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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Capire i ragionamenti del buyer: analisi di alcuni metodi di calcolo cognitivo

Il concetto di matematica mentale, ha lo scopo di definire alcuni modelli di base sottostanti il ragionamento che attua il cliente. I modelli valutano le diverse caratteristiche delle alternative presenti sul mercato, al fine di realizzare previsioni sulle scelte di acquisto. 

Questi studi hanno sinora evidenziato alcuni modelli sottostanti, dei quali esporremo in seguito quelli più semplici e sufficientemente compresi.

In particolare ci concentreremo su:

  • metodo dei punteggi semplici;
  • metodo sottrattivo;
  • metodo moltiplicativo;
  • metodo degli scostamenti ponderati.

Una ulteriore differenziazione che analizzeremo è data dal tipo di ponderazione dei rapporti tra le variabili, consistente nell’utilizzo di: 

  • metodi di calcolo mentale compensativi, vs.
  • metodi di calcolo mentale discriminanti (pass or fail). 

I diversi metodi si ritrovano sia nelle decisioni individuali del consumatore che nelle decisioni di acquisto aziendale.

Metodo dei punteggi semplici

Questo metodo consiste nell’applicazione del concetto di “pagella del prodotto” o griglia valutativa semplice. Ogni caratteristica saliente del prodotto viene valutata, e ad essa viene assegnato un punteggio. Il prodotto selezionato sarà quello che ottiene la somma più alta. 

Chi non capisce come un cliente valuta le alternative, quali “materie” inserisce nella propria pagella mentale, non può vendere se non in condizioni di monopolio o mancanza di alternative, una condizione sempre più rara.

La predisposizione di una griglia richiede tuttavia un lavoro cognitivo importante, basato soprattutto sulla emersione delle variabili che si utilizzano per valutare (consapevolezza dei propri criteri di scelta). 

Infatti, per poter applicare una pagella devo prima “far uscire” le variabili o “materie” di valutazione, devo esplicitare quali sono le questioni per me importanti. 

Questo processo è utile per far emergere dal subconscio le variabili critiche dell’acquisto, (key variables) – durata, economicità, valutazione del servizio post-vendita, etc.

Le strutture delle pagelle mentali del consumatore non sono uguali, ma differiscono da persona a persona, da azienda ad azienda.

Nonostante sia di forte aiuto per comprendere la dinamica di scelta, il metodo della pagella di prodotto possiede diverse lacune. Il limite più grave è dato dall’eguaglianza dei pesi attribuiti alle variabili: in altre parole, si ragiona come se tutte le componenti della valutazione avessero peso uguale, mentre in realtà il peso delle variabili o caratteristiche di prodotto può essere diverso. 

Se dimentichiamo la problematica del “peso” di un fattore di scelta, ci illudiamo che ogni variabile sia importante quanto le altre, ma così non è.

L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti, e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Metodo sottrattivo

Un secondo processo di calcolo mentale rilevato dalle nostre ricerche, più complesso e scientificamente accurato, consiste nel comparare :

  1. le caratteristiche percepite nei vari prodotti o scelte, con 
  2. le caratteristiche di una scelta ideale. 

Il procedimento richiede un’operazione di sottrazione che faccia emergere le carenze del prodotto analizzato rispetto alla soluzione ideale.

Per chi applica la vendita consulenziale, occorre quindi porre domande su:

  1. che caratteristiche dovrebbe avere il prodotto ideale, e
  2. che caratteristiche dovrebbe avere un fornitore ideale di quel tipo di prodotti.

La somma delle carenze di ogni prodotto/servizio rispetto al prodotto ideale e al fornitore ideale viene raffrontata, scegliendo ciò che si discosta meno. 

In questo modo, il prodotto scelto sarà quello che minimizza il livello di insoddisfazione attesa.

La sua lacuna è tuttavia evidente: la mancanza di un “peso” per le variabili. Per esempio, la durata, l’economicità e il servizio assistenza, in questo tipo di ragionamento, potrebbero avere la stessa importanza relativa. Ma cosa succede se un consumatore attribuisce scarso peso ad una variabile? 

Mettiamo il caso che una madre acquisti il latte per i bambini e nel farlo ritenga che il latte a lunga conservazione sia alterato. Una buona valutazione sulla durata, in questo caso, non aumenta il valore del prodotto, ma dovrebbe anzi ridurlo.

