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In il potenziale umano

Orgoglio e riconoscimento: i sistemi di Pride & Recognition per creare gruppo e spirito di squadra

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Come sentirsi parte di un team

Le strategie motivazionali vincenti puntano a valorizzare l’orgoglio di appartenenza (Pride) e il senso di riconoscimento o riconoscenza (Recognition) per il contributo che una persona apporta al team o al gruppo, o alla causa.

L’orgoglio di appartenenza (ad una nazione, ad un gruppo, ad una famiglia) alimenta le energie motivazionali attraverso diversi canali: l’in­di­viduo percepisce che il risultato sarà apprezzato da un insieme più vasto di persone. E non solo. Percepisce che il suo lavoro non si limita al fine materiale, può lasciare una traccia di sé, arriverà un riconoscimento morale o materiale per la sua azione.

Questo alimenta l’immagine di sé nel gruppo, la persona contribuisce al gruppo di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Il Pride (orgoglio) permette inoltre di assorbire energie da temi e simboli che caratterizzano il sistema. Il saluto alla bandiera nell’Esercito, l’inno nazionale per una squadra sportiva, sono momenti in cui l’individuo (se crede in quanto sta facendo) innesca una connessione forte con sistemi superiori e con valori sani che li caratterizzano.

Quando questi canali mancano, l’unico fattore motivazionale rimanente è una motivazione endogena, autoprodotta, che non fruisce del rinforzo dei gruppi e sistemi di appartenenza.

I sistemi motivazionali che agiscono tramite orgoglio, senso di appartenenza e riconoscimento, valgono sia nei gruppi formali, ad esempio un’a­zien­da o una pubblica amministrazione, che nei gruppi informali o sociali, quali una famiglia o un gruppo di amici.

Una casalinga che senta il proprio ruolo poco apprezzato e valorizzato, e non riceva riconoscimenti dai membri familiari, potrà unicamente far leva su energie autoctone, ma il mancato riconoscimento del contributo dato poterà prima o poi ad un calo di energie motivazionali.

Il team, l’azienda, pubblica amministrazione, direzione o leader, o la famiglia, che eroga solo sanzioni quando le cose non vanno, e non premia gli sforzi delle persone o i risultati, distrugge i meccanismi della motivazione positiva al risultato (Recognition).

Far crescere l’attenzione verso questo tema è già un risultato in sè. Nelle organizzazioni serie, si possono compiere anche progetti strutturati. Ad esempio, indagare con tecniche quali il differenziale semantico e altri metodi, il profilo di immagine interna percepita dai membri dell’organizzazione, per valutare quando si discosta da una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi (Pride). Capire queste percezioni permette di poter intervenire con azioni di comunicazione interna, informazione e motivazione del personale, o sviluppo organizzativo.

Principio 16 – Pride & Recognition

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non percepisce un forte senso di adesione ad un gruppo, non dispone di orgoglio di appartenenza (Pride); specularmente, le energie mentali diminuiscono quando il gruppo non attiva nessuna azione efficace per far sentire un individuo suo membro importante, aumentarne l’orgoglio di appartenenza, la stima, l’onore della partecipazione, la gratificazione al contributo, lo status nel gruppo;
  • i gruppi di appartenenza non offrono ricompensa morale e gratificazione, banalizzano il valore dell’appartenenza (mancanza di una strategia di Pride nell’organizzazione);
  • l’individuo non ha fatto propria la mission aziendale o del team, non è in sintonia con gli scopi, o non sente un compito o missione come proprio, non crede e non prova orgoglio verso l’utilità del proprio operato o del valore del gruppo;
  • l’immagine del gruppo di cui fa parte (identità di gruppo percepita) è negativa, ed egli non vi si associa volentieri;
  • il profilo di immagine interna percepito dai membri dell’organizzazione si discosta da quello di una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi;
  • il gruppo o la direzione non premiano l’individuo per i risultati o per lo sforzo, sono assenti sistemi di riconoscimento (materiale o immateriale) e soprattutto forme significative di gratificazione morale (Recognition).

Le energie mentali aumentano quando:

  • un fine, causa, ideale o progetto può essere condiviso con altri che vi credono;
  • l’individuo percepisce un forte orgoglio di appartenenza a gruppi che considera positivi;
  • i gruppi sviluppano una strategia di Pride (orgoglio) verso i propri membri, con azioni di gratificazione e riconoscimento per l’appartenenza stessa e la partecipazione alle attività del gruppo;
  • esiste un senso di unità tra l’individuo e la missione del gruppo di cui fa parte.

Chiunque desideri produrre performance e sviluppare il proprio potenziale deve intraprendere una ricerca, spesso laboriosa, per trovare individui, amici, gruppi di persone, centri di ricerca, gruppi d’incontro, club, gruppi di lavoro, associazioni o altre istituzioni, con cui poter condividere un’esplorazione e un cammino, sia essa anche solo una passione comune come il ballo o lo sport, o qualcosa di più intellettuale o culturale.

E soprattutto, i leader di questi gruppi devono far si che esserne parte sia qualcosa di speciale, di arricchente, e dia nutrimento umano, gratificazione e senso di appartenenza.

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Trovare il formato motivazionale che funziona su di sé (o sul cliente, dal punto di vista del coach)

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Alcuni esempi di format motivazionale

Tra i temi fondamentali da trattare si trova quello della percezione del task da compiere. Ogni task (compito) può avere letture diverse.

Un task può essere demotivante se affrontato con lo spirito sbagliato, e motivante se si trova lo spirito giusto con cui affrontarlo.

Non tutti i tipi di “spirito” o disposizione mentale funzionano nello stesso modo, e ciascuno dovrà trovare in sé o con l’aiuto del coach l’assetto mentale o format che più riesce a motivarlo.

Ad esempio, Victor Martinez, professionista di bodybuilding, afferma:

Io affronto una sfida contro me stesso e sono un gran lavoratore. Quando mi dicono di divertirmi alle gare, io penso che non è affatto così, perché è il mio lavoro. Nessuno dice a uno di andarsi a divertire in ufficio tutti i giorni alle nove di mattina, no? Io faccio il mio lavoro con il massimo impegno, e anche di più[1].

[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif. p. 75.

In questa testimonianza notiamo che il format motivazionale operativo, che funziona su questo atleta, è il costruire un concetto di “lavoro serio” nel suo programma di allenamento, una professionalizzazione di quello che per altri è un normale svago o passione (la palestra), facendolo diventare sfida contro se stesso, e non necessariamente un divertimento.

Per altri, questo format può invece essere distruttivo.

Questo atleta ha trovato un formato motivazionale che funziona su di sé, ma lo stesso formato applicato ad un suo collega potrebbe non funzionare o essere invece fonte di frustrazione continua e portare all’abbandono.

Su ogni persona è necessario un grande lavoro di personalizzazione.

Personalizzare la motivazione è un forte lavoro di coaching e formazione.

La motivazione si ritrova per molti nel format della sfida contro altri: per alcuni, il senso della sfida rimanda ad una visione di sé epica, maestosa, leggendaria, ed è il driver interiore più forte quando si tratta di produrre una performance in alcuni campi di battaglia professionale. In altri casi, il format si arricchisce di più strati motivazionali, ad esempio, sfida + contributo.

Nel caso seguente notiamo come si vadano a stratificare il format della sfida contro il nemico assieme al format della sfida contro la lesa maestà (sfida all’immagine di sé). I due motori psicologici, sommati, aumentano l’effetto.

La testimonianza è tratta da un’intervista ad un combattente professionista, nella quale possiamo notare come l’energia della sfida, se ben canalizzata, possa produrre un dose supplementare di energie per la preparazione di se stessi:

Intervistatore: Quasi tutti ti davano per spacciato contro Tito Ortiz…

Tutti lo credevano imbattibile, tutti credevano che nessuno lo potesse battere nella categoria dei 93 chili, ma io ero li…. Ero anche pronto ad affrontarlo senza ricompensa, volevo questo titolo. Seriamente, mi ha fatto incazzare essere li e sentirli parlare come se io non rappresentassi la benché minima minaccia per lui.

Ciò ti ha offeso? Ma, non veramente. Ciò mi ha dato ancora più energia, mi ha fatto allenare ancora più intensamente[1].

[1] AA.VV. (2004), IceMan Chuck Liddell, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre, p. 30.

