Tag

presenza mentale

Browsing

©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Trovare le parole per capirsi. Concetti di Coaching e Counseling, Psicologia e Comunicazione

Esponiamo alcuni concetti chiave a mò di glossario, anticipando tuttavia in tutta franchezza che la comprensione di questi concetti e soprattutto la loro vera assimilazione nella tua personale vita, richiedono un lavoro personalizzato, in presenza, e sicuramente non sono sufficienti letture frettolose e ricette facili. 

Possono aiutare ad avvicinarsi al concetto, ma non il suo “embodiment”, il fatto che il concetto “ti entri” nei comportamenti reali.

Esponiamoli comunque nella speranza di poterci incontrare in vita e sperimentarne la potenza per il benessere e la libertà che possono generare.

  • Calco comportamentale. Un’esperienza che ti entra e resta tale, anche quando la ragione di questo calco è finita. Consolidamento di un modello che è nato per un motivo ma rimane anche senza quel motivo scatenante
  • Sequestro sensoriale. Il corpo è costantemente coinvolto in una vastità di segnali, il sequestro avviene quando veniamo avviluppati senza la nostra volontà esplicita in una determinata sensazione corporea o emotiva e non riusciamo a liberarcene o a capirla
  • Flessibilità esistenziale ed energie mutevoli. Per vivere a pieno, dobbiamo mantenere il grounding (radicamento solido nel terreno e nella nostra identità) ma farlo in modi di volta in volta diversi, con libertà di cambiare 
  • Stile comunicativo: che tu te ne accorga o no, hai uno stile, un “modo” nel chiedere le cose, più o meno assertivo o supplichevole o invece arrogante, o invece razionale, o ancora assertivo, o poetico. Esiste un modo nel dire le cose, piuttosto deciso o invece cortese, o esitante o confuso, qualsiasi sia questo “modo” esso influisce su quello che gli altri fanno di te e con te. Scoprire il proprio stile comunicativo e lavorarvi sopra è una grandissima conquista da adulti consapevoli. Questo, anche nel dialogo interiore. Breve nota di riflessione. Questo vale anche nei linguaggi d’azienda. Il politically correct aziendale consiste nell’usare 155 parole per dire quello per cui ne basterebbero 10, deviando allo stesso tempo un’analisi vera del problema e spostandola su temi di massima in cui, alla fine, non si capisca nulla. Entropia comunicativa allo stato puro, che porta i problemi a rimanere tali e le aziende a chiudere. Usarlo con se stessi, è farsi del male. Meglio che i problemi emergano e li guardiamo in faccia, piuttosto che lasciarli marcire nel silenzio, perché da dentro, non affrontati, corrodono.
  • Assertività esistenziale. Decido di costruire situazioni e ambienti ecologicamente buoni per me, decido di liberarmi di quelli che mi intossicano. Questo comprende anche fenomeni molto pratici come il quanto insistere se una persona non mi risponde subito al telefono (per alcuni il numero di chiamate massime è “1 poi se vuole mi richiama”, per altri “lo chiamo 13 volte o finché non mi risponde chiamo”. Non esiste un giusto o sbagliato, esiste solo una grande presa di coscienza su cosa va bene per noi in un certo momento e in una certa situazione.
  • Preparazione Mentale e Presenza Mentale, alla presenza dell’altro possiamo “esserci mentalmente” o essere “altrove”. La presenza mentale è fondamentale durante l’esecuzione di compiti e attività, la non-distrazione, la totale assenza di pensieri interferenti che impediscono il fluire dell’azione e il successo dell’azione. Questo è uno dei motivi per cui, ad esempio, il mio scrivere un libro funziona meglio se in una biblioteca spaziosa e tranquilla, magari in un tavolo da solo, piuttosto che in un ufficio dove 100 altri stimoli possono distrarmi e dai quali, se voglio mai scrivere, devo usare energie per schermarmi. Nella biblioteca ideale, invece, le energie che non sono costretto ad usare si liberano e diventano energie per la scrittura. E la biblioteca ideale probabilmente esiste solo dopo averne visitate dieci che non andavano bene e nelle quali non sarei riuscito a scrivere. Questo concetto di attenzione al setting, alla preparazione mentale, al contesto, vale in ogni ambito della vita.
  • Pattern corporei, modelli corporei, es. curvatura del dorso, posizioni del corpo, posizioni delle spalle, tipo di camminata, velocità o lentezza dei movimenti, modelli di body language, danno luogo a veri e propri modelli psico-corporei alcuni dei quali vanno bene mentre su altri è necessario lavorare per ripristinare condizioni di equilibrio psicologico e fisiologico.
  • Pattern comportamentali. Accorgersi di quando siamo in condizione di disagio, di come facciamo a cacciarci nei casini da soli e finire nel disagio, a volte involontariamente; accorgersi di quali comportamenti automatici mettiamo in campo, di quando vanno bene, e cosa vogliamo imparare a cambiare e automatizzare.
  • Battle Rhythm. Nella vita facciamo tante cose, ma le facciamo con il ritmo e per il tempo giusto? Esempio, per fare un lavoro corporeo sano, è bene allenarsi tutti i giorni o al massimo a giorni alterni, e servono strategie, piuttosto che stare fermi per 6 giorni e massacrarsi di iper-allenamento una domenica mattina. Non funziona così! Eccedere porta a distruggendosi con il malsano pensiero di recuperare l’intera settimana. Una “dose allenante” sana al giorno invece fa bene, benissimo. Lo stesso vale per il Training Mentale e l’allenamento di facoltà mentali. Perdere il Battle Rhythm in qualsiasi area della vita significa dimenticare per troppo tempo una certa attività e farla arrugginire. Tenere il Battle Rhythm significa invece tenere “sotto pressione” un certo problema fino a che non se ne sia andato o eliminato in modo sensibile. In altre parole, finché non hai vinto tu.
  • Vettore memetico. Un “meme” è una traccia mentale, un ricordo, una credenza, può essere persino un ritornello o una frase del tipo “prima il dovere poi il piacere”. E’ tutto quello che abbiamo appreso sinora e ci circola nel “database mentale”. A volte questa traccia, sotto forma di persona o di messaggio, ti trascina o vuole portare la tua vita verso un determinato stato. Quello stato è buono per te? Lo vuoi davvero? Ti fa bene? Se dici di no ma lo fai per dispetto sarebbe possibile invece dire si? O ancora, dici un si “forzato” che non senti veramente dentro, e vorresti imparare a dire un sano no?

Ciò che importa è notare quando, grazie a un lavoro di Coaching e Counseling, alcuni meccanismi di funzionamento del soggetto si sono rimessi in moto, ed è in atto un percorso di ricerca, di esplorazione di nuove possibilità di vita, una ricerca che ha una sua direzionalità positiva.