Metodo moltiplicativo

Una sostanziale innovazione apportata dal metodo moltiplicativo consiste nel fornire un “peso” a ciascuna caratteristica nella decisione d’acquisto, cioè un’importanza diversa alle variabili di valutazione. Ogni variabile assume una rilevanza alta o bassa, diventando quindi poco o molto incisiva sulla scelta.

Ad esempio, nell’ambito di un pacchetto turistico o vendita di una crociera, la variabile “possibilità di socializzare” (partecipare a party e conoscere persone di altro sesso) avrà un peso maggiore per un single che per una coppia di sposi.

Secondo questo modello, i prodotti tra loro concorrenti vengono valutati dai clienti potenziali con un processo mentale che rapporta tra di loro:

  1. il livello di presenza degli attributi di prodotto e
  2. l’importanza (peso) data ai singoli attributi.

Il prodotto con punteggio complessivo più alto verrà selezionato. 

Queste variabili “pesanti” vengono chiamate nel metodo ALM “Key Variables”, o variabili chiave. Scoprirle è uno dei passi fondamentali di una vendita consulenziale.

Metodo degli scostamenti ponderati

Il metodo degli scostamenti ponderati è una modalità di calcolo cognitivo complessa, che comprende il valutare in un unico modello sia lo scostamento tra aspettative e prestazioni dei diversi prodotti, che il peso attribuito dal consumatore a ciascuna caratteristica del prodotto.

Metodo dei coefficienti di priorità bilanciati

Questa tecnica avanzata sviluppata nelle ricerche ALM consiste nel rilevare sul campo, tramite indagini psicometriche di prodotto:

  • il peso delle variabili valutative;
  • la loro direzione d’incidenza (positiva o negativa) tramite coefficienti di correlazione (coefficiente r, o correlazione di Pearson);
  • il gap che ciascun prodotto ha rispetto ai competitors;
  • la prevedibilità dei comportamenti del cliente rispetto al prodotto specifico
  • i margini di miglioramento che ciascun prodotto detiene, e le variabili specifiche sulle quali indirizzarlo (priorità).

Il risultato è la scoperta di un modello accurato di scelta che il cliente adotta nell’esprimere le valutazioni di prodotto o di un fornitore. 

La sua valenza strategica, tuttavia, consiste nel capire che è possibile andare alla ricerca empiricamente (con analisi sul campo) dei fattori chiave, dei pesi che i clienti assegnano alle variabili, facendo emergere quali sono le variabili importanti o poco importanti, e il tipo di influenza (positiva o negativa) che hanno sulla scelta. 

Questo consente di poter avviare azioni di miglioramento veramente significative, evitando di procedere nel buio o (peggio) di “tentare” in aree nelle quali non è più consentito fare errori (si pensi ad esempio a cosa significa oggi sbagliare un modello di auto, in relazione ai lunghi tempi e investimenti di progettazione e ingegnerizzazione che ne caratterizzano il time-to-market).

Modelli compensativi e modelli discriminanti

Le ricerche del laboratorio di matematica mentale hanno fatto emergere una considerazione importante: i modelli previsionali sopra analizzati sono fondamentalmente “compensativi”: un difetto o lacuna di un prodotto o di un fornitore, può essere compensato da altri pregi. 

Ma non sempre un cliente è disposto a “chiudere un occhio” su una lacuna. Alcune scelte, alcuni test ai quali viene sottoposto un prodotto o servizio, sono del tipo “pass or fail” (promosso o bocciato, presente o assente). 

Emerge quindi una sostanziale differenza tra due diversi modi di pensiero: compensativo e discriminante.

  • In un ragionamento compensativo la presenza di una caratteristica fortemente positiva può eliminare gli effetti di una caratteristica fortemente negativa, nel punteggio finale del prodotto/servizio o del fornitore. 
  • In un ragionamento discriminante il prodotto/servizio o il fornitore devono obbligatoriamente possedere alcune caratteristiche, senza le quali il modello (o il fornitore) sono esclusi a priori dalla scelta. Nessun punto di forza su altre caratteristiche può compensare la caratteristica mancante.

Nel campo degli acquisti di alimentari, se utilizziamo un modello compensativo possiamo ritenere che il risparmio reso possibile dal discount sia sufficiente a compensare la minore certezza di qualità delle merci disponibili. 