I format motivazionali non devono essere unicamente o necessariamente mossi dal motore psico-agonistico. Altri possono trovare motivazione su un fronte opposto, nel format della “relazione di aiuto” (aiutare gli altri), o nell’espiazione (impegnarsi per scontare una pena), o nella vendetta (impegnarsi contro), o per una causa in cui credono (impegnarsi per).

In ogni caso, il lavoro del coach deve consistere nel trovare quale format motivazionale possa meglio funzionare sul soggetto, ma anche localizzare e rimuovere i format attivi sbagliati, che agiscono ora come modello errato e possono risultare distruttivi o controproducenti per la persona stessa, sebbene essi possano risultare buoni per altri, o aver funzionato in passato.

Ciò che ha funzionato in passato, in un contesto diverso può non avere più lo stesso effetto, o diventare persino controproducente. L’esame qui deve essere assolutamente situazionale e personalizzato.

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Capacità di automotivazione e accesso ai drivers interiori (sicurezza, riscatto, autorealizzazione, esplorazione, sfida)

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Il concetto di Self-Leadership Motivazionale

Le energie mentali, la voglia di fare, aumentano certamente quando il soggetto “ha fame”.

Fame di riuscire, voglia di riscatto, bisogno di affermarsi, volontà di lasciare un’impronta e un ricordo, bisogno di immortalità (in senso spirituale), sono energie mentali che, ben canalizzate, producono grande carica psicoenergetica.

Questi motori psicologici, se utilizzati male, o se prendono il sopravvento sul senso profondo della vita e la fagocitano, possono invece distruggere.

I bisogni individuati da Maslow nel modello denominato “Gerarchia dei Bisogni” (o Piramide di Maslow) sono utili per inquadrare grandi categorie di bisogno: bisogno di sopravvivenza, bisogno di sicurezza, bisogni sociali e di immagine, bisogni di amore, bisogni di autorealizzazione e di trascendenza (la pienezza umana)[1].

In termini generali, ogni tipo di bisogno compete con gli altri in termini di priorità, ma alcuni bisogni, soprattutto primari come la sopravvivenza, diventano dominanti, sino a che non sono soddisfatti. Per questo motivo il coaching non può dimenticare il bisogno di sicurezza dell’individuo e il suo viaggio verso l’emanci­pazione, anche rispetto bisogno economico, o di trovare un assetto su cui poggiare (grounding personale) per poi andare avanti.

Vogliamo ricordare una citazione di Orwell, secondo cui:

La maggior parte dei socialisti si limita a evidenziare che una volta instaurato il socialismo saremo più felici in senso materiale e presuppone che ogni problema venga a cadere quando si ha la pancia piena. Invece è vero il contrario: quando si ha la pancia vuota non ci si pone altro problema che quello della pancia vuota. È quando ci lasciamo alle spalle lo sfruttamento e la dura fatica che cominciamo davvero a farci domande sul destino dell’uomo e sulle ragioni della sua esistenza.

George Orwell (da Come mi pare)[1]


[1] Fonte: http://it.wikiquote.org/wiki/George_Orwell.

Le cariche energetiche mosse dalla motivazione sono enormi ma funzionano in buona parte dei casi con andamenti ad U inversa. Livelli troppo bassi di attivazione non producono energia, livelli intermedi producono la massima energia, e livelli troppo alti producono eccesso di energia al punto che il soggetto non riesce a gestirla, non riesce a dissiparla e tradurla in azione, e questa implode sull’individuo stesso (stato di implosione o fibrillazione).

I drive o driver sono pulsioni verso o pulsioni contro, sentimenti che possono andare dalla rabbia al bisogno spirituale, dalla curiosità sino alla voglia di riscatto. Sono motori psicologici che alimentano le energie mentali combattive, agonistiche, ed energie ancestrali che tutti abbiamo dentro.

Queste energie per troppe persone sono drammaticamente coperte da una coltre di apatia, di depressione, di rinuncia. Sollevare questa coltre e lasciarle scorrere è urgente.

Principio 5 – Motivazione ed energie mentali

Le energie mentali si relazionano (con modalità diverse in ciascun individuo e traiettorie variabili), alla presenza dei seguenti bisogni:

  • bisogni materiali: l’individuo trae energie mentali dal fatto di avere necessità materiali ancora non risolte;
  • bisogno di incrementare la propria sicurezza; il senso di insicurezza motiva verso l’azione quando si canalizza in goals pratici e fattibili;
  • bisogno di lasciare un ricordo di sé o traccia significativa;
  • bisogno di raggiungere un’immagine sociale più elevata o status superiore rispetto a quello attuale;
  • bisogno di riscatto da fatti e situazioni subite in passato, riguardanti egli stesso o propri familiari o altri referenti significativi (es.: riscatto del far laureare i figli non avendo potuto egli stesso studiare, etc.);
  • bisogno di esplorazione e/o superamento dei propri limiti;
  • bisogno di autorealizzazione o raggiungimento di uno stato autorealizzativo ulteriore;
  • bisogno di trascendenza, bisogno di spiritualità, sentirsi parte di un insieme religioso, spirituale, mistico, o universale, bisogno di ricercare un’energia superiore, di slegarsi dalla materialità quotidiana, di elevazione morale.

Per tutte le variabili sopra menzionate, è necessario considerare relazioni non lineari (andamenti ad U o U inversa tra variabile e livello di energie mentali attivata), e l’effetto-paradosso che collega bisogno ed energie: anche la liberazione dal bisogno (es.: essere riusciti ad estinguere un debito pesante) può generare energia o rendere disponibile l’energia esistente verso nuovi scopi.

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo sviluppa la volontà di risolvere bisogni ancora irrealizzati. Essi possono essere inerenti la sicurezza, salute, status, ambienti di vita e di lavoro, climi psicologici, stati esistenziali, stati di incertezza o insoddisfazione considerati psicologicamente e culturalmente inaccettabili per se stessi (drive negativi), o ambizioni personali evolutive (drive positivi);
  • l’individuo ha fame di risultato e necessità irrisolte verso le quali si attiva prima di tutto emotivamente (attivazione emozionale) e in seguito pragmaticamente (attivazione comportamentale concreta); quando i drive positivi o negativi vengono canalizzati verso un goal o obiettivo, articolato in passi identificati (attivazione comportamentale step by step), le energie aumentano;
  • esiste o viene fatto scoprire il desiderio di trascendenza (da obiettivi materiali a obiettivi spirituali e immateriali) che conduce a esplorazione e ricerca;
  • si attivano connessioni forti tra i propri valori di fondo e i risultati attesi in un progetto o goal (empowerment morale e valoriale sull’obiettivo).

In ogni individuo esistono, in vari momenti della vita, necessità non risolte, desideri, ambizioni, ma anche urgenze cui dare risposta, inerenti il bisogno di autoimmagine, il bisogno di socialità, di status, il bisogno di riscatto, il bisogno di esplorazione o superamento dei limiti personali, o bisogni economici e materiali, così come spirituali e trascendentali.

Se se tali stati di insoddisfazione o aspirazione vengono canalizzati verso obiettivi o goal positivi, fattibili, può scattare un’attivazione sana.

Le necessità o bisogni hanno un doppio effetto (sia negativo che positivo) sulle energie mentali. Ad esempio, il bisogno di riscatto può produrre energie e mobilitare all’azione (voglia di emergere, voglia di “far vedere chi sono” o “far vedere cosa valgo”, “dimostrare che ce l’ho fatta”), ma allo stesso tempo la sua eliminazione può liberare energie prima racchiuse e concentrate in quel drive e renderla utilizzabile per altri obiettivi.

Il problema è quindi se il drive motivazionale assorba la giusta dose di energie e ne lasci altre disponibili. Il concetto di Self-Leadership Motivazionale, riguarda la capacità del soggetto nel liberarsi dalla “frenesia di risultato” e trovare motori profondi per i propri obiettivi, gestendoli senza farsi gestire da essi.

[1] Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, trad. (1973) Motivazione e personalità, Roma, Armando.

Maslow, A. (1943), A Theory of human motivation, Psychological Review, 50, pp. 370-398.

