendere lo Stile Nevrotico all’intero funzionamento organizzativo[11].

In campo militare, la funzione della leadership è molto incentrata sulla capacità di far crescere le capacità operative delle persone e secondo questa visione, le organizzazioni che pongono enfasi sulle performance dovrebbero vedere nel compito primario della leadership la capacità di costruire team e risorse umane adeguate al ruolo. Obiettivo primario di ogni leader deve essere quello di addestrare il personale e le unità dipendenti ad assolvere con successo i compiti ricevuti[12].

Note

  1. ^ lìder, in Treccani.it – Vocabolario Treccani on line, Istituto dell’Enciclopedia Italiana, 15 marzo 2011.
  2. ^ Dall’inglese head, “testa” e per estensione metaforica “capo”.
  3. ^ W.E.Halal, Toward a general theory of Leadership, da «Human Relations», aprile 1974.
  4. ^ De Vito Piscicelli P., Zanarini E., L’arte del comando. Prospettive di psicologia delle organizzazioni., Roma, Carocci, 1996.
  5. ^ Philip Langer, Robert Pois, Command Failure in War: Psychology and Leadership, 9780253343789, 025334378X, Indiana University Press, 2004.
  6. ^ Ionescu, Ghiţa, Leadership in an interdependent world: the statesmanship of Adenauer, de Gaulle, Thatcher, Reagan and Gorbachev n.p.: Longman, 1991.
  7. ^ Marco FolliniSul costume politico dell’Italia di MoroIl Mulino (ISSN 0027-3120), Fascicolo 2, marzo-aprile 2018, p. 361 (doi: 10.1402/89676).
  8. ^ David M. Messick, Roderick M. Kramer, The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, 9780805840940, 0-8058-4094-X, 0-8058-4095-8, Psychology Press, 2004.
  9. ^ Mark A. Thomas, Gurus on Leadership, 9781854183460, 1-85418-346-X, Thorogood, 2006.
  10. ^ Lipman-Blumen, Jean, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians–and How We Can Survive Them., Oxford University Press, USA., 2004.
  11. ^ De Vries, K., & Miller, D., L’organizzazione nevrotica., Milano, Raffaello Cortina Editore, 1992, ISBN9788870782134.
  12. ^ Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Cap. 2 “I leader e l’addestramento”, p. 14

Persuasione come forma di comunicazione finalizzata a creare o modificare gli atteggiamenti

Atteggiamento

Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte emotivesentimentalicomportamentali, determinate dall’ambiente familiaresociale o lavorativo, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.

Gli atteggiamenti rappresentano uno dei costrutti di maggior interesse per la psicologia sociale sin dalle sue origini. È possibile definire l’atteggiamento come una tendenza psicologica che viene espressa valutando una particolare entità con un determinato grado di favore o sfavore. Con il termine tendenza psicologica si mette in evidenza il fatto che gli atteggiamenti rappresentano un aspetto non stabile nel tempo che influisce sul comportamento coinvolgendo spesso le relazioni interpersonali, le particolari scelte di vita o il modo di essere. Inoltre esso si basa sempre su una valutazione dichiarata ad uno specifico oggetto.

L’atteggiamento esprime ciò che ogni persona è disposta a fare: si può esprimere sia in termini verbali che comportamentali, in modo transitorio o permanente.

Gli studi della psicologia sociale

Il concetto di atteggiamento è stato studiato da Gordon Allport come il tratto d’unione tra l’opinione e la condotta.

Per gli studiosi Thomas e Znaniecki, coloro che hanno identificato per primi questo costrutto, l’atteggiamento è un processo mentale che determina le risposte effettive e potenziali di ogni individuo al suo ambiente sociale. Dunque nella prospettiva comportamentista l’atteggiamento è “una disposizione verso”. Con l’avvento del cognitivismo si iniziò a considerarlo una valutazione di un oggetto psicologico, secondo queste prospettive la questione dell’atteggiamento rimane individuocentrica.

La prospettiva costruttivista che considera la conoscenza come frutto dell’interazione tra persone, di un loro continuo modellamento dei significati e quella culturale che pone al centro della propria riflessione la costruzione di significati all’interno di una data comunità, pongono la questione dell’atteggiamento su di un piano differente. L’atteggiamento viene dunque costruito nelle interazioni e specificatamente, per la psicologia discorsiva, nei discorsi.

Esempi di atteggiamenti

Funzioni dell’atteggiamento

La psicologia sociale distingue uno studio della struttura intra-attitudinale dell’atteggiamento, volta ad identificarne la struttura interna, dallo studio della struttura inter-attitudinale, volta a cercare differenze e similarità tra mappe dove confluiscono più atteggiamenti.

Le funzioni degli atteggiamenti nei processi cognitivi, emotivi, comportamentali e sociali sono molteplici. La principale funzione risulta essere conoscitiva. Gli atteggiamenti infatti sono alla base dei processi cognitivo-emotivi preposti alla conoscenza e all’orientamento nell’ambiente. Gli atteggiamenti possono inoltre avere funzioni strumentali, espressive, di adattamento sociale (basti pensare agli studi di Sherif dell’atteggiamento nei confronti dell’ingroup, il proprio gruppo di riferimento, rispetto all’outgroup, il gruppo esterno), egodifensivo (un esempio può essere considerato il classico studio sulla personalità autoritaria portato avanti da Theodor Adorno negli anni cinquanta).

Questo costrutto risulta centrale in tutta la psicologia sociale poiché, attraverso numerosissime declinazioni, le teorie degli atteggiamenti sono state adoperate in tutti questi campi applicativi:

  • verso oggetti o comportamenti specifici con finalità predittiva della condotta, nelle ricerche di mercato.
  • gruppi o minoranze etniche, attraverso lo studio dei pregiudizi e degli stereotipi.
  • Scopi e fini astratti, dove questo tipo di atteggiamenti sono definiti valori personali.
  • Gli atteggiamenti in relazione al sé, definita autostima.

La struttura degli atteggiamenti

L’atteggiamento come valutazione in relazione ad un oggetto è stato associata a tre componenti psicologiche:

  1. Una componente cognitiva, costituita dalle credenze associate alla valutazione globale che consta dell’atteggiamento. Incentrati sullo studio di tali credenze, emergono una moltitudine di modelli che definiscono l’atteggiamento in termini di aspettativa per valore: per questo filone di studi l’atteggiamento è definito come la sommatoria delle credenze, associate all’oggetto stesso, definite in termini di aspettativa sul verificarsi di essa, moltiplicato il valore soggettivo di cui essa è investita. Nell’ambito della social cognition, gli autori che più di altri hanno improntato un’analisi dell’atteggiamento in termini di credenze sono Martin Fishbein e Icek Ajzen, ai quali si deve, nei suoi esiti più recenti, la teoria del comportamento pianificato. Due fondamentali processi cognitivi associati all’atteggiamento, sono l’accessibilità, intesa come influenza nei processi cognitivi dell’atteggiamento in una specifica situazione, e la disponibilità, definita come la presenza o meno delle connessioni tra atteggiamento e schemi cognitivi. Higgins fu uno dei principali autori che analizzarono i processi cognitivi associati all’atteggiamento in termini di disponibilità e accessibilità. Nel dettaglio, attraverso analisi di tipo sperimentale, ipotizzò che gli atteggiamenti ad elevata accessibilità fossero i più resistenti ai cambiamenti.
  2. Una componente affettiva, che comprende i sentimenti, gli stati d’animo, le emozioni e le reazioni del sistema nervoso che accompagnano l’atteggiamento stesso. Un autore che ha incentrato la sua analisi sulla componente affettiva rappresenta Osgood, i cui studi, di matrice comportamentista, hanno messo a punto un sistema di valutazione degli atteggiamenti basato su un questionario volto all’espressioni delle reazioni emotive della valutazione, denominato differenziale semantico.
  3. Una componente comportamentale, definibile come la spinta ad azioni, esplicite od implicite, alla base della valutazione che l’atteggiamento veicola. Numerosi studi si sono occupati della predittività dell’atteggiamento nei confronti del comportamento. Il primo a sollevare il problema fu il classico studio di LaPiere (1934). La ricerca, sviluppata al di fuori del setting sperimentale, consisteva nell’accompagnare, lui un professore universitario bianco, una coppia di cinesi in alcuni alberghi e ristoranti per studiare le reazioni degli esercenti nel vedersi richiedere alloggio per gli stranieri. La quasi totalità degli albergatori accettarono di prestare i propri servizi per la coppia. In seguito La Piere mandò una lettera a tutti gli alberghi visitati chiedendo la possibilità di ospitare una coppia di cinesi, ed in questo caso il 92% degli esercenti si rifiutarono di ospitare dei clienti cinesi. Da questo studio se ne svilupparono numerosissimi altri volti a definire la relazione tra atteggiamento e comportamento. L’apporto più organico è stato costruito da Fishbein e Ajzen (vedi teoria del comportamento pianificato), attraverso la canonizzazione del principio di compatibilità. Questi autori infatti postulano che atteggiamento e comportamento debbano riguardare uno stesso grado di specificità perché l’uno sia predittivo dell’altro.

