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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Qualità delle comunicazioni amministrative

La qualità delle comunicazioni amministrative è valutabile riferendosi alla Precisione e Chiarezza del Linguaggio (PCL). Precisione degli input, chiarezza delle comunicazioni in corso, definizione di modalità, tempi, luoghi, procedure, ruoli, responsabilità. Ogni informazione utile per l’attiva­zione, per rendere efficace l’intervento sul problema/obiettivo e ridurre il grado di incertezza (entropia). Ciò che aumenta l’entropia informativa (grado di caos e disordine informativo) è invece negativo.

Le comunicazioni amministrative, tra cui dare ordini e definire procedure, sono la componente operativa della gestione del potere. Il leader che trascuri completamente la componente amministrativa del gruppo cede spesso al­l’illusione del­l’autogestione. Come sottolineano Crozier e Friedberg (1978):

In fondo il progetto di autogestione contiene una finalità implicita generosa ma impossibile, il cui perseguimento è vano se non pericoloso: la soppressione di ogni potere. Fintantoché i partigiani del­l’autogestione non avranno ammesso che i rapporti di potere costituiscono una delle componenti essenziali dei rapporti di cooperazione e dei rapporti umani in generale, e che non potranno mai essere estirpati, rischieranno nei loro interventi di ottenere il contrario di ciò che si propongono.

Il leader quindi non può cedere al­l’illusione del­l’autogestione e deve includere nella sua attività diversi momenti di comunicazione amministrativa.

Nel farlo, tuttavia, emergono problematiche di competenza comunicazionale specifiche della comunicazione amministrativa, la quale ha parametri valutativi completamente diversi rispetto al fronte emozionale.

Il principio di minimizzazione dei problemi altrui all’interno del team

La qualità delle comunicazioni amministrative è dominata dal “prin­cipio della minimizzazione dei problemi altrui”.

Come evidenzia Trevisani (2000), nel­l’analisi dei flussi interni di comunicazione le regole da applicare sono le stesse che devono regolare una sana attenzione alla qualità delle comunicazioni esterne:

La catena del valore agisce anche al­l’interno del sistema aziendale. Ogni passaggio di dati e informazioni, ogni trasformazione fisica al prodotto o al servizio che avvenga al­l’interno del­l’azienda deve essere orientata ad aggiungere valore finale al cliente.

Il principio di minimizzazione dei problemi è uno dei principali modelli sviluppati nel metodo per migliorare l’organizzazione interna: molto spesso non occorre creare enormi rivoluzioni o applicare procedure fantascientifiche per accelerare i processi organizzativi interni. È sufficiente pensare a come noi vorremmo fosse realizzato il lavoro o il servizio, a come vorremmo ricevere noi stessi l’informazione o la pratica trattata, se fossimo dal­l’altra parte, riducendo i problemi per i nostri partner interni (Trevisani 2000).

Figura 7 – Flussi comunicativi nella catena del valore

flussi comunicativi

Esponiamo quindi il seguente principio di qualità della comunicazione amministrativa, integralmente derivato dal primo volume sul metodo ALM (Trevisani 2000).

Principio 6 – Qualità comunicativa e minimizzazione dei problemi altrui

Nei rapporti con colleghi, clienti interni, superiori e collaboratori: prima di trasmettere qualsiasi informazione, pratica o progetto, essi devono essere controllati per verificare che siano comprensibili, completi, funzionali, e creino meno complicazioni possibili al collega o fruitore interno del lavoro.

Il principio di minimizzazione dei problemi altrui deve entrare anche in sede progettuale e nei rapporti con il cliente, al fine di ridurre costi, tempi e problemi di organizzazione interna sin dall’inizio del processo.

La vaghezza della comunicazione come elemento strategico vs distruttivo

Dare ordini, impartire direttive, assegnare responsabilità, esercitare comunicazioni direttive, richiede precisione.

Desideriamo sottolineare che la precisione assoluta del linguaggio non esiste, come la filosofia del linguaggio ha da tempo dimostrato (Alston 1964, p. 143)[1]. Per esempio, se qualcuno ci domanda “che ore sono?”, nel­l’essere estremamente precisi dovremmo dire “Sono le 13, 33 minuti e 22 secondi”, ma subito dopo dovremmo dire 23 secondi, 24 secondi, e così via, rendendo la risposta grottesca. Anche definire esattamente dove inizia una “città” è difficile (nel senso comune, la “città” parte quando la popolazione supera i 1.000 abitanti, i 50.000 o i 200.000, o dove altro?).

