Tag

autenticità

Browsing
gestire lo stress
In libro Gestire lo Stress e migliorare i rapporti umani

Gestire lo stress

Nessun commento

Dal link https://amzn.to/3IX0Klt è disponibile il mio nuovo volume.

Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani

Un testo agile e ricco di esercitazioni pratiche, scritto da un autore con esperienza trentennale nel coaching e interventi di riduzione dello stress sia per persone che per oltre duecento aziende e istituzioni incluse le Forze Speciali dell’Esercito e i Caschi Blu delle Nazioni Unite. Il testo affronta il Modello HPM per gestire lo stress e alcuni concetti fondamentali, quali: la visione della persona come sistema energetico; i sei tipi di stress e come riconoscerli e superarli; il tema della resilienza, del recupero e della rigenerazione dallo stress; come mantenere centratura e lucidità nei momenti di stress; esercizi di riduzione dello stress; il Modello SER (Stimolo-Elaborazione-Risposta) per favorire l’intelligenza emozionale nell’affrontare lo stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management)

Gestire lo stress

La gestione dello stress consiste in un ampio spettro di tecniche e psicoterapie volte a controllare il livello di stress di una persona , in particolare lo stress cronico , solitamente allo scopo di migliorare il funzionamento quotidiano. Lo stress produce numerosi sintomi fisici e mentali che variano a seconda dei fattori situazionali di ciascun individuo . Questi possono includere un peggioramento della salute fisica, come mal di testa, dolore toracico, affaticamento e problemi del sonno, [1] così come depressione . Il processo di gestione dello stress è considerato una delle chiavi per una vita felice e di successo nella società moderna. La vita spesso presenta numerose esigenze che possono essere difficili da gestire, ma la gestione dello stress offre diversi modi per gestire l’ansia e mantenere il benessere generale.

Esistono diversi modelli di gestione dello stress, ciascuno con spiegazioni distintive dei meccanismi di controllo dello stress. Sono necessarie molte più ricerche per fornire una migliore comprensione di quali meccanismi effettivamente funzionano e sono efficaci nella pratica.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Fondamenti storici

Walter Cannon e Hans Selye utilizzarono studi sugli animali per stabilire le prime basi scientifiche per lo studio dello stress. Hanno misurato le risposte fisiologiche degli animali alle pressioni esterne, come il caldo e il freddo, il contenimento prolungato e le procedure chirurgiche, poi estrapolate da questi studi agli esseri umani. [2] [3]

Successivi studi sullo stress negli esseri umani condotti da Richard Rahe e altri hanno stabilito l’idea che lo stress è causato da fattori di stress della vita distinti e misurabili e, inoltre, che questi fattori di stress della vita possono essere classificati in base al grado medio di stress che producono (portando alla classifica di Holmes e Rahe). scala di stress ). È importante notare che il lavoro svolto da Holmes e Rahe si concentra su come i fattori di stress della vita possono influenzare la salute e il benessere. La scala è stata sviluppata per misurare gli effetti dello stress sulla salute utilizzando unità di cambiamento della vita, nel tentativo di quantificare lo stress e la sua correlazione con la malattia. Pertanto , lo stress è stato tradizionalmente concettualizzato come il risultato di insulti esterni al di fuori del controllo di coloro che sperimentano lo stress. . Più recentemente, tuttavia, è stato sostenuto che le circostanze esterne non hanno alcuna capacità intrinseca di produrre stress, ma il loro effetto è invece mediato dalle percezioni, capacità e comprensione dell’individuo.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Modelli

I modelli generalizzati sono:

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Modello transazionale

Nel 1981, Richard Lazarus e Susan Folkman suggerirono che lo stress può essere considerato il risultato di uno “squilibrio tra richieste e risorse” o che si verifica quando “la pressione supera la capacità percepita di farvi fronte”. La gestione dello stress è stata sviluppata e si basa sull’idea che lo stress non è una risposta diretta a un fattore di stress ma piuttosto le risorse e le capacità di un individuo di far fronte e mediare la risposta allo stress che sono suscettibili di cambiamento, consentendo così di controllare lo stress. [4] [5]

Tra i tanti fattori di stress menzionati dai dipendenti, questi sono i più comuni:

  • Conflitti in azienda
  • Come l’azienda tratta i colleghi [6]

Per sviluppare un programma efficace di gestione dello stress, è innanzitutto necessario identificare i fattori che sono fondamentali per una persona che controlla il proprio stress e identificare i metodi di intervento che colpiscono efficacemente questi fattori. L’interpretazione dello stress di Lazarus e Folkman si concentra sulla transazione tra le persone e il loro ambiente esterno (noto come modello transazionale). Il modello sostiene che lo stress potrebbe non essere un fattore di stress se la persona non percepisce i fattori di stress come una minaccia ma piuttosto come positivi o addirittura impegnativi. Inoltre, se la persona possiede o è in grado di utilizzare adeguate capacità di coping , lo stress potrebbe non essere effettivamente il risultato o svilupparsi a causa dei fattori di stress. Il modello propone che si possa insegnare alle persone a gestire il proprio stress e ad affrontare i fattori di stress. Possono imparare a cambiare la loro prospettiva sui fattori di stress e fornire loro la capacità e la fiducia necessarie per migliorare la propria vita e gestire tutti i tipi di fattori di stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Realizzazione della salute/modello di salute innato

Il modello di realizzazione della salute/salute innata dello stress si fonda anche sull’idea che lo stress non segue necessariamente la presenza di un potenziale fattore di stress. Invece di concentrarsi sulla valutazione individuale dei cosiddetti fattori di stress in relazione alle proprie capacità di coping (come fa il modello transazionale), il modello di realizzazione della salute si concentra sulla natura del pensiero, affermando che in definitiva sono i processi di pensiero di una persona che determinare la risposta a circostanze esterne potenzialmente stressanti. In questo modello, lo stress deriva dalla valutazione di se stessi e delle proprie circostanze attraverso un filtro mentale di insicurezza e negatività, mentre una sensazione di benessere deriva dall’approccio al mondo con una “mente tranquilla”. [7] [8] Questa teoria sostiene che gli stati d’animo fluttuano e non possono essere modificati da uno specifico modello di pensiero. Il disagio mentale si approfondisce solo concentrandosi su come cambiare il proprio umore, quindi gli stati d’animo dovrebbero essere “attesi” ed evitare di rimuginare sulla base di questo quadro. [9] Questo modello propone che aiutare gli individui stressati a comprendere la natura del pensiero, in particolare fornendo loro la capacità di riconoscere quando sono nella morsa di un pensiero insicuro, disimpegnarsi da esso e accedere a sentimenti positivi naturali, ridurrà il loro stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Tecniche

Molte tecniche di gestione dello stress affrontano gli stress che ci si può ritrovare a trattenere. Alcuni dei seguenti modi riducono temporaneamente un livello di stress inferiore al normale, per compensare i problemi biologici coinvolti; altri affrontano i fattori di stress a un livello di astrazione più elevato:

Alcuni stress sono causati da elevati livelli di domanda che caricano la persona con sforzi e lavoro aggiuntivi. in questo caso è possibile elaborare un nuovo orario , limitando la normale frequenza e durata degli orari precedenti fino a quando non sarà trascorso il periodo di domanda personale anormalmente elevata.

Le tecniche di gestione dello stress varieranno a seconda del paradigma filosofico . [12]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Prevenzione dello stress e resilienza

Sebbene siano state tradizionalmente sviluppate molte tecniche per affrontare le conseguenze dello stress, sono state condotte numerose ricerche anche sulla prevenzione dello stress, un argomento strettamente correlato alla costruzione della resilienza psicologica . Sono stati sviluppati numerosi approcci di auto-aiuto per la prevenzione dello stress e lo sviluppo della resilienza, attingendo principalmente alla teoria e alla pratica della terapia cognitivo-comportamentale. [13]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Misurare lo stress

Esistono diversi modi per misurare i livelli di stress. Un modo è attraverso i test psicologici. La scala dello stress di Holmes e Rahe viene utilizzata per valutare gli eventi stressanti della vita e il modo in cui i fattori di stress della vita influenzano la malattia. La DASS (Depression Anxiety Stress Scales) contiene una scala per lo stress basata su elementi di autovalutazione. Anche i cambiamenti nella pressione sanguigna e nella risposta galvanica della pelle possono essere misurati per testare i livelli di stress. Un termometro digitale può essere utilizzato per valutare i cambiamenti nella temperatura cutanea, che possono indicare l’attivazione della risposta di lotta o fuga che allontana il sangue dalle estremità. Il cortisolo è il principale ormone rilasciato durante una risposta allo stress e la misurazione del cortisolo nei capelli fornirà un livello di stress basale di un individuo compreso tra 60 e 90 giorni. Questo metodo di misurazione dello stress è attualmente il metodo più diffuso in clinica.

Nonostante lo stress venga spesso considerato un’esperienza soggettiva, i livelli di stress sono facilmente misurabili; utilizzando vari test fisiologici, simili a quelli utilizzati nei poligrafi . Un esempio di misurazione dello stress è l’utilizzo di nano sensori EEG per rilevare lo stress. [14]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Efficacia

La gestione dello stress ha benefici fisiologici e immunitari. [15]

Risultati positivi sono stati osservati utilizzando una combinazione di interventi non farmacologici: [16]

  • trattamento della rabbia o dell’ostilità ,
  • training autogeno che è una tecnica di rilassamento utilizzata per ridurre lo stress e riportare in equilibrio la mente e il corpo attraverso esercizi ripetuti, come la respirazione profonda, per favorire il rilassamento mentale. La ricerca condotta da L. Varvogli e C. Darviri mostra che questa tecnica ha diversi benefici terapeutici per la salute aiutando coloro che hanno sofferto di mal di testa da tensione, malattie cardiache, ansia e molti altri. [17]
  • terapia della parola (su questioni relazionali o esistenziali)
  • il biofeedback consente alle persone di monitorare le funzioni interne del proprio corpo come frequenza cardiaca, tensione muscolare, temperatura e utilizzare queste informazioni per imparare come controllare la risposta del corpo che può portare a una migliore salute fisica, mentale ed emotiva. Alcuni lo considerano efficace, tuttavia i critici hanno paragonato la sua efficacia [18] a quella delle terapie convenzionali e il rapporto costo-efficacia del biofeedback è incerto.
  • terapia cognitiva per l’ansia o la depressione clinica

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Tipi di stress

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Stress acuto

Lo stress acuto è la forma di stress più comune tra gli esseri umani in tutto il mondo. [19] Si tratta delle pressioni del prossimo futuro o del recentissimo passato. Anche se lo stress acuto viene spesso interpretato come un’esperienza negativa, in realtà può essere benefico e persino necessario per il benessere a causa dei suoi effetti protettivi contro minacce potenzialmente pericolose. [20] Frenare a fondo durante la guida per evitare un incidente stradale potrebbe essere considerato un momento di stress acuto benefico. [21] Anche la corsa o qualsiasi altra forma di esercizio fisico sarebbe considerata un fattore di stress acuto. Alcune esperienze emozionanti o esilaranti come andare sulle montagne russe rappresentano uno stress acuto ma di solito sono molto divertenti. Lo stress acuto è uno stress a breve termine e, di conseguenza, non ha abbastanza tempo per causare il danno causato dallo stress a lungo termine. [22]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Stress cronico

A differenza dello stress acuto, che dura solo un attimo, lo stress cronico dura per periodi di tempo più lunghi. Ha un effetto logorante sulle persone che può diventare un rischio molto serio per la salute se continua per un lungo periodo di tempo.

Lo stress cronico può portare alla perdita di memoria , danneggiare il riconoscimento spaziale e produrre una diminuzione della spinta a mangiare. Ulteriori sintomi di stress cronico includono fastidi e dolori, insonnia o altri disturbi del sonno, cambiamenti nei comportamenti sociali, bassa energia, ritiro emotivo o altri cambiamenti nelle risposte emotive e pensiero sfocato. [23] Lo stress cronico è stato associato anche ad altre condizioni mediche come ipertensione, malattie cardiache, diabete, obesità e artrite. [24]

La gravità varia da persona a persona. Anche la differenza di genere può essere un fattore di fondo. Le donne sono in grado di sopportare periodi di stress più lunghi rispetto agli uomini senza mostrare gli stessi cambiamenti disadattivi. Gli uomini riescono a gestire lo stress di breve durata meglio delle donne, ma una volta che i maschi raggiungono una certa soglia, le possibilità che sviluppino problemi mentali aumentano drasticamente. [25]

Lo stress cronico è un grave problema di salute che colpisce persone di tutte le età e può avere effetti profondi sulla salute fisica e mentale. È uno stress di lunga data, ininterrotto e inevitabile, come gli impegni lavorativi e scolastici e le relazioni complesse. Nel corso del tempo, lo stress cronico può alterare i sistemi del corpo, portando a una varietà di malattie e condizioni. [26]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Posto di lavoro

Tutti noi abbiamo una posizione nella società, nel posto di lavoro , all’interno della famiglia, status economico e così via. Sfortunatamente, la maggior parte di noi non è disposta ad accettare la situazione in cui ci troviamo. Vorremmo invece essere altrove, di solito in una posizione più alta. Gestire lo stress diventa vitale per mantenere il rendimento lavorativo e il rapporto con colleghi e datori di lavoro. [27] [ fonte autopubblicata ] Per alcuni lavoratori, cambiare l’ambiente di lavoro allevia lo stress lavorativo. Rendere l’ambiente meno competitivo tra i dipendenti riduce alcuni livelli di stress. Le aziende e le imprese tendono ad avere più successo quando l’ambiente di lavoro facilita una maggiore cooperazione piuttosto che concorrenza. In questo tipo di ambiente le persone si sentono più a loro agio e capaci di portare a termine il lavoro che devono essere svolto perché possono trovare supporto da colleghi e datori di lavoro. Di conseguenza, sia le aziende che i dipendenti ne traggono vantaggio. La competizione sul posto di lavoro può far sentire i dipendenti come se “ognuno per sé” possa aumentare lo stress. [28]

L’autore J, Carr [29] ha evidenziato tre aree del posto di lavoro che influenzano i livelli di stress sperimentati: richieste lavorative, differenze individuali e richieste sociali. Queste aree che aumentano lo stress sono affrontate nella scala di Rahe, suggerendo che alcuni dei maggiori fattori di stress nella vita sono collegati al posto di lavoro

Detto questo, lo stress sul posto di lavoro non deve sempre essere visto negativamente. Se gestito bene, lo stress può aumentare la concentrazione e la produttività dei dipendenti.