Per quanto concerne la struttura interna degli atteggiamenti, esso, in maniera canonica, è rappresentato come un continuum di valutazione, dove, idealmente, ad un estremo si collocano le persone con valutazione negativa, e all’altro estremo si collocano le persone con valutazione positiva. Su tale concettualizzazione di atteggiamento come continuum di basa la costruzione delle scale di Thurstone. Judd e Kulik (1980) evidenziano invece come, per quanto riguarda atteggiamenti controversi nel dibattito sociale, si ipotizzi una rappresentazione articolata su due categorie piuttosto che un continuum. Questi autori sperimentarono questo approccio bipolare allo studio dell’atteggiamento, nei confronti di una tematica rilevante nel dibattito sociale come l’aborto.

La formazione e il cambiamento degli atteggiamenti

il tema del cambiamento degli atteggiamenti non slegato a quello della loro formazione, e definito in psicologia sociale in termini di persuasione. Numerose teorie si focalizzano su vari aspetti del processo di costruzione e modellazione degli atteggiamenti, alcune in riferimento ai processi affettivi, altre ai processi cognitivi, altre alle dinamiche di appartenenza sociale.

I processi affettivi

L’approccio comportamentista allo studio degli atteggiamenti, ricerca la causa del loro cambiamento nei rinforzi che l’ambiente associa allo stimolo, ossia l’oggetto dell’atteggiamento. Più nel dettaglio, le teorie che si rifanno al modello del condizionamento operante di Skinner considerano il rinforzo come un elemento che aumenta la frequenza di una risposta presente nel repertorio, ma senza introdurne di nuove. Le teorie che afferiscono al modello del condizionamento classico di Pavlov definiscono l’atteggiamento come uno degli anelli finali di una lunga catena di apprendimento, al cui punto di partenza (come afferma Pavlov) si trova sempre una risposta incondizionata. Nello specifico in questo ambito di studio le parole diventano stimoli condizionati che sono in grado ri suscitare risposte condizionate analoghe a quelle suscitate dagli stimoli incondizionati (per esempio cibo e carezze). Il processo attraverso cui le parole sono associate agli stimoli incondizionati, è detto condizionamento di primo ordine, mentre il processo che lega le parole agli oggetti dell’atteggiamento, è detto condizionamento di secondo ordine.

Zajonc (1968), a partire da queste indicazioni di matrice comportamentista, sottolinea l’effetto di cambiamento dell’atteggiamento, della mera esposizione ad uno stimolo. Tale ripetuta esposizione infatti produce di per sé un effetto di familiarità con lo stimolo stesso che ne aumenta il gradimento. La correlazione tra frequenza dell’esposizione e atteggiamento risulta infatti generalmente positiva. L’effetto della mera esposizione risulta essere più marcato in queste condizioni:

  • Con stimoli complessi piuttosto che semplici.
  • Con esposizioni di breve durata piuttosto che lunga.
  • Con un più lungo intervallo tra esposizione e misura dell’atteggiamento.
  • Se gli stimoli sono presentati in sequenze eterogenee.

Sul cambiamento degli atteggiamenti attraverso i processi affettivi, un altro contributo fondamentale risale agli anni sessanta, ed è quello di Carl Hovland e della scuola di Yale. Nei suoi studi sull’appello alla paura nel mutamento degli atteggiamenti, ipotizzò un modello di riduzione della tensione. Qualora i mezzi persuasivi riescano ad indurre uno stato di tensione sufficientemente elevato (similmente a bisogni di tipo fisiologico come la fame), e qualora vi siano nel messaggio informazioni\raccomandazioni per ridurre questo stato di tensione, l’appello alla paura avrebbe allora una efficacia persuasiva. Studi afferenti a questi autori affermano inoltre che un appello alla paura di moderata intensità suscita un maggiore cambiamento rispetto ad un appello con paura forte.

Molti studi evidenziano inoltre che anche dinamiche di role playing producono un cambiamento di atteggiamento. Contributo di questo genere auspicano un’elevata importanza dei giochi di ruolo all’interno della formazione professionale, da adoperarsi come strumento per costruire e modellare atteggiamenti da applicarsi nei contesti e nelle dinamiche di lavoro.

I processi cognitivi sull’atteggiamento

Le teorie dell’atteggiamento incentrate sui processi cognitivi si concentrano perlopiù nelle interpretazioni delle comunicazioni in base ai propri atteggiamenti sociali. Esemplificativa in questo senso è la teoria del giudizio sociale di Muzafer Sherif. L’autore ipotizza, in base al proprio atteggiamento, un’area di accettazione, che contiene affermazioni accettate dal soggetto, un’area di rifiuto, e un’area di indifferenza. L’estensione di queste aree, e le affermazioni che in esse confluiscono, dipendono dalla forza, dall’accessibilità e dalla struttura in generale dell’atteggiamento per la persona. La ricezione di un’affermazione che cadrebbe nella zona del rifiuto, produrrebbe effetti diversi dall’accettazione a causa del coinvolgimento dell’io dell’atteggiamento stesso, instaurando verso lo stimolo perturbatore alcuni meccanismi difensivi. L’innovazione di questa teoria rappresenta l’inserimento dei meccanismi del Sé nella strutturazione dell’atteggiamento, e nei meccanismi di decodifica della realtà che esso comporta.

Un’altra significativa teoria incentrata sui processi cognitivi per la modifica dell’atteggiamento, è rappresentata dai modelli aspettativa x valore, di cui gli autori più significativi sono Fishbein e Ajzen (teoria del comportamento pianificato). La modifica dell’atteggiamento sarà tanto forte quanto più si riuscirà a far accettare al soggetto credenze legate all’oggetto dell’atteggiamento stesso (operazionalizzate in termini di aspettativa x valore).

Un autore che si è dedicato attraverso un modello esaustivo dei processi cognitivi dell’atteggiamento in un’ottica di ricezione e accettazione del messaggio è William McGuire, appartenente alla scuola di Yale, definì un processo di persuasione basato sulle seguenti fasi:

  1. Esposizione
  2. Comprensione
  3. Accettazione
  4. Ritenzione
  5. Comportamento

Se solo una di queste fasi non si realizza, la catena persuasiva viene spezzata e non si realizza il cambiamento dell’atteggiamento. La definizione operativa di questo modello consiste nell’associazioni ad ogni fase di una probabilità, in modo tale che, moltiplicandole tutte insieme, si ottiene la probabilità dell’evento finale persuasione. Successivamente questo autore, constatando la difficoltà di separare le fai del processo persuasivo l’una dall’altra ridefinì il suo modello in questi termini:

p (Persuasione) = p (Ricezione) X p (Accettazione).

I modelli di persuasione a due vie

Alcune teorie sul cambiamento e la formazione degli atteggiamenti si concentrano sia sulle componenti emotive che su quelle cognitive, identificando due percorsi comunicativi separati. Una delle più significative teorie in questo senso è la teoria della probabilità dell’elaborazione (Elaboration Likehood Model, ELM, di Petty e Cacioppo, 1986), proponendosi come sistematizzazione dei contributi precedenti nell’ambito della persuasione. Il modello ELM distingue:

  • Una via centrale di persuasione, che si associa ad una elaborazione cognitiva del messaggio, nonché una considerazione sistematica delle sue argomentazioni.
  • Una via periferica di persuasione, che corrisponde ad un’analisi non razionalistica della comunicazione, incentrata su aspetti emotivi, come per esempio la l’interesse estetico del messaggio, della fonte e dell’atto comunicativo in toto.

Quando la motivazione e la capacità cognitiva sono elevate esiste un’elevata probabilità che si precorra la via centrale della comunicazione, mentre quando la motivazione, o la capacità cognitiva sono ridotte è più probabile allora che venga seguita la via periferica.

È importante notare che questa teoria è stata sviluppata attraverso una metodologia sperimentale. Ne consegue che sono stati identificati nessi causali, non semplicemente correlazionali tra le variabili. Nel dettaglio Petty e Cacioppo hanno definito operativamente la motivazione in termini della maggiore o minore vicinanza temporale delle conseguenze che il messaggio persuasivo raccontava, mentre hanno definito la capacità cognitiva aggiungendo o meno una quantità di rumore nell’evento comunicativo.