La presa di coscienza di nuove aree di crescita personale e organizzativa, legate a competenze mai prima prese in considerazione, è uno dei fattori che permette lo sviluppo, la crescita personale, il viaggio verso il benessere, la libertà.

Quando le azioni di formazione, di coaching e counseling iniziano a prendere piede, si nota anche un riverbero (osmosi positiva) tra aumento di micro-competenze apprese su vari livelli. In altre parole, un lavoro sul corpo porta spesso ad un benessere collaterale sulle emozioni. E un lavoro sulle emozioni o sulle scelte di vita può ridare energie al corpo o cambiare e migliorare il sonno. Nel corpo, nella respirazione, o nelle relazioni umane, come la gestione di incontri e riunioni, tutto è collegato.

La sensazione di avere un orizzonte temporale nuovo, non più rigidamente legato a abitudini vecchie e obsolete, offre un senso di “movimento” interno che si può trasformare anche in movimento esterno, fino al camminare, correre o viaggiare.

Tutti questi dati vengono da descrizioni soggettive, sensazioni interne, ed è esattamente questo il livello che ci interessa in questo momento: quanto una persona senta o meno voglia di viverespirito vitale, slancio, quanto pensa di poter far fronte a sfide o stress, quanta voglia di fare e di esistere ha in circolo o si senta invece finito, annientato, bruciato, spento, svuotato.

Per realizzare una consulenza alla persona, al team o all’organizzazione, è indispensabile individuare i vettori su cui lavorare.

Bisogna scoprire come guardare in modo da riuscire a vedere tutte le cose che accadono all’esterno e all’interno di noi come un processo unitario, un movimento totale.

Jiddu Krishnamurti, La domanda impossibile

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

__________

Nell’articolo a seguire ci occuperemo ancora di leadership conversazionale. Questa volta però approfondiremo sia il gioco di ruoli all’interno della conversazione, ponendo particolare attenzione al ruolo leader dell’ascoltatore, sia le capacità fondamentali che ogni leader dovrebbe possedere se vuole imparare a gestire realmente un atto comunicativo.

Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde. 

Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere. 

La leadership nell’ascolto comprende la capacità di: 

  1. realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo); 
  1. gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte al formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale: se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante ad ascoltatore (chi fa le domande), 
  1. ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, su chi deve parlare e su cosa e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso. 

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari.  

Ascoltare mariti, mogli, figli, parenti, è compito arduo, e ascoltare attivamente ed empaticamente, dimenticando i rancori, ancora di più. 

Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.  

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore, supervisore e coordinatore di risorse e delle strategie (buon padre di famiglia, in altri termini), preoccuparsi di far crescere le persone, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori. Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un modo di essere che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui.  L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, centrata sull’ascolto, e la sua mancanza è altrettanto evidente. Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo si carica di aspettative e di comportamenti di ruolo.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione tra persone e nei gruppi in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete di un ruolo” (es. direttore, padrone, schiavo, servitore, o qualsiasi altro ruolo di copione). 

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano: 

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team; 
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti. 

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi: 

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader; 
  • esplicitazione dei fatti, ossia far emergere che si è capito cosa sta accadendo; 
  • difesa del ruolo
  • negoziazione dei ruoli reciproci
"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

  • ascolto attivo
  • communication training 
  • comunicazione assertiva
  • comunicazione autentica
  • comunicazione costruttiva 
  • comunicazione efficace
  • comunicazione interculturale
  • comunicazione aziendale
  • comunicazione positiva
  • comunicazione diretta
  • differenze linguistico-culturali
  • differenze valoriali
  • Metodo ALM
  • Modello delle Quattro Distanze
  • marketing interculturale
  • marketing internazionale 
  • marketing e comunicazione strategica
  • strategic selling
  • distanza del self
  • distanza relazionale
  • distanza referenziale
  • distanza ideologico-valoriale
  • distanza dei codici comunicativi
  • empatia 
  • farsi capire
  • imparare a capirsi
  • negoziazione interculturale
  • ponte tra diversità 
  • rispetto della cultura altra
  • strumenti e metodi della negoziazione 
  • tecniche di ascolto attivo
  • potenziale umano
  • approccio consulenziale
  • capacità comunicative
  • evocare concetti e immagini
  • parole evocative
  • mondi semantici
  • mondi di significati
  • rete semantica
  • barriere semantiche
  • valutazioni sociali
  • valutazioni culturali
  • valenze culturali
  • valenze etiche
  • valenze sociali
  • capire cosa motiva le persone
  • scegliere con cura le parole
  • training attivo
  • raggiungere risultati
  • rompere le barriere dell’incomunicabilità
  • abilità comunicative
  • abilità conversazionali
  • adattamento interculturale
  • sistemi culturali
  • dialogo tra aziende
  • approcci culturalmente diversi
  • contesti culturalmente diversi
  • “Get-Ready” Mindset
  • tecniche di gestione della conversazione
  • know-how
  • leadership
  • negoziazioni strategiche
  • pensare da professionisti
  • comportarsi da professionisti
  • conoscere noi stessi
  • conoscere gli altri
  • attenzione strategica all’interlocutore
  • identificare informazioni di importanza critica
  • fonti informative
  • teoria dei giochi e leadership conversazionale
  • essere leader tramite l’ascolto
  • offerte di tema
  • formato conversazionale
  • ribilanciare i rapporti di potere
  • aspettative di ruolo
  • comportamenti di ruolo
  • attacchi al ruolo
  • assunzioni di ruolo improprie
  • esplicitazione dei fatti
  • difesa del ruolo
  • negoziazione dei ruoli reciproci

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

__________

Come si può dedurre in maniera limpida dal titolo, l’articolo di oggi sarà un’introduzione agli stati conversazionali, la cui attenta gestione mostra il grado di leadership conversazionale all’interno di uno scambio comunicativo tra due o più interlocutori.

L’Analisi della Conversazione è una vera e propria disciplina scientifica. Nota nel mondo anglosassone delle scienze della Comunicazione come Conversation Analysis (CA), si occupa proprio di esaminare questo fenomeno così quotidiano eppure così complicato.  

Ne abbiamo già parlato, tuttavia servono approfondimenti perché l’ascolto, senza un’analisi del meccanismo in cui è inserito (la conversazione) sarebbe ben poco affrontabile. 

Noteremo subito che l’ascolto è un momento speciale della conversazione, è l’interruzione di un noioso ping-pong dove uno cerca di parlare sull’altro o avere sempre l’ultima parola. È in altre parole, un disintossicante delle conversazioni

L’analisi della Conversazione ci invita innanzitutto a riconoscere il formato di conversazione in corso, il tipo di conversazione che sta accadendo all’interno di un gruppo o tra due persone, attraverso un’attenta lettura dei segnali verbali, paralinguistici e non verbali che scorrono tra le persone. 