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In il potenziale umano

Analisi esistenziale: meaninglessness (mancanza di senso) vs. ricerca dei significati

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Ricerca del senso della vita

E tutto quello che devi fare è metterti le cuffie, sdraiarti e ascoltare il cd della tua vita, traccia dopo traccia, nessuna è andata persa. Tutte sono state vissute e tutte, in un modo o nell’altro, servono ad andare avanti. Non pentirti non giudicarti, sei quello che sei e non c’è niente di meglio al mondo. Pause, rewind, play e ancora, ancora, ancora. Non spegnere mai il tuo campionatore, continua a registrare e a mettere insieme nuovi suoni per riempire il caos che hai dentro, e se scenderà una lacrima quando lo ascolti, beh, non aver paura: è come la lacrima di un fan che ascolta la sua canzone preferita.

(Dal film: Tre metri sopra il cielo / 3MSC, di Luca Lucini)

Prima di entrare nei dettagli, vogliamo spendere qualche parola sul problema motivazionale di fondo delle performance e del potenziale: il “perché” facciamo le cose.

Un gruppo di ricercatori che operano nella sfera della Psicologia Umanistica ha condotto uno studio per confrontare i diversi punti di vista sul senso della vita, analizzando sia persone comuni che personaggi eminenti (cultura, scienza, politica)[1].

Il senso fondamentale che emerge da questa ricerca è che l’essere umano ha bisogno di significati. Ha bisogno di ancorare la propria esistenza a qualcosa, ha la necessità di trovare una spiegazione. Il contrario è una “crisi di senso”: non sapere più cosa facciamo, non credere più a niente.

La spiegazione per il nostro agire può essere assurda, logica, razionale, mistica, scientifica, morale. La mancanza di una motivazione del fare, dell’essere, e dell’esistere, porta ad un profondo disagio esistenziale.

Come evidenziano gli stessi autori:

Albert Camus (1955),Viktor Frankl (1992), e Lev Tolstoj (1980),  tutti credevano che, se la vita avesse o meno un significato in sè, fosse la domanda più importante della vita stessa. Per loro, tutti gli sforzi e imprese umane si confrontano con la questione del significato – senza significati, niente ha più importanza. Frankl (1978) vedeva la  mancanza di senso (meaninglessness) come la neurosi primaria dei nostri tempi (p. 2), e Carl Jung (1933) sosteneva che tutti i suoi clienti, visti in oltre 35 anni di terapia, avevano problemi che si collegavano alla questione dei significati (meaning). Negli studi empirici, l’esperienza soggettiva della meaninglessness (mancanza di senso) è stata collegata alla depressione (Beck, 1967; Seligman, 1990) all’abuso di sostanze e al suicidio (Harlow, Newcomb, & Bentler, 1986), così come ad altre psicopatologie (Yalom, 1980)[2].

In sintesi, se non percepiamo un significato nelle cose, andiamo in crisi.

La mancanza di significato porta a disturbi, o neurosi, e disagio esistenziale. Ogni azione connessa al potenziale umano deve quindi andare alla ricerca di significati profondi cui ancorarsi, siano essi in azienda, nello sport, nella vita, o in campo sociale e personale.

La psicoenergetica, nel metodo HPM, è una disciplina che deve analizzare, attaccare e aggredire la meaninglessness (mancanza di senso o caduta di significati del­la vita), e affrontare il senso di una prospettiva umana.

I fronti per cui applicarsi e le cause per cui impegnarsi possono veramente essere molte, dalla fame, alla protezione dei deboli, dei bambini, degli anziani, ma anche credere in un progetto aziendale importante, o impegnarsi in un percorso spirituale.

Il venire meno dei significati della vita o senso della vita generale distrugge qualsiasi volontà di affrontare un progetto o di impegnarsi in un’azione.

Il nostro fine profondo è recuperare il senso, in ogni brano della vita: senso della giornata, senso di una settimana, senso di un trimestre, senso dell’anno in corso, o senso della vita, ma anche senso di un incontro (perché questo incontro?), senso di una relazione (perché questa relazione?), senso di un progetto (perché questo progetto?), senso di una sfida (perché questa sfida? Chi o cosa sto sfidando veramente?).

Lo scopo penetrante è di accrescere l’ancoraggio delle persone a obiettivi significativi, costruendoli e rinforzandoli (da un lato) e rimuovendo i blocchi (dall’altro) che impediscono a queste energie di manifestarsi.

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[1] Kinnier, Richard T., Kernes, Jerry L., Tribbensee, Nancy, Van Puymbroeck, Christina M. (2003), What Eminent People Have Said About The Meaning Of Life, Journal of Humanistic Psychology, Vol. 43, No. 1, Winter 2003.

[2] Camus, A. (1955), The myth of Sisyphus, Alfred A. Knopf, New York.

Frankl, V. (1978), The unheard cry for meaning, Simon & Schuster, New York.

Frankl, V. (1992), Man’s search for meaning (4th ed.), Beacon Press, Boston.

Tolstoy, L. (1980), My confession, in S. Sanders & D. R. Cheney (Eds.), The meaning of life, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Jung, C. G. (1933), Modern man in search of a soul (W. S. Dell & C. F. Baynes, Trans.), Harcourt, Brace & World, New York.

Seligman, M. E. P. (1990), Why is there so much depression today?, in R. E. Ingram (Ed.), Contemporary psychoanalytical approaches to depression (pp. 1-9), Plenum, New York.

Harlow, L. L., Newcomb, M. D., Bentler, P. M. (1986), Depression, self derogation, substance abuse, and suicidal ideation: Lack of purpose in life as a mediational factor, Journal of Clinical Psychology, 42, 5-21.

Yalom, Y. D. (1980), Existential psychotherapy, Basic Books, New York.

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In Deep Coaching

Agire sui “saperi” tramite il Modello XY e gli obiettivi di apprendimento

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Articolo estratto dal testo “Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Il più grande nemico della conoscenza non è l’ignoranza, è l’illusione della conoscenza.

Stephen Hawking

Agire sui saperi tramite il modello X-Y significa chiedersi quale “information gap” vogliamo colmare. Significa chiedersi “cosa deve sapere la persona dopo questo intervento di formazione o coaching, che prima non sapeva?”. I saperi sono importanti ma non sufficienti. Ed inoltre, fare “lezioni” è spesso un metodo insufficiente per creare saperi veri, solidi e interiorizzati.

Trasferire “Saperi” in modalità accademica significa trasmettere conoscenze teoriche, dati, elementi conoscitivi o culturali, tramite il metodo “ad una via”, nel quale un oratore o docente parla e/o scrive su un foglio, espone slides o schemi, legge documenti, e altri metodi similari. È il classico metodo della “lezione frontale” composta da un oratore e da un pubblico (più o meno ricettivo).

La lezione classica o frontale ha numerosi limiti e alcuni pregi. Per i pregi, come evidenzia Castagna (2003). “…. È un momento razionalizzante per antonomasia, perciò necessario nella formazione comportamentale[1].” 

La lezione si presta bene unicamente rispetto all’obiettivo di trasferire schemi, vocabolari, modelli e concetti, prima, durante o dopo un training program, ma non è assolutamente da confondere con la totalità di un training program – da considerare come azione olistica ed esperienziale, ed ancora meno è assimilabile ad un Deep Coaching, un coaching che vada veramente in profondità. 

Agire sui "saperi" tramite il Modello XY e gli obiettivi di apprendimento

Il limite insito nel procedimento della lezione risiede nel ruolo di ascoltatore passivo in cui sono relegati i discenti, limite che facilmente si ripercuote sul loro apprendimento. Come sottolinea Castagna (2003)

“Scarsa memorizzazione dei concetti e rapida caduta del livello di attenzione, derivanti dalla fatica insita nell’ascoltare, sono solo alcuni dei rischi in cui incorre lo spettatore passivo che assiste ad una lezione[2].”