I cambiamenti di atteggiamento ottenuti attraverso la via centrale, sono risultati essere più persistenti nel tempo, ed hanno sviluppato un maggiore potere predittivo nei confronti del comportamento, nonché hanno sviluppato una maggiore resistenza ad eventuali tentativi di contro-persuasione. Un’altra variabile identificata in letteratura ed associate alla scelta della via periferica sono l’esperienza della fonte (più tale esperienza sarà esteticamente rilevante più sarà auspicata un’interpretazione di tipo periferico ed affettivo), mentre variabili associate alla scelta di una via centrale sono la qualità delle argomentazioni (più la qualità logica sarà elevata più sarà probabile un’elaborazione cognitiva delle stesse argomentazioni), ed infine il coinvolgimento con l’oggetto dell’atteggiamento (in maniera simile a quanto si è detto per la motivazione).

Voci correlate

Differenziale semantico

Il differenziale semantico è una tecnica di valutazione psicologica, ideata da Osgood, Suci e Tannenbaum nel 1957, per operazionalizzare la misura del “significato implicito” dei termini linguistici.

Mentre la semantica denotativa di un termine può essere sempre chiara e condivisa tra diversi attori comunicativi, la connotazione è in genere più difficile da riconoscere, è variabile in base ai contesti ed è spesso molto soggettiva.

Lo strumento tradizionale del questionario non è in grado di discriminare tra le diverse dimensioni connotative dei termini utilizzati, e quindi ai ricercatori (in particolare, in quelli attivi nell’ambito della psicologia sociale) si imponeva la necessità di sviluppare tecniche di indagine che permettessero queste valutazioni.

Definito l’elemento o gli elementi rispetto a cui si vuole studiare l’atteggiamento personale dei soggetti (ad esempio, l’atteggiamento verso gli immigrati, o verso un partito politico), si sottopone agli stessi un foglio comprendente una serie di scale di “prossimità semantica” tra due poli. I soggetti devono indicare, su una scala graduata solitamente a 7 posizioni (simili, ma concettualmente diverse dalle Scale Likert), “a quale dei due poli” si avvicina di più – secondo loro – l’oggetto d’indagine. La misurazione avviene lungo la gradazione discreta tra le coppie bipolari di aggettivi contrapposti, ed i risultati del campione vengono poi aggregati per gli studi statistici relativi.

Le ricerche eseguite dai tre studiosi, su diversi “oggetti” di valutazione e su ampi campioni di soggetti appartenenti a culture differenti, dimostrarono che il metodo del Differenziale Semantico è in grado di evidenziare “strutture cognitive latenti” riferite in particolare a tre diverse dimensioni, segreganti l’una dall’altra. Ad ogni dimensione corrisponde un fattore psicologico attributivo, costitutivo dell’atteggiamento soggettivo rispetto all’oggetto indagato.

  • Valutazione (indica la positività/negatività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso l’uso di coppie di aggettivi come “buono-cattivo” – “bello-brutto” – “piacevole-spiacevole”;
  • Potenza (indica la forza/debolezza dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “forte-debole” – “grande-piccolo” – “pesante-leggero”;
  • Attività (indica l’attività/passività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “attivo-passivo” – “rapido-lento”.

La maggiore proporzione di varianza dei dati, nelle analisi fattoriali, si riferisce al fattore Valutazione, che per questo motivo è stato da loro considerato come quello che concretizza maggiormente il concetto di atteggiamento proprio della psicologia sociale.

Voci correlate

Gli atteggiamenti e la comunicazione persuasiva

Atteggiamenti, cambiamento e coerenza cognitiva

Fritz Heider formulò la teoria dell’equilibrio cognitivo, secondo cui gli individui sono spinti da forze interne a tenere in equilibrio le proprie cognizioni relative ad un dato oggetto, o un gruppo di oggetti che siano legati gli uni con gli altri. Quando per qualche ragione tale equilibrio viene a mancare, le persone cercherebbero immediatamente di ripristinare una condizione di coerenza. Per queste ragioni le relazioni sarebbero costituite da una configurazione triadica formata da:

  1. Un atteggiamento verso un’altra persona;
  2. Un atteggiamento verso un oggetto;
  3. La percezione del modo in cui l’altra persona valuta l’oggetto target.

Quindi se due persone hanno lo stesso atteggiamento verso lo stesso oggetto, stanno bene insieme, creando un “quadro” coerente dotato di buona forma.
Le situazioni squilibrate invece creano tensioni spiacevoli e le persone, per eliminare il disagio, cercano di riequilibrare il sistema (a Federica piace Claudio, ma non il calcio. O si convertirà e accetterà il calcio, o Claudio la abbandonerà, o il rapporto finirà).
Il passaggio da una condizione di squilibrio ad una di equilibrio avviene attraverso quello che viene detto “il principio dello sforzo minore”.

Le emozioni giocano poi un ruolo molto importante nel formulare un’idea su un individuo o un comportamento. L’emozione che ci scaturisce da un dato comportamento produce, per un effetto di razionalizzazione, l’elaborazione di un’idea che ne sia correlata (se un dittatore commette una strage, noi lo disprezziamo o il nostro partner è buono e intelligente, perché ne siamo attratti).

A tal proposito Leon Festinger sviluppò la teoria della dissonanza cognitiva, secondo cui l’incoerenza atteggiamento-comportamento è riconducibile a due situazioni: produzione di decisioni in regime di libera scelta e che siano contrari ai nostri atteggiamenti (comportamenti contro-attitudinali). È il caso della scelta tra un lavoro noioso ma ben ricompensato, oppure uno piacevole ma economicamente precario. Qualsiasi sia la scelta finale tenderemo a massimizzare i lati positivi e a minimizzare quelli negativi, convincendoci infine, di aver fatto la scelta giusta.

Festinger e Carlsmith provarono, attraverso degli esperimenti, come il mutamento delle proprie convinzioni avvenga più facilmente ricevendo una ricompensa piccola piuttosto che una grande. Il principio regge sul fatto che una grande ricompensa possa condurre un comportamento contrario alle proprie attitudini, ma noi non cambieremmo le nostre attitudini. Invece se supportati da una piccola ricompensa saremo portati a credere che se abbiamo commesso un comportamento per “così poco”, evidentemente lo approviamo. Allo stesso modo, la piccola punizione sarà più efficace della grande punizione (è il caso della buona educazione a cui consegue una interiorizzazione delle norme sociali).

Si pone dunque centrale, la quantità di libera scelta che l’individuo possiede o pensa di possedere nel esprimere un determinato comportamento. Ulteriori elementi che producono un cambiamento dei propri atteggiamenti sono le conseguenze (previste o prevedibili) e l’irrevocabilità. Per cui dopo aver preso una decisione, sulla quale non si potrà tornare indietro, e/o che abbia prodotto delle conseguenze negative, saremo portati a legittimare il comportamento ormai eseguito.

La teoria dell’autopercezione

Daryl J. Bem produsse poi la teoria dell’autopercezione, secondo la quale, osservando ciò che facciamo inferiamo cosa ci piace e cosa ne pensiamo al riguardo. Tale teoria porta alle stesse previsioni della teoria di Festinger, ma mentre quest’ultimo vede negli atteggiamenti delle predisposizioni durevoli, Bem sottolinea che gli atteggiamenti sono solo delle affermazioni casuali, prodotti sulla base dei comportamenti che finora abbiamo avuto. Questa teoria spiega quindi quel processo per cui passiamo da un’idea di piacere, nel produrre un comportamento, a un’idea di obbligo (gioco a tennis perché mi piace, ma se sono pagato per farlo diventa un obbligo e non una passione).

Gli atteggiamenti: un modello tripartito

Gli atteggiamenti appaiono così costituiti da più parti:

  • componente cognitiva, le credenze, le conoscenze, ecc.;
  • componente emotiva, affettiva, emozionale;
  • componente comportamentale.

Tutte e tre queste componenti hanno una loro dimensione valutativa e possono esprimere la positività o la negatività dell’atteggiamento. Breckler dimostrò come queste componenti fossero distinte le une dalle altre, ma che allo stesso tempo fossero interrelate. Allport diede una definizione degli atteggiamenti in linea con il modello comportamentista e con le social learning theories, enfatizzando il ruolo delle esperienze del passato nella formazione degli atteggiamenti. Krech e Crutchfield diedero invece una definizione degli atteggiamenti all’interno di una prospettiva cognitivista per cui l’enfasi viene posta sull’organizzazione mentale e sulle capacità strutturanti e costruttive dei processi cognitivi. Ma la definizione di atteggiamento più soddisfacente arrivò dai lavori di Zanna e Rempel, secondo i quali, pur mantenendo la distinzione tra componenti cognitive, affettive e comportamentali, tutte e tre le parti confluirebbero in quel miscuglio di processi percettivi che contribuiscono alla costruzione e ricostruzione della realtà sociale.

