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Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

Un corso leadership non può fare a meno di esaminare la variabile del “locus of control”, ovvero del fatto di sentire gli eventi e i risultati che accadono come effetto di azioni che si compiono oppure semplici scherzi del destino. Esaminamo più in profondità questo aspetto.

Il segreto della Leadership autentica consiste proprio nel capire quali aspetti della vita e del lavoro ricadono entro la propria area di azione, e quali non dipendono da noi. Quando analizziamo attentamente questa differenza, facciamo spesso grandi scoperte su come far rientrare molti aspetti della vita entro la nostra capacità di decidere, agire, scegliere.

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Corso Leadership. Locus of control e atteggiamento competitivo

Il locus of control (LoC) è una variabile psicologica che indica il grado di percezione rispetto al controllo del proprio destino e gli eventi.

Vedere il futuro come “autodeterminabile” da parte dell’impresa, e comprendere l’esigenza di attivarsi senza attendere il fato, dipende sostanzialmente dal posizionamento del locus of control aziendale. Le ricerche sul tema ne dimostrano la centralità per il raggiungimento della competitività e impongono un ruolo primario del LoC nel metodo[1].

Un LoC “esterno” attribuisce prevalentemente al destino o agli “altri” il controllo di quanto accade. Un LoC “interno” vede invece il soggetto molto più indirizzato a considerare il destino come un effetto delle proprie azioni e quindi una variabile “intervenibile”.

In altre parole, il locus of control rappresenta l’atteggiamento mentale con cui noi sentiamo di essere in grado di determinare le nostre azioni, e i relativi risultati, rispetto al controllo esercitato dal caso e dalle circostanze esterne. Alcuni sintomi di locus of control esterno sono:

  • sentire gli eventi come imprevedibili;
  • dipendere continuamente dagli altri (es.: chiedendo continuamente “come si fa…”) anziché attivarsi nel problem-solving e nell’autonoma ricerca di soluzioni;
  • ritenere che le variabili esterne da controllare siano eccessive e opprimenti rispetto alle proprie capacità;
  • lo sviluppo di un senso di impotenza rispetto agli eventi;
  • l’attribuzione di risultati negativi sempre e comunque al destino o agli altri
  • la rapida perdita di motivazione, a fronte di ostacoli e difficoltà.

Sintomi della presenza di un locus of control interno sono invece:

  • la ricerca attiva di strumenti, conoscenze e skills che permettono di meglio affrontare le situazioni e i problemi;
  • ritenere che ciascun problema possa essere risolto o perlomeno analizzato, che ciascun obiettivo sia raggiungibile (con le risorse adeguate), senza darsi per vinti, e debbano sempre essere ricercate e tentate soluzioni;
  • credere nei propri potenziali, attivarsi per aumentarli e svilupparli; essere convinti e perseverare, non temere la fatica, non arrendersi.
  • la “visione” delle possibili alternative di un corso di azione finalizzato al raggiungimento di un obiettivo e il tentativo di determinare le probabilità di successo di ciascun corso di azione (approccio strategico alle linee di azione).

Il LoC può assumere connotazioni estreme, oppure gradi intermedi. La posizione lungo il continuum varia infatti in funzione della personalità e delle culture aziendali. In particolare, il “rinforzo” dei comportamenti e atteggiamenti sviluppa oppure inibisce la possibilità di assumere una visione del mondo propositiva, basata su un LoC interno.

Un rinforzo positivo ad un’assunzione di responsabilità (ad esempio prendere una scelta difficile ed esserne premiati, affrontare una dura sfida dimostrando carattere) porterà al rafforzamento del LoC interno. Rinforzi negativi (ad esempio una cultura familiare ostile al lavoro autonomo, ai rischi e all’imprenditorialità, e favorevole al “lavoro sicuro”, un clima aziendale troppo accondiscendente verso gli errori o addirittura irresponsabile) porteranno invece a rafforzare il LoC esterno.

L’azienda alla ricerca della competitività deve quindi introdurre sistemi di rinforzo (premio) per favorire l’assunzione di responsabilità, stimolare con incentivi (remunerazione e benefit) l’incremento della componente manageriale del lavoro, promuovere la gestione per obiettivi.

Il LoC si lega anche alla competitività personale. Diversi studi hanno dimostrato che le esperienze temporali dei soggetti con LoC esterno sono significativamente più spiacevoli, confuse e inefficienti, rispetto ai soggetti con LoC interno.

