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empatia emotiva

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La leadership efficace ispira e motiva le persone a lavorare con passione e soprattutto forma le persone ad utilizzare un metodo di vendita specifico, anziché lasciarle allo sbaraglio e senza direttive. I modelli di team privi di leadership sono pure utopie che nel mondo umano e aziendale non funzionano.

Il bisogno di fare formazione per il team di vendita è urgente quanto l’acqua nel deserto. Un metodo di vendita, in particolare il metodo del Solutions Selling e la vendita consulenziale, offrono una piattaforma solida su cui basare ogni vendita e ogni giornata di lavoro.

La leadership basata sul coaching

Basare la leadership sul coaching significa predisporsi ad essere “allenatore” e formatore della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari: i saperi, il saper essere, il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di: Bilancio dei “saperi”, e relativo piano di crescita: cosa sai; bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei; bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone la persona, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a riconoscere i formati conversazionali in corso, riposizionarli nella direzione voluta, riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri, pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva.

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema);
  • il “parlare di guai”;
  • la “confessione”;
  • l’analisi scientifica;
  • le chiacchiere da bar.

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema (saper spostare l’argomento di conversazione via dal tema X);
  • le offerte di tema (offrire un tema come argomento di conversazione);
  • il ricentraggio conversazionale (saper riportare la conversazione sul tema che ci interessa trattare);
  • la gestione dei turni di conversazione.

Quando si tratta la leadership conversazionale, occorre essere estremamente chiari sul fatto che il successo è rappresentato dal quanto riusciamo a “far parlare il cliente” e non da quanto noi stessi parliamo.

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile: “la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici: (1) il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader, e (2) l riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Quali sono quindi le principali competenze emozionali per la leadership di vendita? Le elenchiamo di seguito:

  • riconoscere le emozioni che si provano personalmente (self-emotional detection), autoempatia emotiva; partire da se stessi anziché da migliaia di chilometri di distanza, è sempre una buona scelta;
  • riconoscere le emozioni che prova l’altro (other’s-emotions detection), empatia emotiva; sensibilizzarsi, sentirle, sub-odorarle, verificarle;
  • fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi (emotional shielding) – proprie ed altrui; questo non significa non ascoltarle, significa non farsi dominare dalla negatività, concedere alle emozioni di potersi esprimere senza farsene invadere in modo permanente;
  • riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male, e nel caso di emozioni distruttive aiutare il soggetto a liberarsene e allentarle;
  • riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo;
  • metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni, digerirle, capirle, ascoltarle, darvi accoglienza, e andare a step successivi;
  • distinguere emozioni acute (di picco) e emozioni croniche o latenti (sfondi emotivi);
  • distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions);
  • saper riconoscere i vari strati e tipi di emozioni compresenti in un determinato momento, saper capire da dove vengono le emozioni negative, aiutare le persone a gestirle, ad alimentarsi delle emozioni positive (mixed-emotion analysis);
  • saper esprimere le emozioni, saper comunicare le emozioni (emotional expression);
  • saper usare le emozioni come motore della motivazione.

La gestione delle emozioni non significa assolutamente comprimerle, negarle, ma significa saperle usare a proprio vantaggio, saper direzionare le energie interiori che agiscono sulle emozioni e canalizzarle in azioni positive e in pensiero positivo; creare un clima di gruppo positivo nel quale sia bello lavorare (emotional management), cogliere le emozioni e saperle canalizzare in positivo.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online


Articolo estratto dal testo “Self Power, psicologia della motivazione e della performance“, copyright FrancoAngeli Editore e Dr. Daniele Trevisani Formazione Aziendale e Coaching, pubblicato con il permesso dell’autore.