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano in una comunicazione. 

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, ad esempio: 

  1. la confessione, 
  2. la seduzione, 
  3. le stilettate reciproche (conflitto strisciante), 
  4. la “conversazione da spogliatoio”, 
  5. l’autocelebrazione, 
  6. la ricerca di aiuto, 
  7. l’auto vittimizzazione, 
  8. l’offerta di aiuto, 
  9. l’accusa, 
  10. l’analisi scientifica di un problema, 
  11. “proviamo a capire”, 
  12. lo “sparlare degli assenti”, 
  13. lo sfogo, 
  14. il “parlar di guai”, 
  15. il “sogno ad occhi aperti”, 
  16. il litigio, 
  17. l’interrogatorio, 
  18. il giocare assieme, 
  19. il “fare le fusa”, 
  20. il “parlare tra simili”. 

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, scivolare in autocelebrazione, e poi ancora in accusa. 

Altri formati conversazionali, quali l’analisi scientifica di un problema, o il “parlare tra simili” (es.: confrontarsi tra “padri di famiglia”) possono far emergere differenze culturali, ma con meno margini di errore. 

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede.  

Quando il format cambia, abbiamo un “Cambio di Footing”, un cambio di passo nella conversazione. Può andare verso un’accelerazione, dove i climi e gli scambi si fanno più serrati e rapidi, o verso un rilassamento dove si nota più spaziosità tra i turni di conversazione, più ascolto empatico, più disponibilità e meno fretta. 

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo. 

Ciò che risulta utile, per l’ascolto, è la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi il più possibile produttivi. 

Per concludere, possiamo dire che questi formati conversazionali possono essere considerati come il sale e il sapore della conversazione stessa. 

"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

  • ascolto attivo
  • communication training 
  • comunicazione assertiva
  • comunicazione autentica
  • comunicazione costruttiva 
  • comunicazione efficace
  • comunicazione interculturale
  • comunicazione aziendale
  • comunicazione positiva
  • comunicazione diretta
  • differenze linguistico-culturali
  • differenze valoriali
  • Metodo ALM
  • Modello delle Quattro Distanze
  • marketing interculturale
  • marketing internazionale 
  • marketing e comunicazione strategica
  • strategic selling
  • distanza del self
  • distanza relazionale
  • distanza referenziale
  • distanza ideologico-valoriale
  • distanza dei codici comunicativi
  • empatia 
  • farsi capire
  • imparare a capirsi
  • negoziazione interculturale
  • ponte tra diversità 
  • rispetto della cultura altra
  • strumenti e metodi della negoziazione 
  • tecniche di ascolto attivo
  • potenziale umano
  • approccio consulenziale
  • capacità comunicative
  • evocare concetti e immagini
  • parole evocative
  • mondi semantici
  • mondi di significati
  • rete semantica
  • barriere semantiche
  • valutazioni sociali
  • valutazioni culturali
  • valenze culturali
  • valenze etiche
  • valenze sociali
  • capire cosa motiva le persone
  • scegliere con cura le parole
  • training attivo
  • raggiungere risultati
  • rompere le barriere dell’incomunicabilità
  • abilità comunicative
  • abilità conversazionali
  • adattamento interculturale
  • sistemi culturali
  • dialogo tra aziende
  • approcci culturalmente diversi
  • contesti culturalmente diversi
  • “Get-Ready” Mindset
  • tecniche di gestione della conversazione
  • know-how
  • leadership
  • negoziazioni strategiche
  • pensare da professionisti
  • comportarsi da professionisti
  • conoscere noi stessi
  • conoscere gli altri
  • attenzione strategica all’interlocutore
  • identificare informazioni di importanza critica
  • fonti informative
  • filtri valoriali
  • flusso comunicativo
  • presenza mentale
  • Leadership conversazionale
  • stati conversazionali
  • Analisi Conversazionale
  • ascolto come disintossicante delle conversazioni
  • cambio di footing

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

__________

Restando sempre all’interno dell’area tematica dell’ascolto attivo, introduciamo le domande potenti, che possono essere utilizzate per analizzare interiormente l’interlocutore, oltre che noi stessi, e per capire la sua rete relazionale.

Mentre ascoltiamo sappiamo che ogni parola o frase non esiste da sola, ma si inserisce in reti e nodi mentali preesistenti, che vengono toccati (sollecitati) dalla comunicazione. 

  1. Ogni messaggio che tocca un nodo di una rete di significati stimola i significati vicini ad essa
  2. I messaggi che attraversano le reti cognitive e i sistemi di credenze dell’individuo possono modificare la struttura della rete stessa

Le domande potenti, quelle che scavano nel profondo, possono cambiare la mente. Non solo possono dare luce ai mondi interiori delle persone, ma possono cambiarle agendo sull’incremento della consapevolezza del cliente. È sufficiente avere il permesso di farle, o la richiesta, come avviene nelle sessioni di psicoterapia. 

Alcune domande potenti sono qui portate ad esempio, ma vanno usate con intelligenza, con il permesso di farlo e con pratica professionale: 

  1. Da quanto tempo non ti senti felice? 
  2. Che atmosfera si vive a casa tua? 
  3. Cosa credi sia possibile e cosa credi che sia impossibile nella tua vita? 
  4. Che fase è questa, nella tua vita? 
  5. Con cosa non hai ancora fatto i conti nella tua vita? 
  6. Cosa dà senso alla vita per te? 
  7. Tra quanto tempo vorresti sentirti felice? 
  8. Qual è la cosa peggiore che nella tua vita non deve capitare? 
  9. Quali sono stati i momenti peggiori della tua vita?  
  10. Perché siamo arrivati li? 
  11. Da quanto tempo non ti senti spensierato? 
  12. Con chi ti senti bene? 
  13. Quando ti senti bene? 
  14. Quali sono le persone che ti danno energia e quelle che te ne tolgono? 
  15. Ti senti capace nel programmare il tuo futuro?  
  16. In genere programmi qualcosa nella giornata, settimana, mese, anno, più anni, mai? 
  17. Qual è l’offesa più mortale che potrebbero farti? 
  18. Cosa rappresenta per te un rifugio esistenziale, quel posto dove vai a curare te stesso? 
  19. Cosa vorresti fare nella vita prima di morire, cosa non vuoi dire di non aver provato, o fatto? 
  20. Come ti senti in presenza di X? (dove X è una persona significativa) 

Alcune di queste domande possono essere compiute con tecniche speciali di training mentale, ad occhi chiusi, da distesi, ma questo richiede un tipo di formazione speciale, in quanto la profondità nella lettura di sé stessi, in quella condizione, aumenta, e aumentano anche le risposte emotive, incluse emozioni che portano al pianto, alla rabbia, alla sofferenza, alla gioia. 