Anche Knowles (2002) fa notare che:

“Coloro che escono dal nostro sistema scolastico non sanno come apprendere, sanno solo come ricevere un insegnamento.” [3]

La tassonomia di Bloom sugli Educational Objectives (obiettivi di apprendimento):

Se vogliamo trasmettere dei saperi, dobbiamo almeno chiederci quale uso desideriamo si faccia degli stessi. Può essere utile tornare qui sulla tassonomia di Bloom[4] sugli Educational Objectives relativa a sei livelli di apprendimento:

  1. remember, recall & knowledge: ricordo, conoscenza dei concetti;
  2. comprehension, understanding: capire veramente il tema;
  3. application: saper applicare il tema o modello ad un problema;
  4. analysis: saper analizzare usando il tema o modello studiato;
  5. synthesis: sintetizzare, saper creare e progettare facendo uso dei concetti appresi e dei modelli dimostrando capacità di sintesi;
  6. evaluation: saper valutare facendo uso dei concetti e modelli appresi.
La Tassonomia di Bloom

Come si nota, le fasi superiori, per concretizzarsi, richiedono una “scalata” dal basso verso l’alto, verso capacità autonome.

Secondo Bloom, definire gli obiettivi o goals formativi in termini di capacità comportamentali aiuta a fissarli meglio[5].

Da questa riflessione sono nate molte applicazioni successive che collegano ogni fase a verbi d’azione che possono essere utilizzati come target di apprendimento. Un primo esempio viene da Huitt[6]:

Target di apprendimento - Huitt

Da questo lavoro di ricerca estrapoliamo il seguente principio del Deep Coaching:

Principio 6: Progressione dei livelli di conoscenza e Modelli di Crescita nel Deep Coaching

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  1. remember, recall & knowledge: ricordo, conoscenza dei concetti; riuscire a ricordare le variabili chiave di un modello di sviluppo che si intende usare;
  2. comprehension, understanding: capire veramente il tema; capire veramente il cuore e il senso del modello;
  3. application: saper applicare il tema o modello ad un problema;
  4. analysis: saper analizzare un obiettivo o problema usando il tema o modello studiato;
  5. synthesis: sintetizzare, saper sintetizzare le variabili chiave, saper creare e progettare facendo uso dei concetti fondamentali appresi nel modello;
  6. evaluation: saper compiere valutazioni, di persone, aziende o obiettivi e problemi, facendo uso dei concetti appresi nel modello.

Se non compiamo questa scalata che parte dalla conoscenza concettuale fino ad arrivare ad utilizzare pienamente un modello, potremmo dire di avere solo un’effimera illusione di conoscenze, e non conoscenze vere.

[1] Castagna; M (2003). “Role playing, autocasi ed esercitazioni psicosociali” Franco Angeli, Milano, p.16.

[2] Castagna, M (2003). “Progettare la formazione. Guida metodologica per la progettazione del lavoro in aula” Franco Angeli, Milano, p. 46.

[3] Knowles, M (2002). “Quando l’adulto impara: pedagogia e andragogia” Franco Angeli, Milano.

[4] Bloom Benjamin S. and David R. Krathwohl. Taxonomy of Educational Objectives (1956). The Classification of Educational Goals, by a committee of college and university examiners. Handbook I: Cognitive Domain. New York, Longmans, Green.
Bloom S. Benjamin (1984). Taxonomy of educational objectives. Allyn and Bacon, Boston, MA. Pearson Education. 

[5] Bloom, Robert S., Stating Educational Objectives in Behavioral Terms, Nursing Forum 14(1), 1975, 31-42. 

[6] Huitt, W. (2004). Bloom et al.’s taxonomy of the cognitive domain. Educational Psychology Interactive. Valdosta, GA: Valdosta State University. Retrieved [16-aug-06], from http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/cogsys/bloom.html

Per approfondire il Modello Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in e la formazione attiva: qui trovi il link relativo al Libro del Dott. Daniele Trevisani edito da FrancoAngeli

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L'insufficienza del "saper fare" e del "saper essere", i punti di arresto del percorso
In Deep Coaching

L’insufficienza del “saper fare” e del “saper essere”, i punti di arresto del percorso

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Articolo estratto dal testo “Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

L’insufficienza del Saper Fare:

Sulla stessa linea, per incrementare il Saper Fare non è sufficiente agire sulla pratica. Se desidero apprendere le competenze necessarie per realizzare un bilancio aziendale, devo studiare e conoscere i vocaboli che utilizzo e i concetti sottostanti. Chiunque con un minimo addestramento può svolgere un’operazione focalizzata come il “prendere il numero della casella A4 e dividerlo per il valore della cella B5” ed ottenere così un risultato. 

La vera differenza sta tra gli esecutori di azioni e i gestori/protagonisti di azioni. Chi “Sa” e non solo Sa Fare può costruirsi un dato mancante partendo dai suoi costituenti primari, può andarsi a cercare i dati mancanti, può agire senza bisogno di supervisione assidua e istruzioni continue. Senza il passaggio sui Saperi, il Saper Fare è pura esecuzione di istruzioni.

Ricorda sempre: ciò che non sai o non sai fare è temporaneo, non hai ancora le conoscenze o le abilità per farlo ma con un buon coaching ci potrai arrivare sicuramente.

Il tuo passato dice molto di te ma il tuo impegno dice ancora di più rispetto a dove potrai arrivare.

Non conta da dove vieni, ma dove stai andando.

Ella Fitzgerald

L’insufficienza del Saper Essere:

Notiamo che per ottenere un cambiamento positivo sul Saper Essere non è sufficiente un lavoro meditativo o di riflessione, e non basta la volontà di cambiare. Molte persone passano la vita con la volontà di cambiare ma non riescono a farlo.

“Saper Essere” il direttore marketing di una azienda richiede molto di più dei soli concetti di marketing che chiunque possiede dopo aver superato un esame universitario, e molto di più dei singoli Saper Fare (es: saper fare un’intervista ad un cliente, saper fare un piano pubblicitario, e altre skills). 

Il Saper Essere di un Direttore Marketing è anche Saper Essere un leader (condottiero, punto di riferimento) della sua squadra, saper essere un buon team-player con gli altri direttori, saper essere utile alla missione aziendale e al clima dell’azienda. 

Ma il nostro messaggio va oltre: non è possibile incrementare il Saper Essere senza disporre di Saperi correlati e Saper Fare correlati. 

Facciamo un esempio nella terapia: Saper Essere più positivo, meno negativo, più ottimista, e meno pessimista. L’intervento del terapeuta può avere successo molto limitato se il cliente non riesce poi a saper tradurre questo diverso modo di essere in un momento pratico quale tagliare con felicità un ramo di un albero mentre si fa giardinaggio (anziché vivere il momento con nervosismo e irritazione), o non prova il piacere di sentire il proprio corpo lavorare mentre si allena. 

E del resto, come è possibile cambiare il Saper Essere se il quadro delle credenze, dei saperi, risulta immutato? Il Saper Essere è frutto di una cultura personale, e non toccando questa cultura il cambiamento può essere solo effimero. Il Deep Coaching punta quindi ad una immissione di Saperi, di Saper Fare e di Saper Essere, in modo sinergico e correlato, per arrivare ad un vero cambiamento positivo della persona.

Il segreto per andare avanti è iniziare.

Mark Twain
I punti di arresto del percorso

I punti di arresto del percorso:

Un cliente può lavorare per anni sul Saper Essere (diventando più centrato, più calmo e riflessivo, meno impulsivo, meno obbligato a fingere e più sé stesso) ottenendo grandi risultati dallo skills training psicolinguistico e bioenergetico, ma prima o poi si incontra un punto di arresto del percorso.

Arrestarsi di fronte alla “soglia dei Saperi” significa non accendere il fuoco sacro della curiosità intellettuale: perché ottengo questo risultato? Mi interessa solo il risultato o anche capire perché succede ciò che mi succede? 

Il passaggio dalla “soglia dei risultati” (vedere il cambiamento che funziona) alla “soglia dei Saperi” (capire i perché dei meccanismi) è ciò che fa la differenza tra il cambiamento di superficie e il cambiamento consapevole.

Altro esempio in campo aziendale, Saper Essere un leader. Alcuni confondono tremendamente la leadership con l’aggressività, dimenticando che un leader puramente aggressivo finirà per tenere con sé solo gli yes men o i “manager di convenienza”, quelli che abitano vicino all’azienda e non hanno voglia di traslocare, o quelli che hanno una bella visuale dall’ufficio e per questa riescono a digerire anche i climi organizzativi peggiori, e altri casi di questo tipo.