In altre parole, nelle formule compensative avvengono degli “scambi di valori” e il cliente “accetta” una lacuna in quanto altre caratteristiche del prodotto o servizio possono compensare le mancanze.

All’opposto, il ragionamento discriminante ricorre a sistemi mentali diversi di valutazione più rigidi. Tra questi:

  • la presenza di fattori di valutazione discriminante del tipo “presente/assente”. La caratteristica ricercata deve essere assolutamente presente, in caso contrario il modello viene espulso dal consideration set.[1] Es: se il modello di autovettura è disponibile in versione turbodiesel, esso rimane nel consideration set (la “rosa” di scelta), altrimenti viene espulso, al di là di qualsiasi altra valutazione sull’auto. La presenza della caratteristica diventa una variabile discriminante dell’acquisto.
  • l’introduzione di livelli di soglia al di sotto dei quali il prodotto viene eliminato dal set di scelta. Non si tratta qui di valutare la presenza/assenza di una caratteristica, ma di fissare livelli minimi o massimi di prestazione desiderata, lungo un continuum ordinale o numerico. Es.: un’azienda decide di rinnovare periodicamente, con metodo, il proprio parco PC ogni 3 anni, e di escludere dal consideration set ogni offerta che non prevede i 3 anni di garanzia on site (assistenza svolta direttamente in azienda). Ogni ipotesi di garanzia inferiore o che prevede che i PC vengano inviati altrove, viene scartata, non esiste alcuna altra caratteristica (potenza dei computer, sconti, dotazioni, ecc.) che possa compensarla.

Questi metodi di scelta possono essere definiti modelli “discriminanti”, e contengono scelte del tipo “promosso o bocciato” (pass or fail) che corrispondono a processi di matematica mentale più rigorosi e rigidi, in cui predominano i banchi o neri, e non le sfumature. 

Al contrario dei modelli compensativi, in cui il risultato di una variabile negativa poteva essere compensato da una variabile molto positiva, qui la comparazione finale avviene solo all’interno dei prodotti o soluzioni che superano le soglie critiche, i prodotti che entrano nel “consideration set” (il gruppo di alternative entro le quali avviene la scelta finale).

Fissare delle soglie produce il risultato di eliminare dalla rosa delle alternative (il consideration set) prodotti caratterizzati dalla mancanza di un fattore, e facilita il processo di scelta. 

In termini persuasivi, una nuova capacità dell’azienda che realizza prodotti e soluzioni di qualità, consiste nel condurre una riflessione guidata nel cliente, rispetto alle soglie minime sotto le quali il cliente stesso otterrebbe un danno dall’acquisto, anziché un beneficio.

Questa attività comunicazionale costituisce una forma di Customer Training (acculturazione del cliente) senza la quale non sarà possibile far apprezzare le differenze di prezzo che le aziende di qualità alta necessariamente richiedono, rispetto alle aziende di fascia inferiore.

Principio 8 – Capacità di produzione di criteri, soglie e discriminanti nella cultura d’acquisto del cliente

  • Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di acculturare ed educare il cliente su quali siano le soglie e livelli minimi di qualità, prestazione, relazione,  contenuto – o di way-of-buying – al di sotto dei quali è svantaggioso per il cliente stesso avventurarsi – in relazione alle scelte di acquisto che il cliente sta per compiere.
  • Il successo di tale attività è tanto maggiore quanto il cliente percepisce un rischio concreto e personale nell’adottare il comportamento.
  • Il successo richiede inoltre la capacità di posizionarsi tra le possibili scelte che superano il criterio (ingresso nel consideration set).
  • Il successo dipende dalla capacità di effettuare sessioni di Customer Training che mettano il cliente in grado di capire, orientarsi, percepire e apprezzare le differenze. Un patto psicologico adeguato deve consentire di effettuare il training.

Alla ricerca delle key-variables

L’analisi dei casi sopra riportati permette di delineare un fenomeno dei processi di acquisto: esistono variabili critiche (key-variables), nel processo di acquisto, che assorbono la maggior parte dell’attenzione decisionale dell’individuo. Ad esempio, per un ragazzo giovane, amante delle autovetture sportive, il livello di aggressività del look dell’autovettura (es: doppi scarichi, cerchi in lega allargati, linea sportiva) assorbirà una quota elevatissima del peso decisionale, mettendo in secondo piano gli altri fattori (es. la sicurezza, il risparmio, lo spazio interno, la possibilità di carico bagagli), che divengono secondari. L’innamoramento verso il prodotto o verso il fornitore è generato dalle key variables e non da una analisi logica e razionale, asettica.