Secondo la legge Yerkes-Dodson , lo stress è benefico per il funzionamento umano, ma solo fino a un certo punto. Le persone che sperimentano livelli di stress troppo bassi potrebbero sentirsi sottostimolate e passive; le persone che soffrono di stress a livelli eccessivamente elevati si sentirebbero sopraffatti, ansiosi e irritabili. Pertanto, stabilire un livello ottimale di stress è fondamentale. [30]

I livelli di stress organizzativo che un individuo deve affrontare dipendono non solo da fattori esterni come le caratteristiche lavorative o l’ambiente, ma anche da fattori intrapersonali come la personalità, il temperamento e gli stili di pensiero e di reazione individuali. Entrambi gli aspetti devono essere gestiti bene.

Inoltre, lo stress sul posto di lavoro non è limitato ai dipendenti. Anche gli imprenditori sono sottoposti a stress [31] Questo stress può variare dalla gestione del team, dalla gestione aziendale o dalla politica sfavorevole del governo.

Alcuni esempi di fattori di stress sul posto di lavoro possono essere la percezione dell’impegno organizzativo, che è il modo in cui un dipendente concettualizza le proprie ragioni per rimanere nell’organizzazione per ragioni affettive, di continuazione o normative. [32]

L’impegno affettivo verso l’organizzazione è l’ideale, poiché è la situazione in cui un dipendente si identifica fortemente con i valori e la cultura dell’organizzazione. Anche se questo non indica direttamente i livelli di stress di un dipendente, il genuino interesse e divertimento per il lavoro e le relazioni lavorative del dipendente pone il dipendente in una buona posizione per gestire bene lo stress.

I dipendenti che rimangono in un’organizzazione per motivi di continuità rimangono dopo aver valutato i pro e i contro, e poi decidono che il costo opportunità di lasciare l’organizzazione è troppo alto.

I dipendenti di questa categoria potrebbero sperimentare livelli moderati di stress, poiché le loro ragioni per restare sono guidate più da motivazioni esterne piuttosto che interne.

I dipendenti che restano per motivi normativi, tuttavia, hanno maggiori probabilità di sperimentare i livelli di stress più elevati, poiché sono i dipendenti che rimangono per obblighi e doveri. [33]

Lo stipendio può anche essere una preoccupazione importante dei dipendenti. Lo stipendio può influenzare il modo in cui le persone lavorano perché possono puntare alla promozione e, di conseguenza, a uno stipendio più alto. Ciò può portare a stress cronico.

È stato inoltre dimostrato che le differenze culturali hanno alcuni effetti importanti sui problemi di gestione dello stress. I dipendenti dell’Asia orientale possono affrontare determinate situazioni lavorative in modo diverso da come farebbero un dipendente del Nord America occidentale. [34] In uno studio condotto in Malesia, è emerso che mentre la classificazione dello stress sul posto di lavoro è simile tra i dipendenti malesi e quelli occidentali, la percezione dello stress sul posto di lavoro e gli approcci per affrontarlo erano diversi. [34]

Per gestire lo stress sul posto di lavoro, i datori di lavoro possono fornire programmi di gestione dello stress [35] come terapie , programmi di comunicazione e un orario di lavoro più flessibile. [36] Sono stati condotti molti studi che dimostrano i benefici delle pratiche di consapevolezza sul benessere soggettivo e sui risultati lavorativi. [37] La produttività, l’organizzazione e le prestazioni aumentano, mentre i tassi di burnout diminuiscono.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Ambiente medico

Nel 1999 è stato condotto uno studio sui livelli di stress nei medici di medicina generale e nei consulenti ospedalieri. A questo studio condotto da RP Caplan hanno partecipato oltre 500 dipendenti medici. Questi risultati hanno mostrato che il 47% dei lavoratori ha ottenuto un punteggio elevato nel questionario per alti livelli di stress. Il 27% dei medici di base è addirittura molto depresso. Questi numeri hanno sorpreso il dottor Caplan e hanno mostrato quanto sia allarmante il gran numero di operatori sanitari stressati a causa del loro lavoro. I livelli di stress dei manager non erano così alti come quelli degli stessi professionisti. Una statistica illuminante ha mostrato che quasi il 54% dei lavoratori soffriva di ansia mentre era in ospedale. Sebbene si trattasse di un campione di piccole dimensioni per gli ospedali di tutto il mondo, Caplan ritiene che questa tendenza sia probabilmente abbastanza accurata nella maggior parte degli ospedali. [38]

Inoltre, esiste uno studio il cui obiettivo era quello di indagare la relazione tra prestazioni lavorative e sintomi auto-riferiti di depressione, stress e ansia tra gli infermieri che lavorano nelle unità di tubercolosi (TBC)/HIV e COVID-19 a Timor. Isola, Indonesia. Lo studio ha utilizzato un disegno comparativo e trasversale e ha raccolto dati tra ottobre 2020 e gennaio 2021. Il gruppo di studio comprendeva 236 infermieri che lavoravano nelle stanze di isolamento per TB/HIV e 423 infermieri nelle stanze di isolamento per COVID-19. Per raccogliere i dati sono stati utilizzati la scala Depressione, Ansia e Stress (DASS-42) e un questionario sulle prestazioni lavorative, che sono stati analizzati utilizzando il test t indipendente e il coefficiente di correlazione di Pearson. I risultati hanno mostrato che i punteggi medi DASS-42 degli infermieri nelle unità di isolamento per tubercolosi/HIV erano bassi, indicando effetti minimi, mentre quelli nelle unità di isolamento per COVID-19 mostravano livelli moderati di depressione, stress e ansia. Inoltre, i risultati delle prestazioni lavorative hanno indicato che gli infermieri nelle stanze di isolamento per tubercolosi/HIV avevano prestazioni lavorative sufficienti, mentre quelli nelle stanze di isolamento per COVID-19 avevano prestazioni lavorative più deboli. È stata riscontrata una differenza significativa nella prestazione lavorativa tra gli infermieri delle due unità. Lo studio ha concluso che esisteva una correlazione tra i livelli di depressione, stress e ansia degli infermieri e le loro prestazioni lavorative nelle unità di isolamento per tubercolosi/HIV e COVID-19. [39]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Programmi di gestione dello stress

Molte aziende oggi hanno iniziato a utilizzare programmi di gestione dello stress per i dipendenti che hanno difficoltà ad adattarsi allo stress sul posto di lavoro o a casa. Alcune aziende forniscono ai propri dipendenti attrezzature speciali per adattarsi allo stress sul posto di lavoro, come diari da colorare [40] e gadget per alleviare lo stress. [41] Molte persone trasmettono lo stress da casa al loro ambiente di lavoro. Esistono un paio di modi in cui oggi le aziende cercano di ridurre i livelli di stress dei propri dipendenti. Un modo è attraverso l’intervento individuale. Questo inizia monitorando i fattori di stress nell’individuo. Dopo aver monitorato ciò che causa lo stress, il passo successivo è attaccare quel fattore di stress e cercare di trovare modi per alleviarlo in qualche modo. Sviluppare il supporto sociale è vitale nell’intervento individuale, stare con gli altri per aiutarti ad affrontare la situazione si è rivelato un modo molto efficace per evitare lo stress. Evitare del tutto i fattori di stress è il modo migliore per sbarazzarsi dello stress, ma è molto difficile da fare sul posto di lavoro. Cambiare i modelli comportamentali può a sua volta contribuire a ridurre parte dello stress che viene esercitato anche sul lavoro.

I programmi di assistenza ai dipendenti possono includere programmi di consulenza interna sulla gestione dello stress. Sono state condotte ricerche valutative sugli EAP che insegnano agli individui tecniche di controllo dello stress e di inoculazione come il rilassamento, il biofeedback e la ristrutturazione cognitiva. Gli studi dimostrano che questi programmi possono ridurre il livello di eccitazione fisiologica associato allo stress elevato. I partecipanti che padroneggiano le tecniche comportamentali e cognitive di riduzione dello stress riportano meno tensione, meno disturbi del sonno e una migliore capacità di affrontare i fattori di stress sul posto di lavoro. [42]

Un altro modo per ridurre lo stress sul lavoro è semplicemente modificare il carico di lavoro di un dipendente o addirittura dargli maggiore controllo su quando e dove lavorare. [43] Alcuni potrebbero essere troppo sopraffatti dal fatto di avere così tanto lavoro da svolgere, o alcuni potrebbero anche avere così poco lavoro da non essere sicuri di cosa fare con se stessi al lavoro.

Anche migliorare la comunicazione tra i dipendenti sembra un approccio semplice, ma è molto efficace per aiutare a ridurre lo stress. [44] A volte far sentire il dipendente come se fosse una parte più importante dell’azienda, ad esempio dandogli voce in situazioni più importanti, dimostra che ti fidi di lui e apprezzi la sua opinione. Avere tutti i dipendenti in sintonia è un fattore fondamentale che può eliminare gran parte dello stress sul posto di lavoro. Se i dipendenti si adattano bene insieme e si alimentano a vicenda, le possibilità di stress sono minime. Infine, cambiare le qualità fisiche del posto di lavoro può ridurre lo stress. Cambiare cose come l’illuminazione, la temperatura dell’aria, l’odore e la tecnologia aggiornata. [45]

L’intervento è suddiviso in tre fasi: primaria, secondaria, terziaria. La Primaria si occupa di eliminare del tutto i fattori di stress. Il secondario si occupa di rilevare lo stress, individuare modi per affrontarlo e migliorare le capacità di gestione dello stress. Infine, il terziario si occupa del recupero e della riabilitazione totale dello stress. Questi tre passaggi sono solitamente il modo più efficace per affrontare lo stress non solo sul posto di lavoro, ma in generale. [46]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Industria aeronautica

L’aviazione è un settore ad alto stress , poiché richiede sempre un elevato livello di precisione. Livelli di stress cronicamente elevati possono in definitiva ridurre le prestazioni e compromettere la sicurezza. [47] Per essere efficaci, gli strumenti di misurazione dello stress devono essere specifici per il settore dell’aviazione, dato il suo ambiente di lavoro unico e altri fattori di stress . [48] La misurazione dello stress nel settore dell’aviazione cerca di quantificare lo stress psicologico sperimentato dagli aviatori , con l’obiettivo di apportare i miglioramenti necessari alle capacità di coping e di gestione dello stress degli aviatori . [48]

Per misurare più precisamente lo stress , le numerose responsabilità degli aviatori sono suddivise in “carichi di lavoro”. Ciò aiuta a classificare il concetto ampio di “stress” in base a specifici fattori di stress. [49] Inoltre, poiché carichi di lavoro diversi possono comportare fattori di stress unici, questo metodo può essere più efficace rispetto alla misurazione dei livelli di stress nel loro insieme. Gli strumenti di misurazione dello stress possono quindi aiutare gli aviatori a identificare quali fattori di stress sono più problematici per loro e aiutarli a migliorare la gestione dei carichi di lavoro, la pianificazione delle attività e la gestione dello stress in modo più efficace.

Per valutare il carico di lavoro è possibile utilizzare numerosi strumenti. I principali tipi di strumenti di misurazione sono:

  1. basate sulle prestazioni ;
  2. soggettive , come questionari a cui gli aviatori rispondono da soli; E
  3. fisiologiche , come la misurazione della frequenza cardiaca. [48]

L’implementazione degli strumenti di valutazione richiede tempo, strumenti per la misurazione e software per la raccolta dei dati. [48]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Sistemi di misurazione

I sistemi di misurazione dello stress più comunemente utilizzati sono principalmente basati su scale di rating . Questi sistemi tendono ad essere complessi, contenenti più livelli con una varietà di sezioni, per tentare di catturare i numerosi fattori di stress presenti nel settore aeronautico. Sistemi diversi possono essere utilizzati in diverse specialità operative.