Atteggiamenti e comportamento

Il processo di cambiamento degli atteggiamenti è quindi il risultato di esigenze di tipo cognitivo e motivazionale interne agli individui. L’atteggiamento è quindi anch’esso una struttura cognitiva che fa parte della memoria a lungo termine ed è dotato delle stesse caratteristiche degli schemi, delle categorie, ecc. Hovland e Sherif elaborarono poi la teoria del giudizio sociale che determinerebbe il processo per cui tendiamo a ricordare di più i nostri atteggiamenti che sono coerenti con il resto della società piuttosto che quelli contrari. Wicker notò che non vi sarebbe invece alcuna relazione tra atteggiamento e comportamento (coloro che si dichiarano religiosi non è detto che vadano a messa, ecc). Ajzen e Fishbein mostrarono poi che sia il comportamento che gli atteggiamenti sono caratterizzati da quattro elementi diversi: l’azione (prendere la pillola); l’oggetto (il controllo delle nascite); il contesto (è un’azione inusuale?); il tempo (quando si compie questo comportamento?). In base a questi elementi è possibile rintracciare una correlazione tra atteggiamento e comportamento solo quando sono tutti presenti in maniera generale e danno vita a più comportamenti (se voglio controllare le nascite, dovrò essere costante nel tempo, e dovrò utilizzare tutte le precauzioni. Altrimenti se userò solo una volta la pillola, non vi sarà un atteggiamento vero di voler controllare le nascite).

Ajzen e Fishbein continuarono il proprio lavoro sviluppando la teoria dell’azione ragionata, basata sull’idea che le persone si comporterebbero in maniera razionale, attraverso la quale sarebbe possibile fare una serie di previsioni: L’intenzione esplicita di voler produrre un dato comportamento; L’idea che ha la persona di quel comportamento (lo trova legittimo o riprovevole?) e l’idea che dello stesso comportamento ha la società (secondo la stessa persona); La credenza sulla probabilità degli esiti (questo comportamento produrrà i suoi frutti?); La motivazione soggettiva (per quale fine ultimo? Per compiacere qualcuno? ecc.). A questo modello presto Ajzen aggiunse un ulteriore elemento: La percezione del controllo sull’esito dell’azione (credo di farcela a dimagrire? Altrimenti non ci provo neanche). Inoltre vi sono poi degli elementi esterni (se ho intenzione di fare uso di droga, ma non conosco uno spacciatore, non potrò eseguire il comportamento specifico). Infine, Manstead, Proffitt e Smart aggiunsero ancora, che anche le abitudini e le esperienze passate influenzano i comportamenti (il primo allattamento, al seno o artificiale, condiziona nella madre, la scelta della modalità del secondo allattamento).

La funzione psicologica degli atteggiamenti

Gli atteggiamenti hanno varie funzioni nella organizzazione psicologica degli individui:

  • funzione di adattamento sociale (ad esempio pregiudizi razziali e identità etnica);
  • funzione di definizione del self (rafforzamento della propria identità personale);
  • funzione di espressione dei valori;
  • funzione ego difensiva (xenofobia causata dalla paura del diverso);
  • funzione conoscitiva (indirizzamento della memoria, del pensiero, ecc.).

Comunicazione e persuasione

Gli atteggiamenti funzionano quindi come una cerniera tra ciò che è sociale e ciò che è individuale. Il cambiamento di un atteggiamento nella sua totalità è per lo più da ricondurre all’influenza sociale e alle capacità persuasive degli altri. Hovland si interessò proprio a quest’ultima questione, analizzando la comunicazione persuasiva in termini di un sistema composto da una serie di componenti.

  • Modello Shannon-Weaver sulle fasi della comunicazione, e sue applicazioni alla comunicazione persuasiva. In primo luogo bisogna tenere presenti gli stimoli esterni quali: la fonte (chi emette il messaggio? È credibile?), essa pare più persuasiva quando è ritenuta simile a sé stessi e se è rappresentativa del proprio gruppo di appartenenza; il messaggio (è comprensibile? Ha toni emotivi? È articolato in argomentazioni inoppugnabili?) è tanto più persuasivo quanto più l’ascoltatore è motivato ad ascoltarlo (nelle sue argomentazioni, o in casi di disinteresse, nella sua lunghezza o nel numero di argomenti posti). Impatto psicologico hanno inoltre l’ordine delle argomentazioni (effetto primacy), l’esplicitazione delle conclusioni e il modo con cui si articolano i punti di vista. La comunicazione persuasiva utilizza in generale, ad esempio per fini propagandistici, l’emotività (rabbia, ostilità, paura, …). L’oggetto, verso cui avere un certo atteggiamento; la situazione o contesto (la quale può produrre distrazione o contro-argomentazione). La distrazione è un elemento che funziona come un’arma a doppio taglio: se è poca, facilità la persuasione, se è troppa l’azzera.
  • In secondo luogo bisogna considerare il target, l’audience, ovvero la persona o le persone che ricevono il messaggio. L’audience infatti può essere più o meno predisposta all’essere d’accordo con il messaggio. Un atteggiamento iniziale positivo o negativo, produce infatti una selezione di certi messaggi piuttosto che altri.
  • Una terza variabile è costituita dallo spettro di risposte che il messaggio persuasivo può produrre nell’audience. L’inevitabile tensione che viene prodotta da un messaggio persuasivo, il quale ovviamente contrasta con la nostra posizione attuale, se non si risolve in un cambiamento di atteggiamento, può portare, per esempio, a screditare la fonte (è il caso degli avvocati o dei politici, quando in malafede, non avendo contro-argomentazioni solide, screditano l’accusa o gli avversari). Inoltre il messaggio può anche giungere distorto, può essere appreso solo in parte, può essere rivisitato, può essere dimenticato, in alcuni casi può non essere accettato (contro ogni evidenza) o infine, può dare vita ad un dibattito.

Grobel analizzò come la televisione possa divenire uno dei principali strumenti di strategia militare, utilizzando una comunicazione persuasiva focalizzata alla creazione dell’immagine del nemico. Quando i media (in accordo con i governi) vogliono favorire nell’opinione pubblica l’accettazione di una guerra, offrono un’immagine stereotipata, semplificata e negativa delle altre persone e degli altri gruppi. Scopo di una comunicazione persuasiva di tipo bellico è non solo quello di far entrare in guerra la popolazione, ma anche di giustificare la violenza, di distrarre dalle colpe e dai problemi che gravano sul gruppo di appartenenza, di rafforzare il noi (in chiave straordinariamente positiva) mediante la definizione del loro (in chiave negativa).

Strategie di cambiamento degli atteggiamenti

Secondo l’ottica comportamentista la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti avviene sulla base dei principi del rinforzo, quindi sui paradigmi del condizionamento classico e del condizionamento operante. Ad esempio, nella pubblicità, per favorire un atteggiamento positivo verso un determinato prodotto, questo viene associato ad una situazione piacevole (relax, regali, sensualità). Inoltre, a causa dell’effetto esposizione ([mere] exposure effect), la semplice esibizione continua di un prodotto induce a renderlo piacevole. (Robert Zajonc dimostrò questo effetto, attraverso l’esposizione di diverse foto alcune delle quali uguali. Queste risultarono infine le più gradite).[6] Da sottolineare che l’effetto esposizione produce l’effetto opposto quando è fin troppo ripetuto. Vi sono poi gli stimoli subliminali che incidono sulle nostre valutazioni (messaggi di frazioni di secondo o criptate, leggibili però a livello inconscio).

Quindi, l’associazione (con cose e persone di cui abbiamo un giudizio positivo), il rinforzo (aver ricevuto premi, o comunque buone sensazioni insieme all’oggetto in questione) e l’imitazione (di un idolo, di un punto di riferimento, ecc.) possono favorire il cambiamento dei nostri atteggiamenti.

Irving Lorge teorizzò, dopo diversi studi, che il modo con cui stabiliamo degli atteggiamenti è totalmente cieco e dipende dalle associazioni che facciamo in maniera passiva con elementi che niente hanno a che fare con il contenuto di ciò che si valuta (scambiando le citazioni di leader democratici e di dittatori, le frasi attribuite erroneamente a questi ultimi vengono disprezzate e viceversa).

