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analisi della conversazione

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https://amzn.to/2X5aXWP Un testo fuori dal coro delle soluzioni “rapide-facili-il-successo-è tuo-etc-etc” per un tema decisamente caldo.

«Cos’è una conversazione positiva? È una forma d’incontro dalla quale usciamo felici.

E non tanto per quello che abbiamo portato a casa, ma per come ci siamo sentiti, per quello che siamo riusciti a costruire, per quel futuro positivo di cui quel brano di conversazione è diventato un tassello, e per il piacere che quel brano stesso di vita ci ha dato.

Al contrario, una conversazione negativa è densa di fraintendimenti, di stati emotivi pessimi, di grigiore.

È entropia comunicativa (confusione sui significati e gli scopi del comunicare) e produce il drenaggio delle nostre forze e delle nostre risorse più preziose: le energie personali, le emozioni, il tempo. Le parole di oggi sono spesso “malate”, hanno perso il significato denso e forte che avevano. Abusate e forzate, si sono spente.»

Daniele Trevisani

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Con commenti e note inedite dell’autore

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Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.

Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.

Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.

Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande. 

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
  • domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.

  • Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
  • Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
  • Chi fattura a chi?
  • Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
  • Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
  • Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
  • Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
  • Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
  • Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
  • Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
  • Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
  • Tipo di audience e soggetti da formare?
  • Fabbisogni formativi?
  • Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
  • Fatturato e dipendenti
  • Cultura aziendale
  • Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione

Ogni mancata informazione è un rischio

Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte

 

Domanda latente, fabbisogno informativo Rischio correlato al non avere la risposta
·       Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera? Regalare progetti a nostri concorrenti diretti, lavorare gratis per aiutare un concorrente che non aveva un know-how e ha cercato di acquisirlo gratis.
·       Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi? Investire tanta progettualità in un piccolo progetto, spreco di energie e di risorse.

Difficoltà nel pianificare.

·       Chi fattura a chi? Trovarsi in una disputa legale

Perdere molto più tempo dopo, rispetto a faccende che erano da chiarire subito.

Problema di confusione dei ruoli.

·       Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia­to? Ci avete trovato in internet? Perdere un’informazione preziosa su quali sono i canali che funzionano nel portare i clienti.
·       Quale tipo di formazione marke­ting, tra i tanti, desidera il cliente? Dare al cliente il prodotto sbagliato.

Creare insoddisfazione.

Aprire le porte a problemi di incoe­renza tra domanda e offerta.

·       Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti? Perdita di informazione preziosa. Non sapere che leva contrattuale si può applicare. Sapere se cerca un fornito­re qualsiasi o il metodo da noi prodot­to.
·       Avete contattato altre realtà o nostri competitors? Non capire la modalità di acquisto in corso (gara, richiesta mirata, o altre). Non sapere contro chi si sta concor­rendo.
·       Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi­bilità economi­ca esiste? Lanciarsi in sconti non necessari.

Puntare troppo al prezzo anche quando le esigenze del cliente non sono di fare economia.

·       Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali? Sottovalutare l’entità dello sforzo.
·       Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)? Difficoltà nel computare i costi aggiuntivi, logistici e altri possibili costi immateriali di tempo.
·       Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza? Farsi assillare da urgenze non necessarie, o non capire l’urgenza di un progetto, o i margini di manovra. Assegnare urgenze e priorità sbagliate.
·       Tipo di audience e soggetti da formare? Sbagliare la tecnica didattica e l’approccio didattico.

Sottovalutare o sopravvalutare il target.

·       Fabbisogni formativi? Portare contenuti sbagliati o poco centrali o poco utilizzabili.
·       Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale portare esempi poco centrali, non riuscire a centrare le esigenze del mercato di riferimento.
·       Fatturato e dipendenti Non aver ben chiara la dimensione del soggetto con sui si tratta.
·       Cultura aziendale Non capire il grado di libertà con il quale immettere contenuti innovativi e metodi innovativi.
·       Nominativo dell’azienda Offrire qualcosa a qualcuno che sia già nostro cliente.
·       Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke­ting, e se ne è rimasto soddi­sfatto o meno, motivi dell’eventua­le insoddisfazione Capire se si tratta di un primo acquisto di categoria o di sostituzione di un fornitore.

Capire cosa ha apprezzato o non ap­prezzato il cliente in passato. Capire meglio come ragiona il cliente (la sua algebra mentale e meccanismi di valutazione).

 

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

image025Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

Sequenza conversazionale

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

 

Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

 

Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:

  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;

  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;

  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.

 

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, www.studiotrevisani.it

[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).

[2] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

Le tecniche conversazionali (introduzione)

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani —-

image025Cosa significa “tecnica conversazionale”? Significa dare una strategia alla nostra conversazione.