Come evidenzia Alston (ibidem), nella misura in cui si ricercano delle specificazioni semplici e nette dei significati delle parole, inevitabilmente si vengono a fraintendere del tutto certe complessità.

La vaghezza è a volte utilizzata strategicamente (vaghezza strategica), per non rendere precisi i termini e lasciare margini di errore e dubbi nell’in­terlocutore. Alston evidenzia questo modello comunicativo in un esempio:

Vi sono contesti in cui è molto meglio fare uso di un termine vago sotto un certo aspetto che usare termini privi di questo tipo di vaghezza. Un contesto di tale genere è la diplomazia. Supponiamo che l’ambasciatore americano in Russia [nostra modifica, nel testo originale si legge URSS, NdA] abbia ricevuto l’incarico di dire: “il mio governo si opporrà energicamente a qualsiasi interferenza negli affari interni dell’Ungheria”. Questa frase è vaga a causa della vaghezza del­l’avverbio “energicamente”. In che cosa consiste un’opposizione energica? Esprimere semplicemente la propria disapprovazione in una conferenza stampa non sarebbe certo un’opposizione energica, mentre dichiarare guerra certo lo sarebbe. Ma dove deve essere tracciata una via di mezzo? Insistendo all’ONU su una risoluzione di forte opposizione? O con un’azione che coinvolga un embargo economico, o sostenendo la sovvenzione aperta di elementi antirussi in Ungheria, o inviando “consiglieri” militari? Il fatto interessante è che vi sarebbero gravi svantaggi nell’eliminare questa vaghezza; in una situazione in cui vi può essere un reale vantaggio strategico nel mantenere l’oppositore nel dubbio e scegliere un’alternativa alla luce delle circostanze del momento.

Nelle comunicazioni del leader, quando ricorrere alla vaghezza, e quando invece ricercare la precisione? Dove inizia una comunicazione precisa e di qualità, e dove scade in pignoleria inopportuna?

Riteniamo che questo campo sia estremamente variabile anche in funzione del contesto e della cultura del­l’organizzazione. Tuttavia, passi in avanti si possono fare in ogni contesto. Se partiamo dal principio che un team gestito con leadership emozionale non possa comunque trascurare la componente della chiarezza informativa, e debba operare nella trasparenza, allora è facile (sin troppo facile) trovare ogni giorno, nella vita quotidiana aziendale, messaggi che non rispettano tale principio.


[1] Nell’edizione italiana, vedi in particolare, sul tema della precisione, il capitolo “Le dimensioni del significato”, sottocapitolo “È possibile la precisione assoluta?”.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Riconoscere le emozioni

La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.

leadership emozionale

Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e del­l’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).

Quali le implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica del­l’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psicobiologiche del­l’organi­smo e non possono essere “spente” a comando.

A un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. A un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) e agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. A un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.

Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone, una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione e autorealizzazione.

Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.

Le implicazioni pratiche

Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.

La qualità della vita al­l’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori.

•     L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico al­l’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. È invece necessario sforzarsi nella direzione del­l’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.

•     La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative ad hoc. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio al­l’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con sé come un fardello per il resto della sua esistenza.

Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.

Sul versante aziendale:

•     cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;

•     produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;

•     migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.

Sul piano individuale e della crescita personale:

•     capire i fattori del proprio successo al­l’interno delle dinamiche di gruppo;

•     dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;

•     crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Come aumentare le energie mentali

Le emozioni sono un vissuto permanente di ogni essere umano. La Self-leadership emozionale consiste nella capacità di vivere le emozioni come una risorsa, siano esse positive o negative, e non solo come un sottoprodotto della vita.