L’approccio di Asch e la Gestalt Theorie

All’analisi di Lorge, Solomon Asch diede un’interpretazione completamente diversa: il giudizio negativo o positivo dato alle citazioni non sarebbe basato sull’irrazionale associazionismo che ne facciamo con il falso autore, bensì con l’interpretazione che di queste frasi, l’idea dell’autore ci fa fare (ogni tot anni occorre una rivoluzione, ha un senso differente se pronunciato da un democratico o da un dittatore).

Le teorie dell’elaborazione sistematica

A partire dagli anni sessanta e settanta, sono gli approcci cognitivi a dominare la ricerca sugli atteggiamenti e il loro cambiamento. Secondo la teoria della risposta cognitiva di Greenwald, la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti può essere spiegato in termini di valutazioni razionali soggettive dei pro e dei contro. Ci baseremmo cioè sulla totalità delle informazioni (figura nuova) che abbiamo nell’interpretare un comportamento e non sulla loro semplice somma. NB. La comunicazione persuasiva quindi sarebbe un atto solo logico matematico, ma dobbiamo ricordare che si attivano invece risposte subconscie e inconsce che determinano il risultato della comunicazione persuasiva, l’accettazione o rifiuto delle proposte.

Si attiverebbe quindi un’analisi di aspettativa-valore secondo la quale cercheremmo di pensare a: i possibili esiti di questa decisione; il valore che diamo a questi esiti (positivo, molto positivo, negativo, ecc.); quanto questi esiti sono probabili (esito positivo molto probabile, esito negativo poco probabile, ecc.). L’atteggiamento sarà quindi il risultato della nostra utilità soggettiva che verrà misurata in termini di prodotto del valore degli esiti per l’aspettativa relativa di essi (es. vado a una festa? Si perché molto probabilmente mi divertirò ballando. No perché molto probabilmente mi annoierò perché non si ballerà.).

Il modello della probabilità dell’elaborazione

Petty e Cacioppo formularono il modello della probabilità dell’elaborazione nel 1986. Questo modello evidenzia come le persone utilizzano entrambe le strategie (passive e attive) nell’esposizione a messaggi persuasivi. A volte si è disposti ad andare al centro della questione e mettersi in gioco, ascoltando bene le argomentazioni (percorso centrale della persuasione); a volte invece, non si è disposti ad ascoltare approfonditamente un discorso (percorso periferico della persuasione). La probabilità che l’ascoltatore usi un percorso piuttosto che un altro dipende da una serie di fattori di tipo individuale tra i quali la motivazione e l’abilità. Anche il semplice umore determina l’attivazione di un percorso piuttosto che un altro (l’umore negativo favorisce l’approfondimento, quello positivo invece predilige la poca voglia a rovinarselo). In ogni caso, l’esito del cambiamento di atteggiamento è differente in base al percorso intrapreso: il percorso centrale produce cambiamenti profondi, quello periferico produce invece cambiamenti superficiali.

Date: 18 e 19 maggio 2019 Montegrotto Terme, hotel Olympia

La comunicazione persuasiva e la comunicazione nel coaching. Daniele Trevisani

  1. Shannon Weaver: la struttura fondamentale della comunicazione persuasiva e della comunicazione motivazionale
  2. Theory of Planned Behavior (Teoria del Comportamento Pianificato): perché le persone fanno o non fanno le cose, acettano o meno i messaggi persuasivi, quali processi mentali si attivano a fronte di una decisione di fare o non fare, aderire o non aderire ad una proposta o percorso di coaching. Atteggiamenti, aspettative altrui, e controllo situazionale percepito. Esercitazioni pratiche di analisi di un colloquio di coaching tramite TPB
  3. Quadrato della Comunicazione. Le sfumature sottili della comunicazione ed il loro grande effetto pratico sulla persuasione. Esercitazione pratica
  4. 4 Distances Model. Il modello delle 4 Distanze della Comunicazione, le implicazioni sulla persuasione, con esercitazioni pratiche

Il colloquio motivazionale. Lorenzo Manfredini

  1. Cosa significa motivare e quale ruolo gioca un colloquio motivazionale ben condotto
  2. Struttura del colloquio
  3. Fasi del colloquio e loro caratteristiche
  4. Errori prevalenti nei colloqui
  5. Sperimentazione diretta di colloqui

Costo 150 Euro + 50 quota associativa per i non associati STEP.

Per iscrizione, prendere contatto con gli organizzatori da questo modulo

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali”

formazione aziendale, formazione forze speciali, metodi di formazione alternativa

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.

Da 12 anni ho il privilegio di svolgere, oltre alla formazione aziendale “classica”, una speciale formazione comunicazionale a favore delle Forze Speciali in ambito ONU. Questa esperienza ultradecennale mi ha permesso di osservare alcune peculiarità del loro funzionamento e capire tutti i benefici che ci sono ne portare un certo atteggiamento all’interno di gruppi aziendali, e come farlo. Tradurre l’atteggiamento di Forze Speciali e Forze di Elite all’interno di un’impresa permette di operare su concetti di focalizzazione, monotasking, diversificazione dei ruoli, e chiarezza dei ruoli, in modo eccezionale.

Una grande varietà di Forze Speciali, in senso olistico, intesi come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo, l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore, è la consapevolezza delle proprie possibilità.

 

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se all’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler, op cit, p. 17).

 

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stesso, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio “Stile di Vita” (Lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse

Quando una sconfitta non diventa qualcosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentale per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Questo è ciò che anima le Forze Speciali, la consapevolezza di poter convivere con l’errore e anzi cercarlo per imparare da esso, e l’inutilità degli orpelli e dei packaging alla propria personalità. Le Forze Speciali si dedicano parecchio alla ricerca di “Lessons Learned” – lezioni apprese dagli errori che accadono e inevitabilmente fanno parte di un ambiente sfidante – e poco alla ricerca di un colpevole umano su cui scaricare tutto.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un pò in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti”.[1] Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici, un “reverse engineering”, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Le Forze Speciali addestrano le facoltà mentali continuamente, dall’ingresso sino al grado di comando, e ai più alti gradi, la mente viene posta in condizione di apprendere dall’esperienza. La Formazione e l’addestramento sono continui. Perchè quando si va in una missione dove la vita e la morte si toccano con mano, è bene avere con se una mente lucida. Esiste una certa “spiritualità dell’addestramento” che non è mai visto come una perdita di tempo ma un rafforzamento delle proprie facoltà da cui può dipendere il futuro di altre persone e il proprio, e anche la vita. Nelle aziende, al contrario, la formazione viene da alcuni vissuta come una perdita di tempo, da altri come un male minore, da pochi e dai migliori invece come una leva della propria competitività e di riflesso di quella aziendale e del Paese. Questo non è fattore di poco conto. Come vivi la tua formazione, è un aspetto di come vivi la vita.

Quando parliamo di “addestramento”, non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione dell’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sè e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando ad una autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo si ha quando sia sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nell’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore dell’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dall’esperienza (la ‘meta-capacità’ di apprendere dall’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono.

 

  • Nelle aziende, possono e devono diventare Team Speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;
  • diventano Team Speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;
  • sono Forze Speciali i corpi scelti dell’Esercito e altre Forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;
  • sono Team Speciali, in un concetto esteso, le equipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;
  • sono Team Speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;
  • sono Team Speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;
  • sono Forze Speciali gli operatori che agiscono nelle Centrali Operative, di Sicurezza e Protezione Civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;
  • sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovra-umani, sovra-ordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

 

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da una intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

 

Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

“Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare”[2]

 

Chi si preoccupa di qualcosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

[1] Adler, op cit p 31.

[2] Mario Valenza, 27/09/2015. Intervista a Stephen Hawking: “Il futuro dell’umanità è su un altro pianeta“, Il Giornale.

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© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

Il modello è stato sviluppato per prevedere i comportamenti nei quali il soggetto non dispone del completo controllo volitivo, perché qualche barriera interna od esterna si frappone all’azione.[1]



La teoria prevede che anche un compito difficile può essere tentato, se la percezione di potercela fare è alta (del tipo “potrei persino lanciarmi da un grattacielo, se penso di aver gli strumenti per atterrare bene”).

Viceversa, anche azioni semplici non verranno attuate, se l’individuo percepisce barriere tali (interne o esterne) che lo possano bloccare (Es: “non ce la farò mai a parlare a quella persona, sono troppo timido”).

Queste percezioni partono dall’esperienza passata, da un analisi del proprio stato attuale, e dall’anticipazione di circostanze future (credenze sul futuro).

Uno dei contributi importanti fornito dalla T.P.B. consiste nel far emergere l’importanza delle credenze del soggetto come principali determinanti del suo comportamento: credenze soggettive, e non realtà oggettive.