  • La scala dello stress percepito (PSS) – La PSS è uno strumento soggettivo ampiamente utilizzato per misurare i livelli di stress. [50] Si compone di 10 domande e chiede ai partecipanti di valutare, su una scala a cinque punti, quanto si sono sentiti stressati dopo un determinato evento. Tutte le 10 domande vengono sommate per ottenere un punteggio totale da 0 a 40. [51] Nel settore aeronautico, ad esempio, è stato utilizzato con gli studenti di addestramento al volo per misurare quanto si sentivano stressati dopo gli esercizi di addestramento al volo. [51]
  • The Coping Skills Inventory: questo inventario misura le capacità degli aviatori nell’affrontare lo stress. Questa è un’altra misura soggettiva, che chiede ai partecipanti di valutare, su una scala a cinque punti, la misura in cui utilizzano otto abilità comuni di coping: [51]Abuso di sostanze , Supporto emotivo, Supporto strumentale (aiuto con cose tangibili, come la cura dei bambini, le finanze o la condivisione di compiti), Riformulazione positiva (cambiare il proprio modo di pensare a un evento negativo e considerarlo invece positivo), Auto-colpa, Pianificazione, umorismo e religione. Il punteggio totale di un individuo indica la misura in cui lui o lei sta utilizzando abilità di coping efficaci e positive (come umorismo e supporto emotivo); capacità di coping negative e inefficaci (come l’abuso di sostanze e il senso di colpa); e dove l’individuo potrebbe migliorare.
  • La tecnica di valutazione soggettiva del carico di lavoro (SWAT) – SWAT è un sistema di valutazione utilizzato per misurare il carico di lavoro mentale percepito degli individui durante l’esecuzione di un compito, come lo sviluppo di strumenti in un laboratorio, compiti aerei multitasking o la conduzione della difesa aerea. [52] La SWAT combina misurazioni e tecniche di scaling per sviluppare una scala di valutazione globale.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Sistemi pilota di report sullo stress

I primi sistemi pilota di segnalazione dello stress sono stati adattati e modificati partendo da questionari e sondaggi psicologici esistenti. [53] I dati di queste indagini specifiche per i piloti vengono quindi elaborati e analizzati attraverso un sistema o una scala incentrati sull’aviazione. I questionari pilota sono generalmente progettati per studiare lo stress lavorativo o lo stress domestico. [53] L’autovalutazione può essere utilizzata anche per misurare una combinazione di stress domestico, stress lavorativo e prestazione percepita. Uno studio condotto da Fiedler, Della Rocco, Schroeder e Nguyen (2000) ha utilizzato la modifica di Sloan e Cooper del questionario Alkov per esplorare la percezione degli aviatori della relazione tra diversi tipi di stress. I risultati hanno indicato che i piloti credevano che le prestazioni fossero compromesse quando lo stress domestico si trasmetteva all’ambiente di lavoro. Il grado di stress domestico che si trasmetteva all’ambiente di lavoro era correlato in modo significativo e negativo alle prestazioni di volo, come la pianificazione, il controllo e la precisione degli atterraggi. Il questionario è stato in grado di riflettere le percezioni retroattive dei piloti e l’accuratezza di queste percezioni. [54]

Alkov , Borowsky e Gaynor iniziarono un questionario di 22 domande per gli aviatori della marina statunitense nel 1982 per verificare l’ ipotesi che strategie inadeguate di gestione dello stress contribuissero agli incidenti di volo. [53] Il questionario è composto da elementi relativi ai cambiamenti dello stile di vita e alle caratteristiche della personalità. Dopo aver completato il questionario, il gruppo di prova viene diviso in due gruppi: “in colpa” in caso di incidente e “non in colpa” in caso di incidente. Quindi, i questionari di questi due gruppi sono stati analizzati per esaminare le differenze. [55] Uno studio sui piloti di compagnie aeree commerciali britanniche, condotto da Sloan e Cooper (1986), ha intervistato 1.000 membri pilota della British Airline Pilots’ Association (BALPA). Hanno utilizzato una versione modificata del questionario di Alkov , Borowsky e Gaynor per raccogliere dati sulla percezione dei piloti della relazione tra stress e prestazioni. Essendo una misura soggettiva, i dati di questo studio si basavano sulle percezioni dei piloti e quindi sulla precisione con cui ricordano le esperienze passate e il loro rapporto con lo stress. Nonostante si basi su percezioni e ricordi soggettivi, lo studio ha dimostrato che i rapporti pilota sono degni di nota. [53]

Beck Depression Inventory (BDI) è un’altra scala utilizzata in molti settori, comprese le professioni della salute mentale, per lo screening dei sintomi depressivi . [56]

Parsa e Kapadia (1997) hanno utilizzato il BDI per esaminare un gruppo di 57 membri dell’aeronautica americana piloti di caccia che avevano effettuato operazioni di combattimento. [53] L’adattamento della BDI al settore dell’aviazione è stato problematico. Tuttavia, lo studio ha rivelato alcuni risultati inaspettati. I risultati hanno indicato che l’89% dei piloti riferiva di insonnia; L’86% ha riferito irritabilità; 63%, insoddisfazione; 38%, senso di colpa; e il 35%, perdita di libido . Il 50% di due squadroni e il 33% di un altro squadrone hanno ottenuto un punteggio superiore a 9 nel BDI, suggerendo almeno bassi livelli di depressione. Tale misurazione può essere difficile da interpretare accuratamente. [ Perché? ]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Università

Il college può essere un periodo stressante per molti studenti, poiché si adattano a un ambiente nuovo e sconosciuto durante il passaggio dall’adolescenza all’età adulta. Quasi l’80% degli studenti universitari riferisce di dover affrontare frequentemente lo stress quotidiano. [57] Le fonti di stress che influenzano i livelli di stress degli studenti universitari includono la famiglia e gli amici che spesso sono fisicamente più lontani, così come i cambiamenti nei modelli di comunicazione con questi individui. Anche le convinzioni di lunga data (ad esempio le convinzioni religiose) così come le nuove opportunità per vari comportamenti (ad esempio l’uso di alcol e droghe) sono fattori d’influenza significativi. Oltre a queste potenziali fonti di stress, gli studenti universitari devono affrontare anche requisiti accademici spesso rigorosi. [58] Per gestire questo stress, gli studenti fanno affidamento su molte strategie, tra cui il coping incentrato sul problema e quello incentrato sulle emozioni. [59]

Le strategie focalizzate sul problema utilizzano, ad esempio, attività comportamentali orientate all’azione come la pianificazione. Le strategie focalizzate sulle emozioni implicano l’espressione delle emozioni e spesso includono l’alterazione delle aspettative. Sebbene le strategie focalizzate sul problema si siano spesso rivelate più efficaci delle strategie focalizzate sulle emozioni, entrambe le categorie includono meccanismi di coping che riducono efficacemente gli impatti negativi dello stress. [60] [61]

Esistono diversi esempi pratici di strategie di coping focalizzate sul problema o basate sull’approccio. In particolare, lo sviluppo di capacità di gestione del tempo, l’evitare la procrastinazione e la definizione degli obiettivi sono associati alla riduzione dello stress. Queste abilità consentono agli studenti di dare priorità alle nuove responsabilità, lasciando loro più tempo per il sonno e le attività ricreative, che hanno dimostrato di ridurre lo stress. Inoltre, lavorare per raggiungere o mantenere abitudini di sonno sane aiuta le persone ad affrontare meglio gli alti livelli di stress. [62] [63]

Diverse strategie focalizzate sulle emozioni si sono rivelate efficaci anche nel combattere lo stress. Le strategie di accomodamento che non modificano direttamente il fattore di stress, ma piuttosto cambiano le proprie emozioni che circondano i fattori di stress, come la riformulazione positiva, sono ampiamente associate alla riduzione dello stress. [64] Anche strategie come trovare l’umorismo e scrivere nel diario, in particolare il diario della gratitudine, sono efficaci. [65] [63]

Senza efficaci capacità di coping, gli studenti tendono ad assumere comportamenti non sicuri come mezzo per cercare di ridurre lo stress che provano. Le strategie di coping inefficaci popolari tra gli studenti universitari includono il bere eccessivo, l’uso di droghe, il consumo eccessivo di caffeina, l’astinenza dalle attività sociali, l’autolesionismo e i disturbi alimentari. [57] Queste strategie inefficaci possono essere pericolose perché spesso diventano abituali, creano dipendenza e talvolta fatali. Ad esempio, quando gli studenti universitari iniziano a bere per affrontare lo stress, iniziano a bere quantità maggiori e più frequentemente, invece che solo occasionalmente con gli amici. [66] Ciò può portare ad avvelenamento da alcol, dipendenza e altri comportamenti pericolosi. I problemi creati da questi metodi di coping possono causare più danni che benefici e spesso portare a più stress per lo studente. [67]

I ricercatori non hanno riscontrato differenze di genere significative riguardo al modo in cui uomini e donne utilizzano strategie di coping focalizzate sui problemi. Tuttavia, esiste una variazione di genere per quanto riguarda il coping incentrato sulle emozioni. Le donne tendono ad utilizzare strategie di coping incentrate sulle emozioni più spesso degli uomini in media. Tuttavia, gli uomini riferiscono di utilizzare più spesso rispetto alle donne una strategia di coping incentrata sulle emozioni: il disimpegno mentale sotto forma di consumo di alcol. [61] Il disimpegno mentale si riferisce a quando gli individui focalizzano le proprie emozioni negative su una risorsa alternativa, come l’alcol, invece di affrontare il fattore di stress originale. [68] Nel complesso, le donne riportano livelli di stress più elevati rispetto agli uomini, in particolare per le relazioni sociali, i problemi quotidiani, le finanze, lo stress autoimposto, la frustrazione e gli studi accademici. [61] Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che le donne sono spesso più in sintonia con le proprie emozioni e si sentono più a loro agio nell’esprimere i propri sentimenti. [69]

Sebbene lo stress per gli studenti universitari sia parte dell’esperienza di transizione, esistono molte strategie che gli studenti possono utilizzare per ridurre lo stress nella loro vita e gestirne gli impatti. Le capacità di gestione del tempo che comprendono la definizione degli obiettivi, la pianificazione e il ritmo sono approcci efficaci per ridurre lo stress. Inoltre, gli studenti dovrebbero mantenere la propria salute fisica e mentale con esercizio fisico regolare, alimentazione sana, buone abitudini di sonno e pratiche di consapevolezza. [63] Esistono diversi servizi, come consulenza e terapia, a disposizione degli studenti a cui è possibile accedere sia all’interno che all’esterno del campus per supportare la gestione dello stress e il benessere generale degli studenti. Gli adulti che frequentano l’università beneficiano in egual misura dei metodi che sono più direttamente correlati alla gestione dello stress (come la gestione del tempo e gli esercizi di rilassamento) e dell’attività fisica (come l’aggiunta della corsa o del sollevamento pesi alla routine regolare). [70]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Guarda anche