Questo prevede alcune capacità psicologiche che si possono apprendere:

  • riconoscere i propri stati emotivi (abilità di riconoscimento, detection skills);
  • saper ancorare il proprio stato emotivo a precise fonti, esperienze o vissuti (localizzazione emozionale),  riconoscere da dove vengono le propri emozioni;
  • disinnescare gli stati emotivi negativi e allontanarsi da emozioni negative croniche o superiori alle nostre capacità di elaborarle (scudo emozionale, emotional shielding);
  • aumentare la positività dei vissuti emozionali riuscendo a gioire e trarre emozioni positive anche da piccoli eventi (micro-eventi) o grandi eventi della vita (gioia situazionale, sensation windows);
  • aumentare la solidità emotiva opposta ad una fragilità emotiva, soprattutto in condizioni in cui la fragilità emotiva può bloccare o annebbiare l’individuo, rendere confuse le sue azioni e reazioni.

Principio 2 – Leadership emozionale ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non è consapevole degli stati emotivi che sta vivendo;
  • l’individuo non è consapevole delle cause che producono un certo stato emotivo;
  • l’individuo non è in grado di proteggersi dalle emozioni negative, vivere con maggiore distanziamento le esperienze negative, e i vissuti emotivi negativi impediscono di raggiungere i propri obiettivi e risultati (fragilità emotiva);
  • l’attenzione è imprigionata sui vissuti negativi, in relazione a micro-eventi e macro-eventi personali (traumi emotivi irrisolti);
  • l’individuo non ha appreso a generare stati, situazioni, momenti, eventi (micro e macro) che possono generare emozioni e sensazioni positive;
  • l’individuo viene trascinato negli stati emotivi da persone ed eventi, senza riuscire ad arrestare i trascinamenti (essere in balìa degli eventi e delle persone).

Le energie mentali aumentano quando:

  • si genera consapevolezza degli stati emotivi vissuti (coscienza emotiva), della loro tipologia, intensità e localizzazione, con buona capacità di riconoscimento e di labeling (dare un nome alle emozioni e distinguerle);
  • si genera consapevolezza delle cause degli stati emotivi vissuti;
  • si acquisiscono capacità di protezione dalle emozioni negative, si apprende a far si che esse si manifestino e fluiscano senza bloccare il corso della propria vita e azione;
  • viene condotto un lavoro serio e programmatico per risolvere traumi emotivi passati (gravi o meno gravi) e quelli generati dall’operatività quotidiana, con un supporto umano (evitare l’elaborazione di traumi in solitudine o senza supporto);
  • l’individuo apprende a nutrirsi di emozioni positive, percepire le positività, generare le occasioni di positività, produrre un clima emotivo positivo;
  • l’individuo sa riconoscere e bloccare i trascinamenti emotivi, non è in balìa di eventi e persone, è meno soggetto ai “tiranti emotivi” generati dall’ambiente e dalle relazioni.

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La leadership efficace ispira e motiva le persone a lavorare con passione e soprattutto forma le persone ad utilizzare un metodo di vendita specifico, anziché lasciarle allo sbaraglio e senza direttive. I modelli di team privi di leadership sono pure utopie che nel mondo umano e aziendale non funzionano.

Il bisogno di fare formazione per il team di vendita è urgente quanto l’acqua nel deserto. Un metodo di vendita, in particolare il metodo del Solutions Selling e la vendita consulenziale, offrono una piattaforma solida su cui basare ogni vendita e ogni giornata di lavoro.

La leadership basata sul coaching

Basare la leadership sul coaching significa predisporsi ad essere “allenatore” e formatore della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari: i saperi, il saper essere, il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di: Bilancio dei “saperi”, e relativo piano di crescita: cosa sai; bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei; bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone la persona, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a riconoscere i formati conversazionali in corso, riposizionarli nella direzione voluta, riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri, pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva.

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema);
  • il “parlare di guai”;
  • la “confessione”;
  • l’analisi scientifica;
  • le chiacchiere da bar.

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema (saper spostare l’argomento di conversazione via dal tema X);
  • le offerte di tema (offrire un tema come argomento di conversazione);
  • il ricentraggio conversazionale (saper riportare la conversazione sul tema che ci interessa trattare);
  • la gestione dei turni di conversazione.

Quando si tratta la leadership conversazionale, occorre essere estremamente chiari sul fatto che il successo è rappresentato dal quanto riusciamo a “far parlare il cliente” e non da quanto noi stessi parliamo.