Emozioni alfa ed emozioni beta

Le performance possono essere aumentate:

  • Lavorando sulle emozioni alfa, emozioni per il risultato, attivazioni positive che accompagnano obiettivi da raggiungere. Lavoro sulle emozioni interne o profonde, emozioni finalistiche legate al fine
  • Lavorando sulle emozioni beta, emozioni dell’azione, la percezione positiva delle azioni in sè, ristrutturando il vissuto percettivo delle fasi di preparazione, di training, di azione stessa da compiere durante le performance. Questo lavoro prevede l’uso di tecniche atte a far apprezzare le finestre di sensazioni (sensation windows) che un’attività può offrire.

Ogni risultato prevede necessariamente impegno ed azioni da intraprendere e non si può mai prescindere dal piano sentimentale o affettivo di come viviamo un obiettivo. Vi sono stati emotivi che precedono addirittura l’azione stessa, le emozioni legate alle decisioni da prendere e alle priorità da dare, la preparazione mentale all’azione.

Ovviamente, le decisioni migliori vengono prese in condizione di rilassamento e contatto interiore con sé stessi, con le proprie aspirazioni. Le decisioni prese quando prevale l’emotività negativa annebbiano la visione degli obiettivi.

Ascoltare l’istinto e le emozioni, riuscire a canalizzarle e alimentarle, sono competenze su cui lavorare.

Dieci competenze emotive

Se sul piano personale siamo liberi di ascoltare o meno le emozioni, nelle decisioni professionali siamo costretti ad amplificare le nostre capacità. Le principali competenze emozionali su cui focalizzarsi sono:

  • Auto empatia emotiva: riconoscere le emozioni che si provano personalmente,.
  • Empatia emotiva: riconoscere le emozioni che prova l’altro.
  • Emotional shielding: fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi.
  • Riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male.
  • Riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo.
  • Metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni.
  • Distinguere le emozioni acute e le emozioni croniche (sfondi emotivi).
  • Distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions).
  • Saper esprimere le emozioni
  • Saper usare le emozioni come motore della motivazione: saperle canalizzare in positivo.

Ogni progetto è composto di azioni ed obiettivi e per ognuno di essi si possono attivare stati emozionali diversi nei diversi passaggi.

Competenze emotive di dettaglio e super-competenze emotive

Le performance possono essere aumentate tramite azioni di:

  • Emotional detection: riconoscimento, denominazione e mappatura degli stati emotivi.
  • Scudo emotivo: arrestare fasi di picco negativo distruttive.
  • Metabolismo emotivo: schermarsi e schermare il soggetto da emozioni negative incontrollabili, ed aiutarle a metabolizzare.
  • Analisi emotiva di picco ed analisi di sfondo emotivo.
  • Mixed emotions analysis: esame degli stati emotivi misti.
  • Emotional expression: possibilità di esprimere le emozioni e sentirsi accettati.
  • Emotional management: capacità di gestire e dirigere gli stati emotivi.

Il raggiungimento di questi molteplici livelli di abilità produce una super-competenza emotiva. La performance ottimale viene raggiunta quando sia il mezzo che il fine sono vissuti di volontà, e non vengono subiti come pressioni esterne indesiderate o come mali necessari.

Per approfondimenti vedi:

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.5. Le nuove competenze emotive (mood awareness, mood labeling, mood monitoring, cognitive la­beling)

Bisognerebbe tentare di essere felici, non fosse altro per dare l’esempio.

(Jacques Prévert)

L’umore è uno degli elementi più esplicitamente correlati alle energie mentali, e dalle forti capacità “contagiose”, in bene e in male.

Un umore è una condizione emotiva di maggiore durata rispetto al­l’emozione istantanea, e meno collegata ad un singolo evento scatenante.

I tipi di personalità sono invece tratti più duraturi che predispongono a tipi di umore specifici. Lottare contro l’eredità umorale appresa è una sfida nobile.

Secondo Thayer, l’umore è un prodotto di due dimensioni, l’energia e la tensione[1]. Gli umori positivi avvengono in zone di energie elevate e stato di calma, mentre ci sentiamo peggio quando siamo in condizione di basse energie fisiche accompagnate a tensione emotiva.