Allontanare i migliori non è un risultato. Ecco, quindi, che Saper Essere un leader richiede anche una cultura della leadership (uno studio delle teorie, modelli e esperienze altrui, una visuale ampia) e uno studio dei Saper Fare inerenti la leadership, come il Saper Fare un piano motivazionale, saper ricompensare psicologicamente (rewards psicologici), realizzare un Total Compensation Plan (piano di remunerazione e incentivazione), e altri saperi pratici. Nessun Saper Essere può dirsi completo se privo di capacità pratiche (a valle) e conoscenza/cultura (a monte).

Un Saper Essere privo di cultura (Saperi) e di traduzione in capacità pratiche (Saper Fare) è pura teoria, è un contenitore vuoto.

Saper essere costanti e perseveranti nel proprio viaggio di crescita personale è un obiettivo di portata superiore a qualsiasi skill operativa.

Cadendo, la goccia scava la pietra, non per la sua forza, ma per la sua costanza.

Lucrezio

Rimuovere i catalizzatori negativi dal processo di cambiamento: i vettori di sviluppo formativo:

Ogni stato specifico (Saperi, Saper Fare, Saper Essere) diviene vettore di crescita.

Rimuovere i catalizzatori negativi dal processo di cambiamento: i vettori di sviluppo formativo

Un progetto può concentrarsi:

  • sul bisogno di Sapere di più (o conoscere cose nuove), 
  • sul bisogno di Saper Fare di più o di cambiare il modo di fare, 
  • sul bisogno di Saper Essere diversi e migliori in alcune situazioni particolari della vita professionale, soprattutto quelle più sfidanti.

Tuttavia, occorre sempre ricordare che:

  • i nuovi saperi possono entrare in conflitto con i precedenti. Quando si pensava che la terra fosse piatta, immaginiamo la reazione verso un formatore intento a sostenere che la terra fosse sferica. Poiché io la vedo piatta, la penso piatta, e tutti dicono che è piatta, come posso crederti? Chi sei tu per dire che è una sfera? Sei pazzo?
  • i cambiamenti proposti sul modo di agire possono essere rifiutati per regressione verso l’abitudine, paura del cambiamento (costo del cambiamento), o per rifiuto della fonte della proposta (effetto boomerang);
  • i cambiamenti desiderati sulle componenti più profonde (atteggiamenti, valori, spiritualità, credenze, opinioni) possono non avvenire a causa delle inerzie comportamentali e attitudinali che agiscono sul soggetto stesso, o del rifiuto di cambiamento.

I catalizzatori negativi del cambiamento uccidono il cambiamento e la crescita. 

Nel metodo HPM abbiamo identificato diversi catalizzatori negativi, tra cui esponiamo solo i più critici e frequenti.

  • catalizzatori negativi di sufficienza: pensare di sapere già abbastanza, non avere “sete” o “fame”;
  • catalizzatori negativi di ipo-stimolazione: chiudersi progressivamente agli stimoli esterni;
  • catalizzatori negativi di dogmatismo di appartenenza: aderire a sistemi che eliminano il bisogno di pensare, poiché qualcuno ha già pensato per te, e non si ha voglia di tollerare una possibilità di autocritica o di critica alla scuola di appartenenza: “la mia scuola formativa mi ha insegnato che…  e quindi questo non può essere vero”, oppure “io sono una terapeuta sistemico-relazionale e quindi… non posso essere d’accordo su…”;
  • catalizzatori negativi di esperienza: pensare di sapere perché “faccio questo mestiere già da x anni”;
  • catalizzatori negativi di risultato: pensare di essere “a posto” perché in un certo momento o per un certo periodo si stanno ottenendo dei risultati positivi, dimenticando che possono esservi influenze ambientali che generano tale positività, e i trend mutano nel tempo;
  • catalizzatori negativi di autoefficacia: pensare che “è troppo difficile” e non valga nemmeno la pena tentare;
  • catalizzatori negativi di locus-of-control: pensare che “è un fattore che dipende dal destino, o dagli altri, io non posso farci niente” e allargare questo pensiero anche alla sfera degli interventi possibili;
  • catalizzatori negativi di self-image: pensare che “io non sono adatto per questo ruolo, è qualcosa per persone più brave di me”.

Ricordatevi di guardare le stelle, e non i vostri piedi. Per quanto difficile possa essere la vita, c’è sempre qualcosa che è possibile fare, e in cui si può riuscire.

Stephen Hawking

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I Catalizzatori Formativi, l’insufficienza dei saperi e i momenti della verità

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Articolo estratto dal testo “Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

I Catalizzatori Formativi:

Nel metodo HPM, il formatore/consulente o coach non deve mai dare per scontato che per ottenere cambiamento su una leva sia sufficiente toccare quella singola leva. In sostanza:

  • per agire sui Saperi non è sufficiente lavorare sui Saperi;
  • per agire sul Saper Fare non è sufficiente lavorare sul Saper Fare;
  • per agire sul Saper Essere non è sufficiente lavorare sul Saper Essere.

Lo spirito di riuscita è parte del Metodo HPM così come lo spirito di rinuncia non ne fa parte ed anzi è qualcosa da cui stare alla larga.


Non rinunciare a provare a fare ciò
che vuoi veramente fare. 
Dove c’è amore e ispirazione,
non credo che si possa sbagliare.

Ella Fitzgerald

Per tentare nuove strade della vita e progetti in cui riversare amore e ispirazione dobbiamo mettere in sinergia diversi campi di forze e diverse “sostanze”.

Nel campo della chimica è noto il fenomeno per cui due sostanze, semplicemente mescolate tra di loro, possono non legarsi affatto e rimanere divise. Se prendi delle palline di ferro e le metti in un bicchiere il ferro non si scioglierà nell’acqua, ma rimarrà sotto forma di palline. Se versi una pastiglia di aspirina nel bicchiere invece questa si scioglierà e avrai ottenuto un liquido diverso dalla semplice acqua.

Perché le strutture delle diverse molecole si leghino tra di loro profondamente è necessaria la presenza di un catalizzatore. La Catalisi è quindi il fenomeno per cui alcune reazioni chimiche vengono accelerate (catalisi positiva) o ritardate (catalisi negativa) dalla presenza di alcune sostanze, i catalizzatori.

Lo stesso accade nella formazione e nel cambiamento. Se prendiamo la “sostanza umana”, l’essere umano, e vi aggiungiamo nuovi concetti per “mere exposure” (semplice esposizione), il soggetto non li farà mai veramente propri. 

La nostra esperienza ci porta alla consapevolezza della necessità di utilizzare i catalizzatori positivi (es. l’azione concreta in cui sia necessario utilizzare veramente i nuovi concetti), così come di rimuovere i catalizzatori negativi dal processo formativo.

I Catalizzatori Formativi, l'insufficienza dei saperi e i momenti della verità

L’insufficienza dei saperi:

Per incrementare i Saperi non è sufficiente un ascolto one-way o una pura esposizione (mere exposure), per prolungata che sia, ma è necessario utilizzare catalizzatori formativi – ad esempio l’azione su progetti e il problem solving che richiedano di mettere sul campo i nuovi saperi. 

Ad esempio, un preparatore sportivo sta studiando i principi dell’integrazione alimentare, frequenta seminari sugli integratori, legge libri e riviste da anni, ma tutto “scorre” nozionisticamente senza entrare veramente nel patrimonio di abilità personali.

Solo nel momento in cui egli debba preparare un piano di integrazione per uno sportivo potrà veramente mettere “a sistema” i suoi saperi, e scoprire le sue lacune. Nel momento in cui la realtà ci pone di fronte ad un problema che ci obbliga a “sapere”, il sapere diventa urgente e indispensabile. 

Lo stesso discorso vale per il lavoro sulle competenze e saperi manageriali. Possiamo leggere cento libri sulla comunicazione che ci parlano degli “stili comunicativi”, e scoprire che ne esistono tanti, esempio:

  • Poetico
  • Empatico
  • Assertivo
  • Ottimista
  • Pessimista
  • Ingegneristico
  • Anglofono

…e ogni altro stile praticabile. Finché lo leggiamo, sarà solo un vago concetto. Quando invece con tecniche di “active training” qualcuno ce li farà interpretare, ce li farà provare ed allenare, per quanto sia lo sforzo di cambiare stile comunicativo, allora e solo allora il concetto si farà strada in noi e inizierà a passare da un vago “sapere” ad un più concreto “saper fare” e “saper essere”.