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Riferimenti

  1. ^“Come lo stress influenza il tuo corpo e il tuo comportamento” . Clinica Mayo. Estratto il 29/06/2022.
  2. ^Cannone W (1939). La saggezza del corpo (2a ed.). New York: pubblicazioni Norton.
  3. ^Selye H (giugno 1950). “Lo stress e la sindrome generale di adattamento” . Giornale medico britannico. 1 (4667): 1383–1392. doi : 1136/bmj.1.4667.1383 . PMC 2038162 . PMID 15426759 .
  4. ^ Lazzaro, RS e Folkman, S. (1984). Stress, valutazione e coping. New York: Springer.
  5. ^Biggs A, Brough P, Drummond S (18/02/2017). “Lo stress psicologico e la teoria del coping di Lazarus e Folkman”. In Cooper CL, Quick JC (a cura di). Il Manuale dello stress e della salute. Chichester, Regno Unito: John Wiley & Sons, Ltd. pp. 349–364. doi : 1002/9781118993811.ch21 . ISBN 978-1-118-99381-1 .
  6. ^Somaz WH , Tulgan B (2003). Prestazioni sotto pressione: gestire lo stress sul posto di lavoro. Canada: HRD Press Inc., pagine 7–8. ISBN 0-87425-741-7 .
  7. ^Mills RC (1995). Realizzare la salute mentale: verso una nuova psicologia della resilienza. Sulzberger & Graham Publishing, Ltd. ISBN 0-945819-78-1 .
  8. ^Sedgeman JA (dicembre 2005). “Realizzazione della salute/salute innata: una mente tranquilla e uno stato di sentimenti positivi possono essere accessibili nel corso della vita senza tecniche di riduzione dello stress?” . Monitor di scienza medica. 11 (12): HY47–HY52. PMID 16319796 .
  9. ^Wartel SG (aprile 2003). “Un modello pratico basato sui punti di forza: psicologia della mente e realizzazione della salute”. Famiglie nella società: The Journal of Contemporary Social Services. 84 (2): 185–191. doi : 1606/1044-3894.104 . ISSN 1044-3894 . S2CID 144256238 .
  10. ^Lehrer PM, Woolfolk RL , Sime WE (2007). Principi e pratica della gestione dello stress (terza ed.). New York: Guilford Press. pp.46-47 .​ ISBN978-1-59385-000-5 .
  11. ^Leubner D, Hinterberger T (2017). “Revisione dell’efficacia degli interventi musicali nel trattamento della depressione” . Frontiere in psicologia. 8 : 1109. doi : 3389/fpsyg.2017.01109 . PMC5500733 . PMID 28736539 .
  12. ^Spence JD, Barnett PA, Linden W, Ramsden V, Taenzer P (maggio 1999). “Modifiche dello stile di vita per prevenire e controllare l’ipertensione. 7. Raccomandazioni sulla gestione dello stress. Canadian Hypertension Society, Canadian Coalition for High Blood Pressure Prevention and Control, Laboratory Center for Disease Control presso Health Canada, Heart and Stroke Foundation of Canada” . CMAJ . 160 (9 supplementi): S46–S50. PMC1230339 . PMID 10333853 . Soprannominati ” Destressantizzanti “
  13. ^Robertson D (2012). Costruisci la tua resilienza . Londra: Hodder. ISBN978-1444168716 .
  14. ^Praveena G, Mathana JM (aprile 2022). Revisione sulle tecniche di rilevamento e gestione dello stress utilizzando sensori Nano EEG . Conferenza internazionale IEEE 2022 su nanoelettronica, nanofotonica , nanomateriali, nanobioscienza e nanotecnologia (5NANO). pagine 1–7. doi : 1109/5NANO53044.2022.9828889 . ISBN978-1-6654-3728-8 . S2CID 250662211 .
  15. ^Bower JE, Segerstrom SC (gennaio 2004). “Gestione dello stress, ricerca di benefici e funzione immunitaria: meccanismi positivi per gli effetti di intervento sulla fisiologia”. Giornale di ricerca psicosomatica. 56 (1): 9–11. doi : 1016/S0022-3999(03)00120-X . PMID14987958 .
  16. ^Linden W, Lenz JW , Con AH (aprile 2001). “Gestione individualizzata dello stress per l’ipertensione primaria: uno studio randomizzato”. Archivio di Medicina Interna. 161 (8): 1071–1080. doi : 1001/archinte.161.8.1071 . PMID11322841 .
  17. ^Karatza, Eva; Kourou, Dimitra; Galanakis, Michael; Varvogli , Lisa; Darviri , Christina (2014). “Questionario sullo stress percepito: versione greca” . Set di dati PsycTESTS . Estratto il 15/11/2023.
  18. ^Frank DL, Khorshid L, Kiffer JF , Moravec CS, McKee MG (giugno 2010). “Il biofeedback in medicina: chi, quando, perché e come?” . La salute mentale nella medicina di famiglia. 7 (2): 85–91. PMC2939454 . PMID 22477926 .
  19. ^La Morte WW. “Cos’è lo stress?” . Scuola di sanità pubblica dell’Università di Boston. Estratto il 29/06/2022.
  20. ^Dhabhar FS (maggio 2014). “Effetti dello stress sulla funzione immunitaria: il buono, il cattivo e il bello”. Ricerca immunologica. 58 (2–3): 193–210. doi : 1007/s12026-014-8517-0 . PMID24798553 . S2CID 255495219 .
  21. ^Aschbacher K, O’Donovan A, Wolkowitz OM, Dhabhar FS, Su Y, Epel E (settembre 2013). “Stress buono, stress cattivo e stress ossidativo: approfondimenti dalla reattività anticipatoria del cortisolo” . Psiconeuroendocrinologia . 38 (9): 1698–1708. doi : 1016/j.psyneuen.2013.02.004 . PMC4028159 . PMID 23490070 .
  22. ^McGonagle KA, Kessler RC (ottobre 1990). “Stress cronico, stress acuto e sintomi depressivi”. Giornale americano di psicologia di comunità. 18 (5): 681–706. doi : 1007/BF00931237 . hdl : 2027.42/117092 . PMID2075897 . S2CID 38713589 .
  23. ^McEwen BS (febbraio 2017). “Effetti neurobiologici e sistemici dello stress cronico” . Stress cronico. 1 : 247054701769232. doi : 1177/2470547017692328 . PMC5573220 . PMID 28856337 .
  24. ^“Buono stress, cattivo stress” . Centro notizie (in samoano). Estratto il 15/07/2022.
  25. ^Bowman RE, Beck KD , Luine VN (gennaio 2003). “Effetti dello stress cronico sulla memoria: differenze di sesso nelle prestazioni e nell’attività monoaminergica”. Ormoni e comportamento. 43 (1): 48–59. doi : 1016/S0018-506 X( 02)00022-3 . PMID12614634 . S2CID 23133767 .
  26. ^Kang JS, Shin DH, Baek JW , Chung K (12-10-2019). “Modello di raccomandazione delle attività che utilizza la correlazione di rango per la gestione dello stress cronico” . Scienze applicate. 9 (20): 4284. doi : 3390/app9204284 . ISSN2076-3417 .
  27. ^“7 consigli per prevenire e ridurre lo stress lavorativo” . Archiviata dall’originale il 10/03/2016. Estratto il 09/03/2016.
  28. ^Chen Yue; Fong, Patrick SW; Teng Li (luglio 2019). “Affrontare la sfida del cambiamento sul posto di lavoro: la cooperazione di squadra supera la competizione di squadra” . Comportamento sociale e personalità. 47 (7): 1–15. doi : 2224/sbp.7997 .
  29. ^Carr J, Kelley B, Keaton R, Albrecht C (01-01-2011). “Affrontare lo stress sul posto di lavoro: strategie per promuovere un ambiente più sano e produttivo” . Digest internazionale sulla gestione delle risorse umane. 19 (4): 32–38. doi : 1108/09670731111140748 . ISSN0967-0734 .
  30. ^Yerkes RM, Dodson JD (novembre 1908). “La relazione tra la forza dello stimolo e la rapidità della formazione dell’abitudine” . Giornale di neurologia e psicologia comparata. 18 (5): 459–482. doi : 1002/cne.920180503 . ISSN0092-7015 .
  31. ^“Semplici trucchi per la gestione dello stress per gli imprenditori nigeriani – Insight.ng” . 28-10-2021. Estratto il 10/08/2022.
  32. ^Michael L (1998). “Impegno sul posto di lavoro: teoria, ricerca e applicazione, di Meyer JP, Allen NJ. (1997). Thousand Oaks, CA: Sage. 150 pp., $ 34,00 stoffa, $ 15,95 carta”. Trimestrale sullo sviluppo delle risorse umane. 9 (3): 309–312. doi : 1002/hrdq.3920090309 . ISSN1044-8004 .
  33. ^Ates ÖT , Ihtiyaroglu N (2019-01-06). “Analisi della relazione tra stress e impegno organizzativo nei dipendenti: uno studio di meta-analisi”(PDF) . Giornale di studi sull’istruzione e sulla formazione. 7 (1): 94–106. doi : 11114/ jets.v 7i1.3702 . ISSN 2324-805X . S2CID 149692383 . ERIC EJ1202105 .
  34. ^ Vai a: aBAwang Idris M, Dollard MF, Winefield AH (01-01-2010). “Spiegazioni teoriche laiche dello stress lavorativo: il contesto malese”. Gestione interculturale. 17 (2): 135–153. doi : 1108/13527601011038714 . ISSN 1352-7606 .
  35. ^“Risorsa per la gestione dello stress sul posto di lavoro – OFAI” . www.ofai.co.uk. Archiviata dall’originale il 27-03-2016.
  36. ^Preisler M. “Evitare lo stress indotto dal cambiamento sul posto di lavoro” . Giornale del lavoro nordico . Archiviata dall’originale il 24-08-2013.
  37. ^Bhojani Z, Kurucz EC (2020). “Felicità sostenibile, benessere e consapevolezza sul posto di lavoro”. Il Manuale Palgrave del benessere sul posto di lavoro. Pubblicazione internazionale di Springer. pagine 1–25. doi : 1007/978-3-030-02470-3_52-1 . ISBN978-3-030-02470-3 . S2CID 216344603 .
  38. ^Caplan RP (novembre 1994). “Stress, ansia e depressione nei consulenti ospedalieri, nei medici di medicina generale e nei dirigenti senior dei servizi sanitari” . BMJ . 309 (6964): 1261–1263. doi : 1136/bmj.309.6964.1261 . PMC2541798 . PMID 7888846 .
  39. ^Merlino NM (2022). “Influenza di depressione, stress e ansia sulle prestazioni lavorative tra gli infermieri dell’isola di Timor nell’unità tubercolosi/HIV e nell’unità covid-19″ . Giornale di infermieristica psichiatrica. doi : 14744/phd.2022.79027 . S2CID248906141 .
  40. ^“Diario antistress con pagine da colorare per adulti” . Archiviata dall’originale il 15-05-2017.
  41. ^“20 gadget per aiutarti a combattere lo stress” . Rivista Hongkiat . 2016-07-14. Archiviata dall’originale il 17-02-2017.
  42. ^Schultz DP, Schultz SE (2010). Psicologia e lavoro oggi. New York: Prentice Hall. P. 374.
  43. ^Kröll C, Doebler P, Nüesch S (2017-09-03). “Evidenza meta-analitica dell’efficacia della gestione dello stress sul lavoro”. Giornale europeo di psicologia del lavoro e delle organizzazioni. 26 (5): 677–693. doi : 1080/1359432X.2017.1347157 . ISSN1359-432X . S2CID 149409419 .
  44. ^Johnson, Pamela R.; Indvik , Julie (marzo 1990). “Il ruolo svolto dalla comunicazione nello sviluppo e nella riduzione dello stress organizzativo e del burnout” . Il Bollettino dell’Associazione per la Comunicazione d’Impresa. 53 (1): 5–9. doi : 1177/108056999005300103 . ISSN8756-1972 .
  45. ^Hoffmann, Georg; Gufler , Veronica; Griesmacher , Andrea; Bartenbach , cristiano; Canazei , Markus; Staggl , Siegmund; Schobersberger , Wolfgang (novembre 2008). “Effetti di intensità di illuminazione variabili e temperature di colore sulla solfatossimelatonina e umore soggettivo in un ambiente di lavoro sperimentale in ufficio” . Ergonomia applicata. 39 (6): 719–728. doi : 1016/j.apergo.2007.11.005 . ISSN0003-6870 .
  46. ^Hardy S (1998). Stress professionale: approcci personali e professionali. Regno Unito: Stanley Thornes ltd. pagine 18–43.
  47. ^Woldring M (15 marzo 1996). “Modulo Fattori umani: stress”(PDF) . Organizzazione europea per la sicurezza della navigazione aerea. 1 : 3–16. Archiviato (PDF) dall’originale il 22-12-2015.
  48. ^ Vai a: aBC D Lehrer P, Karavidas M, Lu SE, Vaschillo E, Vaschillo B, Cheng A (maggio 2010). “I dati cardiaci aumentano l’associazione tra l’autovalutazione e le valutazioni degli esperti sul carico di lavoro e sulle prestazioni del compito nelle attività del simulatore di volo: uno studio esplorativo”. Giornale internazionale di psicofisiologia. 76 (2): 80–87. doi : 1016/j.ijpsycho.2010.02.006 . PMID 20172000 .
  49. ^Biondi M, Picardi A (1999). “Stress psicologico e funzione neuroendocrina nell’uomo: gli ultimi due decenni di ricerca”. Psicoterapia e Psicosomatica. 68 (3): 114–150. doi : 1159/000012323 . PMID10224513 . S2CID 41340845 .
  50. ^Langan-Fox J, Sankey MJ, Canty JM (ottobre 2009). “Misurazione dei fattori umani per i futuri sistemi di controllo del traffico aereo”. Fattori umani. 51 (5): 595–637. doi : 1177/0018720809355278 . PMID20196289 . S2CID 206409588 .
  51. ^ Vai a: aBC Kirschner J, Giovane J, Fanjoy R (2014). “Stress e coping in funzione del livello di esperienza negli studenti di volo collegiali” . Giornale di tecnologia e ingegneria aeronautica. 3 (2): 14-19. doi : 7771/2159-6670.1092 .
  52. ^Corwin WH (01/04/1992). “Valutazione in volo e post volo del carico di lavoro del pilota in aerei da trasporto commerciale utilizzando la tecnica di valutazione soggettiva del carico di lavoro”. Il giornale internazionale di psicologia dell’aviazione. 2 (2): 77–93. doi : 1207/s15327108ijap0202_1 .
  53. ^ Vai a: aBC D e Giovane J (dicembre 2008). Gli effetti dello stress vitale sulle prestazioni dei piloti (PDF) (Rapporto). Centro di ricerca Ames della NASA. pagine 1–7. Archiviato (PDF) dall’originale il 05-03-2016.
  54. ^Muller R, Wittmer A, Drax C, eds. (2014). Gestione del rischio e della sicurezza aerea: metodi e applicazioni nelle organizzazioni aeronautiche. Springer Internazionale. ISBN978-3-319-02779-1 .
  55. ^O’Connor PE, Cohn JV, eds. (2010). Miglioramento delle prestazioni umane in ambienti ad alto rischio: approfondimenti, sviluppi e direzioni future dalla ricerca militare. ABC-CLIO. ISBN978-0-313-35983-5 .
  56. ^Barral C, Rodríguez-Cintas L, Martínez-Luna N, Bachiller D, Pérez-Pazos J, Alvarós J, Casas M, Roncero C (marzo 2016). “Affidabilità del Beck Depression Inventory nei pazienti dipendenti da oppiacei”. Giornale di abuso di sostanze. 21 (2): 128–132. doi : 3109/14659891.2014.980859 . S2CID71642211 .
  57. ^ Vai a: aB“La guida dello studente per gestire lo stress” . AffordableCollegesOnline.org. Società Red Ventures. 11 aprile 2023.
  58. ^Zaleski EH, Levey-Thors C, Schiaffino KM (1998). “Meccanismi di coping, stress, supporto sociale e problemi di salute negli studenti universitari”. Scienze dello sviluppo applicate. 2 (3): 127–137. doi : 1207/s1532480xads0203_2 .
  59. ^Dyson R, Renk K (ottobre 2006). “Adattamento delle matricole alla vita universitaria: sintomi depressivi, stress e coping”. Giornale di psicologia clinica. 62 (10): 1231–1244. doi : 1002/jclp.20295 . PMID16810671 . S2CID 20374373 .
  60. ^Penley JA, Tomaka J, Wiebe JS (dicembre 2002). “L’associazione tra coping e risultati sulla salute fisica e psicologica: una revisione meta-analitica”. Giornale di medicina comportamentale. 25 (6): 551–603. doi : 1023/a:1020641400589 . PMID12462958 . S2CID 27649585 .
  61. ^ Vai a: aBC Brougham RR, Zail CM, Mendoza CM, Miller JR (2009). “Stress, differenze di sesso e strategie di coping tra gli studenti universitari”. Psicologia attuale. 28 (2): 85–97. doi : 1007/s12144-009-9047-0 . S2CID 18784775 .
  62. ^Welle PD, Graf HM (2011). “Abitudini di stile di vita efficaci e strategie di coping per la tolleranza allo stress tra gli studenti universitari”. Giornale americano di educazione sanitaria. 42 (2): 96–105. doi : 1080/19325037.2011.10599177 . S2CID17099952 .
  63. ^ Vai a: aBC “Gestire lo stress” . La mente del campus funziona. Reggenti dell’Università del Michigan. 2018.
  64. ^Carver CS. Il Manuale di scienza dello stress: biologia, psicologia e salute. New York, NY: società editrice Springer.
  65. ^Cheng ST, Tsui PK, Lam JH (febbraio 2015). “Migliorare la salute mentale negli operatori sanitari: studio randomizzato e controllato di un intervento di gratitudine”. Giornale di consulenza e psicologia clinica. 83 (1): 177–186. doi : 1037/a0037895 . PMID25222798 .
  66. ^Waterson L (16 ottobre 2018). “Stress e consumo di alcol tra gli studenti universitari: quali sono i veri pericoli” . Programmi di ripristino di Alta Mira.
  67. ^“La guida dello studente universitario alla gestione dello stress” . Purdue University globale. Marzo 2019.
  68. ^Shoss MK, Hunter EM, Penney LM (14-03-2016). “Evitare il problema: stile di coping del disimpegno e collegamento personalità-CWB” . Prestazione umana. 29 (2): 106–122. doi : 1080/08959285.2016.1148036 . ISSN0895-9285 . S2CID 147082374 .
  69. ^Hall NC, Chipperfield JG, Perry RP, Ruthig JC, Goetz T (2006). “Controllo primario e secondario nello sviluppo accademico: implicazioni specifiche di genere per lo stress e la salute negli studenti universitari”. Ansia, stress e capacità di coping. 19 (2): 189–210. doi : 1080/10615800600581168 . S2CID13667123 .
  70. ^Baghurst , Timoteo; Kelley, Betty C. (maggio 2014). “Un esame dello stress negli studenti universitari nel corso di un semestre” . Pratica di promozione della salute. 15 (3): 438–447. doi : 1177/1524839913510316 . ISSN1524-8399 .