Le credenze, come tali, possono essere anche profondamente errate, dovute a disinformazione, o scarsa conoscenza di stati reali, situazioni oggettive e dati di fatto.

Nel modello osserviamo infatti che:

  • sono le credenze sugli esiti dei comportamenti a creare l’atteggiamento verso l’intraprendere o meno un’azione (non le prove reali sugli esiti dimostrabili del comportamento);
  • sono le credenze su come gli altri reagiranno, a creare la percezione di doversi adattare alle aspettative altrui (non la conoscenza reale di come gli altri reagiranno, ma una pura ipotesi anticipativa di tale reazione);
  • sono le credenze del soggetto rispetto a ciò che egli può o riesce a fare, e non le sue reali capacità, a limitare il campo del fattibile.

1.1.1.             Behavioral Beliefs: le credenze comportamentali

Le credenze comportamentali collegano il comportamento target ai suoi esiti previsti. Es: “credo che per avere maggiore forma fisica si debbano assumere molte vitamine”. Questo pensiero rappresenta una pura credenza, che in alcuni casi non trova riscontro nella realtà. Infatti l’assunzione di vitamine, da sola, non è sufficiente a creare forma fisica, e in alcuni casi di sovradosaggio può anzi danneggiare l’organismo. In sintesi:

  • Una credenza comportamentale è la probabilità percepita che il comportamento target produca un certo risultato (outcome), un risultato che potrà essere positivo o negativo.
  • La somma delle credenze possedute dall’individuo forma l’atteggiamento verso il comportamento.

Poniamo il caso di un consumatore di fronte alla scelta di acquistare cerchi in lega leggera per la propria auto. Una delle pulsioni verso l’acquisto nasce dalla credenza che il cerchio in lega sia più leggero e riduca gli spazi di frenata dell’auto. Se questo risultato (outcome) è valutato molto positivamente (il cliente è molto sensibile al discorso “sicurezza”), la credenza inciderà positivamente sulla propensione specifica all’acquisto.

La propensione d’acquisto tuttavia è influenza da tutto l’insieme di credenze del cliente. Se una credenza ulteriore è che i cerchi in lega possano arrugginire facilmente, prima dei cerchi tradizionali (un outcome negativo), avremo una fonte di credenze che riduce la propensione all’acquisto.

La scelta si farà più difficile in quanto due credenze diverse, dai risultati attesi opposti (uno positivo, l’altro negativo), sono in conflitto, creando dissonanza cognitiva nel cliente.

Compito di chi vende o agisce nel marketing è quindi scoprire:

  • quante e quali sono le credenze “attive” nel soggetto;
  • quante e quali sono positive, negative, e con che intensità;
  • come le credenze si rapportano tra loro (decostruzione della mappa mentale delle credenze o belief-system);
  • quali credenze sono tra di loro in antitesi, creando dissonanza palese o latente;
  • quali credenze possono essere create per modificare lo stato attuale;
  • su quali credenze è più agevole agire per modificarne la direzione o intensità;
  • quali sono determinate da valutazioni d’esperienza personale, e quali sono basate su fonti non validate.

1.1.2.             Normative Beliefs: le credenze normative

Le credenze normative si riferiscono alle aspettative comportamentali percepite nei referenti importanti per l’individuo (persone o gruppi), quali la moglie o marito, famiglia, amici, colleghi, collaboratori o capi, clienti, partner, concorrenti o fornitori, e altri che assumono funzione di referenti in relazione al ruolo ricoperto e al comportamento in esame.

Le credenze normative (ciò che pensiamo gli altri vorrebbero noi facessimo o non facessimo), in combinazione con le motivazione ad adattarsi alle aspettative altrui, formano la “norma soggettiva”.

In termini psicanalitici, dobbiamo ricordare che il modello TRA non include soggetti importanti che possono anche non essere presenti, ma fungono comunque da “altri soggetti di riferimento”. Gli “altri latenti” o “referenti latenti” sono soggetti cui l’individuo guarda mentalmente per capire se questi sarebbero contenti o meno dell’azione che sta per intraprendere. Vediamo da una nostra trascrizione d’intervista in profondità come questo fenomeno degli “altri latenti” sia presente in modo marcato:

Quando sto per fare qualcosa di importante penso sempre se mia nonna avrebbe voluto o no, lei si che sapeva come si stava al mondo…. era una persona eccezionale. Mi ha cresciuto lei.

I “referenti latenti” possono essere anche figure istituzionali cui l’individuo si ispira per analizzare la bontà di un suo comportamento: Padre Pio, Che Guevara, il Papa, un leader politico ammirato, il collega di tanti anni fa che ha svolto da mentore e ispiratore, un docente carismatico, e altri.

Gli “altri rilevanti reali” sono invece soggetti presenti fisicamente nella vita del soggetto, soggetti con i quali ha realmente a che fare. Questi soggetti sono spesso multipli, nel senso che in molte scelte l’individuo deve render conto a numerose persone e gruppi Es: scegliere un abito ha un’influenza sia sulla famiglia che sul gruppo di persone con cui si lavora. Le loro “opinioni latenti” sulla bontà dell’acquisto agiscono in background sulla scelta.

Anche in questo caso dobbiamo notare che si tratta comunque di credenze: un cliente potrebbe rifiutare un acquisto gradito, nell’ipotesi che la mogli abbia una reazione negativa, o un buyer potrebbe evitare di svolgere un acquisto di soluzioni informatiche per un motivo simile (timore di ripercussioni da parte di colleghi che non apprezzeranno la scelta).

Questo rappresenta un problema dal momento in cui non si tratta di certezze ma di credenze, e come tali suscettibili di errore e percezioni distorte della realtà.

In termini di marketing, il lavoro sulla norma soggettiva richiede al venditore la capacità di modificare la percezione del rapporto individuo-gruppi, in due direzioni:

  • direzione A: emancipando l’individuo dalla pressione percepita dei gruppi, o,
  • direzione B: facilitando l’acquirente a vendere egli stesso l’idea della soluzione ai propri gruppi di riferimento, fornendogli argomentazioni adeguate.

Bisogna, in altre parole, ridurre le pressioni sociali percepite verso il non-acquisto ed eliminare la fonte di obiezione “quelli che contano per me non vorrebbero questo acquisto”.

Nel caso delle opinioni latenti negative sull’acquisto di un prodotto informatico

“se fosse vero, dati alla mano, che questa soluzione fa risparmiare all’azienda 50.000 euro all’anno, a parità di risultato rispetto alla situazione attuale, può essere per Lei interessante parlarne al suo Amministratore Delegato? Come pensa reagirà? Quali sono i dubbi che potrebbe avere? Che reazione avrebbe?”

Questi casi si inseriscono all’interno dell’ampia gamma delle riflessioni guidate indirizzanti, la cui tecnica verrà ulteriormente ampliata nei prossimi lavori di ricerca del metodo ALM.

1.1.3.             Control Beliefs: credenze sulle proprie capacità di controllo della situazione

Le credenze sul controllo degli eventi e sulle proprie capacità di azione sono al centro dell’intenzione di fare o no fare, agire o non agire, acquistare o non acquistare. “Sarò in grado di far digerire questo acquisto a mia moglie?” può chiedersi un marito. “È bello, ma sarò in grado di rendere realmente funzionante il nuovo sistema informatico?”, potrebbe chiedersi il buyer di un’azienda? “Sarò in grado di affermarmi anche se dovessi incontrare atteggiamenti ostili?” “Ho il controllo della situazione?” “Ce la posso fare?” sono altre domande inerenti le credenze sul controllo.

Il controllo comportamentale percepito si riferisce alla riflessione del soggetto rispetto alla sua abilità di “performare” un certo comportamento[1].

Le credenze sul controllo hanno a che fare con le presenza percepita di fattori che possono facilitare o impedire la prestazione o comportamento. Poniamo il caso di un manager che debba affrontare un discorso in pubblico: se anticipa tra gli uditori la presenza di elementi ostili, ma si ritiene in grado di dominarli, andrà tranquillamente verso la prestazione. Se non ritiene di avere le energie sufficienti per farlo, cercherà di evitare la situazione.

Il problema dei control beliefs non dipende solo dalla forza delle sfide esterne, ma anche e soprattutto dalla capacità interna che l’individuo sente di possedere, in relazione alle sfide (stato bio-energetico e psico-energetico dell’organismo)[2].

Anche sfide banali possono apparire gigantesche se i control beliefs sono negativi. Al contrario, il soggetto che sente di possedere grado elevato di autostima, sicurezza di sé, autocontrollo, e livelli energetici elevati, percepirà le condizioni per realizzare una buona prestazione, sia essa comunicativa, o in qualsiasi altro contesto comportamentale.