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile: “la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici: (1) il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader, e (2) l riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Quali sono quindi le principali competenze emozionali per la leadership di vendita? Le elenchiamo di seguito:

  • riconoscere le emozioni che si provano personalmente (self-emotional detection), autoempatia emotiva; partire da se stessi anziché da migliaia di chilometri di distanza, è sempre una buona scelta;
  • riconoscere le emozioni che prova l’altro (other’s-emotions detection), empatia emotiva; sensibilizzarsi, sentirle, sub-odorarle, verificarle;
  • fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi (emotional shielding) – proprie ed altrui; questo non significa non ascoltarle, significa non farsi dominare dalla negatività, concedere alle emozioni di potersi esprimere senza farsene invadere in modo permanente;
  • riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male, e nel caso di emozioni distruttive aiutare il soggetto a liberarsene e allentarle;
  • riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo;
  • metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni, digerirle, capirle, ascoltarle, darvi accoglienza, e andare a step successivi;
  • distinguere emozioni acute (di picco) e emozioni croniche o latenti (sfondi emotivi);
  • distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions);
  • saper riconoscere i vari strati e tipi di emozioni compresenti in un determinato momento, saper capire da dove vengono le emozioni negative, aiutare le persone a gestirle, ad alimentarsi delle emozioni positive (mixed-emotion analysis);
  • saper esprimere le emozioni, saper comunicare le emozioni (emotional expression);
  • saper usare le emozioni come motore della motivazione.

La gestione delle emozioni non significa assolutamente comprimerle, negarle, ma significa saperle usare a proprio vantaggio, saper direzionare le energie interiori che agiscono sulle emozioni e canalizzarle in azioni positive e in pensiero positivo; creare un clima di gruppo positivo nel quale sia bello lavorare (emotional management), cogliere le emozioni e saperle canalizzare in positivo.

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Solution Selling. Un modo di vendere

Se il Solutions Selling riguarda il “come” vendere, rimane un grande interrogativo, il “come” esercitare la leadership. La risposta si trova in un metodo molto importante, il “Leading by Coaching”, che significa guidare la squadra essendone il coach, né più né meno come un Coach sportivo guiderebbe le proprie persone, allenandole, aiutandole a scendere in campo preparate, motivate e con gli strumenti giusti per vincere.Si tratta, in altre parole, di applicare la leadership attraverso la gestione delle persone (People Management), sia come team, che con interventi uno-ad-uno.

Per quanto riguarda la componente primaria del People Management (la gestione delle persone), la Leadership di Vendita si basa prevalentemente:

  • sulle tecniche di coaching umanistico (crescita personale e professionale del venditore, formazione dei venditori);
  • sull’Analisi della Conversazione come strumento per guidare il dialogo e creare attivamente un clima di comunicazione di qualità, interno al gruppo, e tra venditori e clienti;
  • sulle dinamiche di Leadership Emozionale, per intervenire con successo sulle situazioni sia positive che negative, insite nella leadership stessa e nei suoi momenti di vita professionale, gestire le gratificazioni, dare voce ai successi, ma anche intervenire nei momenti difficili che la vita professionale di direzione vendite comporta.

I valori e le competenze da instillare tramite il coaching alla propria squadra sono proprio quelli del Solutions Selling.Il cliente moderno è più esperto e competente che mai. Adottando un approccio collaborativo con l’acquirente e sviluppando soluzioni, anziché fare affidamento su tattiche di vendita manipolatorie, i venditori professionisti possono creare valore reale per i clienti e successivamente concludere più affari. Il metodo di “vendita della soluzione” (Solution Selling) sposta l’enfasi dalle caratteristiche del prodotto al valore che riusciamo a creare per il cliente. Questo significa aiutare il cliente a raggiungere i suoi obiettivi, non i nostri, e risolvere i suoi problemi, non i nostri. 

Ecco alcuni elementi fondamentali che un buon coaching deve trasferire.

Capire gli obiettivi del cliente

Riconoscere il fatto di essere portatori di valore

Portare la relazione su un livello di parità

Trasformare le conversazioni in ascolto attivo del cliente

Scalare le gerarchie aziendali e arrivare a parlare con chi decide veramente

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