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Semantica articolo

  • Gestire lo stress

  • Stress
  • Stress emotivo
  • Come gestire lo stress
  • Strategie per gestire lo stress
  • Metodi per gestire lo stress
  • Libri sul gestire lo stress
  • Imparare a gestire lo stress
  • Migliore libro su come gestire lo stress
  • Migliore libro sulla gestione dello stress
  • Gestione dello stress
  • Migliorare i rapporti umani
  • Tecniche di rilassamento
  • Comunicazione efficace
  • Consapevolezza emotiva
  • Autocontrollo
  • Empatia
  • Resilienza
  • Equilibrio lavoro-vita
  • Gestione del tempo
  • Mindfulness
  • Ascolto attivo
  • Risoluzione dei conflitti
  • Sostenere gli altri
  • Costruire fiducia
  • Confrontare lo stress
  • Autoconsapevolezza
  • Strategie di coping
  • Sviluppo personale
  • Leadership empatica
  • Auto-riflessione
  • Comunicazione non verbale
  • Affrontare le sfide interpersonali
  • Gestione dell’ansia
  • Benessere emotivo
  • Supporto sociale
  • Auto-miglioramento
  • Auto-compassione
  • Stabilire confini sani
  • Collaborazione efficace
  • Promuovere un clima positivo
  • Stress sul lavoro
  • Costruire relazioni significative
  • Riduzione del conflitto
  • Supporto emotivo reciproco
  • Solitudine
  • Stabilire obiettivi realistici
  • Equilibrio tra lavoro e vita personale
  • Autenticità
  • Fiducia in se stessi
  • Esprimere gratitudine
  • Costruire un network di supporto
  • Gestione delle emozioni
  • Auto-empowerment
  • Migliorare la comunicazione interpersonale
  • Promuovere la collaborazione
  • Allenamento alla resilienza
  • Costruire relazioni di fiducia
  • Migliorare la consapevolezza di sé
  • Risolvere i problemi di comunicazione
by
Leggi di più
teoria della motivazione
In Coaching Coaching Aziendale Coaching del Potenziale Personale Coaching sportivo

Corso per diventare Coach in Veneto

Nessun commento

Il Corso per diventare Coach in Veneto con la maggiore letteratura scientifica di supporto ed esperienza pratica dimostrabile e referenziata è tenuto da Daniele Trevisani Academy, con la sua rete di professionisti guidata dal Dott. Daniele Trevisani, formatore certificato AIF, con esperienza ultra-trentennale come ricercatore, scrittore, consulente e coach, migliore coach in Italia secondo la classifica di Google Scholar che misura quantità qualità e continuità delle pubblicazioni dedicate.

Corso per diventare Coach in Veneto

Corso per diventare Coach in Veneto: contatta subito il dott. Daniele Trevisani tramite l’apposito form, ti risponderemo al più presto.

Le nostre offerte sono pubbliche e sono anche possibili programmi su misura per aziende e istituzioni: segnaliamo tra le altre:

Corso per diventare Coach in Veneto. Una prima introduzione su cosa qualifica un corso di coaching e come scegliere un corso di coaching.

Un corso di coaching può essere qualificato da diversi fattori che ne determinano la qualità e l’efficacia. Ecco alcuni elementi chiave che possono essere considerati per qualificare un corso di coaching:

  1. Accreditamento e certificazioni: Verifica se il corso è accreditato da organizzazioni riconosciute nel settore del coaching. Questo può includere accreditamenti da parte di associazioni di coaching professionali o istituti accademici. Il corso di Coaching di Daniele Trevisani Academy è tenuto da professionisti associati AIF ed inoltre accreditato da CWF (Coaching World Federation).
  2. Curriculum e contenuti del corso: Esamina il curriculum del corso per assicurarti che copra una vasta gamma di argomenti pertinenti al coaching, come le competenze di coaching, la teoria del cambiamento, le pratiche etiche, la gestione delle relazioni, e così via. Assicurati che il corso fornisca una formazione completa e ben strutturata.
  3. Esperienza e competenza degli istruttori: Valuta le qualifiche, l’esperienza e la reputazione degli istruttori del corso. Gli istruttori dovrebbero avere una solida formazione nel settore del coaching e, preferibilmente, esperienza pratica come coach professionisti.
  4. Metodologia di insegnamento: Verifica la metodologia di insegnamento utilizzata nel corso. Un corso di coaching di qualità dovrebbe offrire una combinazione di teoria, pratica, studi di casi e opportunità di apprendimento esperienziale per sviluppare le competenze di coaching degli studenti.
  5. Supporto post-corso: Valuta se il corso offre supporto post-corso, come sessioni di supervisione, mentoring o risorse di sviluppo professionale continuo. Questo può essere essenziale per aiutare gli studenti a integrare e applicare le loro competenze di coaching nella pratica professionale.
  6. Feedback degli ex studenti: Cerca recensioni e testimonianze da parte di ex studenti del corso. Le loro opinioni possono darti un’idea più chiara dell’esperienza di apprendimento e dell’efficacia del corso.

Per scegliere il corso di coaching più adatto alle tue esigenze, considera i tuoi obiettivi di apprendimento, il tuo budget e la tua disponibilità di tempo. Puoi anche prendere in considerazione la reputazione del fornitore del corso nel settore del coaching e consultare altri professionisti del settore per ottenere raccomandazioni. Infine, prenditi il tempo necessario per valutare attentamente le opzioni disponibili prima di prendere una decisione. Noi siamo a disposizione per guidarti nella scelta delle nostre diverse opzioni in base al tuo budget e alle tue motivazioni.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti sul Coaching

Il coaching è una forma di sviluppo in cui una persona esperta, chiamata coach , supporta uno studente o un cliente nel raggiungimento di uno specifico obiettivo personale o professionale fornendo formazione e guida. [1] Lo studente è talvolta chiamato coachee . Occasionalmente, il coaching può significare una relazione informale tra due persone, di cui una ha più esperienza e competenza dell’altra e offre consigli e guida man mano che quest’ultima impara; ma il coaching differisce dal mentoring poiché si concentra su compiti o obiettivi specifici, anziché su obiettivi più generali o sullo sviluppo complessivo. [1] [2] [3]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Origini

Il primo utilizzo del termine “coach” in relazione a un istruttore o formatore risale intorno al 1830 nello slang dell’Università di Oxford per un tutor che “accompagnava” uno studente attraverso un esame. [4] La parola “coaching” identifica quindi un processo utilizzato per trasportare le persone da dove si trovano a dove vogliono essere. Il primo utilizzo del termine in relazione allo sport risale al 1861. [4]

Storicamente lo sviluppo del coaching è stato influenzato da molti campi di attività, tra cui l’educazione degli adulti , [5] il Movimento per il Potenziale Umano negli anni ’60, [6] gruppi di formazione sulla consapevolezza per grandi gruppi (LGAT) [7] (come Erhard Seminars Training , fondato nel 1971), studi sulla leadership , sviluppo personale e vari sottocampi della psicologia . [8] [ è necessario un preventivo per verificare ] L’ Università di Sydney ha offerto la prima unità di studio al mondo sulla psicologia del coaching nel gennaio 2000, [9] e negli anni successivi sono state fondate varie associazioni accademiche e riviste accademiche per la psicologia del coaching (vedere Psicologia del coaching § Storia ).

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Applicazioni

Il coaching viene applicato in campi come lo sport, le arti dello spettacolo (i cantanti ricevono allenatori di canto ), la recitazione ( istruttori di teatro e dialettali ), gli affari, l’istruzione, l’assistenza sanitaria e le relazioni (ad esempio, allenatori di appuntamenti ).

I coach utilizzano una serie di abilità comunicative (come riaffermazioni mirate, ascolto, domande, chiarimenti, ecc.) per aiutare i clienti a cambiare le loro prospettive e quindi a scoprire diversi approcci per raggiungere i loro obiettivi. [10] Queste abilità possono essere utilizzate in quasi tutti i tipi di coaching. In questo senso, il coaching è una forma di “meta-professione” che può applicarsi al sostegno dei clienti in qualsiasi attività umana, spaziando dalle loro preoccupazioni nella dimensione sanitaria, personale, professionale, sportiva, sociale, familiare, politica, spirituale, ecc. Potrebbero esserci delle sovrapposizioni tra alcuni tipi di attività di coaching. [8] Gli approcci di coaching sono influenzati anche dalle differenze culturali. [11]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Coaching Aziendale ed Executive

Il business coaching è un tipo di sviluppo delle risorse umane per dirigenti, membri del management, team e leadership. [16] Fornisce supporto positivo, feedback e consigli su base individuale o di gruppo per migliorare l’efficacia personale nel contesto aziendale, molte volte concentrandosi sui cambiamenti comportamentali attraverso la psicometria o il feedback a 360 gradi . Il business coaching è anche chiamato executive coaching, [17] corporate coaching o leadership coaching. I coach aiutano i loro clienti ad avanzare verso obiettivi professionali specifici. Questi includono la transizione di carriera, la comunicazione interpersonale e professionale, la gestione delle prestazioni , l’efficacia organizzativa, la gestione della carriera e dei cambiamenti personali, lo sviluppo della presenza esecutiva, il miglioramento del pensiero strategico, la gestione efficace dei conflitti e la costruzione di un team efficace all’interno di un’organizzazione. Uno psicologo industriale-organizzativo può svolgere la funzione di executive coach.

Il coaching aziendale non è limitato a esperti o fornitori esterni. Molte organizzazioni si aspettano che i dirigenti senior e i quadri intermedi istruiscano i membri del proprio team a raggiungere livelli di prestazione più elevati, maggiore soddisfazione sul lavoro, crescita personale e sviluppo di carriera. Studi di ricerca suggeriscono che l’executive coaching ha effetti positivi sia sulle prestazioni sul posto di lavoro che su aree personali al di fuori del posto di lavoro, con alcune differenze nell’impatto dei coach interni ed esterni. [18]

In alcuni paesi, non è richiesta alcuna certificazione o licenza per essere un business coach o un executive coach e l’appartenenza a un’organizzazione di coaching è facoltativa. Inoltre, gli standard e i metodi di formazione dei coach possono variare ampiamente tra le organizzazioni di coaching. Molti business coach si definiscono consulenti , un rapporto commerciale più ampio di quello che coinvolge esclusivamente il coaching. [19] I risultati della ricerca di una revisione sistematica indicano che gli allenatori efficaci sono noti per avere integrità, supporto per coloro che allenano, capacità di comunicazione e credibilità. [16]

Sul posto di lavoro, il coaching della leadership si è dimostrato efficace per aumentare la fiducia dei dipendenti nell’esprimere le proprie idee. [20] I risultati della ricerca in una revisione sistematica dimostrano che il coaching può aiutare a ridurre lo stress sul posto di lavoro. [21]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Carriera

Vedi anche: Consulenza professionale

Il Career Coaching si concentra sul lavoro e sulla carriera ed è simile a consulente di carriera . Il career coaching non deve essere confuso con il life coaching , che si concentra sullo sviluppo personale. Un altro termine comune per un career coach è ” guida alla carriera “.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  cristiano

Vedi anche: consulenza cristiana

Un coach cristiano non è un pastore o un consulente (anche se può essere qualificato anche in quelle discipline), ma qualcuno che è stato formato professionalmente per affrontare obiettivi specifici del coaching da una prospettiva tipicamente cristiana o biblica. [22]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Co-coaching

Articolo principale: co-coaching

Il co-coaching è una pratica strutturata di coaching tra pari con l’obiettivo di apprendere tecniche di coaching migliorate.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Finanziario

Vedi anche: Pianificatore finanziario

Il coaching finanziario è una forma relativamente nuova di coaching che si concentra sull’aiutare i clienti a superare la loro difficoltà nel raggiungere specifici obiettivi finanziari e aspirazioni che si sono prefissati. Il coaching finanziario è una relazione individuale in cui il coach lavora per fornire incoraggiamento e supporto volti a facilitare il raggiungimento dei piani economici del cliente. Un coach finanziario , chiamato anche coach del denaro , si concentra tipicamente sull’aiutare i clienti a ristrutturare e ridurre il debito, ridurre la spesa, sviluppare abitudini di risparmio e sviluppare la disciplina fiscale. Al contrario, il termine consulente finanziario si riferisce a una gamma più ampia di professionisti che tipicamente forniscono ai clienti prodotti e servizi finanziari. Sebbene le prime ricerche colleghino il coaching finanziario al miglioramento dei risultati dei clienti, è necessaria un’analisi molto più rigorosa prima di poter stabilire qualsiasi collegamento causale. [23]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Salute e benessere