Relativamente all’acquisto, il cliente basa le sue credenze di controllo sulla base di passate esperienze, e giungere alla conclusione che “sì, sono in grado di gestire questa situazione, quindi procedo verso l’acquisto”, oppure “no, non ce la posso fare, è troppo difficile per me far passare la cosa, non sono in grado, non ce la faccio”, e quindi non procedere all’acquisto.

Le credenze sul controllo sono assolutamente diverse dal reale controllo che l’individuo possiede. Il controllo comportamentale reale si riferisce alle reali abilità, capacità e strumenti e altri prerequisiti posseduti, necessari per produrre un certo risultato o azione. Il controllo percepito si basa invece sulle credenze.

1.1.3.1.      La percezione di disponibilità economica, fattibilità e finanziabilità dell’investimento come leve facilitanti

La T.P.B. è in grado di spiegare numerose scelte del consumatore. I campi di applicazione di questo modello comportamentale sono vasti, e spaziano dal marketing finanziario al marketing turistico, dai comportamenti di consumo individuale agli acquisti aziendali. Ad esempio, nel marketing sportivo diverse ricerche evidenziano che la scelta di uno sport si basa spesso su percezioni errate di ciò che si è o meno in grado di fare. Queste credenze – errate – influenzano comunque la gamma di sport che si scelgono[3] (es: “non ce la farò mai a fare karatè” – profezia autoavverante che si ripercuote sull’atto di scelta).

La credenza “non ce la posso fare” caratterizza anche gli aspetti finanziari di molti acquisti.

Tra le cause che possono (1) bloccare o (2) fornire un “lasciapassare” all’acquisto, si inserisce un importante elemento del control belief: la percezione di poter finanziare l’investimento, di essere o non essere economicamente all’altezza della spesa.

Esistono infatti acquisti o investimenti aziendali che (a) sono personalmente ritenuti utili (= atteggiamento positivo), (b) non trovano barriere all’acquisto da parte dei gruppi di riferimento (= lasciapassare normativo), ma (c) sono percepite come troppo onerose in relazione alle disponibilità personali o aziendali (= blocco sul senso di controllo dell’investimento).

Nel metodo ALM è necessario porre attenzione sia ai dati oggettivi (es: il fatturato aziendale, la disponibilità economica misurabile) che al sistema di credenze dell’individuo.

I blocchi d’acquisto non partono solo da reali condizioni finanziarie o da vera indisponibilità ma anche da barriere mentali.

La percezione di non poter finanziare un investimento deriva spesso, nella nostra esperienza, da una errata allocazione dei budget mentali: casi in cui le risorse finanziarie esistono, ma sono mal distribuite.

In questi casi alcuni budget di spesa improduttivi sono sovrafinanziati, mentre nuove possibilità di investimento, più produttive, non hanno ancora trovato “canali mentali” aperti nel cliente[4]. Il caso tipico è dato dalla carenza di budget per la formazione. La formazione aziendale, se ben condotta, produce in realtà un ROI (Return on Investment) molto elevato, rispetto a spese in investimenti materiali che rimangono spesso inutilizzati.

Il venditore consulenziale dovrà quindi sapersi muovere su diversi fronti:

  • Aiutare il cliente a dirottare budget mentali da spese improduttive a nuove forme di investimento più produttivo. Il lavoro sui budget mentali implica un processo consulenziale e pedagogico sul modo di gestire le risorse del cliente, un’attività di che richiede grande professionalità.
  • Saper gestire la dilazione nel tempo dell’investimento (es: rateizzazione)-
  • Saper suggerire soluzioni di finanziamento dell’investimento tramite fonti diverse (da fonti pubbliche, quali i finanziamenti agevolati, a fonti private di credito).
  • Saper creare messaggi e comunicazione centrata sul ritorno dell’investimento (creare credenze positive su come l’investimento metterà il soggetto in grado di produrre più utile e fatturato, e quindi di ripagare abbondantemente la spesa).

Il supporto professionale del venditore/consulente consiste quindi nel creare maggiore percezione di controllo sulla finanziabilità, fattibilità e ritorno dell’investimento (messaggio: “anche tu puoi farlo”), sino a dirottare risorse da budget improduttivi ad altri budget (consulenza sui budget mentali).

Il consulente d’acquisto che agisce sui control beliefs si trova quindi ad agire non solo come consulente “di risultato” (cosa otterrai dall’investimento) ma anche come consulente sul metodo di finanziamento, là dove esistono barriere mentali dovute a credenze errate da parte del cliente sul fatto che l’investimento non sia alla sua portata.

Il consulente che intende agire sui control beliefs deve creare una relazione di aiuto nei riguardi del cliente, relativa al come implementare la soluzione. Questo significa accompagnare il cliente nel processo di cambiamento.

Ad esempio, una soluzione informatica costosa, ma gradita e produttiva, può trovare barriere dovute ai control beliefs quando il cliente pensa di non essere in grado di gestire la transizione al nuovo sistema informatico (difficoltà di migrazione).

Il consulente che offra un servizio di accompagnamento, tutoraggio e coaching nella transizione/migrazione al nuovo sistema rimuoverà in questo modo diverse barriere legate alla percezione “non ce la posso fare”, che caratterizza i control beliefs negativi. Questo significa vendere qualcosa di ben superiore al prodotto/servizio: la capacità di “vendere sicurezza”.


[1] Performare (to perform) è il verbo utilizzato dagli autori della TPB, e questo esprime il senso più profondo della sensazione di capacità nel fornire una prestazione.

[2] Fonte: Ricerche dell’autore (in corso) sulle relazioni tra sistemi energetici e prestazioni comunicative. Per ottenere informazioni sullo stato di avanzamento e prossime pubblicazioni inerenti il tema, inviare una mail a dt@studiotrevisani.it

[3] Bryan, A. D. e Rocheleau, C. A. (2002). “Predicting Aerobic Versus Resistance Exercise Using the Theory of Planned Behavior”. American Journal of Health Behavior, Volume 26 Number 2, March/April 2002.

[4] Per un approfondimento sulle teorie dei budget mentali, vedi capitolo 8 (“Budget Mentali e psicologia economica”) nel volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Milano, FrancoAngeli, 2002.


[1] Vedi Ajzen, I. (1991). “The theory of planned behavior”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211.

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Copyright, Articolo di Daniele Trevisani, Studio Trevisani, sintesi didattica al volume “Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica”, Franco Angeli editore, Milano.

Articolo elaborato dal volume “Il Potenziale Umano” – Autore: dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it 

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Chi si impegna per produrre performance umane deve assumere un preciso abito mentale. È l’assetto del guerriero, del Samurai, del combattente, del ricercatore concentrato, del missionario che crede in una causa.

È l’atteggiamento focalizzato di chi desidera ottenere qualcosa che reputa importante e – durante l’esecuzione – non si lascia distrarre da altro. Di chi ha un valore e lotta per esso. Di chi fa della causa una parte di sé.

Non riguarda solo  enormi imprese, ma anche e soprattutto la vita di ogni giorno. Il più grande Samurai di ogni tempo, Musashi, così descrive l’abito mentale di chi vuole intraprendere la vita del Samurai:

Chi voglia intraprendere la via dell’Hejò (strategia)

tenga a mente i seguenti precetti.

  • Primo: Non coltivare cattivi pensieri.
  • Secondo: Esercitati con dedizione.
  • Terzo: Studia tutte le arti.
  • Quarto: Conosci anche gli altri mestieri.
  • Quinto: Distingui l’utile dall’inutile.
  • Sesto: Riconosci il vero dal falso.
  • Settimo: Percepisci anche quello che non vedi con gli occhi.
  • Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie.
  • Nono: Non abbandonarti in attività futili.

È eccezionale notare come anche oggi questo abito mentale sia dotato di enorme suggestività per chi intende sviluppare il proprio potenziale. Ci parla, infatti, di un atteggiamento di fondo.

È l’atteggiamento di serietà con cui un calciatore professionista rimane persona umile, cura alimentazione e riposo, rispetto al divo del calcio che assume atteggiamenti da star e si presenta tardi agli allenamenti.

È lo spirito di una ragazza che decide di sputare (esatto, sputare) sul modello proposto dai media di cosa sia una ragazza “arrivata” (fotomodella,  star televisiva, protagonista di reality show, anoressica, o bambola da chirurgo plastico) e piuttosto si impegna nello studio, in una professione utile, o in campo sociale, mandando a quel paese il modello che fa coincidere carriera con arcata dentale, natiche e scollatura.