Per saper gestire queste reazioni occorre un training speciale, come minimo una scuola di counseling o di coaching avanzato. 

Far uscire queste risposte e le emozioni che le accompagnano fa bene, poiché rompe la “Spirale del Silenzio”, che come un morbo attanaglia persone, aziende e organizzazioni, sino ad intere società. 

Il network cognitivo è l’insieme dei concetti, idee e pensieri che portiamo con noi. 

Dietro ad ogni decisione ci sono “suggeritori occulti”, persone la cui reazione viene immaginata e anticipata, per capire se un sì o un no possono urtare gli equilibri relazionali e mentali esistenti. Es. Cosa avrebbe detto mio padre di fronte a questa scelta? (o qualsiasi altro referente mentale attivo nella mente della persona). 

Un ascolto attivo e avanzato cerca quindi di capire quale sia il network umano che sta dietro alla persona, le persone che la influenzano, il quale può emergere sempre attraverso l’uso di domande potenti come:

  • Secondo lei chi dovremmo coinvolgere in questa decisione?
  • Chi può essere dispiaciuto o rallegrarsi di questa decisione o scelta?
  • Di chi ti piacerebbe avere l’approvazione se fosse possibile averla?
  • In caso di bisogno economico, su chi pensi potresti contare per un aiuto? 
  • In una situazione di bisogno materiale, ad esempio rimanere a piedi con l’auto, chi chiameresti per avere un primo aiuto? 
  • Chi sono le persone che vedi di più
  • Di chi ti fidi in questa fase della tua vita? 
  • Chi ha deluso le tue aspettative? 
"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

  • ascolto attivo
  • communication training 
  • comunicazione assertiva
  • comunicazione autentica
  • comunicazione costruttiva 
  • comunicazione efficace
  • comunicazione interculturale
  • comunicazione aziendale
  • comunicazione positiva
  • comunicazione diretta
  • differenze linguistico-culturali
  • differenze valoriali
  • Metodo ALM
  • Modello delle Quattro Distanze
  • marketing interculturale
  • marketing internazionale 
  • marketing e comunicazione strategica
  • strategic selling
  • distanza del self
  • distanza relazionale
  • distanza referenziale
  • distanza ideologico-valoriale
  • distanza dei codici comunicativi
  • empatia 
  • farsi capire
  • imparare a capirsi
  • negoziazione interculturale
  • ponte tra diversità 
  • rispetto della cultura altra
  • strumenti e metodi della negoziazione 
  • tecniche di ascolto attivo
  • potenziale umano
  • approccio consulenziale
  • capacità comunicative
  • Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
  • evocare concetti e immagini
  • parole evocative
  • mondi semantici
  • mondi di significati
  • rete semantica
  • percezione del prodotto
  • barriere semantiche
  • valutazioni sociali
  • valutazioni culturali
  • valenze culturali
  • valenze etiche
  • valenze sociali
  • capire cosa motiva le persone
  • scegliere con cura le parole
  • training attivo
  • raggiungere risultati
  • rompere le barriere dell’incomunicabilità
  • abilità comunicative
  • abilità conversazionali
  • adattamento interculturale
  • sistemi culturali
  • dialogo tra aziende
  • approcci culturalmente diversi
  • contesti culturalmente diversi
  • “Get-Ready” Mindset
  • tecniche di gestione della conversazione
  • know-how
  • leadership
  • negoziazioni strategiche
  • pensare da professionisti
  • comportarsi da professionisti
  • conoscere noi stessi
  • conoscere gli altri
  • attenzione strategica all’interlocutore
  • identificare informazioni di importanza critica
  • fonti informative
  • equilibrio cognitivo
  • dissonanza cognitiva
  • filtri valoriali
  • mappe mentali
  • sospendere il giudizio
  • flusso comunicativo
  • presenza mentale
  • domande potenti
  • disordine mentale
  • entropia comunicativa
  • ordine informativo
  • sistemi di credenze
  • convinzioni
  • motore del comportamento
  • creare valore
  • sfere semantiche
  • nodi mentali
  • stimolare i significati
  • modificare la struttura della rete cognitiva
  • far venire alla luce mondi interiori
  • spirale del silenzio
  • network cognitivo
  • network umano

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

__________

Nell’articolo di oggi parleremo delle “Means-End Chains“, o “catene mezzi-fini“, strategia che ha l’intento di scavare a fondo nel sistema di credenze dell’interlocutore per poter comprendere le motivazioni che si nascondono dietro alle parole, ai comportamenti e agli atteggiamenti.

Le convinzioni sono il motore del comportamento. Le convinzioni, o credenze, possono essere utili (es, se mangio frutta e verdura mi farà bene) o letali (es, vado forte in auto tanto a me non succederà niente). 

Ascoltare le credenze significa setacciare l’ascolto andando alla ricerca delle convinzioni (beliefs, credenze radicate o periferiche) di cui la persona è portatrice. Le credenze sono in parte consce, ma in larga parte inconsce e non espresse, non verbalizzate. 

Come un vento vorticoso, le credenze attorniano le persone e non gli offrono spazio per guardare oltre. Se guardo una persona sollevare un attrezzo (un peso), penso che non abbia altro da fare che farsi del male, o cerco di comprendere e capire perché lo fa. Molto probabilmente quel gesto meccanico, nella sua visione delle cose, ha il fine di stimolare il muscolo, bruciare grassi, ottenere migliore forma fisica e quindi piacere di più, fino ad auto-accettarsi di più. Benvenuti, siamo in una palestra. Adesso quel gesto fisico assume un senso, o almeno una parte del senso totale. Difficilmente, però, se chiediamo a questa persona cosa stia facendo, dirà: “voglio essere più seduttivo e auto-realizzato”. Molto più probabilmente risponderà: “sto facendo palestra, per stare in forma”. Possiamo quindi dire che dietro ad ogni parola (mezzo), o azione che osserviamo, esiste un fine che possiamo scoprire. La Means-End Chain (catena mezzi-finalità) è il meccanismo basilare attraverso il quale si crea un valore. 

Vediamo un’analisi svolta relativamente al prodotto “yoghurt magro”. 

La catena esposta nella figura vede presenti diverse “promesse” (sulla destra), che il cliente percepisce, associate ad altrettanti “stati” del prodotto (sulla sinistra), sino al punto in cui si trasformano in valori. 

Notiamo: 

  1. un attributo concreto (concrete attribute: bassa percentuale di grasso); 
  1. un attributo più intangibile e derivato, ad esso collegato (abstract attribute: meno calorie); 
  1. delle conseguenze funzionali (functional consequences: un dimagrimento); 
  1. conseguenze psicosociali (psychological consequences: superiore accettazione sociale); 
  1. valori strumentali (instrumental value: maggiore fiducia in se stessi – aumento della self confidence o fiducia in sè); 
  1. I valori terminali e più profondi dell’individuo (terminal values): l’incremento del grado di autostima (self-esteem). 

L’analisi delle Means-End Chains ci illumina su un punto critico: ascoltare le parole, di per sé non significa nulla, finché esse rimangono scollegate da sfere semantiche (aree di significato) ed emozioni che vi stanno dietro.  

Servono almeno 5 “Perché?” per arrivare ad un valore terminale. E spesso di più. 

Le catene mezzi-fini sono anche fondamentali per fare domande in profondità, in un approccio di ascolto attivo. 

Il basso contenuto di grasso di uno yoghurt non è positivo o negativo, può essere entrambe le cose: per un muratore cui servono le energie necessarie ad affrontare un lavoro faticoso, il basso potere calorico è assolutamente negativo, mentre per una modella farcita di immagini mentali di magrezza, ossessionata a mantenere la linea, rappresenta un elemento positivo. La catena sopra esposta può essere una delle diverse catene in azione che creano valore semantico del prodotto, ma soprattutto, è soggettiva. Possiamo anche sbagliare nel comprenderla, soprattutto quando cerchiamo di completarne i nodi con le nostre personali credenze. 

Saper ascoltare in profondità significa arrivare a capire il perché le persone fanno ciò che fanno, e quindi arrivare a capire le loro catene mezzi-fini. Finché non capiamo le catene mezzi-fini attive, non riusciremo mai a guidare una persona in un cambiamento, perché siamo come barche che cercano un’isola circondate da una coltre di nebbia. Ascoltare le catene mezzi-fini significa invece fare luce sui motivi dei comportamenti. Questa tecnica è anche fondamentale per “coltivare motivazione” all’interno di sessioni di coaching, e scatenare la motivazione verso obiettivi positivi. Perché le domande, quando sono attive e in profondità, non sono mai neutre verso il destino. Le domande cambiano le persone. 

"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

  • ascolto attivo
  • communication training 
  • comunicazione assertiva
  • comunicazione autentica
  • comunicazione costruttiva 
  • comunicazione efficace
  • comunicazione interculturale
  • comunicazione aziendale
  • comunicazione positiva
  • comunicazione diretta
  • differenze linguistico-culturali
  • differenze valoriali
  • Metodo ALM
  • Modello delle Quattro Distanze
  • marketing interculturale
  • marketing internazionale 
  • marketing e comunicazione strategica
  • strategic selling
  • distanza del self
  • distanza relazionale
  • distanza referenziale
  • distanza ideologico-valoriale
  • distanza dei codici comunicativi
  • empatia 
  • farsi capire
  • imparare a capirsi
  • negoziazione interculturale
  • ponte tra diversità 
  • rispetto della cultura altra
  • strumenti e metodi della negoziazione 
  • tecniche di ascolto attivo
  • potenziale umano
  • approccio consulenziale
  • capacità comunicative
  • Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
  • evocare concetti e immagini
  • parole evocative
  • mondi semantici
  • mondi di significati
  • rete semantica
  • percezione del prodotto
  • barriere semantiche
  • valutazioni sociali
  • valutazioni culturali
  • valenze culturali
  • valenze etiche
  • valenze sociali
  • capire cosa motiva le persone
  • scegliere con cura le parole
  • training attivo
  • raggiungere risultati
  • rompere le barriere dell’incomunicabilità
  • abilità comunicative
  • abilità conversazionali
  • adattamento interculturale
  • sistemi culturali
  • dialogo tra aziende
  • approcci culturalmente diversi
  • contesti culturalmente diversi
  • “Get-Ready” Mindset
  • tecniche di gestione della conversazione
  • know-how
  • leadership
  • negoziazioni strategiche
  • pensare da professionisti
  • comportarsi da professionisti
  • conoscere noi stessi
  • conoscere gli altri
  • attenzione strategica all’interlocutore
  • identificare informazioni di importanza critica
  • fonti informative
  • equilibrio cognitivo
  • dissonanza cognitiva
  • filtri valoriali
  • mappe mentali
  • sospendere il giudizio
  • flusso comunicativo
  • presenza mentale
  • fare domande in profondità
  • ordine informativo
  • Means-End Chains
  • Catene mezzi-fini
  • sistemi di credenze
  • convinzioni
  • motore del comportamento
  • creare valore
  • sfere semantiche

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

__________

Oggi ci concentreremo sui 3 errori più comuni che di solito vengono fatti durante la fase di ascolto.

Vista la complessità e varietà di casi e situazioni, è normale aspettarsi che quando facciamo una domanda o ascoltiamo, la mente sia aperta a qualsiasi informazione entri. In realtà possono succedere i seguenti errori prevalenti.

Ascoltare solo per avere conferma di avere ragione. Questioni di dissonanza cognitiva in noi e nel cliente

Questo tipo di ascolto è denominato “ascolto confermativo”, poiché l’obiettivo è solo quello di cercare la conferma di avere ragione, di essere nel giusto. 

Questo ascolto fa scartare molte delle informazioni in ingresso, e soprattutto non fa cogliere quei segnali dubitativi che le persone lanciano tramite micro espressioni, gesti corporei e segnali dei muscoli facciali che possono comunicare disapprovazione, disgusto, o sorpresa. 

È confermato che le persone evitino accuratamente di esporsi a fonti informative che possano disturbare i propri equilibri cognitivi, e portare dissonanza cognitiva.  

La dissonanza cognitiva è un concetto introdotto da Leon Festinger e usato prevalentemente in psicologia sociale per descrivere la situazione di elaborazione mentale in cui credenze, nozioni e opinioni su un certo tema entrano in contrasto tra loro. 

Certe volte preferiamo letteralmente non venire a conoscenza di qualcosa che andrebbe ad alterare ciò che pensiamo sia vero e giusto. 

Ascoltare le persone e le loro dissonanze cognitive è un esercizio fondamentale. 

Naturalmente, lo stesso vale per noi. Quando scopriamo una dissonanza cognitiva in noi, faremo bene ad esaminarla con un supporto professionale di coaching, counseling o terapia, perché “tenersi dentro” delle dissonanze è “tenersi dentro” confusione mentale, e anche dolore. 

Ascoltare utilizzando solo il proprio filtro di opinioni e valori senza accettare che ve ne possano essere altri  

Ascoltare con pregiudizio è un passo di partenza sbagliato. Io chiamo questo tipo di ascolto “ascolto filtrato” ed è normale che accada: quando sentiamo una notizia, la valutiamo in base ai nostri filtri valoriali.  

Quello che è sbagliato, nell’ascolto attivo, è pensare che la persona che stiamo ascoltando abbia esattamente i nostri filtri valoriali, e le stesse nostre mappe mentali, dando per scontate le sue risposte, e adombrandoci quando non assomigliano per niente a quelle che avremmo dato noi. L’ascolto attivo deve essere neutro. 

Nel flusso di comunicazione che stiamo ascoltando, inevitabilmente qualcosa che la persona dirà va contro alcune delle nostre opinioni, persino contro alcuni dei nostri valori, o addirittura è contrario a qualcuno dei nostri principi più solidi.  

Appena questo “contrasto” emerge, rischiamo di irrigidirci e smettere di ascoltare. È fondamentale invece per un ascoltatore avanzato, saper “sospendere il giudizio”, ascoltando tutto il flusso comunicativo.

Ascolto in Cloud 

Partecipare all’ascolto significa sospendere la nostra ruminazione mentale e praticare la presenza mentale, portare la nostra mente “li”, nell’ascolto. Significa ascoltare e basta, spegnendo ogni altro pensiero. 

L’ascolto nella nuvola mentale o ascolto “in Cloud” è invece un ascolto che si pratica mentre la mente si perde in altri pensieri e si deconcentra.  

Consiste in sostanza nel lasciare che l’ascolto rimbombi nella propria testa. È normale che mentre ascoltiamo si aprano pensieri, ricordi, riflessioni. Altrettanto normale è che si creino riverberi interni su quanto ascoltiamo, e altri pensieri.  

Tutti questi pensieri possono formare una “nube” che arriva ad assorbire completamente la nostra attenzione. In questo modo la nostra attenzione diventa auto-centrata, cioè diretta solamente verso noi stessi, perciò, anche se l’altro “emette” parole, queste non entrano realmente nella nostra mente, diventando puro rumore di fondo.  

Questo “ascolto in cloud” o ascolto nella nuvola, può e deve essere spezzato: 

  • da momenti di breve riformulazione (quindi eri a Roma, giusto?);  
  • da domande (in che zona di Roma?);  
  • da momenti di ricapitolazione (Se ho capito bene la storia è andata così…);  
  • da gesti non verbali del capo (come, per esempio, cenni che facciano intendere all’interlocutore che abbiamo capito);
  • da brevi punteggiature para verbali (es, ah, uhm, ok).

Fondamentale è l’assenza di rumori di fondo, di distrattori come televisione, telefoni, chat, e altri elementi di disturbo. È anche possibile dire apertamente “mi sto perdendo, hai parlato di Davide, e poi?” 

Possiamo dire senza ombra di dubbio che la base di una comunicazione in stato di cloud sia il caos, il non capirsi, il disordine mentale, lo stato di entropia comunicativa.

Da questa base di partenza, l’ascolto attivo agisce per inserire maggiore ordine informativo, estrarre informazioni, dati, segnali, emozioni, e coordinarle per trarvi significato. Un lavoro non da poco.

"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

  • ascolto attivo
  • communication training 
  • comunicazione assertiva
  • comunicazione autentica
  • comunicazione costruttiva 
  • comunicazione efficace
  • comunicazione interculturale
  • comunicazione aziendale
  • comunicazione positiva
  • comunicazione diretta
  • differenze linguistico-culturali
  • differenze valoriali
  • Metodo ALM
  • Modello delle Quattro Distanze
  • marketing interculturale
  • marketing internazionale 
  • marketing e comunicazione strategica
  • strategic selling
  • distanza del self
  • distanza relazionale
  • distanza referenziale
  • distanza ideologico-valoriale
  • distanza dei codici comunicativi
  • empatia 
  • farsi capire
  • imparare a capirsi
  • negoziazione interculturale
  • ponte tra diversità 
  • rispetto della cultura altra
  • strumenti e metodi della negoziazione 
  • tecniche di ascolto attivo
  • potenziale umano
  • approccio consulenziale
  • capacità comunicative
  • Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
  • evocare concetti e immagini
  • parole evocative
  • mondi semantici
  • mondi di significati
  • rete semantica
  • percezione del prodotto
  • barriere semantiche
  • valutazioni sociali
  • valutazioni culturali
  • valenze culturali
  • valenze etiche
  • valenze sociali
  • capire cosa motiva le persone
  • scegliere con cura le parole
  • training attivo
  • raggiungere risultati
  • rompere le barriere dell’incomunicabilità
  • abilità comunicative
  • abilità conversazionali
  • adattamento interculturale
  • sistemi culturali
  • dialogo tra aziende
  • approcci culturalmente diversi
  • contesti culturalmente diversi
  • “Get-Ready” Mindset
  • tecniche di gestione della conversazione
  • know-how
  • leadership
  • negoziazioni strategiche
  • pensare da professionisti
  • comportarsi da professionisti
  • conoscere noi stessi
  • conoscere gli altri
  • attenzione strategica all’interlocutore
  • identificare informazioni di importanza critica
  • Gli errori più comuni dell’ascolto
  • ascolto confermativo
  • segnali dubitativi
  • fonti informative
  • equilibrio cognitivo
  • dissonanza cognitiva
  • ascolto filtrato
  • filtri valoriali
  • mappe mentali
  • sospendere il giudizio
  • flusso comunicativo
  • ascolto in cloud
  • presenza mentale
  • riformulazione
  • fare domande
  • ricapitolazione
  • gesti non verbali
  • punteggiature para verbali
  • disordine mentale
  • entropia comunicativa
  • ordine informativo

Cliccare sull’immagine del testo per vederne la scheda completa su Amazon – qui il link specifico https://amzn.to/2IchEA9

In breve
Con questo libro, attraverso riflessioni, esempi, casi pratici e concetti d’avanguardia, imparerete ad ascoltare in modo attivo e a coltivare l’empatia. Utile per chiunque voglia migliorare in modo significativo il proprio modo di comunicare sia nel privato che nella professione, il testo propone numerosi modelli fondamentali anche per chi opera nelle professioni di aiuto o nelle organizzazioni come leader o manager.

Presentazione del volume

Siamo inondati di messaggi, ma non siamo capaci di ascoltare e di comunicare davvero, anche se sappiamo bene che una comunicazione “vera” contraddistingue le persone speciali, in ogni contesto di vita.
Volete essere anche voi “speciali” e fare la differenza, umanamente e professionalmente? Con questo libro, attraverso riflessioni, esempi, casi pratici e concetti d’avanguardia, imparerete ad ascoltare in modo attivo e a coltivare l’empatia.
Riuscirete a costruire un vostro modo di essere unici, attenti alla “presenza comunicativa” e alle emozioni.
Il mondo di chi ascolta e il mondo di chi parla sono due mondi diversi. Ognuno ha le sue storie, un suo passato, amici differenti e sensibilità diverse. L’ascolto attivo ed empatico può compiere il miracolo e creare un ponte tra questi due mondi, un ponte che porterà tutti nella direzione di un legame più forte, di una maggiore efficacia nel comunicare, di un maggiore senso di competenza, professionalità e spessore umano.
Utile per chiunque voglia migliorare in modo significativo il proprio modo di comunicare sia nel privato sia nella professione, il testo propone numerosi modelli fondamentali anche per chi opera nelle professioni di aiuto o nelle organizzazioni come leader o manager e per chi agisce in strutture e imprese che fanno del rapporto umano e dell’ascolto del cliente una leva strategica.

Daniele Trevisani
, consulente e formatore aziendale con più di 25 anni di esperienza nel coaching, nel counseling, nella formazione attiva ed esperienziale in azienda, vanta numerose pubblicazioni nazionali e internazionali. Premiato con l’onorificenza Fulbright (Governo USA) per i contributi portati alle scienze della comunicazione e alla ricerca per sconfiggere l’incomunicabilità, ha sviluppato modelli proprietari di comunicazione e management erogati ad oltre 200 imprese e organizzazioni, tra cui le Nazioni Unite, numerose multinazionali e molte imprese italiane in fase di sviluppo o di passaggio generazionale. Dirige i progetti di consulenza e di formazione, coaching e counseling di www.studiotrevisani.it. www.danieletrevisani.it www.danieletrevisani.com

Ciò che sta tra le parole è più importante delle parole.

Non è il nulla, è un campo di energia. Il fatto stesso che tu possa notare i momenti di silenzio tra le parole, significa che tu stai portando la tua presenza mentale a quei momenti, e che sono significativi.

Nel momento di pausa tra le frasi, puoi permetterti di non pensare, e se il divario diventa troppo lungo, noterai che riesci a pensare, o potresti anche non farlo.

Questo andirivieni di pensieri è la cosa più importante da notare nell’intero ciclo della vita di una persona. Le sensazioni che si provano nel pensare, il poter pensare senza perdere consapevolezza di sè, sono momenti sacri, rari e nobili.

Nella prospettiva di una mente ordinaria, il silenzio tra le parole sembra quasi un nulla, un niente, qualcosa che non sia nemmeno comprensibile.

E invece, è il momento fondamentale dell’essere, della forma più importante dell’essere, quella che sta sullo sfondo, il background, la non-forma che costituisce la maggior parte di noi stessi.

Il campo di consapevolezza comprende sia le parole e sia, soprattutto, il silenzio, i suoi significati, e ciò che emerge durante il silenzio, soprattutto quello che nasce dal silenzio: la percezione sensoriale, la quiete, il radicamento, la pace interiore.

Tutto ciò che conta in questa sede è portare la presenza ai momenti di silenzio, di vuoto apparente, che rende possibili le parole stesse.

Esiste una speciale abilità, l’abilità di stare allerta fuori dall’illusione del pensiero, fuori dall’illusione che porta ad identificarci con il continuo flusso dei pensieri.

Mantenere la consapevolezza anche nei momenti di silenzio, significa conquistare l’auto-consapevolezza, la conoscenza dell’esistere anche senza bisogno delle “cose” tangibili, il sapere di essere, a prescindere di qualsiasi cosa accada.

Ascoltare e apprezzare il silenzio non fa aumentare la conoscenza o i saperi pratici, ma fa aumentare la consapevolezza di sè.

articolo di: Daniele Trevisani, riflessioni sul pensiero di Eckart Tolle

eckaet tolle

I principi basilari delle Effects-Based Operations

hpm1Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS

Attivare le Effect-Based Operations

Nelle imprese, per agire su problemi critici occorre atteggiamento “militare e militante”, l’esatto contrario del lassismo aziendale imperante.

Per costruire un atteggiamento “militante” verso il cambiamento non sono indispensabili salotti intellettuali, ma vere e proprie war-room, dove i target di variazione e di cambiamento vengono sottoposti ad analisi, e gli interventi a progettazione strategica, e revisione periodica, assidua, impegnata. La discussione intellettuale è importante ma serve per costruire modelli, per svolgere analisi illuminate, e non in sede operativa e tattica.

Nella war-room, o situation-room, i problemi vengono sottoposti ad analisi cercando di identificare le azioni che possono risolverli. Si tratta di un approccio basato sulla gestione delle emergenze, e tuttavia risulta utile appropriarsi del senso di coordinamento interforze che ritroviamo in questi ambienti.

La gestione di problemi critici (attentati, ostaggi, crisi politiche) fa emergere con grande forza la consapevolezza che una sola azione è insufficiente, ma occorre sinergia tra azioni. Di questo principio usato in termini di emergenza dobbiamo appropriarci anche per gestire le non-emergenze e le azioni aziendali.

Sia le emergenze che le operazioni di sviluppo fuori-emergenza fanno leva sulla Information Superiority (IS), la capacità di una Joint Task Force (JTF) di possedere informazioni comprensibili, multidimensionali, in tempo reale, congiunte ai dati di scenario, o ad ogni altro dato sensibile che può modificare la strategia.

La Information Superiority (IS) non è un concetto statico, predeterminato, quantificabile, ma è soprattutto una capacità o abilità. È connessa inestricabilmente con la situazione specifica, e determinata dalla missione, dall’ambiente, e dal bisogno di informazione che ogni progetto e momento aziendale porta con se.

Le war-room e le situation-room servono proprio a fare analisi di scenario, a far convergere le informazioni e a prendere decisioni in modo non improvvisato.

Uno dei principi che si fa strada con maggiore forza nel campo delle operazioni tattiche, militari e politiche, sono le effect-based operations (EBO): operazioni centrate sugli effetti). Nelle EBO, ogni azione di cambiamento viene valutata in termini di effetti o attivazioni che può produrre, da confrontare con gli effetti tattici e strategici che si intendono ottenere.

Esempio di diversi tipi di effetto da produrre: creare, consolidare, rimuovere

Il concetto cardine delle effect-based operations è il cosiddetto end-state o stato finale, una dichiarazione che e riguarda qualche aspetto della realtà e può essere solamente vera o falsa. Ad esempio, la frase “nella provincia di XYZ non si verificheranno più atti di violenza contro la popolazione da parte di bande armate” è uno stato finale di destinazione, i cui presupposti e requisiti richiedono ben più di una singola azione, ma una serie di eventi convergenti, sia militari che soprattutto politici, diplomatici, di sviluppo sociale e commerciale, di educazione e costruzione di infrastrutture.

La consapevolezza che le azioni di per sè non valgono nulla se non comparate agli effetti che produrranno ha cambiato il modo di gestire le operazioni sia militari che politiche, e le crisi correlate. Una singola professionalità non può essere sufficiente, mentre una joint task force (task force interdisciplinare sul cambiamento) può farlo. Questo approccio può e deve entrare anche nella gestione del cambiamento personale e organizzativo.