La complessità del processo di scelta cresce all’aumentare del numero di persone coinvolte (scegliere in gruppo è difficile senza adeguata leadership).

Questi dati consentono di capire come il cliente pensa, quali processi decisionali vengono attuati dagli individui e dai gruppi. Ciò permette di progettare comunicazioni strategiche, creare una strategia del messaggio definendo quali contenuti trasmettere al cliente per incidere sulla valutazione di prodotto o sulla percezione.

Esiste un forte legame quindi tra analisi dell’antropologia del cliente e comunicazione strategica.

Al di là degli esempi svolti, più in generale le aziende traggono beneficio dall’applicare un approccio di ricerca (comprensione e diagnosi delle variabili critiche che dominano il pensiero del cliente) al fine di progettare la propria  comunicazione e l’innovazione di prodotto/servizio.

Principio 9 – Capacità di identificazione delle variabili critiche e discriminanti

  • Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di capire le variabili critiche e discriminanti che dominano la psicologia delle scelte del cliente (key variables).
  • L’emersione dei processi mentali di scelta deve essere condotta tramite apposite diagnosi di mercato orientate all’ascolto, ricerca in profondità delle variabili latenti, e utilizzando tecniche di analisi scientifica.

A livello metodologico, sia le tecniche qualitative che le tecniche quantitative si prestano all’analisi, con un approccio decisamente più efficace nel caso di utilizzo congiunto delle due metodologie.

Capire le dinamiche riferite alle key variables fa parte di un tipo particolare di vantaggio competitivo: il vantaggio competitivo di ricerca ed analisi, che consiste nella maggiore abilità dell’azienda di identificare i processi decisionali del cliente.

Queste competenze si traducono in una maggiore capacità aziendale di intervento sui prodotti/servizi (innovazione e miglioramento), e in strategie più efficaci a livello di comunicazione, pricing e distribuzione.

In sintesi, l’importanza dei nuovi metodi e approcci scientifici all’algebra mentale ha una valenza su numerosi fronti, e ci permette di capire:

  • il ragionamento del cliente posto di fronte ad una scelta tra alternative (processi mentali interiori del cliente);
  • quali variabili il cliente utilizza per valutare se un prodotto risulta o meno di gradimento (comprensione delle variabili in campo);
  • perché un prodotto viene scelto rispetto ad un suo concorrente (comprensione delle variabili critiche e meccanismi di scelta);
  • se e perché un prodotto verrà acquistato (comprensione del grado di possibile successo di un prodotto/servizio). 

[1] Per un approfondimento sul concetto di consideration set, vedi D. Trevisani, “L’arena di acquisto e la concorrenza psicologica”, in Psicologia di Marketing e Comunicazione, Milano, FrancoAngeli, 2001.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni. 

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

  • il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
  • il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
  • il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
  • il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
  • … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata. 

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

  • mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
  • tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
  • dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
  • mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
  • mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
  • mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

  • essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
  • essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
  • definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
  • definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
  • valutare i pro e contro delle alternative;
  • sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
  • scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato. 

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci. 

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

La cortigiana dovrebbe dapprima inviare i massaggiatori, i cantanti e i giocolieri che eventualmente siano al suo servizio o, mancando questi, i Pithamardas ovvero confidenti e altri, a indagare sui sentimenti dell’uomo e sul suo stato d’animo. Per mezzo di tali persone, la cortigiana si accerterà se l’uomo è puro o impuro, se è amabile o meno, capace di attaccamento o indifferente, generoso o gretto;[1]

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale. 

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e 

(2) conoscere le poche basi culturali generali dell’area geografica o merceologica ove si opera: il background culturale probabilistico che si potrà incontrare, le regole probabili (e sottolineiamo probabili, non certe) che vigono in una certa cultura geografica, etnica o professionale – anche queste da prendere con le pinze.

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza. 

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti. 

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi. 

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

  • distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
  • distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
  • distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
  • distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo. 

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative. 

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa.

Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti e immagini mentali. 

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

  • il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
  • devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
  • i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
  • serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
  • che tempi ho a disposizione?
  • cosa rischio se sbaglio canale informativo?
  • che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
  • che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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