Bassi livelli di energie mentali sono in genere accompagnati da condizioni umorali negative, tristezza, depressione, mentre alti livelli sono accompagnati da stati positivi, dal rilassamento sino alla gioia e all’euforia.

Ciò che ci interessa maggiormente in termini di coaching analitico è il concetto di mood awareness[2], la consapevolezza dello stato umorale, una capacità specifica ed allenabile, composta da mood labeling (saper etichettare lo stato emotivo in corso) e mood monitoring (saper monitorare l’anda­mento del proprio umore, coscientemente, tener traccia delle variazioni).

Il labeling, in particolare, rappresenta il ponte essenziale tra il sentimento interno e la possibilità di comunicarlo.

Comunicare ad altri come ci si sente è importantissimo, ed è tema di cui si occupano molte ricerche, che giungono a inquadrare il concetto di empatia interna[3], o la capacità di capirsi. Questa dipende anche dalla capacità di trovare etichette (verbali) per gli stati cognitivi e per i sentimenti vissuti.

Conoscere i propri stati e non negarli è essenziale, ma poi serve la capacità di descriverli e – soprattutto –  l’occasione fisica, vera, di parlarne a qualcuno che ci ascolti.  Trovare oggi chi sia in grado da farci da contenitore emotivo è qualcosa di estremamente raro, ma non è su questo che mi voglio soffermare ora. Il fattore tecnico è che anche quando questa occasione di ascolto accade, non siamo sufficientemente capaci di esprimere i nostri veri sentimenti con precisione. Di questo ogni coach, leader o psicologo dovrebbe tenere conto.

Più in generale, la capacità di riuscire a dare nome e descrizione ai processi mentali in corso (cognitive labeling skills) permette di crescere psicologicamente.

Infatti, non è per nulla scontato sapere come ci si sente, riuscire a riflettervi sopra analiticamente, o riuscire a comunicarlo, prima che gli umori diventino distruttivi. Molti subiscono lo stato umorale passivamente, o non riescono a condividerlo, o essere ascoltati, e in questo modo non arrivano a scardinare i meccanismi che lo generano, o replicare stati positivi.

Le energie mentali producono specifici stati umorali. Nella fig. 2 vediamo diverse tipologie.

La domanda primaria rispetto allo schema evidenziato è “come ti senti?” L’attività di scavo deve riguardare invece il “perché ti senti così?”

All’interno delle risposte devono essere notati e scoperti i meccanismi di ragionamento che depotenziano e corrodono l’umore, le azioni e stili di vita che avvizziscono la persona, gli stili cognitivi disfunzionali, le aree su cui lavorare, e tutte le azioni invece positive da consolidare e rinforzare.

La psicoenergetica nel metodo HPM si occupa dei fattori psicologici che producono tali stati soggettivi o livelli di umore.

In questo lavoro, non è possibile astenersi dal giudizio, non è possibile evitare di applicare valori e criteri di riferimento personali.

In questo, il coaching differenzia sostanzialmente dalla psicoterapia non direttiva, in quanto arriva a dare giudizi di valore e indicare strade da perseguire.


[1] Thayer, R. E. (1989), The biopsychology of mood and arousal, Oxford University Press, New York, NY.

Thayer, R. E. (1996), The origin of everyday moods: Managing energy, tension and stress, Oxford University Press, New York, NY.

Thayer, R. E. (2001), Calm Energy, Oxford University Press, New York, NY.

[2] Woodhouse, S. S., Gelso, C.J. (2008), Volunteer Client Adult Attachment, Memory for In-Session Emotion, and Mood Awareness: An Affect Regulation Perspective, Journal of Counseling Psychology, v. 55, n. 2, pp. 197-208, Apr.

[3] Jackson, E. (1986), Internal Empathy, Cognitive Labeling, and Demonstrated Empathy, Journal of Humanistic Education and Development, v. 24, n. 3, pp. 104-115, Mar.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.