Articolo principale: coaching sulla salute

Il coaching sanitario viene riconosciuto come un nuovo modo per aiutare le persone a “gestire” le proprie malattie e condizioni, soprattutto quelle di natura cronica. [24] Il coach utilizzerà tecniche speciali, esperienza personale, competenza e incoraggiamento per assistere il coachee nell’apportare i suoi cambiamenti comportamentali mirando a ridurre i rischi per la salute e i costi sanitari. [25] La National Society of Health Coaches (NSHC) ha differenziato il termine coach della salute da coach del benessere . [25] Secondo l’NSHC, gli allenatori della salute sono qualificati “per guidare coloro che soffrono di condizioni acute o croniche e/o con un rischio per la salute da moderato ad alto”, e gli allenatori del benessere forniscono guida e ispirazione “a individui altrimenti ‘sani’ che desiderano mantenere o migliorare il loro stato generale di salute”. [25]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Compiti a casa

Articolo principale: allenatore dei compiti

i compiti a casa si concentra sul fornire allo studente le competenze di studio necessarie per avere successo a livello accademico. Questo approccio è diverso dal tutoraggio regolare che in genere cerca di migliorare le prestazioni di uno studente in una materia specifica. [26]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Nell’istruzione

Vedi anche: Psicologia del coaching § Nell’educazione e Tutor § Coaching accademico

Il coaching viene applicato per supportare studenti, docenti e amministratori nelle organizzazioni educative. [27] Per gli studenti, le opportunità di coaching includono la collaborazione con gli altri studenti per migliorare i voti e le competenze, sia accademiche che sociali; per insegnanti e amministratori, il coaching può aiutare nella transizione verso nuovi ruoli. [27]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vita

Il life coaching è il processo che aiuta le persone a identificare e raggiungere obiettivi personali attraverso lo sviluppo di abilità e attitudini che portano all’auto-empowerment. [8] [28] Il life coaching si occupa generalmente di questioni quali l’equilibrio tra lavoro e vita privata e i cambiamenti di carriera e spesso avviene al di fuori del contesto lavorativo. [29] L’impegno psicologico accademico sistematico con il life coaching risale agli anni ’80. [30] Gli scettici hanno criticato l’attenzione del life coaching all’auto-miglioramento per il suo potenziale di commercializzazione di amicizie e altre relazioni umane, [31] ma critiche simili sono state fatte anche ad altre professioni di aiuto come la psicologia clinica. [32] [33]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Relazione

Vedi anche: Consulenza relazionale

Il coaching relazionale è l’applicazione del coaching alle relazioni personali e aziendali . [34]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Gli sport

Articoli principali: Allenatore (sport) e Psicologia dello sport § Coaching

Nello sport , un allenatore è un individuo che fornisce supervisione e formazione alla squadra sportiva o ai singoli giocatori. Gli allenatori sportivi sono coinvolti nell’amministrazione, nella preparazione atletica, nell’allenamento delle competizioni e nella rappresentanza della squadra e dei giocatori. Un’indagine condotta nel 2019 sulla letteratura sull’allenamento sportivo ha rilevato un aumento del numero di pubblicazioni e la maggior parte degli articoli presentava un approccio di ricerca quantitativo. [35] La psicologia dello sport è emersa a partire dal 1890. [36]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vocale

Articolo principale: allenatore vocale

Un vocal coach, noto anche come voice coach (anche se questo termine spesso si applica a coloro che lavorano con la parola e la comunicazione piuttosto che con il canto), è un insegnante di musica , solitamente un accompagnatore di pianoforte, che aiuta i cantanti a prepararsi per un’esibizione, spesso aiutandoli anche migliorare la propria tecnica di canto e prendersi cura e sviluppare la propria voce, ma non è la stessa cosa di un insegnante di canto (chiamato anche “insegnante di canto”). Gli allenatori vocali possono dare lezioni di musica private o seminari di gruppo o masterclass ai cantanti. Possono anche istruire i cantanti che stanno provando sul palco o che cantano durante una sessione di registrazione.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Scrivere

Un coach di scrittura aiuta gli scrittori, come studenti, [37] [38] giornalisti, [39] [40] e altri professionisti [41] [42] , a migliorare la loro scrittura e la loro produttività. [43]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Etica e standard

Vedi anche: Licenza , Certificazione professionale ed Etica professionale

Dalla metà degli anni ’90, le associazioni professionali del coaching come l’Association for Coaching (AC), l’ European Mentoring and Coaching Council (EMCC), l’International Association of Coaching (IAC) e l’ International Coach Federation (ICF) hanno lavorato per sviluppare standard di formazione. [1] : 287–312 [44] Lo psicologo Jonathan Passmore ha osservato nel 2016: [1] : 3

Anche se il coaching è diventato un intervento riconosciuto, purtroppo non esistono ancora standard o accordi di licenza ampiamente riconosciuti. Gli organismi professionali hanno continuato a sviluppare i propri standard, ma la mancanza di regolamentazione significa che chiunque può definirsi un coach. […] Se il coaching sia una professione che richiede regolamentazione, o sia professionale e richieda standard, rimane una questione di dibattito.

Una delle sfide nel campo del coaching è mantenere livelli di professionalità, standard ed etica. [44] A tal fine, gli organismi e le organizzazioni di coaching dispongono di codici etici e standard per i membri. [1] : 287–312 [45] Tuttavia, poiché questi organismi non sono regolamentati e poiché gli allenatori non hanno bisogno di appartenere a tale organismo, l’etica e gli standard sono variabili nel campo. [44] [46] Nel febbraio 2016, l’AC e l’EMCC hanno lanciato un “Codice etico globale” per l’intero settore; singoli individui, associazioni e organizzazioni sono invitati a diventarne firmatari. [47] [48] : 1

Con la crescente popolarità del coaching, [49] molti college e università ora offrono programmi di formazione per coach accreditati da un’associazione professionale. [50] Alcuni corsi offrono un certificato di life coach dopo solo pochi giorni di formazione, ma tali corsi, se sono accreditati, sono considerati programmi di formazione “à la carte”, “che possono o meno offrire coach dall’inizio alla fine”. formazione”. [51] Alcuni programmi di formazione “tutto compreso” accreditati dall’ICF, ad esempio, richiedono un minimo di 125 ore di contatto con gli studenti, 10 ore di tutoraggio e un processo di valutazione delle prestazioni. [52] [53] Si tratta di una formazione molto scarsa rispetto ai requisiti di formazione di alcune altre professioni di aiuto: ad esempio, la licenza come psicologo consulente nello Stato della California richiede 3.000 ore di esperienza professionale supervisionata. [54] Tuttavia, l’ICF, ad esempio, offre una credenziale di “Master Certified Coach” che richiede la dimostrazione di “2.500 ore (2.250 pagate) di esperienza di coaching con almeno 35 clienti” [55] e una credenziale di “Professional Certified Coach” con meno requisiti. [56] Altri organismi professionali offrono in modo simile opzioni di accreditamento degli allenatori di livello base, intermedio e avanzato. [57] Alcuni coach sono sia coach certificati che psicologi consulenti autorizzati, integrando coaching e consulenza. [58]

I critici vedono il life coaching come simile alla psicoterapia ma senza le restrizioni legali e la regolamentazione statale degli psicologi. [44] [59] [60] [61] Non esistono regolamenti statali/requisiti di licenza per gli autobus. A causa della mancanza di regolamentazione, le persone che non hanno una formazione o una certificazione formale possono legalmente definirsi life o coach del benessere. [62]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Mercato

Un sondaggio del 2004 su 2.529 membri ICF ha riferito che il 52,5% lavora part-time come coach e guadagna 30.000 dollari o meno, mentre il 32,3% ha riferito di guadagnare meno di 10.000 dollari all’anno. [63]

Un sondaggio del 2016 dell’ICF ha riportato che su 53.000 coach professionisti, la maggior parte operava in America. Hanno riferito un reddito medio di 51.000 dollari, con alcuni allenatori specializzati che hanno riferito di guadagnare 100.000 dollari o più. [64]