Per cambiare davvero e assimilare il nuovo bisogna provare, bisogna sperimentare, bisogna agire, bisogna mettere in conto di fallire, di essere goffi, di apprendere per prova ed errore, fino a raggiungere l’eccellenza.

Sbagliare, in questo metodo, non è veramente sbagliare, ma un passo in più verso il successo.

L’arte di vincere la si impara nella sconfitta.

Simon Bolivar

Test di realtà, reality check, momenti della verità:

Credere di potere è essere già a metà strada.

Theodore Roosevelt

I test di realtà (reality check) sono una tecnica di coaching e formativa sviluppata nel metodo HPM, con la quale si cerca di osservare i comportamenti sul campo di una persona o di un’azienda, in condizioni reali, per acuire la consapevolezza dello stato di cose reale.

Questo vale anche per testare i propri personali comportamenti in prove di verifica dei livelli di competenza ed abilità raggiunti, e fare il punto di un percorso di Deep Coaching.

Un reality check può essere svolto anche per via telefonica per testare la qualità del servizio di un’azienda o di un operatore, o tramite canali digitali o ancora tramite canali interpersonali.

Cosa andiamo ad osservare in un reality check? Questo è un esempio di livelli di analisi per valutare la qualità di un servizio di customer service telefonico:

Reality check applicato alla qualità del servizio telefonico di un contact center con specifica attenzione alle capacità di ascolto.

  1. Cosa voglio (per che motivo sto attivando un contatto)?
  2. Chi contatto?
  3. Attraverso quale canale?
  4. Cosa capiscono di quello che mi serve veramente?
  5. Come ascoltano o come sanno ascoltarmi?
  6. Quanto capiscono?
  7. Come si comportano?
  8. Che principi guida latenti usano?
  9. Da cosa si evince?
  10. Come si sarebbero dovuti comportare?
  11. Che dissonanze emergono?

Un approccio simile è esistente da tempo nel marketing, ad esempio sotto forma di ghost customer technique, dove vengono svolti acquisti reali presso aziende concorrenti, per misurarne la performance, la capacità di servizio e la qualità relazionale. L’applicazione con finalità formative e di coaching si deve (per quanto di nostra conoscenza) a nostre sperimentazioni.

Ad esempio, in un modulo formativo o di coaching dedicato al tema dell’ascolto ed empatia, si può procedere con dei reality check telefonando a concessionarie d’auto per verificare con quanta attenzione i venditori ascoltino i nostri bisogni, o se li ascoltino affatto. Si può verificare se ci offrono una prova di guida, se ci tengono ad avere i nostri dati per richiamarci in caso di bisogno, e tanto altro. 

Dopo una serie di telefonate dove si sarà constatato con mano che le persone non sanno ascoltare o non sono formate ad ascoltare, l’urgenza di un lavoro sull’ascolto aumenta molto. E soprattutto, nasce da una sperimentazione concreta avuta dagli allievi, e non solo da un concetto teoricamente esposto come possibile dal coach o formatore.

L’applicazione che ne realizziamo a fini formativi ha dato eccellenti riscontri in termini di apertura al cambiamento del partecipante all’evento formativo. 

I reality check possono essere sia rivolti a sé stessi (es: cercare di risolvere un problema), sia sulla propria organizzazione (vedere come essa risponde, come le singole persone rispondono) o su altri (realizzando un apprendimento che deriva dall’osservazione mirata di comportamenti altrui).

Grazie agli auto-test di realtà (vedere se si è in grado di risolvere un problema reale), posso scoprire qualcosa di me, posso “sapere di non sapere”. Ad esempio, se voglio diventare un preparatore atletico, grazie al test di realtà prendo consapevolezza di avere molta conoscenza teorica sui singoli integratori nutrizionali, ma di non avere ben chiaro come funzioni la relazione tra diversi integratori, la sinergia tra sostanze, cioè se rischio di mandare il mio cliente all’ospedale con un’intossicazione associando diverse sostanze tra di loro.

Posso anche scoprire di sapere molto su quali integratori siano utili per uno sport di potenza, ma la realtà può mettermi di fronte un atleta di karate che abbisogna di velocità esplosiva e non di molta massa muscolare, e questo può mettere in crisi la mia presunzione iniziale di conoscenza.

Ecco, quindi, che solo dopo avere affrontato molti casi in cui devo mettere alla prova e rivedere le mie conoscenze potrò dire di possedere veramente le nozioni (i Saperi) sugli integratori. Senza il passaggio sul “saper fare” questo non sarebbe stato possibile. E l’esempio degli integratori per un preparatore atletico è solo un esempio, lo stesso principio si potrebbe applicare ad un problema manageriale, o di leadership, o di comunicazione, e a qualsiasi altro obiettivo.

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Website Dr. Daniele Trevisani (English)
Comunicazione Aziendale
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Altre risorse online:

Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
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Articolo estratto dal testo “Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Se pensi di aspettare il “momento giusto” per la tua crescita personale e per la tua formazione, sappi che il momento assolutamente perfetto non arriverà mai, e il momento giusto è adesso.

Procrastinare, nel senso di posticipare, fa male, ma posticipare la propria formazione fa ancora più male.

Non aspettare. Non sarà mai il momento giusto.

Napoleon Hill

Vediamo quindi di approfondire di cosa si parla quando si vuole fare formazione esperienziale e Deep Coaching in modo serio.

Una divisione classica degli obiettivi formativi distingue tra:

  • Saperi: teorie, terminologie, conoscenze, elementi culturali e saperi tecnici da acquisire;
  • Saper Fare: le classiche “skills” o competenze pratiche;
  • Saper Essere: gli atteggiamenti, i comportamenti interpersonali, i sistemi di credenze, i valori di fondo che adottiamo, e le priorità generate dal “modo di essere”.

Nel mondo anglofono, si riferisce spesso lo stesso concetto come “triangle” of attitudes, skills and knowledge (triangolazione tra atteggiamenti, capacità e conoscenza). La derivazione di questa tipologia può essere ricercata soprattutto negli studi di Bloom degli anni ‘50, che distingue tre diversi domini di apprendimento[1]:

  • cognitive – cognitivo (il conoscere);
  • affective – affettivo (atteggiamenti, sentimenti);
  • psychomotor – psicomotorio (relativo al fare).

Negli studi di Bloom, tali categorie vengono ulteriormente sub-analizzate, con individuazione di ulteriori sotto-domini e sotto-variabili, di estremo interesse (rimandiamo il lettore all’opera originale per ulteriori approfondimenti). 

Nel metodo HPM, non volendo e potendo in questa sede fare uno studio storico retrospettivo, ci proponiamo di concentrarci su un utilizzo delle categorie il più operativo possibile. Per ciascuno di questi elementi proponiamo come necessario calcolare un obiettivo formativo o di coaching specifico, o appurare se sia o meno intenzione del cliente agire su di esso.

Integrazione 3 Saperi con modello X Y

Principio 4 – Situation Analysis e Goals Analysis:

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

Buona focalizzazione delle:

  • conoscenze in ingresso;
  • abilità in ingresso;
  • atteggiamenti preesistenti.

Buona focalizzazione di:

  • conoscenze in uscita e conoscenze attese;
  • abilità in uscita e abilità attese:
  • atteggiamenti in uscita e cambiamenti attesi negli atteggiamenti.

Dobbiamo ora realizzare un passaggio delicato: integrare il modello X-Y e quello dei 3S con il modello HPM che fa da sfondo ad ogni azione di coaching in profondità e di formazione.

Integrazione di modelli diversi come strada maestra per un metodo di coaching olistico

Integrazione di modelli diversi come strada maestra per un metodo di coaching olistico

Dare corpo ad un metodo integrato e olistico è l’obiettivo del sistema HPM.

Il metodo HPM è un metodo olistico che spinge la persona verso l’osare incursioni in nuovi territori del sapere, del saper essere, del saper fare, consapevoli che nessun successo è facile ma richiede anzi prova ed errore.

Ho sempre tentato. Ho sempre fallito. Non discutere. Prova ancora. Fallisci ancora. Fallisci meglio.

Samuel Beckett

La sigla HPM comprende il senso del “dare forma”, costruire o modellare (Modeling), ma anche produrre impulso e stimolazione positiva. 