È il coraggio di un ricercatore che intraprende vie di ricerca e sperimentazione inusuali ma dalle quali pensa di poter dare una aiuto al mondo, piccolo o grande, anche andando contro i baroni accademici e lo status quo.

È la saggezza del lottatore che cura attentamente il suo recupero prima di gettarsi in una nuova battaglia, consapevole del fatto che se non avrà riposato abbastanza non potrà sostenere molte battaglie e si brucerà.

È la passione di chi si impegna per una causa, fatica, fa rinunce ma non le rimpiange, e si sacrifica per qualcosa di cui forse non vedrà nemmeno i frutti in vita.

Ma non tutto è solo sacrificio. Le performance sono anche contribuzione, gioia, celebrazione, divertimento, piacere, il gusto di fare qualcosa di importante, essere parte di qualcosa, di lasciare un segno, di compiere imprese assieme a qualcuno e fare team. O la voglia di essere ciò che possiamo essere.

I veri performer sanno anche celebrare i propri risultati e vivere a pieno.

Ciascun precetto di Musashi si riferisce anche oggi ad una o più aree della psicologia delle performance e mantiene una validità assoluta:

Primo: Non coltivare cattivi pensieri. L’esercizio di un atteggiamento mentale positivo, il pensiero positivo, la concentrazione su ciò che di buono e utile vogliamo ottenere, allontanarsi da pensieri negativi o dal male; la ricerca di quello che oggi chiamiamo uno “stile cognitivo” efficace.

Secondo: Esercitati con dedizione. Oggi chiamato training, formazione, tecniche di allenamento e addestramento, e soprattutto, la necessità del performer di applicarsi in un active training, cioè in esercitazioni attive e non solo analisi teorica, e farlo con dedizione, nel tempo, e con continuità.

Terzo: Studia tutte le arti. L’approccio enciclopedico, la contaminazione positiva che deriva dall’andare fuori dai propri recinti e studiare le cose più disparate, interessarsi anche di ciò che altre discipline indagano, il contrario della chiusura in un recinto professionale o disciplinare, male odierno, il contrario delle sette, e della cultura dell’egoismo.

Quarto: Conosci anche gli altri mestieri. La capacità di muoversi ed agire anche in campi esterni, l’allargamento del proprio repertorio professionale, sapersi muovere anche fuori dal proprio campo di azione limitato, essere capaci anche in altre abilità e professioni, spaziare, non chiudersi.

Quinto: Distingui l’utile dall’inutile. Concetto similare a quello che nel sistema HPM chiamiamo Retargeting Mental Energy, o ricentraggio delle energie mentali, ciò che permette alle persone di capire veramente cosa merita il proprio impegno e cosa non lo merita, dove centrarsi o ricentrarsi nel proprio focus di attenzione, e quindi verso cosa direzionare le energie personali.

Sesto: Riconosci il vero dal falso. Coltivare le capacità di analisi, la percezione pura e decontaminata da preconcetti e distorsioni, il bisogno di verità, il bisogno di pulizia psicologica, il bisogno di sviluppare le capacità di riconoscimento (detection) indispensabile ad esempio in chi svolge il mestiere di negoziatore o di comunicatore, o in chi guida le persone (leader) o in chi lavora in gruppo (team working). Ed ancora, il bisogno di distinguere fatti da opinioni, teorie accertate da ipotesi, affermazioni personali da idee condivise.

Settimo: Percepisci anche quello che non vedi con gli occhi. La percezione è il fenomeno oggi più centrale in molte forme di psicologia, e comprende sia la propriocezione (capacità di percepire se stessi), che la percezione ambientale. Il settimo precetto di Musashi indirizza verso abilità di percezione aumentata, disambiguamento dalle illusioni percettive, sviluppo della sensibilità umana e sensoriale, ricerca di significati e quadri di analisi (Gestalt), e il potenziamento delle facoltà di osservazione. Tratta quindi di una “percezione allargata”, opposta ad una chiusura percettiva.

Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie. Il bisogno di entrare nelle micro-competenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione. Attenzione ai dettagli che contano, assunzione di un atteggiamento di amore per quello che si fa e per come lo si fa.

Nono: Non abbandonarti in attività futili. Capire che il tempo è prezioso, e dobbiamo veramente decidere se abbandonarci ad uno squallido clone del modo con cui le persone comuni usano il tempo (copiare il mainstream), lasciarsi andare come bastoni sul corso di un fiume di qualunquismo, assecondare la piattezza di ciò che tutti gli altri fanno, o assertivamente prendere in mano il nostro tempo e decidere di farne qualcosa, allenarci, studiare, intraprendere, esplorare, scrivere, condividere, sperimentare nuove conoscenze; ed ancora, capire che esistono diversi macro-tempi, quello della produttività, dello studio, dell’auto-organizzazione, delle relazioni sociali, e quello del recupero, della meditazione, del relax, ma non esistono i tempi delle relazioni obbligate, lo spreco di tempo con persone piatte o arroganti o prepotenti, e vanno riconosciute e rimosse le attività di pura abulia o distruzione di sé.

Le lezioni di Musashi vengono da un performer che ha passato la vita a sfidare la morte, e hanno un significato odierno assoluto.

È ancora più incredibile notare come già nel 1600 Musashi concentrasse tutta la sua analisi su aspetti di enorme attualità: sinergia tra corpo e mente, correlazione tra preparazione fisica e mentale, il fatto che la preparazione o una vittoria sia una conquista personale e non un diritto da pretendere, e che prima si debba cercare un approccio mentale e strategico valido, e solo dopo vengono i dettegli operativi. Una lezione che nel terzo millennio moltissimi sportivi e manager devono ancora imparare.

Quando si dedicano assiduamente tutte le proprie energie all’Hejò e si cerca con costanza la verità è possibile battere chiunque e ovviamente raggiungere la supremazia, sia perché si ha il pieno controllo del proprio corpo, grazie all’esercizio fisico, e sia perché si è padroni della mente, per merito della disciplina spirituale. Chi ha raggiunto questo livello di preparazione non può essere sconfitto.

Dobbiamo oggi riflettere sul significato profondo che queste parole assumono: dedizione, ricerca della verità, pulizia spirituale, sono il vero messaggio di fondo. La ricerca della supremazia e della vittoria appartengono ad una realtà medioevale, vengono dall’essere nati in un certo momento storico dove questo significava vivere o morire. Se, in una mattina del 1600, qualcuno si fosse presentato a noi con una spada per ucciderci, sarebbero state drammaticamente importanti anche per noi.

Oggi i nemici veri non portano spade ma, là fuori, si aggirano ringhiando.

Si chiamano miseria, ignoranza, ipocrisia, prepotenza, arroganza, dolore esistenziale, fame, violenza, bambini che soffrono, nepotismi, corruzione, sistemi clientelari – e soprattutto- fonte di ogni male, l’incomunicabilità.

I nemici possono essere anche dentro: presunzione, chiusura mentale, perdita di senso, perdita di stima in sè, perdita di valori, perdita di orizzonti, chiusura verso nuovi concetti, auto-castrazione, smettere di sognare o credere in qualcosa, chiusura della propria prospettiva temporale in orizzonti sempre più brevi e limitati, vivere solo per se stessi.

Contro questi nemici gli insegnamenti di Musashi, e lo spirito guerriero che li anima, hanno ancora enorme senso e validità.  Respirare ogni giorno a pieni polmoni uno spirito guerriero per fini positivi è un abito mentale. Alzarsi con questo spirito, andare a dormire con questo spirito, risvegliare gli archetipi guerrieri e direzionarli per costruire, è una sfida nuova, entusiasmante, che fa onore al dono di esistere.


Miyamoto Musashi, 1584-1645, giapponese, considerato nelle arti marziali come il più grande Samurai vissuto in ogni tempo. Ebbe il primo duello mortale a 13 anni, e vinse. Vagò per il Giappone come Ronin (guerriero errante) per anni, battendosi per sessanta volte ottenendo sempre la vittoria, lottando anche contro più avversari contemporaneamente o superando imboscate e duelli con decine di avversari. A 50 anni si ritirò per dedicarsi allo studio, alla letteratura e ad altre discipline artistiche risultando un maestro in molte di esse. Nel­la pittura, nella calligrafia, le sue opere oggi fanno parte del patrimonio artistico giap­po­nese. A 60 anni si ritirò in una grotta per scrivere il suo Manuale. In Giappone oggi è leggenda.

Musashi, Myamoto (1644), Il libro dei cinque anelli (Gorin No Sho), edizione italiana Mediterranee, Roma, 1985, ristampa 2005, p. 61.

Ivi, p. 62.

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Copyright, dal Volume:

“Il Potenziale Umano”

Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance