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In Comunicazione e negoziazione interculturale

La negoziazione delle identità e dei ruoli

1 Dicembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La negoziazione tra aziende

Ogni azienda è in grado di incidere attivamente sul destino delle proprie negoziazioni, anche se non di determinarlo del tutto. Le negoziazioni non avvengono nell’astratto, ma nel concreto. Come un pugile può prepararsi ad un incontro e non perderà o vincerà solo per merito del destino, un negoziatore può assumere il senso del controllo situazionale.

Riappropriarsi della capacità di incidere sul proprio destino, sul presente e futuro (alimentare il locus of control interno) è un tema fondamentale, che tocca anche il modo con cui vogliamo dare un’impronta alle negoziazioni e ai rapporti umani.

Principio – Principio del locus-of-control conversazionale

Il successo della comunicazione dipende:

dalla considerazione che ogni conversazione e negoziazione possa (abbia il potenziale) di essere condotta con stili comunicativi costruttivi;
dalla consapevolezza che è responsabilità di ciascuno costruire attivamente un clima negoziale positivo;
dalle abilità comunicative di ricentraggio della conversazione e degli stili possedute da tutti i partecipanti, e soprattutto dai conduttori negoziali.

Ribadiamo che ogni persona è anche protagonista delle proprie azioni, e non solo vittima delle azioni altrui, il destino ha poco a che fare con quanto accade in una negoziazione, e molto di quanto avviene può essere riportato nella sfera della strategia.

Ma, come abbiamo detto, per agire sul conflitto bisogna riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi, è che il conflitto è potenzialmente alle porte se non anticipato.

Lo stesso meccanismo di riconoscimento è necessario in ogni vendita, ogni partnership, ogni acquisto, ogni fusione o incorporazione, ovunque si presenti una dimensione di possibile conflitto culturale e di negoziazione. La diversità deve essere esplicitata prima, per non dare ripercussioni dopo.

Quando una negoziazione si avvia in modo latente, la presa di coscienza negoziale richiede che il negoziatore si ponga alcune domande:

Siamo entrambi consapevoli di stare negoziando?
Stiamo negoziando dettagli o impostazioni di fondo?
Sto negoziando con la persona giusta?
È il setting adeguato (tempo e luogo) dato l’argomento che stiamo affrontando? È il luogo giusto? È il momento giusto?
Su quali fattori posso agire per impostare la negoziazione? Quali sono sotto il mio controllo? Come posso ricondurre i fattori esterni e situazionali entro la mia sfera di controllo?

La costruzione dell’identità durante la negoziazione

L’analisi della conversazione permette di definire quali mosse e dispositivi comunicativi gli interlocutori usano per definire e negoziare la propria identità.

Nel metodo ALM, è riconosciuto sin dalle prime opere la necessità di suddividere gli obiettivi strategici di una comunicazione negoziale, distinguendo soprattutto tra:

fissazione dell’identità e vendita dell’identità: essere riconosciuti come i soggetti adeguati per la risoluzione del problema, creare una percezione di valore nel fornitore come soggetto e nella persona o ruolo incontrato;
fissazione del value mix (mix di valore) e vendita del prodotto o soluzione: creare una percezione di valore nei dettagli dell’offerta.

Nessun prodotto o soluzione può essere acquistato se non si creano prima le condizioni minime di credibilità del venditore.

Un negoziatore aziendale giapponese è estremamente attento alle identità di chi si presenta. Perciò, gli esiti di un’apertura conversazionale telefonica saranno estremamente diversi a seconda che il soggetto europeo si presenti come:

Buongiorno, sono Rossi della Panini, Italia. Volevo parlare con qualcuno delle vendite. vs.
Buongiorno, sono il dott. Franco Rossi, direttore marketing della Panini, Panini è l’azienda leader in Europa per la distribuzione di figurine per bambini e teenagers, vorrei parlare con la direzione vendite.

L’impressions management interculturale è l’arte e/o capacità di suscitare impressioni positive sul proprio ruolo (da non confondere con il millantare un ruolo o un’importanza), per poter superare i filtri negoziali.

Per poterlo praticare è necessaria consapevolezza dei propri punti di forza e della propria identità, delle unicità che si possiedono, del valore reale, e la capacità di farli emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non vengono chiariti i confini delle identità reciproche, i confini dei ruoli, e le modalità per avviare un dialogo cooperativo.

Durante la negoziazione interculturale è necessario dedicare mosse conversazionali specifiche alla costruzione della propria identità, riuscendo a far emergere nell’altro la percezione del valore che tale identità assume nel contesto della propria cultura. Ogni soggetto, infatti, attribuisce identità secondo i propri schemi culturali.

Nel caso dell’identità del “formatore aziendale” italiano, come può essere correttamente percepita da un imprenditore cinese, se nemmeno in Italia abbiamo un concetto semantico univoco? E come può essere correttamente percepita se non si fissano i confini di identità?

Potremo, infatti, avere un formatore-istruttore, un formatore-mentore, un formatore-consulente, un formatore-psicologo, un formatore-guru, e altri formati. Non è possibile dare per scontato che le persone riconoscano automaticamente le reciproche identità. “Chi sono io” e “Chi sei tu” sono due degli aspetti più trascurati nella negoziazione interculturale.

Nella negoziazione tra aziende, si entra in negoziazione debole o inconsapevole già dai primi momenti di incontro.

Il fatto di decidere di incontrarsi presso la “nostra” azienda, presso la “loro”, o in una sede neutra (e dove), è già negoziare.

Parliamo di negoziazione debole non perché essa sia di poca importanza, ma perché risulta debolmente percepita come reale momento di negoziazione. La sua importanza reale è invece altissima, poiché fissa le impressioni iniziali (imprinting dell’immagine personale ed aziendale) e le posizioni di partenza.

Il vero problema è che le situazioni “deboli”- contatti preliminari, email, telefonate interlocutorie, scambi di messaggi logistici – non sono spesso riconosciute come vere negoziazioni, e rischiano di venire sottovalutate.

La negoziazione forte o esplicita riguarda invece le situazioni in cui entrambi i soggetti hanno sancito ufficialmente il fatto che una negoziazione sia in corso, hanno messo in piedi formalismi e meccanismi di contrattazione formale, tavoli di negoziazione, piattaforme negoziali o altri strumenti di negoziazione palese e istituzionalizzata.

La negoziazione tra aziende assume spesso il formato di uno scontro tra identità, modi di essere e valori. Nessuna azienda possiede realmente le stesse culture di un’azienda seppure simile, gli stessi modelli di comportamento. Le diversità aumentano ancora maggiormente quando le distanze fisiche e culturali si fanno ampie, come nei contesti intercontinentali e interetnici.

Un esempio classico di diversità culturale latente è la differenza tra culture d’acquisto arretrate (acquisto di “pezzi”) e culture di business avanzate (ricerca di partnership e rapporti di fornitura, sino alla ricerca e sviluppo congiunta).

Le culture d’acquisto arretrate sono orientate all’acquisto di merce, di “pezzi”, di “unità”, di “ore” o di “giorni” se parliamo di formazione, di “tonnellate” o “casse” se parliamo di frutta. Hanno bisogno di tentennare, non impegnarsi. Le culture di business avanzate sono invece orientate a ricercare partnership, relazioni forti e durature, fornitori affidabili, credibilità e professionalità prima di tutto, valutano le possibilità di ricerca e sviluppo congiunta, non si limitano a “pezzi” o “ore”.

Per la propria formazione manageriale, un’azienda può cercare (a) un fornitore che venda “ore” o “giornate” (un “corsificio”, sostanzialmente) mentre la società di formazione ricerca non solo la “vendita di ore”, ma anche (b) diagnosi dei fabbisogni, coaching, monitoraggio delle performance, azioni di sostegno, e ogni altra forma di azione positiva sulle risorse umane.

Dietro all’obiettivo generico di “formare le risorse umane” possono esistere quindi due culture aziendali completamente opposte, che collidono in fase negoziale.

Uno (il compratore) cerca “ore”, l’altro (il venditore) vede il valore solo nella continuità e in un processo che dura nel tempo. Le due diverse soluzioni implicano due identità e due visioni antitetiche, e non è detto che uno dei due contendenti accetti di modificare la propria identità a comando dell’altro.

Questi problemi latenti di identità negoziale rendono la negoziazione interculturale, e vanno affrontati come tali.

Principio – Principio della negoziazione di identità

Ogni negoziazione di merito (contenuti) è preceduta, e costantemente accompagnata, da una negoziazione sulle reciproche identità.
Qualora uno dei partecipanti non accetti l’identità altrui o la percepisca in modo distorto, si aprono possibili aree di fraintendimento e conflitti, risolvibili solo con una negoziazione delle identità e dei ruoli reciproci.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La negoziazione delle identità e dei ruoli sono :

Confini dei ruoli
Confini delle identità
Culture di acquisto arretrate
Culture di business avanzate
Dettagli dell’offerta
Filtri negoziali
Fissazione del value mix
Fissazione dell’identità
Identità
Identità negoziali
Impressions management
Imprinting dell’immagine personale ed aziendale
Locus-of-control conversazionale
Modi di essere e valori
Negoziazione debole
Negoziazione dei ruoli
Negoziazione delle identità
Negoziazione forte
Negoziazione inconsapevole
Negoziazione interculturale

In campagne di comunicazione, marketing e vendita

Il team ed il coordinatore del progetto

26 Giugno 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Project Leader e i membri del team

Ogni progetto deve possedere una chiara leadership, e soprattutto, attivare meccanismi di comunicazione interna chiari, tempestivi, non dispersivi (tecnicamente, si tratta di Comunicazioni Operative)^[1].

Ognuno nel team deve aver chiari in se alcuni principi chiave :

Li esponiamo tramite il principio-guida:

Principio Organizzazione della comunicazione

Ridurre al minimo i problemi per gli altri membri del team – principio della minimizzazione dei problemi altrui;
Mai operare in stato di confusione, caos, entropia; chiarire i dubbi. Mai lasciarli lievitare. Confrontarsi ogni volta che serve, meglio una volta in più che una volta in meno.
Colmare ogni gap informativo importante prima di agire; agire nel buio informativo non è bene.
Evitare di parlare a vanvera e fare perdere tempo alle persone su questioni estranee alla campagna, quando siamo in riunioni inerenti la campagna.

Il coordinatore non deve necessariamente essere il massimo esperto aziendale in comunicazione o marketing. La sua dote principale consiste nella capacità di coordinare le persone, monitorare le azioni, i risultati e i costi. In altre parole: la leadership.

Deve saper scegliere consulenti preparati e formare i propri collaboratori al lavoro in team. Deve rapportarsi ai propri consulenti interni ed esterni con capacità di motivazione e monitoraggio.

La sua funzione primaria si connota come “facilitatore di processo”, motore di azioni, controllore di scadenze, gestore di relazioni e di risorse.

Senza l’identificazione della leadership di progetto il programma avrà certamente una fine ingloriosa. Risultati negativi accadono anche quando la leadership è assunta da più persone senza che siano chiarite le rispettive responsabilità.

Ogni progetto di comunicazione deve essere affidato ad un Project Leader o Project Manager chiaramente identificato.

Allo stesso tempo, devono essere identificate le persone o strutture che comporranno il campaign team. Ogni professionista, collaboratore, fornitore, partner o manager che ricopre una funzione chiave nel processo decisionale deve essere identificato.

Di assoluta importanza e priorità è decidere quali siano i confini dei ruoli. Ad esempio, chi deciderà la strategia del messaggio? Il creativo o lo psicologo, o il direttore commerciale?

Se non chiariamo prima i confini del “chi fa cosa” la campagna sarà un continuo susseguirsi di rimpalli di responsabilità o lotte di potere, e in un caso o nell’altro non ne uscirà nulla di buono.

Non vi è nulla di male ad assegnare (in fase progettuale) una responsabilità a chi poi scopra di non poterla adempiere per vari motivi. I confini dei ruoli possono variare mentre la campagna procede, e anzi questo dinamismo dei ruoli è uno degli elementi importanti che distingue le organizzazioni rigide da quelle elastiche. Ciò che non deve accadere è che i ruoli cambino “per caso”, “a discrezione”, o vi siano un giorno e spariscano il giorno dopo. In ogni organizzazione la certezza della responsabilità nominale (un nome per ogni responsabilità) è un ingrediente fondamentale.

In questa fase dovremo quindi preoccuparci di decidere i main-tasks (compiti principali) dei membri del team, mentre nella fase di Gantizzazione (fare tabelle di chi fa cosa e quando) ci si occuperà della stesura dei dettagli (tempistiche, scadenziari, azioni programmate).

Segui sempre le 3 “R”: Rispetto per te stesso, Rispetto per gli altri, Responsabilità per le tue azioni.

Dalai Lama

^[1] Trevisani Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In Team Leadership e Comunicazione Operativa

La chiarezza dei ruoli come principio fondamentale di qualità nei gruppi

15 Aprile 2020 Nessun commento

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Abbiamo aperto il “problema” dei climi positivi o distruttivi. Abbiamo visto che esiste una leadership nutriente, che valorizza, e una “leadership tossica”, che distrugge.

È importante fissare un principio basilare di qualità comunicativa nella leadership, il principio di chiarezza e negoziazione dei ruoli.

Pochi ambienti sono più tossici di quelli nei quali non si è fatta chiarezza sui ruoli, sui confini dei ruoli, e sulle aspettative verso le persone.

È appurato che larga parte dei problemi di leadership nascono quando manca una fase essenziale di “negoziazione/fissazione dei ruoli”, ovvero la definizione dei confini dell’agire di ciascun attore. Se il team si lancia all’interno del compito con ruoli reciproci confusi, confini non ben delimitati, nascono aree di azione e competenza mal definite.

Possiamo riassumere questo problema come una “mancanza di cultura dei confini”[1].

Tale “mina vagante” agisce all’interno di ogni organizzazione, ed è compito essenziale della direzione e di ogni leader lavorare con impegno per estirparla.

Principio 10 – Negoziazione e fissazione dei ruoli nel gruppo

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:

al grado di chiarezza del ruolo del leader e alla chiarezza dei suoi personali confini di ruolo;
al grado di chiarezza nei ruoli e confini dei ruoli dei diversi membri del team;
alla fissazione dei territori operativi non negoziabili quotidianamente;
alla fissazione dei territori operativi sui quali è necessario negoziare.

La mancanza di chiarezza produce un terreno minato. Troviamo questo terreno minato in un ambiente aziendale dove (per fare alcuni esempi):

non si sappia bene dove iniziano le competenze e responsabilità dell’area marketing e dove inizi quella dell’area vendite, e se (culturalmente) debba essere il marketing a dirigere le vendite o le vendite a dirigere il marketing;
non sia chiaro dove inizia il compito dell’amministrazione e dove finisce quello del controllo di gestione;
non sia ben chiara la funzione dell’ufficio acquisti rispetto alla possibilità di acquisto diretto da parte di ogni reparto, o ancora
se debba essere l’area qualità a gestire il tempo della produzione o viceversa.

Ma lo stesso vale in ambito sportivo.

È il capitano a dare lo schema o l’allenatore?
Quando può un giocatore fare un “assolo” che esce dallo schema?
Quando è possibile per un singolo decidere che deve prendere in mano una situazione anche se nessuno gli ha detto di farlo?
In uno sport di combattimento o individuale, quanto un coach è in sintonia con l’atleta in modo produttivo? Riescono a comunicare in modo efficace o il coach si limita a dare un improduttivo “dai!, di più, vai” che non offre nessuno spunto pratico?

La domanda chiave per la comprensione delle dinamiche di potere è essenzialmente “chi gestisce il tempo di chi”, come, con che efficacia.

In generale, ogni area aziendale e ogni ruolo personale hanno territori comuni, aree di sovrapposizione naturale, sui quali una cultura dei confini va applicata.

In azienda, sia l’area qualità che l’area marketing possono e devono interessarsi di customer satisfaction, ma di chi è la responsabilità dei risultati? Chi deve ricevere i reclami, chi deve rispondere, chi deve verificare la causa di una difformità? Chi deve decidere quali interventi prendere? Questi punti vanno chiariti. E l’esempio della customer satisfaction è solo uno dei mille temi possibili, in cui le tossine nei team possono e devono essere eliminate.

Chiarezza dei ruoli. All’interno di ogni organizzazione, la chiarezza del ruolo è importante. Un dipendente che sperimenta la chiarezza del ruolo sa cosa deve fare e cosa ci si aspetta da lui/lei. Una maggiore chiarezza del ruolo aiuta a migliorare le prestazioni all’interno delle organizzazioni

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[1] Si ringrazia Lorenzo Manfredini per la preziosa contribuzione intellettuale data all’autore, relativa al tema della “cultura dei confini” all’interno del pensiero manageriale.