Si applica, a seconda degli scopi sottostanti, al fronte del potenziale umano (Human Potential Modeling), o al lato della prestazione umana (Human Performance Modeling)[2].
I due lati della medaglia sono corrispondenti, in quanto l’accesso al proprio potenziale è la base sia per il benessere che per prestazioni efficaci quando serve. 

Il principio fondamentale risponde al bisogno primario di ogni persona di liberare e crescere le risorse individuali, essere sé stessi al massimo livello possibile, accedendo a nuovi livelli di benessere, autorealizzazione, e pienezza della vita. 

In ultimo, si tratta di un viaggio verso la libertà.
La libertà della tua mente.
La libertà del tuo spirito, che mai nessuna gabbia potrà racchiudere.

Nel Metodo HPM è previsto ampio spazio per le tecniche di training mentale e di rilassamento, con una moltitudine di approcci ed esercizi, e tuttavia il principio di fondo di “tenere duro” nel proprio tendere alla crescita personale è presente e forte.

Ci sono due regole nella vita:
1. Non mollare mai;
2. Non dimenticare mai la regola n° 1.

Duke Ellington

Possiamo fare un grande sforzo di integrazione fra modelli diversi per arrivare ad un coaching veramente olistico e ad una formazione veramente profonda ed olistica.

Per ciascuna delle sei celle del modello HPM, dobbiamo chiederci che cambiamenti vorremmo produrre, “da dove a dove” vorremmo portare la persona, e questo sia sui saperi (conoscenze), sui saper fare (competenze) e sugli atteggiamenti e valori (saper essere).

Principio 5 – Integrazione tra modelli per il Deep Coaching (Metodo HPM):

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  1. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching sulle energie fisiche (bioenergetiche). 
  2. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching sulle energie mentali (psicoenergetica),
  3. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching delle micro-competenze in grado di fare la differenza (micro-skills).
  4. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching delle macro-competenze e macro-skills.
  5. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching della Progettualità e capacità di fissare obiettivi da concretizzare.
  6. Focalizzazione corretta del bisogno di cambiamento (da X stato attuale a Y stato di arrivo atteso, sia sul piano dei Saperi che del Saper Fare e del Saper Essere) nell’intervento di Coaching della Spiritualità, evoluzione della missione e visione, dei valori e del Life Purpose (scopo di vita).
  7. Corretta integrazione tra i vari livelli di intervento sulle varie celle, con una regia olistica del timing e del processo di formazione e di Deep Coaching.
  8. Per ciascuna variabile, localizzazione e pulizia del quadro di analisi da letture e diagnosi errate della situazione attuale (False X), da falsi obiettivi o obiettivi distorti (False Y), e da strumenti sbagliati per raggiungere lo scopo (False Z).

La visualizzazione grafica di questo lavoro di integrazione è presentata nel modello seguente:

Figura 5 - Rappresentazione schematica Modello Deep Coaching
Figura 6 - Rappresentazione schematica Modello Deep Coaching con false x e false z

[1] Bloom, B.S.(Ed.) (1956-1964). Taxonomy of Educational Objectives. New York: David McKay Company Inc.

[2] In altre parole, la declinazione della sigla HPM può riguardare sia il tema del dare impulso e forma (Modeling) al potenziale non competitivo delle persone (Human Potential Modeling), sia il lato competitivo, la prestazione, il fronte agonistico (Human Performance Modeling).

Per approfondire il Modello Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in e la formazione attiva: qui trovi il link relativo al Libro del Dott. Daniele Trevisani edito da FrancoAngeli

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Interazione tra le diverse dimensioni ad effetto "contagio positivo"
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Interazione tra le diverse dimensioni ad effetto “contagio positivo”

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“Il pessimismo non ha mai vinto nessuna battaglia.”

Dwight Eisenhower

Le quattro caratteristiche del Capitale Psicologico interagiscono le une con le altre. Quando una persona ha speranza è maggiormente disposta a mettere in campo progetti e iniziative con ottimismo, conta sulla sua efficacia personale come risorsa su cui fare leva, e sa fronteggiare le avversità riprendendosi anche dopo insuccessi e fallimenti con rinnovata speranza, ottimismo ed efficacia.

Ma non solo. Esiste un effetto “contagio” di queste quattro dimensioni sia all’interno dell’azienda, dove le persone con elevato Capitale Psicologico sono in grado di immettere energie positive nei team a cui partecipano, sia verso il cliente, che percepisce l’ottimismo, l’energia e il senso di efficacia e volontà del venditore innalzando le proprie intenzioni di acquisto. Le performance complessive, quindi subiscono un forte impulso dall’immissione di Capitale Psicologico in azienda e in ogni persona possibile ad ogni livello.

Le ricerche dimostrano che un intervento di formazione sul Capitale Psicologico (PCI – Psychological Capital Intervention) è possibile e ha effetti netti e positivi sulle performance[1]. Le tecniche principali usate sono specifiche per ogni area, e si va dalle visualizzazioni guidate di sé stessi mentre si raggiunge un obiettivo, alla rivisitazione di successi passati, fino alla disaggregazione di un obiettivo in steps micro, misurabili e concretamente realizzabili. Il training e il coaching sul PCI può avvalersi di una innumerevole serie di tecniche per le quali rimandiamo a contatti diretti con l’autore[2].

Parlando di Business Coaching, l’impatto positivo dello PsyCap si ritrova nella riduzione dell’assenteismo, nel maggiore impegno (commitment) e nell’atteggiamento positivo verso il mercato e verso i clienti, sino alle migliori relazioni interne nei gruppi di lavoro e tra capi e collaboratori. L’effetto di contagio positivo avviene anche tra leader e collaboratori. Un collaboratore che ha a che fare con un leader dotato di alti livelli di PsyCap diventa generalmente più ottimista, più fiducioso nelle proprie risorse e nella possibilità di farcela, e meno preoccupato delle cadute in quanto sa che si potrà rialzare e potrà ripartire come o meglio di prima. Questo effetto a discesa della positività dall’alto verso il basso della gerarchia organizzativa è chiamato Downstream Effect.

Altri studi addirittura arrivano a dimostrare la presenza di un “effetto contagio positivo” a distanza, in azienda multinazionali ove i contatti possono essere anche e soprattutto digitali. Ebbene anche in questi contesti si è trovato che i leader globali di un’impresa con PsyCap positivo hanno un effetto contagio positivo sui propri collaboratori nel mondo[3].

Rich (1999)[4] ha trovato che i direttori di vendita possono incrementare l’ottimismo attraverso un supporto individualizzato, che nella nostra esperienza si traduce nel fare ricorso a sessioni di coaching e di mentoring. Per questo motivo, è bene che i leader e i direttori di qualsiasi tipo di team aziendale o sportivo imparino le tecniche del coaching e del mentoring e le applichino ai propri collaboratori per incrementare le performance e il benessere. 

Lo PsyCap è collegato direttamente al benessere generale dell’individuo[5], e quando una persona sta bene, il lavoro non può che riceverne benefici.

Una leadership autentica e autorevole è quindi uno degli scopi di ogni tipo di Deep Coaching.

Rivolgi il viso verso il Sole e le ombre cadranno alle tue spalle”

Proverbio Maori

Principio 3 – Sostegno e potenziamento del Capitale Psicologico (PsyCap):

Il cambiamento positivo viene favorito dall’incremento del Capitale Psicologico (PsyCap) della persona e del team, individuato dai seguenti fattori:

  1. incremento dei livelli di Hope (Speranza). La Speranza attiva e non passiva è caratterizzata dal potere della volontà (Willpower), dal potere di individuare strade per il successo personale o di un progetto (Waypower), e da un atteggiamento proattivo e non solo attendistico, nel quale si sviluppano progetti in modo attivo, concreto;
  2. incremento dei livelli di Efficacy (Efficacia e Autoefficacia). Capacità di lavorare sulle proprie risorse personali e incrementarle (saperi, saper essere, saper fare);
  3. incremento dei livelli di Resilience (Resilienza). Capacità di andare oltre le fasi negative o gli insuccessi e rimanere ancorati ai propri valori e visioni, perseverando nell’impegno con fiducia;
  4. incremento dei livelli di Optimism (Ottimismo). L’ottimismo attivo prevede la ricerca di campi di espressione personale sapendo attivare emozioni positive, motivazione e realismo;
  5. sinergie tra i diversi livelli dello PsyCap, tali che un intervento su un livello porti benefici anche ad altri livelli e ad altre persone (effetto di contagio positivo).