Dobbiamo innanzitutto capire che una interazione di vendita e una negoziazione sono basate – nel face to face – su specifici meccanismi della conversazione. Tra questi:

  • la gestione dei turni di conversazione (turn management)
  • il ricentraggio degli argomenti di conversazione: riportare la conversazione sui temi che noi vogliamo trattare, e accorgersi quando i temi deviano dalla traccia del “talking points” che vorremmo trattare
  • le tecniche di “ammorbidimento” delle relazioni (repair), ma soprattutto
  • la produzione di domande (dare ascolto), opposta alla produzione di emissioni persuasive o informative (ottenere ascolto).

Riuscire a bilanciare il flusso che esiste tra dare ascolto e ottenere ascolto (balancing) è una precisa tecnica conversazionale.

Nella vendita classica il conflitto è “per parlare”, e lo scopo è parlare più dell’altro o sovrastarlo con le proprie argomentazioni.

Nella vendita consulenziale troviamo il gioco opposto, il gioco diventa “chi fa parlare di più l’altro”, e lo scopo strategico è indurre il cliente in uno stato di “apertura” per poter ottenere le informazioni indispensabili a costruire un pacchetto consulenziale o di offerta.

Ottenere uno stato di apertura significa aprire sempre più il “flusso empatico” – il flusso di attenzione verso l’interlocutore che lo porta a fare delle aperture (disclosure), a dischiudere le proprie informazioni o posizioni. Tale tecnica è denominata nel nostro metodo Info-Bleeding (trasudazione informativa) e permette di ottenere informazioni indispensabili a rifinire la strategia e formularla.

Questo risultato richiede precise tecniche conversazionali, che nel nostro metodo assorbiamo dalle scienze di Analisi della Conversazione (Conversation Analysis), dalle tecniche di intervista degli informatori (Humint), dalle tecniche di intervista clinica in psicoterapia, e da altre fonti scientifiche, non ultime le tecniche utilizzate nelle investigazioni, opportunamente adattate al fatto di non volere in nessun modo creare una sensazione di “interrogatorio”.

Dietro ad ogni incontro tra realtà personali (incontro tra persone) e tra realtà aziendali (incontro tra aziende) esistono enormi potenziali da esplorare e questa consapevolezza alimenta chiunque non si accontenta della superficie, in ogni manifestazione dell’essere umano e della conoscenza umana.

La consapevolezza di sè (self-awareness) include il “come io comunico”, l’analisi di “qual è il mio stile conversazionale in una negoziazione”, ed è il tratto più importante della capacità di vendita, poiché in ogni vendita una persona porta con sè “se stesso”, i propri limiti, i propri principi morali e le sue esperienze ed abilità pratiche.

Le caratteristiche dell’azienda cliente e del sistema cliente – in senso più generale – sono estremamente importanti, ma (senza sminuirle) di minore importanza strategica rispetto alla costruzione di una buona conoscenza di sè e della propria azienda, poiché questo “lavoro” viene riutilizzato in ogni relazione di vendita, mentre lo studio di un cliente specifico è un investimento essenziale ma che trova rientro in una sola ed unica relazione di vendita.

La consapevolezza dell’istituzione che rappresentiamo, delle sue persone, dei suoi confini, delle sue forze e debolezze, è un anello forte della vendita consulenziale che ci accompagna in ogni trattativa, ma esso non verrà mai valorizzato se non è sostenuto dallo sviluppo delle proprie competenze comunicative.

Copyright dott. Daniele Trevisani

…vorrei condividere con altri un commento fatto con un amico, partito dalla questione della repressione in Birmania… il cancro non è solo la, nasce anche nelle nostre aziende, e nelle nostre case… è la Spirale del Silenzio in formato attivo, se bastassero le lezioni della storia, invece non bastano mai… la repressione parte con la limitazione conversazionale… che poi diventa repressione conversazionale, che poi diventa repressione fisica…

… se solo i nostri docenti di sociologia, scienze della comunicazione e semiologi si occupassero del fenomeno invece che di questioni irrilevanti per la società umana… se solo applicassero le loro conoscenze verso i probelmi veri come questo… ricordo un ex collega che fece un dottorato di ricerca in sociologia con tesi sui notai italiani, ….  i notai, capite, il vero problema di un sociologo, i notai… e adesso insegna all’Università di Bologna, pazzesco… la gente muore nel mondo, disuguaglianze pazzesche, ma noi paghiamo gente per qualcuno che decide di applicari a studiare il grave problema della sociologia dei Notai… una classse davvero disagiata… possiamo o no dirlo?… o abbiamo paura…

… tutto nasce dalla repressione conversazionale, un fenomeno scientificamente noto, vi prego di esaminare e capire questo fatto fondamentale… ne ho scritto un pezzo sul blog di Repubblica, per chi vuole vedere http://news.kataweb.it/la-spirale-del-silenzio-in-azienda-e-non-solo-301783