Per il metodo ALM, questo significa riconoscere che il LoC esterno genera un circolo vizioso di disorganizzazione, abbandono, un vissuto permeato da senso di vittimizzazione e impotenza che degenera in auto-sconfitta. Questo rinforza il LoC esterno creando un meccanismo perverso di retroazione e perdita di spirito competitivo, un meccanismo del tipo “te lo dicevo che non ce l’avrei fatta, era meglio se nemmeno ci provavo, sono un perdente, quindi non ci proverò nemmeno più”. Al contrario, il meccanismo del “trial and error[2], applicato su problemi di difficoltà crescente e su obiettivi sempre più sfidanti, genera auto-motivazione, sviluppa il senso delle proprie possibilità, rafforza il ragionamento “se impegno abbastanza ce la posso fare, non mi tiro indietro”.

Figura 16 – Ciclo vizioso del LoC esterno

La competitività personale richiede quindi l’assunzione di un rapporto attivo verso il destino. Iniziare a porsi obiettivi, magari ambiziosi e impegnativi, oppure semplici e minimali, e chiedersi quali linee di azione impostare per raggiungerli, costituisce un ottimo punto di partenza per il raggiungimento della competitività personale. Raggiungere piccoli obiettivi è il prerequisito per poi guardare più in alto.

Questo approccio vale sia per la vita professionale autonoma (libero professionista che si interfaccia con i clienti esterni) che per un dipendente, dirigente o collaboratore che si rapporta ai clienti interni dell’impresa (altri soggetti con cui avvengono relazioni di scambio).

 Il LoC nell’impresa e la leadership

Poche cose sono più ricche di sfaccettature del comportamento umano. Canestrari (1984) riporta le ricerche di Allport (1955) secondo cui in inglese possono essere usati circa 18.000 termini per descrivere i tratti del comportamento individuale.

Lo stile manageriale emerge come sommatoria di una serie di comportamenti e atteggiamenti, e il LoC rappresenta uno dei tratti più significativi della personalità manageriale e imprenditiva.

La personalità degli imprenditori e degli uomini di impresa si riflette nello stile di conduzione aziendale dando luogo ad una “personalità d’impresa” di cui si permea ciascuna azienda. Esistono imprese aggressive, altre culturali ed etiche, alte ancora riflessive, oppure ancora disorganizzate e tendenti a fare dell’improvvisazione e risoluzione all’ultimo minuto una costante. È possibile coniugare creatività e organizzazione, sviluppando con serietà una scienza dell’organizzazione aziendale. Questo richiede sviluppare un approccio multiculturale, governato dal locus of control interno, un atteggiamento che funge da “semaforo” alle azioni moderando tra i rischi di falso ottimismo e gli atteggiamenti di rassegnazione controproducente. Investire in “stile di direzione” e formazione della direzione assume un effetto di trascinamento: le qualità direzionali si ripercuotono positivamente in tutta l’impresa. Lo stile di direzione è una variabile primaria per la crescita.

Il locus of control interno infatti permette di svolgere con maggiore concentrazione compiti come dirigere, coordinare, prevedere, gestire i tempi e gli obiettivi, stimare gli esiti futuri e realizzare previsioni, fornire visione: le radici del comportamento competitivo. Ma soprattutto, permette di raggiungere uno stato di “ricchezza interiore” indispensabile per affrontare con serenità ed energia le problematiche aziendali, e non arrendersi di fronte alle difficoltà.

Nulla risulta infatti più controproducente – per lo sviluppo della competitività – che considerare le sconfitte o i successi parziali come puro “frutto del destino”, evitando di avviare seri ragionamenti sui motivi di fondo che hanno generato i risultati, sulla nostra componente di merito o di responsabilità. Questo approccio infatti preclude la strada alla ricerca di strumenti e percorsi di miglioramento, affinché alla prossima situazione ci si possa presentare meglio armati o più preparati, o semplicemente evitare gli errori (avendoli analizzati e riconosciuti come tali).

Sulla base di tali considerazioni, esponiamo il seguente principio.

Principio 3 – Locus of control

  • La competitività dipende dall’assunzione di un atteggiamento personale e aziendale di auto-efficacia e auto-motivazione, attivo nei riguardi del cambiamento, consapevole delle proprie possibilità di intervento e autodeterminazione.
  • Prevede l’acquisizione di un approccio di problem solving e l’abbandono di strategie attendistiche e passive.
  • Richiede l’impostazione di diverse linee di azione strategica per il raggiungimento di obiettivi e la ponderazione dei loro probabili esiti, alla ricerca del percorso (linea di azione) con maggiore probabilità di successo

 

[1]Lo sviluppo del lavoro di ricerca sul locus of control si deve a Rotter (1966, 1971).

[2] Prova ed errore, non arrestarsi di fronte al problema ma tentarne soluzioni ragionate.

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Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

https://studiotrevisani.it/ Copyright dal testo

Team leadership e comunicazione operativa.

Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team


Esistono molte forme di leadership. Questo lavoro di ricerca vuole esaminare anche i gruppi come “sistemi di energie”.

Le energie nutrono e gli esseri umani hanno bisogno di comunicare tanto quanto hanno bisogno di aria, di proteine, di carboidrati, grassi e vitamine. Un buon leader è quindi anche un grande motore di energie. Usa la comunicazione consapevole del fatto che essa può essere nutrimento o invece tossina. Un buon leader ama il suo team e vuole il suo bene; in caso contrario, si tratta solo di un manovratore e di un burattinaio.

Vi sono metodi diversi per classificare i tipi di leader. Alcuni vedono il leader come un condottiero operativo immischiato nella battaglia e sporco di fango tanto quanto i suoi compagni di battaglie, altri come un visionario mistico, distaccato, etereo, superiore alle banalità quotidiane.
Un’alternativa è osservare un leader come generatore di energie, un direttore d’orchestra che sa canalizzare le energie e competenze di ogni musicista entro un brano in cui possono entrare decine o centinaia di strumenti per comporre qualche cosa di meraviglioso.

Ogni volta che due o più persone si uniscono per fare qualche cosa di speciale, nasce una nuova forma di energia. Le energie di più persone che credono in qualcosa non solo si sommano ma si moltiplicano. Le intelligenze altrui diventano le nostre risorse. Le energie degli altri sono lo stimolo che ci permette di superare i nostri limiti.
In un’esplosione di forze, prende vita un’entità, da una diade sino a un firmamento di persone che si influenzano a vicenda, producendo quello che in una letteratura esoterica viene chiamata un’“egregora” positiva, un’entità mentale generata dal pensiero e dallo stato mentale del gruppo, che opera quasi a sé stante, dona energia a ogni partecipante ed è in grado di influenzare lo stato di ogni singolo appartenente al gruppo stesso.

Quando entriamo in un insieme, in un ambiente, in una riunione, in un’azienda, possiamo quasi percepire il “clima” che si respira, o come in alcune canzoni viene descritta, la “vibrazione”, vibrazioni positive o vibrazioni negative. Sentiamo letteralmente la presenza di energie o l’assenza di energie, in modo così forte e tangibile che la scienza deve ancora capire di che cosa si tratti veramente.

In altri insiemi notiamo la dominanza di “egregore” negative, stati mentali e comunicativi che drenano energie, leader tossici, e persone che inquinano il gruppo.
La leadership e la formazione, in senso forte, hanno a che fare con la creazione di gruppi in cui le persone hanno voglia di riversare le loro migliori energie venendone a loro volta ricaricate. Chi ne fa parte sente di essere entro qualche cosa di speciale, sente il proprio contributo, come il dipingere anche solo un tratto di un nuovo, fantastico, quadro a più mani.
Per farlo, occorre saper portare le persone a nuovi livelli di coscienza, e anche i leader devono saper fare di se stessi un grande laboratorio di crescita personale, per poter ispirare le coscienze e invitarle a elevarsi.

La qualità della comunicazione, intesa proprio come “tipo” di comunicazione che circola in gruppo, determina l’egregora dominante.
Quando in un gruppo predominano comunicazioni apatiche, negative, distruttive, e “leader tossici”, questo gruppo sarà presto appestato da energie emotive negative. Dove circolano messaggi chiari, circola rispetto, i messaggi sono portatori di valori, le persone si sanno ascoltare e valorizzare, allora questo gruppo viene permeato da energie emotive positive e ricarica ogni membro che vi appartiene.

La comunicazione operativa vuole fare risplendere questo firmamento nel suo pieno potenziale, alimentarlo di energie, proiettare nella sua danza, e non permettere che, come accade a tante stelle, imploda, si spenga, o si inquini. È questione di credere o meno nel potenziale umano e nel fatto di volere a tutti i costi vederlo innalzarsi nel suo splendore possibile (Trevisani 2008).

Che si tratti di gruppi di manager, di atleti, di vigili del fuoco e soccorritori, di una squadra di calcio o di pallavolo, di un’équipe marziale, di un gruppo di artisti, poco importa. Ciò che rende speciale un gruppo sono i valori che esso persegue. E come questi si trasformano in atti comunicativi di qualità.
Tali valori devono guidare i gruppi a fare cose che altri non possono nemmeno pensare.

https://studiotrevisani.it/ Copyright dal testo

Team leadership e comunicazione operativa.

– Copyright Daniele Trevisani. Dal testo Team Leadership e Comunicazione Operativa

Discorso sulla leadership. È  importante prendere posizione e parlare di leadership in relazione allo stress, alla ricarica di energia e alla scarica di energia. Un leader può vivere stress e disagio o notare o anche creare stress e disagio.

Un vero leader sa prendere posizione. Un vero leader riconosce che il problema esiste, e decide di agire. Non fa finta che il problema di leadership non esista. Di qualsiasi problema si tratti, la formazione leadership insegna a non girarsi dall’altra parte, un corso leadership motivazionale e comportamentale insegna a guardare il problema dritto negli occhi e un discorso sulla leadership non fa finta che tutto vada bene ma agisce sui nodi critici (fattori causali o root causes) che possono ridurre o mitigare il problema.

La formazione leadership comportamentale e un discorso sulla leadership non può prescindere dalla capacità di affrontare i problemi. La formazione leadership e un corso sulla leadership insegna a prendere posizione, riconoscere i problemi e agire con ampie opzioni di strategie.

Un vero leader e una sana formazione leadership insegna a ritagliarsi spazi nella giornata, nella settimana, nel mese, in cui stare lontani dallo stress, per bloccare gli effetti del sistema nervoso simpatico sempre allertato, che rende inefficiente la leadership.

I corsi leadership devono insegnare a sapersi ricaricare, sapersi rigenerare.

Il corso leadership di Studio Trevisani costruito secondo i dettami della Team Leadership e Comunicazione operativa di Daniele Trevisani insegna le tecniche per ricaricarsi e rigenerarsi per poter essere al cento per cento nel momento del bisogno. Per poter affrontare le sfide note ma anche quelle impreviste. Per avere quella riserva di energia che – stai sicuro – prima o poi ti servirà e benedirai di essertela costruita

La formazione leadership insegna anche a riconoscere le false forme di recupero, esempio gli impegni relazionali come cene di lavoro che in realtà sono momenti di non-rilassamento e non-recupero ma anzi consumano le energie relazionali. Saperlo è fondamentale per non confondere questo aspetto con i veri momenti di recupero.

Formazione leadership forte significa anche insegnare tecniche settimanali per la rigenerazione fisica, sia nella natura, come camminare in un bosco, che in palestra e in attività di fitness e wellness. Un leader forte sa farsi carico di problemi veri, un leader debole non riesce ad alzare nemmeno la lettera sui quali sono scritti.

Un corso leadership di Studio Trevisani insegna una filosofia di sacralità del corpo e delle proprie energie personali. Le aziende più evolute sono quelle che tengono di più alle proprie persone e non quelle che le mandano in burnout.

Un leader che brucia le proprie persone è un leader tossico, applica una leadership tossica, non è un vero leader.

In un corso leadership si insegna la capacità di lettura di segnali e degli ambienti, delle persone e delle situazioni comunicative.

I segnali che “è ora di fare qualcosa” ci sono, ed è sempre ora di fare qualcosa, per migliorarsi, cercando un piccolo aspetto da migliorare nella gestione della giornata, nella gestione della settimana, nella gestione del mese, nella gestione della stagione aziendale.

Un vero leader e una formazione leadership vera insegna i valori, il primo valore è far crescere la squadra. lasciare dietro di sè una squadra più forte, più coesa e più compatta è lo scopo di un vero leader.

Un corso leadership e la formazione leadership insegnano a sviluppare una squadra, a farla crescere, non certo a spremere le persone generando un turnover assurdo nel quale ci si trova sempre a dover ripartire da capo.

Test di leadership e formazione leadership, corso leadership
Sezione dal testo di Leadership Emozionale EMLEAD72 presente nel libro “Team Leadership e Comunicazione Operativa” https://www.ibs.it/team-leadership-comunicazione-operativa-principi-libro-daniele-trevisani/e/9788891740083

Test 2.12 – Area della valutazione di autoefficacia. Self-Efficacy Evaluation (SEA)

Scaling

  • Molto vero
  • Abbastanza vero
  • Poco vero
  • Per niente vero

Mi considero una persona di grande efficacia in termini di leadership
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Nel complesso, sono soddisfatto della mia capacità di gestire le persone
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Penso di avere un comportamento di leadership ideale, mi sento esattamente come vorrei essere
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Vi sono situazioni nella gestione delle persone che mi sfuggono ancora
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Diversi obiettivi che vorrei raggiungere professionalmente mi sembrano ancora troppo difficili per le mie capacità
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Sento di avere bisogno di affermare me stesso/a in modo più efficace
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Gli item e la scala di misurazione Self-Efficacy Evaluation SEA© sono copyright Studio Trevisani Communication Research, www.studiotrevisani.it. È vietata la riproduzione o diffusione non autorizzata se non al­l’interno di articoli scientifici.

Commento al test leadership e formazione leadership, corso leadership

La valutazione di autoefficacia riguarda l’analisi dell’immagine di se stessi come leader efficace. Come tale, è una variabile dipendente sulla quale influiscono diverse delle valutazioni specifiche svolte in precedenza, ma anche altri fattori latenti del proprio inconscio e subconscio.

Punteggio
da 0 a 6
indica una bassa percezione di sé come leader efficace, ma questo non significa necessariamente che non vi sia un forte potenziale di leadership. Ciascuno può coltivare le attitudini necessarie, crescere e migliorare. Se la leadership è veramente importante per te, un piano di coaching può farti prendere coscienza dei tuoi limiti attuali e potrai tentare di superarli.
Punteggio
da 6 a 12
indica una percezione di sé come leader efficace, con diverse aree tuttavia sulle quali è importante lavorare. È indispensabile avviare un piano di lavoro con un coach.
Punteggio
da 13 a 18
Un punteggio alto evidenzia una buona percezione della propria efficacia come leader, tuttavia è indispensabile non sopravvalutarsi, non considerarsi mai arrivati, sapersi accettare ma allo stesso tempo rimanere aperti a ulteriori evoluzioni e sviluppi. La stasi sui risultati raggiunti rischia di cristallizzare ogni persona.
Lo spazio della crescita personale e del­l’impegno verso se stessi. Prova a fare una valutazione di sintesi delle tue priorità, al termine di questo test di riflessione. Quali sono i punti principali sui quali vorresti lavorare? Prova a fissare qualche obiettivo praticabile, e valuta per quali di questi obiettivi ritieni di poter attivare un autocambiamento e per quali ritieni di poter ottenere benefici da supporti esterni (formazione, coaching, counseling). Una somma di piccoli cambiamenti può fare una grande differenza nella tua leadership.

 

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Lo spazio della crescita personale e dell’impegno verso se stessi. Su cosa mi fa riflettere questa porzione del test? Che cosa posso fare nella pratica da domani? Appuntati un cambiamento, anche minimo, che può portarti nella direzione desiderata. Cerca di identificare con precisione una situazione, persona, luogo o momento in cui applicarlo.

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Formazione leadership, discorso sulla leadership di Daniele Trevisani estratto dal Corso Leadership e Comunicazione Operativa
Segna le Keywords principali che ricordi, le parole chiave che caratterizzano questo brano di formazione leadership e di corso leadership, nel discorso sulla leadership di Daniele trevisani. Elencane almeno 10

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Indica alcuni dei principali “insight” che ha tratto dalla Formazione leadership, discorso sulla leadership di Daniele Trevisani estratto dal Corso Team Leadership e Comunicazione Operativa
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La Leadership come terreno di crescita personale

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.

La leadership e il lavoro su di sé

 Chi aspira a sviluppare una professione con onore, come dirigere con vera leadership, o occuparsi di questioni importanti come la ricerca, le aziende, la medicina, la sicurezza, la scienza, le organizzazioni, le scuole, ovunque, prima deve fare i conti con la propria crescita personale, le proprie capacità e valori.

Nel momento stesso in cui devi dirigere anche solo una persona, ti devi porre nuove domande su di te. Deve crescere il tuo grado di attenzione alla tua crescita personale. Se poi ha responsabilità grandi di organizzazioni complesse, questo diventa un dovere morale e ciò che fa che fa di te un vero leader.

Bisogna prendere atto del fatto che il nostro carattere determina larga parte della nostra modalità comunicativa, lo stile di leadership, le decisioni.

Bisogna essere abbastanza umili per capire che il nostro carattere non è qualche cosa di inviolabile ma anzi lavorarvi è un atto sacro. È utile cercare di capire su quali tratti possiamo lavorare. È un atto sacro anche l’azione e il tentativo che mettiamo in atto per migliorarci, al di là che ci riusciamo o meno, o che ci riusciamo subito o dopo un periodo di tempo. Spesso il miglioramento richiede un percorso, e non un singolo atto.

Spesso il miglioramento richiede un percorso, e non un singolo atto. Chi affronta un percorso di miglioramento personale è sempre una persona coraggiosa. Ha il coraggio delle emozioni, ha deciso di guardarsi dentro, scoprire le alchimie della formula arcana in cui è inserito, capire come funziona il proprio ingranaggio interiore, e cambiarsi in meglio (Trevisani 2015).

Vogliamo migliorarci per essere sempre di più noi stessi nel nostro pieno potenziale e non persone che si nascondono dietro a scuse come “sono fatto così, che cosa vuoi farci?”.

Lavorare sul proprio carattere per migliorarsi significa ascoltare i propri valori senza rifiutarli, ma anche avere l’umiltà di pensare “posso sempre fare passi in avanti nel mio processo di miglioramento personale”. Chi non accetta questa visione potrebbe pensare di sé “sono il migliore, perché lo dico io”. Questa è sostanzialmente una forma di nevrosi.

Alexander Lowen (1982) ci mette in guardia chiaramente sui rischi che le nevrosi generano nelle persone. Prima di tutto, non saper imparare dal­l’esperienza.

Si dice che le persone imparino dal­l’esperienza, e in generale questo è vero: l’esperienza è il migliore e, forse, l’unico vero maestro.

Ma questa regola non sembra potersi applicare al campo della nevrosi. La persona non impara dal­l’esperienza ma ripete continuamente lo stesso comportamento distruttivo.

Aprirsi a capire prima di tutto “che cosa vorrei migliorare di me” è un grande processo di focusing[1], una focalizzazione consacrata, importante.

Fare focusing significa andare alla ricerca di chi siamo e come comunichiamo, che cosa sentiamo dentro di noi, e come questo si trasferisce al­l’esterno di noi.

Significa quindi andare alla ricerca di un manoscritto unico, un testo nascosto, che non è di facile accesso e si trova solo nel­l’esplorazione attenta e profonda. Questa esplorazione può essere appresa in appositi corsi, può essere potenziata quando guidata da professionisti esterni, ma al di là della tecnica richiede sempre e comunque una grande voglia di scoprire il massimo del proprio potenziale umano possibile.

Per lavorare sul carattere occorre un contributo esterno, che sia coaching, counseling o formazione esperienziale, pratica, confronto, feedback, motivazione alla voglia di migliorarsi.

Alexander Lowen (1982), sviluppatore della Bioenergetica, ci ricorda un fatto importante:

Il carattere determina il fato.

Per carattere si intende il modo di essere o di comportarsi tipico, abituale o “caratteristico” di una persona.

Definisce un insieme di risposte fisse, buone o cattive, indipendenti dai processi mentali coscienti.

Non possiamo cambiare il nostro carattere con un’azione cosciente, perché non è soggetto alla nostra volontà.

Di solito non siamo neppure coscienti del nostro carattere, perché diventa per noi come una “seconda natura”.

Avere voglia di capire i nostri limiti e opportunità, forze e debolezze, non ha niente a che fare con la ricerca di qualche forma di “patologia” mentale, non è un atto medico, conoscersi a fondo non è un percorso clinico ma anzi, diventerà operazione di scoperta quotidiana, operazione che ci porta alla scoperta della “cultura” che ci circola dentro, l’insieme di regole che usiamo inconsciamente nel nostro comportamento quotidiano.

Questo permette di tenere alla larga gli stati mentali negativi che rischiano di farci ammalare o di farci agire in modo automatico e senza il nostro consenso.

 

[1] Per la metodologia del focusing, vedi i testi di Gendlin (in particolare 2002); inoltre: Campbell e McMahon (2001); Elliot, Watson, Goldman e Greenberg (2007); Weiser Cornell (2007); Welwood (1994).

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.