[1] Silvia Dello Russo, Psychological Capital Intervention (PCI): A Replication and Extension. September 2015 Human Resource Development Quarterly 26(3):329-347

[2] vedi form di contatto presso il sito www.studiotrevisani.it

[3] Story, Joana S. P.; Youssef-Morgan, Carolyn M.; Luthans, Fred; Barbuto, John E. Jr.; and Bovaird, James A., “Contagion effect of global leaders’ positive psychological capital on followers: Does distance and quality of relationship matter?” (2015). Management Department Faculty Publications. 141. University of Nebraska-Lincoln.

[4] Rich, Gregory A. (1999), “Salesperson Optimism: Can Sales Managers Enhance It and So What If They Do?” Journal of Marketing Theory & Practice, 7 (1), 53–6

[5] Wang, H., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., & Wu, Y. (2014). Impact of authentic leadership on performance: Role of followers’ positive psychological capital and relational processes. Journal of Organizational Behavior, 35, 5–21. https://doi.org/10.1002/ job.1850

Per approfondire il Modello Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in e la formazione attiva: qui trovi il link relativo al Libro del Dott. Daniele Trevisani edito da FrancoAngeli

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Il Modello H.E.R.O e il capitale psicologico
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Il Modello H.E.R.O e il capitale psicologico

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Articolo estratto dal testo “Deep Coaching™, il metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

La sigla H.E.R.O viene utilizzata per ricordare più facilmente le quattro componenti (Hope, Efficacy, Resilience, Optimism), che andiamo ad esaminare con maggiore dettaglio.

  1. Hope – Speranza. Il potere della volontà e della determinazione

“Se non puoi essere un pino sul monte,
sii una saggina nella valle,
ma sii la migliore, piccola saggina sulla sponda del ruscello. Se non puoi essere un albero, sii un cespuglio.
Se non puoi essere un’autostrada, sii un sentiero.
Se non puoi essere il sole, sii una stella.
Sii sempre il meglio di ciò che sei.
Cerca di scoprire il disegno che sei chiamato ad essere. 
Poi mettiti con passione a realizzarlo nella vita.”

Martin Luther King

La speranza si esprime nell’abilità di trovare degli scopi nobili da perseguire, fissare dei goal, automotivarsi nel raggiungere quei goals, e nell’abilità di determinare soluzioni alternative per raggiungere quei goal. La speranza esprime il potere della volontà (Willpower) e il potere di cercare strade alternative per portare avanti la propria volontà (Waypower).

Ad esempio, nel mondo della vendita, le persone con livello di speranza elevato sono migliori e più capaci nell’inquadrare vie multiple al successo della vendita e conseguire i propri goals in numerose situazioni. Ad esempio, quando le persone con alti livelli di speranza stanno eseguendo una determinata linea di azione finalizzata ad una vendita, o implementano una strategia di vendita e il loro percorso ha dei blocchi, essi mostrano la capacità di lanciarsi in vie d’azione alternative e continuare a perseguire il goal.

In ogni campo della vita e del lavoro, le persone che hanno speranza pensano sempre che ci sia una possibile via per raggiungere un certo scopo e non si scoraggiano, potendo contare sull’energia di una fede interiore nella capacità di avere successo o raggiungere un obiettivo nonostante le difficoltà.

2. Efficacy – Efficacia. La capacità di accettare sfide

“Nulla può impedire all’uomo con il giusto atteggiamento mentale di raggiungere il proprio obiettivo; nulla sulla terra può aiutare l’uomo con l’atteggiamento mentale sbagliato.

Thomas Jefferson

L’efficacia dal punto di vista del capitale psicologico rappresenta una credenza positiva nelle proprie abilità di accettare le sfide e perseguire lo sforzo necessario per avere successo (Luthans, Youssef, e Avolio 2007)[1] 

L’efficacia diventa la convinzione della persona, la sicurezza nelle sue abilità di mobilizzare la motivazione, le risorse mentali, e portarle entro corsi di azione necessari ad eseguire con successo un compito specifico entro un dato contesto.

Le persone efficaci hanno maggiore fiducia nelle lor attività, e di conseguenza diventano più persistenti e più capaci nell’impegnarsi in attività dirette ad un fine (Bandura 1986)[2]. La fiducia in sé diventa fiducia nelle proprie capacità e questo assume la forma di un circolo virtuoso in cui la persona non demorde e continua a perseverare sapendo di poter raggiungere un risultato. La persona con un alto livello di autoefficacia accetta anche grandi sfide, certa di avere le probabilità di successo o almeno di poterlo tentare con buona probabilità di successo. La persona efficace non solo accetta la sfida ma impegna il tempo e lo sforzo necessario per ottenere i propri goals.

3. Resilience – Resilienza. La capacità di rialzarsi

Il mondo ci spezza tutti quanti,
ma solo alcuni diventano più forti là dove sono stati spezzati.

Ernest Hemingway

La resilienza fa la differenza tra le persone che recuperano morale e volontà dopo un’avversità, e quelli che ne rimangono devastati a schiacciati (Block e Kremen 1996)[3]. La resilienza permette agli individui di “rimbalzare” positivamente e velocemente da uno o più eventi negativi (Masten 2001)[4].

La resilienza è una risorsa reattiva definita come la capacità psicologica di rialzarsi, di “rimbalzare in avanti” da una avversità, ritrovare la strada dopo una fase di incertezza, un conflitto, un fallimento, accompagnata anche da cambiamenti positivi, apprendimenti, progressi e nuove responsabilità.

Le persone con alto grado di resilienza recuperano livelli psicologici eguali o addirittura superiori ai livelli precedenti l’omeostasi, andando spesso anche oltre la condizione di partenza. Le persone intraprendono il viaggio positivo verso la resilienza ogni volta che riescono a recuperare da una situazione negativa, potenziando il proprio carattere e le proprie risorse psicologiche, dando il via ad una spirale di crescita positiva. 

Nella vita, la resilienza è fondamentale perché la vita stessa di chi si pone obiettivi ambiziosi è connotata per definizione da alti tassi di fallimento o rifiuto e il ruolo di chi prende questa via pone grandi sfide e aspettative di successo che non sempre si avverano. Senza resilienza, non sarebbe possibile avanzare nonostante le difficoltà e superarle, andare oltre e ripartire con volontà e determinazione sempre nuove.

Per quanto vivrai, continua a imparare a vivere.

Lucio Anneo

4. Optimism – Ottimismo. Creare ciò che si può fare e non fermarsi a ciò che non si può fare

“Possiamo lamentarci perché le rose hanno le spine,
oppure gioire perché le spine hanno le rose.”

Alphonse Karr

La quarta componente delle PsyCap è l’ottimismo, che rappresenta una visione positiva dei risultati, include emozioni positive, motivazione e realismo. 

Come osservato da Carver e Scheier (2002)[5], la differenza tra persone ottimiste e persone pessimiste non è triviale, in quando gli ottimisti differiscono nettamente nei loro approcci ai problemi e alle sfide e nelle modalità di adattarsi alle avversità.

Chi è ottimista, se non ha opportunità cerca di crearsele, se non ha una competenza si adopera per apprenderla, se non ha le conoscenze che gli servirebbero per avere successo le studia. Lo stesso vale per le relazioni umane. L’ottimismo ragionevole è una delle doti umane più nobili e rare.

“Non troverai mai un arcobaleno, se guardi in basso.”

Charlie Chaplin

[1] Luthans Fred, Carolyn M. Youssef, and Bruce J. Avolio (2007), Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge, New York: Oxford University Press.

[2] Bandura, Albert (1986), Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

[3] Block, Jack, and Adam M. Kremen (1996), “IQ and Ego-Resiliency: Conceptual and Empirical Connections and Separateness,” Journal of Personality and Social Psychology, 70 (2), 349–361.

[4] Masten, Ann S. (2001), “Ordinary Magic: Resilience Processes in Development,” American Psychologist, 56 (3), 227–239.

[5] Carver, Charles S., and Michael F. Scheier (2002), “Optimism,” in Handbook of Positive Psychology, C. R. Snyder, and S. J. Lopez, eds., New York: Oxford University Press, 231–243.

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