Guarda anche

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB C D e Passmore, Jonathan, ed. (2016) [2006]. Eccellenza nel Coaching: The Industry Guide (3a ed.). Londra; Filadelfia: Pagina Kogan . ISBN 9780749474461 . OCLC 927192333 .
  2. ^Renton, Jane (2009). Coaching e Mentoring: cosa sono e come sfruttarli al meglio. New York: Bloomberg Press . ISBN 9781576603307 . OCLC 263978214 .
  3. ^Chakravarthy, Pradeep (20 dicembre 2011). “La differenza tra coaching e mentoring” . Forbes . Estratto il 4 luglio il 2015.
  4. ^ Vai a: aB coach , Dizionario etimologico online, recuperato il 4 luglio 2015 .
  5. ^Linee, David; Evans, Christina, a cura di. (2020). “Una meta-analisi del coaching: ripercorrere le radici e rianalizzare la storia del coaching”. Il business globale del coaching: una prospettiva meta-analitica . Studi Routledge sullo sviluppo delle risorse umane. New York: Routledge. ISBN 9780429884917 . Estratto 26 luglio 2020. […] Brock (2014: 116–119) identifica che il coaching si basa sulle basi di conoscenza dell’educazione degli adulti. […] Né Brock (2014) né Grant (2005) stabiliscono un nesso causale tra l’educazione degli adulti e l’emergere del coaching. Tuttavia, entrambi riconoscono l’importanza e la relazione delle diverse teorie e basi di conoscenza con il lavoro di un coach. Ciò fa emergere la pratica di adottare basi di conoscenze consolidate dalle professioni che esistevano prima del coaching.
  6. ^Stelter , Reinhard (2012). Una guida al coaching di terza generazione: teoria e pratica narrativa-collaborativa [ Tredje generation coaching – Guida all’uso narrativa-samskabende teori eg pratica ]. Dordrecht: Springer Science+Business Media (pubblicato nel 2013). P. 2. ISBN 9789400771864 . Estratto 26 luglio il 2020 . La storia del coaching e della psicologia del coaching può essere fatta risalire a due radici chiave: la psicologia dello sport e il movimento del potenziale umano.
  7. ^Brock, Vikki G. (2018). “Le radici e l’evoluzione del coaching”. In inglese, Susan; Sabatine , Janice Manzi ; Brownell, Filippo (a cura di). Coaching professionale: principi e pratica . Pubblicazione Springer . P. 13-14. ISBN 9780826180094 . Estratto 26 luglio 2020. Diverse fonti di connessioni che gettano le basi per il coaching sono: […] La formazione sulla consapevolezza di grandi gruppi (LGAT) è stata il culmine del passaggio a una prospettiva di consapevolezza e responsabilità. I partecipanti hanno lasciato le riunioni con strutture di supporto limitate per cambiare, sebbene avessero dichiarazioni, impegni ed entusiasmo.
  8. ^ Vai a: aB C Cox, Elaine; Bachkirova , Tatiana; Clutterbuck, David, a cura di. (2018) [2010]. Il manuale completo del coaching (3a ed.). Los Angeles; Londra: pubblicazioni Sage . ISBN 9781473973046 . OCLC 1023783439 .
  9. ^“Antonio Grant” . www.icfaustralasia.com. Estratto il 5 maggio il 2019.
  10. ^Cox, Elaine (2013), Il coaching compreso: un’indagine pragmatica nel processo di coaching, Los Angeles; Londra: Sage Publications , ISBN9780857028259 , OCLC 805014954 .
  11. ^Rosinski, Philippe (2003). Coaching attraverso le culture: nuovi strumenti per sfruttare le differenze nazionali, aziendali e professionali. Londra; Yarmouth, Maine: Nicholas Brealey Publishing . ISBN1857883012 . OCLC 51020293 .
  12. ^Hallowell, Edward M.; Ratey , John J. (2011) [1984]. Spinto alla distrazione: riconoscere e affrontare il disturbo da deficit di attenzione dall’infanzia all’età adulta (rivisto ed.). New York: Anchor Books . ISBN9780307743152 . OCLC 699763760 .
  13. ^Barkley, Russell A. (2012). Funzioni esecutive: cosa sono, come funzionano e perché si sono evolute. New York: Guilford Press . ISBN9781462505357 . OCLC 773666263 .
  14. ^Hamilton, Jeff (6 gennaio 2011). “26 vantaggi del coaching per l’ADHD negli adulti” . Blog di psicologia oggi . Estratto il 4 luglio il 2015.
  15. ^Knouse , Laura E.; Bagwell, Catherine L.; Barkley, Russell A.; Murphy, Kevin R. (maggio 2005). “Accuratezza dell’autovalutazione negli adulti con ADHD: prove da uno studio sulla guida”. Giornale dei disturbi dell’attenzione. 8 (4): 221–234. doi : 1177/1087054705280159 . PMID16110052 . S2CID 40724893 .
  16. ^ Vai a: aBUomo Nero, Anna; Moscardo , Gianna; Grigio, David E. (2016). “Sfide per la teoria e la pratica del business coaching: una revisione sistematica delle prove empiriche” (PDF) . Revisione dello sviluppo delle risorse umane . 15 (4): 459–486. doi : 1177/1534484316673177 . ISSN 1534-4843 . S2CID 152097437 .
  17. ^Stern, Lewis R. (2004). “Executive coaching: una definizione operativa”(PDF) . Rivista di psicologia di consulenza: pratica e ricerca . 56 (3): 154–162. doi : 1037/1065-9293.56.3.154 . Archiviato dall’originale (PDF) il 6 luglio 2015. Estratto il 4 luglio 2015.
  18. ^Jones, Rebecca J.; Boschi, Stephen A.; Guillaume, Yves RF (giugno 2016). “L’efficacia del coaching sul posto di lavoro: una meta-analisi dei risultati di apprendimento e performance del coaching”(PDF) . Giornale di psicologia del lavoro e delle organizzazioni . 89 (2): 249–277. doi : 1111/joop.12119 .
  19. ^Lorber, Laura (10 aprile 2008). “Coaching esecutivo: vale i soldi?” . Il giornale di Wall Street . Estratto 12 novembre 2008.
  20. ^Wang, Yanfei ; Yuan, Chuqin (2017). “Coaching leadership e comportamento vocale dei dipendenti: uno studio multilivello”. Comportamento sociale e personalità . 45 (10): 1655–1664. doi : 2224/sbp.6593 .
  21. ^Gyllensten , Kristina; Palmer, Stephen (luglio 2005). “Il coaching può ridurre lo stress sul posto di lavoro?”. Lo Psicologo Coach. 1 : 15–17. CiteSeerX1.1.465.4855 .
  22. ^“Definizione di Coaching Cristiano”(PDF) . christiancoaches.com. Rete internazionale di allenatori cristiani. Ottobre 2017. URL consultato il 20 marzo 2018. Il coaching cristiano è un approccio alla pratica del coaching professionale, incentrato sulla crescita personale o professionale, che integra la visione del mondo biblica quando si lavora con i clienti per riconoscere il loro potenziale e realizzare un cambiamento personale.
  23. ^Collins, J. Michael; Oliva, Peggy; O’Rourke, Collin M. (febbraio 2013). “Il potenziale del coaching finanziario per migliorare la sicurezza finanziaria della famiglia” . Giornale di estensione. 51 (1): 1FEA8. Estratto il 2 luglio 2013.
  24. ^Engel, Reed Giordania (2011). Un esame dei coach del benessere e il loro impatto sui risultati comportamentali del cliente (tesi). Università di Purdue . Estratto il 2 luglio 2015.
  25. ^ Vai a: aBC “Health Coach e Health Coaching: definizione, qualifiche, rischi e responsabilità e differenziazione dal Wellness Coaching” (PDF) . Società Nazionale dei Coach della Salute. Estratto 7 gennaio il 2016.
  26. ^Maslin Nir, Sarah (8 novembre 2010). “Come un monitor più che un tutor” . Il New York Times . P. A21. Estratto il 4 luglio il 2015.
  27. ^ Vai a: aBNieuwerburgh , Christian van (2012). Coaching nell’istruzione: ottenere risultati migliori per studenti, educatori e genitori . Serie di coaching professionale. Londra: Karnac Books. ISBN 9781780490793 . OCLC 778418798 .
  28. ^Neenan , Michael (2018). Neenan , Michael (a cura di). Coaching cognitivo comportamentale : caratteristiche distintive. Caratteristiche distintive del coaching. New York: Routledge . doi : 4324/9781351188555 . ISBN9781351188555 . OCLC 1012616113 .
  29. ^Concessione, Anthony M. (2005). “Che cos’è il coaching esecutivo, sul posto di lavoro e il life coaching basato sull’evidenza?”. In Cavanagh, Michael J.; Concessione, Anthony M.; Kemp, Travis (a cura di). Coaching basato sull’evidenza, vol. 1: Teoria, ricerca e pratica delle scienze comportamentali . Bowen Hills, Queensland: stampa accademica australiana. pagine 1–12. ISBN9781875378579 . OCLC 67766842 .
  30. ^Concessione, Anthony M.; Cavanagh, Michael J. (2018). “Insegnamenti di vita”. A Cox, Elaine; Bachkirova , Tatiana; Clutterbuck, David (a cura di). Il manuale completo del coaching (3 ed.). Los Angeles: pubblicazioni Sage . ISBN9781526453112 . Estratto 26 luglio 2020. Le radici del life coaching contemporaneo sembrano emergere dalle tradizioni umanistiche della psicologia ( ad esempio Maslow, 1954) e dalle pratiche del Movimento del potenziale umano (HPM) […]. Una delle influenze chiave sono stati i programmi Erhard Seminars Training o EST sviluppati da Werner Erhard (Kirsch & Glass, 1977). Questi sono stati commercializzati come trasformazione personale e come tali possono essere considerati come attingenti allo stesso slancio sociale che in seguito ha dato origine al life coaching. […] la psicologia come disciplina accademica e professione di aiuto tendeva ad essere associata, almeno nella mente del pubblico, alla malattia mentale e al trattamento del disagio, piuttosto che alla promozione del benessere. La psicologia non si è veramente occupata del life coaching fino a quando i pionieri del life coaching commerciale negli Stati Uniti, come Thomas Leonard, non hanno innalzato il profilo del life coaching e della formazione del life coach durante la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90. Tuttavia, a quel tempo il life coaching era ancora visto da molti come bizzarro, teoricamente incoerente, new age e più un’opportunità di network marketing che una solida modalità di aiuto teoricamente fondata .
  31. ^Nisbet, Matthew C. (maggio-giugno 2020). “Tony Robbins della porta accanto: i personal coach sono i nuovi sommi sacerdoti dell’auto-aiuto” . Intervistatore scettico . vol. 44 n. 3. Amherst, New York: Centro per l’inchiesta . Archiviata dall’originale il 26 novembre 2020. Estratto il 26 novembre 2020.
  32. ^Dawes, Robyn M. (1994). Castello di carte: psicologia e psicoterapia costruite sul mito . New York: stampa libera . ISBN978-0029072059 . OCLC 28675086 .
  33. ^Epstein, William M. (1995). L’illusione della psicoterapia. New Brunswick, NJ: editori di transazioni . ISBN978-1560002154 . OCLC 32086626 .
  34. ^Yossi, Ives; Cox, Elaine (2015). Coaching relazionale: teoria e pratica del coaching con single, coppie e genitori . Hove, East Sussex; New York: Routledge . ISBN978-0415737951 . OCLC 881498486 .
  35. ^Griffo , JM, Jensen, M., Anthony, CC, Baghurst , T. e Kulinna , PH, 2019. “Un decennio di letteratura di ricerca sull’allenamento sportivo (2005–2015)”. Giornale internazionale di scienza e allenamento dello sport , 14(2), 205–215. doi : 1177/1747954118825058
  36. ^Fiore di campo, Leni (2013). La storia nascosta del coaching . Coaching in serie pratiche. Maidenhead: Open University Press . P. 38. ISBN9780335245406 . OCLC 820107321 . […] la psicologia dello sport […] ha una storia che risale al 1890 in America. […] Nel 1920 la Germania aveva un College specializzato in Educazione Fisica, il cui fondatore, Robert Werner Schulte, scrisse un libro intitolato Body and Mind in Sport. Le università di Mosca e Leningrado avevano dipartimenti di psicologia dello sport negli anni ’30.
  37. ^Hamilton, David (maggio 1977). “Allenatore di scrittura”. Composizione e comunicazione universitaria . 28 (2): 154–158. doi : 2307/356104 . JSTOR356104 .
  38. ^Stanley, Jane (settembre 1992). “Istruire gli studenti scrittori affinché siano efficaci valutatori tra pari”. Giornale di scrittura in una seconda lingua . 1 (3): 217–233. doi : 1016/1060-3743(92)90004-9 .
  39. ^Lupo, Rita; Thomason, Tommy (marzo 1986). “Coach di scrittura: le loro strategie per migliorare la scrittura”. Giornale di ricerca sui giornali . 7 (3): 43–49. doi : 1177/073953298600700305 .
  40. ^Laakaniemi , Ray (marzo 1987). “Un’analisi della scrittura di programmi di coach sui quotidiani americani”. Giornalismo trimestrale . 64 (2–3): 569–575. doi : 1177/107769908706400242 .
  41. ^Baldwin, Claire; Chandler, Genevieve E. (febbraio 2002). “Migliorare la produzione di pubblicazioni dei docenti: il ruolo di un coach di scrittura”. Giornale di infermieristica professionale. 18 (1): 8–15. doi : 1053/jpnu.2002.30896 . PMID11859488 .
  42. ^Jefferies, Diana; Johnson, Maree; Nicholls, Daniele; Ragazzo, Shushila (agosto 2012). “Un programma di coach di scrittura basato sul reparto per migliorare la qualità della documentazione infermieristica”. La formazione infermieristica oggi . 32 (6): 647–651. doi : 1016/j.nedt.2011.08.017 . PMID21982050 .
  43. ^Gardiner, Maria; Kearns, Hugh (settembre 2012). “L’ABCDE della scrittura: coaching per la scrittura di qualità e di quantità” . Recensione internazionale di psicologia del coaching . 7 (2): 247–259.
  44. ^ Vai a: aBC D Concessione, Anthony M.; Cavanagh, Michael J. (2011). “Coaching e psicologia positiva: credenziali, status professionale e organismi professionali” . A Sheldon, Kennon M.; Kashdan , Todd B.; Steger, Michael F. (a cura di). Progettare una psicologia positiva: fare il punto e andare avanti. Oxford; New York: Oxford University Press . pagine 295–312. doi : 1093/ acprof:oso /9780195373585.003.0019 . ISBN 9780195373585 . OCLC 610144651 .
  45. ^Passmore, Jonathan; Mortimer, Lance (2011). “Etica nel Coaching”(PDF) . In Hernez -Broome, Gina; Boyce, Lisa A. (a cura di). Avanzare nell’Executive Coaching: impostare il percorso per un Leadership Coaching di successo. La serie di pratiche professionali. San Francisco: Jossey-Bass . pagine 205–227. ISBN 9780470553329 . OCLC 635455413 . Archiviato dall’originale (PDF) il 3 dicembre 2020. Estratto il 19 luglio 2021.
  46. ^ Ad esempio: “Codice Etico” . Federazione Internazionale Allenatori. Archiviato dall’originale il 9 febbraio 2014. Estratto il 13 maggio 2016. E: “Codice etico degli allenatori” . Federazione nazionale delle associazioni delle scuole superiori statali. URL consultato il 13 maggio 2016 (archiviata dall ‘ url originale il 17 marzo 2015).
  47. ^Boschi, Declan; Sleighholm , David (5 febbraio 2016). “Per il comunicato congiunto del 5 febbraio 2016 – Codice etico globale per coach e mentori” . PRWeb . URL consultato il 13 maggio 2016 (archiviata dall ‘ url originale l’8 febbraio 2016).
  48. ^Iordanou , Ioanna ; Hawley, Rachel; Iordanou , Christiana (2017). Valori ed etica nel coaching . Thousand Oaks, CA: pubblicazioni Sage . ISBN9781473919563 . OCLC 948548464 .
  49. ^ Ad esempio, i membri di un’organizzazione di coaching, la International Coach Federation, sono triplicati tra il 2006 e il 2016: Milne- Tyte , Ashley (25 febbraio 2016). “Il settore del business coaching è in forte espansione” . Mercato . Estratto il 4 dicembre il 2018.
  50. ^ Ad esempio, un elenco di programmi accreditati dall’ICF: “List of All Accredited Coaching Training Programs (ACTP): Hour List” . Federazione Internazionale Allenatori . Estratto il 4 luglio il 2015.
  51. ^ Secondo l’ICF: “Ore di formazione specifiche per coaching approvate (ACSTH): accreditamento del programma” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale il 24 luglio 2014).
  52. ^“Programma di formazione per coach accreditato (ACTP): accreditamento del programma” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale l’8 febbraio 2014).
  53. ^“Coach associato certificato (ACC) – Credenziali individuali – ICF” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 9 maggio 2017 (archiviata dall ‘ url originale il 2 aprile 2017).
  54. ^“Una panoramica della licenza di psicologo” . Consiglio di psicologia della California. URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale il 6 luglio 2015).
  55. ^“Master Certified Coach (MCC) – Credenziali Individuali – ICF” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 9 maggio 2016 (archiviata dall ‘ url originale il 14 maggio 2016).
  56. ^“Coach Professionale Certificato (MCC) – Credenziali Individuali – ICF” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 9 maggio 2016 (archiviata dall ‘ url originale il 9 maggio 2016).
  57. ^ Vedere “Tabella 17.1 I diversi livelli di accreditamento forniti da diversi organismi professionali” , in Passmore (2016 , p. 298), per un confronto tra le diverse opzioni di accreditamento degli allenatori offerte da AC, EMCC, IAC, ICF e altri organismi professionali .
  58. ^Popovic, Nash; Jinks, Debra (2014). Consulenza personale: un modello per integrare counseling e coaching. Londra; New York: Routledge . ISBN9780415833929 . OCLC 842330076 .
  59. ^Guay , Jennifer (16 gennaio 2013). “I Millennial entrano nel campo crescente e controverso del Life Coaching” . Stati Uniti oggi . URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale il 31 luglio 2018).
  60. ^Morgan, Spencer (27 gennaio 2012), “Un life coach dovrebbe avere prima la vita?” , The New York Times, consultato il 4 luglio 2015 .
  61. ^Pagliarini , Robert (20 dicembre 2011). “I 10 migliori miti del life coaching professionale” . Notizie della CBS . Estratto il 4 luglio il 2015.
  62. ^O’Brien, Elizabeth (8 settembre 2014). “10 cose che i life coach non ti diranno” . MarketWatch . Estratto il 4 luglio il 2015.
  63. ^ Grant, AM & Zackon , R. (2004). Executive, posto di lavoro e life coaching: risultati di un sondaggio su larga scala condotto tra i membri della International Coach Federation. Giornale internazionale di coaching e mentoring basati sull’evidenza, 2(2), 1–15.
  64. ^“Studio ICF Global Coaching 2016: riepilogo esecutivo”(PDF) . coachfederation.org. Estratto il 10 luglio il 2019.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Psicologia del coaching

La psicologia del coaching è un campo della psicologia applicata che applica teorie e concetti psicologici alla pratica del coaching . Il suo obiettivo è aumentare le prestazioni, i risultati e il benessere degli individui, dei team e delle organizzazioni utilizzando metodi basati sull’evidenza e fondati sulla ricerca scientifica. [1] La psicologia del coaching è influenzata da teorie in vari campi psicologici, come la psicologia umanistica , la psicologia positiva , la teoria dell’apprendimento e la psicologia sociale .