In termini militari, le EBO risultano un concetto giù ampiamente assimilato dai vertici più consapevoli del bisogno di differenziare strumenti da effetti:

Lo sviluppo di operazioni “effect-based” ha quale fine il conseguimento di un preciso obiettivo strategico mediante l’effettuazione di diversificate attività nel corso di tutte le possibili fasi di una operazione (pre-crisi, “combat”, post-conflittuale, ecc.).

In ciascuna fase, il raggiungimento degli effetti richiesti richiederà l’individuazione dei punti di vulnerabilità chiave avversari ed il loro contrasto con i più idonei strumenti d’impiego, che potrebbero essere anche non militari. In sostanza, le operazioni future saranno focalizzate più sui risultati che si vogliono conseguire che sui sistemi e mezzi disponibili per conseguirli[1].

Questi concetti sono validi in ogni campo del cambiamento organizzativo. Ad esempio, realizzare un Master Aziendale di per sè è una azione, non un effetto. L’effetto desiderato può essere quello di ottenere maggiore coesione e condivisione di concetti tra gli high-potentials dell’azienda, e ridurre il rischio di fuga di cervelli. Se è così è, dovranno essere prodotte altre azioni, oltre al Master, per consolidare l’effetto che si cerca di ottenere.

Potranno essere condotti progetti di scambio tra ruoli (job-rotation) in cui le persone riescano a capire come funzionano altri reparti, possono essere messe in piedi iniziative di tutoraggio (tutoring) e altri progetti motivazionali e finalizzati a sconfiggere il dropout. In ogni caso, aumentare la coesione e ridurre il dropout sono gli effetti, il Master e le iniziative sono operations.

Ogni iniziativa ha ripercussioni, siano esse positive o negative, e queste iniziative hanno maggiore impatto se sono in grado di innescare una cascata di effetti. Le iniziative in grado di generare una cascata di effetti sono più efficaci delle iniziative che limitano la loro portata ad un singolo ambito[2].

Ed inoltre, le iniziative con effetti cumulativi e sinergici sono più efficaci di iniziative che non si connettono l’una con l’altra[3]. Facciamo un esempio pratico: se vogliamo cambiare l’aria di una camera (effetto target: avere aria pulita), possiamo aprire la finestra, e attendere che dalla finestra entri aria fresca ed esca aria stagnante. Oppure possiamo cercare di cambiare aria aprendo la porta. Se però porta e finestra sono su due lati opposti, e apriamo entrambe, si può innescare un flusso d’aria molto più forte, e il ricambio sarà estremamente più rapido dell’apertura di una sola delle due. Gli effetti cumulativi e sinergici sono presenti in ogni processo di cambiamento.

Questo riguarda ad esempio la congiunzione tra iniziative politiche e iniziative militari[4], nella consapevolezza che queste ultime non sono mai sufficienti a risolvere i problemi se manca la consapevolezza di cosa vogliamo ottenere, di quale visione si voglia raggiungere.

La nuova consapevolezza raggiunta da alcuni dei vertici politici e militari è che il successo o fallimento si misurano in termini cognitivi[5] (di risultati psicologici raggiunti), e non di carri armati distrutti o nemici uccisi.

L’uccisione di un nemico poteva (forse) avere senso nel medioevo o nella guerra fredda, ma non in un pianeta che cerca di raggiungere il suo potenziale, e di farlo con il minor numero di vite umane distrutte, quando altre armi ben più potenti (la comunicazione, la negoziazione, l’educazione) possono portare ad effetti superiori. Il fine ultimo non è la morte ma la vita, il benessere di tutti.

Questo è uno dei motivi che hanno portato molti eserciti ad introdurre unità PsyOps (Psychological Operations) accanto alle unità combat tradizionali, per poter determinare effetti non più e non solo con le armi ma per raggiungere i risultati a prescindere dagli strumenti che si è abituati ad usare.

Nelle imprese, troviamo lo stesso problema: la distruzione di un concorrente può non essere più un obiettivo vero (quanti altri concorrenti possono nascere? … e, passeremo la vita a distruggere?). La sola lotta alla concorrenza rischia di far perdere di vista la necessità di innovare da dentro, di fare ricerca e sviluppo, di crescere radicalmente, nella mentalità e nelle capacità manageriali.

Questo passaggio, tuttavia, è delicato ed assolutamente in fase embrionale, sia in campo militare che nelle organizzazioni civili e nelle imprese.

Principio 25 – Effect-Based Operations

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • Approccio EBO (Effect-Based Operations): la centratura delle operazioni e delle energie mentali va ri-direzionata sugli effetti finali da produrre (end-state), non sugli strumenti disponibili, evitando di confondere strumenti ed effetti finali desiderati; le azioni devono essere ispirate ad una visione.
  • Cascata di effetti: la preferenza va data ad azioni che sono in grado di produrre altri effetti a cascata e correlati, scatenando una sequenza di cambiamento, rispetto ad azioni che limitano il loro effetto su un solo target.
  • Effetti cumulativi: devono essere inquadrate le stratificazioni di azioni e le sequenze di avvenimenti che sono in grado di portare il sistema verso lo stato finale da raggiungere, consapevoli del fatto che l’effetto finale in molte situazioni si ottiene solo cumulando i micro-effetti di più strategie convergenti.

Materiale Copyright, estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, 2007.


[1] Di Paola, G. (2005), The Chief of the Italian Defence Staff Strategic Concept (Il Concetto Strategico del Capo di  Stato Maggiore della Difesa), Roma, Ministero della Difesa.

 

[2] In termini militari, riportiamo la seguente definizione sugli effetti a cascata, nella formulazione originale in inglese: Cascading Nature of Effects – Indirect effects can ripple through an enemy target system, often influencing other target systems as well. Typically this can influence nodes that are critical to multiple target systems. Most often this cascading of indirect effects flows from higher to lower levels of war. As an example, when destroying an enemy central headquarters, the effects cascade down through the enemy echelons to ultimately disrupt numerous tactical units on the battlefield. Da: USJFCOM (2007), Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command.

[3] Cumulative Nature of Effects – Cumulative effects result from the aggregate of many direct or indirect effects. This may occur at the same or at different levels of war as the contributing lower-order effects are achieved. However, cumulative effects typically occur at higher levels of war. As an example, increased operational-level air superiority would be the cumulative effect of destroying numerous surface-to-air-missile (SAM) sites at the tactical level. Da: USJFCOM (2007). Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command

[4] Vedi Alberts, David S. e Hayes, Richard E. (2003), Power to the Edge: Command and Control in the Information Age, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

[5] Vedi ad esempio la definizione di Smith: Effects-based operations can be described as operations in the cognitive domain because that is where human beings react to stimuli, come to an understanding of a situation, and decide on a response. In Smith, Edward (2002), Effect-Based Operations. Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War,  DoD Command and Control Research Program (CCRP).

____

Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS