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Copyright Daniele Trevisani. Dal libro

team leadership e comunicazione operativa

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Abbiamo aperto il “problema” dei climi positivi o distruttivi. Abbiamo visto che esiste una leadership nutriente, che valorizza, e una “leadership tossica”, che distrugge.

È importante fissare un principio basilare di qualità comunicativa nella leadership, il principio di chiarezza e negoziazione dei ruoli.

Pochi ambienti sono più tossici di quelli nei quali non si è fatta chiarezza sui ruoli, sui confini dei ruoli, e sulle aspettative verso le persone.

È appurato che larga parte dei problemi di leadership nascono quando manca una fase essenziale di “negoziazione/fissazione dei ruoli”, ovvero la definizione dei confini del­l’agire di ciascun attore. Se il team si lancia al­l’interno del compito con ruoli reciproci confusi, confini non ben delimitati, nascono aree di azione e competenza mal definite.

Possiamo riassumere questo problema come una “mancanza di cultura dei confini[1].

Tale “mina vagante” agisce all’interno di ogni organizzazione, ed è compito essenziale della direzione e di ogni leader lavorare con impegno per estirparla.

Principio 10 – Negoziazione e fissazione dei ruoli nel gruppo

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:

  • al grado di chiarezza del ruolo del leader e alla chiarezza dei suoi personali confini di ruolo;

  • al grado di chiarezza nei ruoli e confini dei ruoli dei diversi membri del team;

  • alla fissazione dei territori operativi non negoziabili quotidianamente;

  • alla fissazione dei territori operativi sui quali è necessario negoziare.

La mancanza di chiarezza produce un terreno minato. Troviamo questo terreno minato in un ambiente aziendale dove (per fare alcuni esempi):

  • non si sappia bene dove iniziano le competenze e responsabilità del­l’area marketing e dove inizi quella dell’area vendite, e se (culturalmente) debba essere il marketing a dirigere le vendite o le vendite a dirigere il marketing;
  • non sia chiaro dove inizia il compito dell’amministrazione e dove finisce quello del controllo di gestione;
  • non sia ben chiara la funzione dell’ufficio acquisti rispetto alla possibilità di acquisto diretto da parte di ogni reparto, o ancora
  • se debba essere l’area qualità a gestire il tempo della produzione o viceversa.

Ma lo stesso vale in ambito sportivo.

  • È il capitano a dare lo schema o l’allenatore?
  • Quando può un giocatore fare un “assolo” che esce dallo schema?
  • Quando è possibile per un singolo decidere che deve prendere in mano una situazione anche se nessuno gli ha detto di farlo?
  • In uno sport di combattimento o individuale, quanto un coach è in sintonia con l’atleta in modo produttivo? Riescono a comunicare in modo efficace o il coach si limita a dare un improduttivo “dai!, di più, vai” che non offre nessuno spunto pratico?

La domanda chiave per la comprensione delle dinamiche di potere è essenzialmente “chi gestisce il tempo di chi”, come, con che efficacia.

In generale, ogni area aziendale e ogni ruolo personale hanno territori comuni, aree di sovrapposizione naturale, sui quali una cultura dei confini va applicata.

In azienda, sia l’area qualità che l’area marketing possono e devono interessarsi di customer satisfaction, ma di chi è la responsabilità dei risultati? Chi deve ricevere i reclami, chi deve rispondere, chi deve verificare la causa di una difformità? Chi deve decidere quali interventi prendere? Questi punti vanno chiariti. E l’esempio della customer satisfaction è solo uno dei mille temi possibili, in cui le tossine nei team possono e devono essere eliminate.

Chiarezza dei ruoli. All’interno di ogni organizzazione, la chiarezza del ruolo è importante. Un dipendente che sperimenta la chiarezza del ruolo sa cosa deve fare e cosa ci si aspetta da lui/lei. Una maggiore chiarezza del ruolo aiuta a migliorare le prestazioni all’interno delle organizzazioni

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[1] Si ringrazia Lorenzo Manfredini per la preziosa contribuzione intellettuale data al­l’autore, relativa al tema della “cultura dei confini” al­l’interno del pensiero manageriale.

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