La psicologia del coaching è nata formalmente come sottodisciplina psicologica nel 2000, quando il primo corso di “psicologia del coaching” è stato offerto presso l’ Università di Sydney . Da allora, si sono formate società scientifiche dedicate alla psicologia del coaching e riviste sottoposte a revisione paritaria pubblicano ricerche sulla psicologia del coaching. Le applicazioni della psicologia del coaching spaziano dal coaching atletico ed educativo alla leadership e al coaching aziendale.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Storia

Le prime applicazioni della teoria e della pratica psicologica al coaching (in particolare, al coaching atletico) possono essere fatte risalire agli anni ’20. [2] Nel 1926, Coleman Griffith pubblicò The Psychology of Coaching: A Study of Coaching Methods in the Point of View of Psychology. [2] Basandosi sulle osservazioni delle squadre di calcio e basket, Griffith ha discusso un’ampia varietà di aspetti del coaching come gli effetti sugli spettatori, i problemi di over-coaching, i principi dell’apprendimento. [3] Griffith è stato notato come ” il primo psicologo dello sport americano ” e un pioniere nell’applicazione della scienza della psicologia all’allenamento. [4] Anni dopo, iniziarono ad emergere altri testi sulla psicologia del coaching. Nel 1951, John Lawther della Penn State University pubblicò Psychology of Coaching . [5] Il primo libro in WorldCat con il termine “psicologia del coaching” nel titolo è Modern Coaching Psychology di Curtiss Gaylord, pubblicato nel 1967. [6] [7]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – 21 ° secolo

Nonostante questi primi sviluppi, la psicologia del coaching contemporanea è stata formalmente affermata solo all’inizio del 21° secolo. Nel gennaio 2000, Anthony Grant ha implementato la prima unità di studio sulla “psicologia del coaching” presso l’ Università di Sydney e la sua tesi di dottorato ha posto le basi per ulteriori ricerche per stabilire il campo della psicologia del coaching come disciplina basata sull’evidenza. [8] [9] Molti psicologi coach considerano Grant un pioniere nel campo. [4] [10]

Un ulteriore sviluppo è iniziato nel 2006, quando l’ Australian Psychological Society (APS) ha tenuto una conferenza che ha fondato l’Interest Group in Coaching Psychology (IGCP). Fuori dall’Australia, Stephen Palmer della British Psychological Society (BPS) ha formato lo Special Group in Coaching Psychology (SGCP). [4] Sia l’IGCP che l’SGCP miravano a sviluppare ulteriormente la professione della psicologia del coaching in termini di teoria e applicazione fornendo una piattaforma per la condivisione di ricerche ed esperienze rilevanti tra gli psicologi del coaching. [4] [1] [11] Dall’istituzione dell’IGCP e dell’SGCP, sono state fondate più società internazionali dedicate alla psicologia del coaching in Europa, Medio Oriente e Sud Africa. [4] Il 18 dicembre 2006 è stata fondata la International Society for Coaching Psychology (ISCP) per promuovere lo sviluppo internazionale del campo. [4] [12]

Attualmente esistono numerose riviste sottoposte a revisione paritaria dedicate alla letteratura e alla ricerca sulla psicologia del coaching. Ad esempio, The Coaching Psychologist (dal 2005) è fornito dall’SGCP . [13] L’IGCP e l’IGCP pubblicano congiuntamente l’ International Coaching Psychology Review (dal 2006). [14] Coaching Psychology International (dal 2009) è pubblicato dalla International Society of Coaching Psychology. [15]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Influenze teoriche

Psicologia umanistica

Vedi anche: Psicologia umanistica e terapia centrata sulla persona

L’ approccio umanistico alla psicologia è considerato un grande contributore al coaching psicologico. [3] Sia la psicologia umanistica che quella del coaching condividono la visione comune dell’essere umano come autorealizzante . Cioè, ogni volta che ne viene data l’opportunità, gli esseri umani coglieranno la capacità di migliorare se stessi. [16] La psicologia del coaching considera questo sviluppo come un processo consistente in cambiamenti positivi concreti nella propria vita. Inoltre, questo processo di crescita è intrapreso sia dal cliente che dal coach che facilita l’autorealizzazione nei loro clienti. [1] [17]

Nella terapia centrata sulla persona di Carl Rogers , la relazione cliente-terapeuta è un elemento chiave nel facilitare la crescita. [17] Pertanto, la relazione tra il coach (il facilitatore) e il cliente (lo studente) è cruciale. [18] In particolare, Rogers ha identificato tre qualità chiave in una buona relazione coach-cliente: “realtà” (genuinità), fiducia e comprensione empatica . [17] [18] Inoltre, viene fatta un’importante distinzione tra lavorare sul cliente e lavorare con il cliente. Un coach deve essere disposto a collaborare e impegnarsi attivamente con il cliente per comprendere le sue esperienze e fare scelte che promuovano la crescita . [17] Quando ciò viene raggiunto, la relazione coach-cliente diventa una partnership attiva . [19]

Inoltre, secondo Rogers, la crescita di un cliente si ottiene attraverso una considerazione positiva incondizionata . [20] I coach devono entrare in empatia con i propri clienti per comprendere le loro esperienze e punti di vista. [1] Per raggiungere questo obiettivo, il coach deve essere in grado di comprendere i propri clienti non solo a livello intellettuale, ma anche a livello emotivo. [17] Insieme all’empatia, i coach devono essere in grado di accettare i propri clienti per quello che sono veramente poiché gli individui hanno bisogno di sentirsi apprezzati per il loro ” vero sé ” per autorealizzarsi . [1]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Psicologia positiva

Vedi anche: Psicologia positiva

La psicologia positiva (sviluppata da Martin Seligman e altri) si sofferma sugli aspetti positivi delle caratteristiche umane come la forza e la competenza. [17] [21] [22] Fondamentalmente, la psicologia del coaching condivide questo focus; un coaching efficace implica il miglioramento delle prestazioni e del benessere del cliente. [23] La psicologia positiva fornisce quindi una base per il coaching. [21] La psicologia del coaching è stata considerata un tipo di psicologia positiva applicata. [23]

Le emozioni positive motivano gli individui a migliorare le proprie capacità e competenze. [24] La teoria dell’ampliamento e della costruzione di Barbara Fredrickson presuppone che le emozioni positive possano svolgere un ruolo nello stimolare non solo la motivazione , ma anche azioni produttive e benefiche. [25] Nel coaching, viene enfatizzato l’incoraggiamento delle emozioni positive al fine di ispirare i clienti ad intraprendere azioni concrete verso i loro obiettivi. [17]

A parte le emozioni, anche il pieno coinvolgimento nell’attività è un fattore per massimizzare le proprie prestazioni. [26] Mihaly Csikszentmihalyi ha descritto questo livello di massimo coinvolgimento in un compito come flusso . In altre parole, gli individui che sperimentano il flusso sono “nella zona”. [17] Gli allenatori svolgono un ruolo nella creazione di un ambiente che induca il flusso. Ciò può essere raggiunto attraverso una definizione degli obiettivi chiara e coerente. [26] Fornire un feedback chiaro e immediato mantiene inoltre il cliente informato sul fatto che le sue azioni stiano aiutando a raggiungere i suoi obiettivi. [17] I coach aiutano anche a trovare un equilibrio tra sfida e abilità poiché compiti troppo facili o troppo difficili per il cliente possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi. [17] [26]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – temi dell’articolo

  • Corso per diventare Coach in Veneto
  • Corso per diventare Coach a Padova
  • Corso per diventare Coach a Rovigo
  • Corso per diventare Coach a Vicenza
  • Corso per diventare Coach a Venezia
  • Corso per diventare Coach a Belluno
  • Corso per diventare Coach nel triveneto
  • Migliore Corso per diventare Coach in Veneto
  • Migliore Corso per diventare Coach a Padova
  • Migliore Corso per diventare Coach a Rovigo
  • Migliore Corso per diventare Coach a Vicenza
  • Migliore Corso per diventare Coach a Venezia
  • Migliore Corso per diventare Coach a Belluno
  • Migliore Corso per diventare Coach nel triveneto
  • Coaching
  • Formazione
  • Corso
  • Coach
  • Sviluppo personale
  • Competenze
  • Abilità
  • Crescita professionale
  • Leadership
  • Comunicazione
  • Empowerment
  • Motivazione
  • Autoconsapevolezza
  • Obiettivi
  • Orientamento
  • Consulenza
  • Capacità relazionali
  • Ascolto attivo
  • Feedback
  • Gestione del tempo
  • Risoluzione dei problemi
  • Gestione dello stress
  • Coaching individuale
  • Coaching di gruppo
  • Coaching aziendale
  • Sessioni di coaching
  • Strategie di coaching
  • Tecniche di coaching
  • PNL (Programmazione Neuro Linguistica)
  • Psicologia positiva
  • Coaching esecutivo
  • Coaching sportivo
  • Coaching di vita
  • Coaching di carriera
  • Coaching familiare
  • Coaching per la salute e il benessere
  • Coaching finanziario
  • Crescita personale
  • Auto-miglioramento
  • Auto-istruzione
  • Empatia
  • Motivazione intrinseca
  • Auto-disciplina
  • Auto-riflessione
  • Auto-realizzazione
  • Visualizzazione
  • Consapevolezza emotiva
  • Leadership trasformazionale
  • Leadership autentica
  • Mentalità di crescita
  • Convinzioni potenzianti
  • Focus
  • Consapevolezza del sé
  • Intelligenza emotiva
  • Gestione delle relazioni
  • Fiducia in sé
  • Assertività
  • Autostima
  • Mindfulness
  • Bilanciamento vita-lavoro
  • Valori personali
  • Auto-coaching
  • Coaching di gruppo
  • Team building
  • Cultura aziendale
  • Motivazione dei dipendenti
  • Risoluzione dei conflitti
  • Gestione del cambiamento
  • Adattabilità
  • Mentalità aperta
  • Auto-compassione
  • Crescita resiliente
  • Focus sul cliente
  • Pensiero critico
  • Risoluzione dei problemi complessi
  • Innovazione
  • Creatività
  • Autenticità
  • Crescita aziendale
  • Leadership efficace
  • Coaching per il successo
  • Coaching per l’efficacia
  • Auto-gestione
  • Coaching per l’auto-motivazione
  • Coaching per l’auto-regolazione
  • Coaching per l’auto-organizzazione
  • Coaching per l’auto-leadership
  • Coaching per l’auto-valutazione
  • Coaching per l’auto-sviluppo
  • Coaching per la gestione dell’energia
  • Coaching per l’equilibrio tra vita personale e professionale
  • Coaching per l’ottimizzazione delle prestazioni
  • Coaching per la gestione dello stress e del burnout
  • Coaching per lo sviluppo della consapevolezza
  • Coaching per la resilienza
  • Coaching per la gestione delle emozioni
  • Coaching per il cambiamento positivo
  • Coaching per il raggiungimento degli obiettivi
  • Coaching per la leadership ispiratrice
  • Coaching per il successo personale e professionale
by
Leggi di più
domande di coaching
In Coaching Coaching Aziendale Coaching del Potenziale Personale Domande di Coaching

125 Domande di Coaching per la Crescita Personale

Nessun commento

125 Domande di Coaching per la Crescita Personale

Domande di Coaching – Ricerca di Sé:

  1. Qual è il tuo scopo più profondo nella vita?
  2. Cosa ti rende unico rispetto agli altri?
  3. Quali sono i tuoi valori più profondi?
  4. In che modo definisci il successo personale?
  5. Quali sono le tue passioni e come le stai coltivando?
  6. Come descriveresti la tua identità in questo momento?
  7. Quali sono i tuoi punti di forza e come li utilizzi?

Domande di Coaching – Obiettivi e Realizzazione Personale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi a breve termine?
  2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
  3. Quali abitudini possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?
  4. Come gestisci i fallimenti e le delusioni?
  5. Quali risorse ti aiutano a raggiungere i tuoi obiettivi?

Domande di Coaching – Relazioni Interpersonali:

  1. Quali sono le tue relazioni più significative?
  2. Come contribuisci positivamente alle tue relazioni?
  3. In che modo affronti i conflitti nelle relazioni?
  4. Cosa significa per te avere relazioni sane?

Domande di Coaching – Comunicazione Efficace:

  1. Come migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
  2. Come puoi comunicare in modo più chiaro e assertivo?
  3. In che modo gestisci i malintesi nelle comunicazioni?
  4. Quali sono i tuoi filtri comunicativi e come influiscono?

Domande di Coaching – Gestione del Tempo e Priorità:

  1. Come organizzi il tuo tempo in modo efficace?
  2. Come identifichi le attività prioritarie nella tua vita?
  3. Quali sono le tue sfide principali nella gestione del tempo?
  4. In che modo puoi creare una routine più equilibrata?

Domande di Coaching – Crescita Professionale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi di carriera a lungo termine?
  2. Come sviluppi costantemente le tue competenze professionali?
  3. Quali sfide affronti nel tuo percorso professionale?
  4. Come puoi bilanciare crescita personale e carriera?

Domande di Coaching – Benessere Fisico e Mentale:

  1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
  2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
  3. In che modo gestisci lo stress nella tua vita?
  4. Come riconosci i segnali di esaurimento mentale?

Domande di Coaching – Creatività e Innovazione:

  1. Come stimoli la tua creatività nella vita quotidiana?
  2. Quali strategie adotti per risolvere problemi in modo innovativo?
  3. In che modo puoi incoraggiare la creatività negli altri?

Domande di Coaching – Autoapprendimento:

  1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
  2. Come mantieni la tua curiosità e sete di conoscenza?
  3. Quali sono i tuoi libri o risorse preferite per l’autoapprendimento?
  4. Come misuri il tuo progresso nell’apprendimento?

Domande di Coaching – Leadership e Influenza:

  1. Quali sono le tue qualità di leadership?
  2. In che modo influenzi positivamente gli altri?
  3. Come affronti situazioni di leadership sfidanti?

Domande di Coaching – Gestione del Cambiamento:

  1. Come affronti i cambiamenti nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per gestire il cambiamento?
  3. In che modo il cambiamento ti ha plasmato come persona?

Domande di Coaching – Gratitude e Mindfulness:

  1. Come coltivi la gratitudine nella tua vita quotidiana?
  2. Quali pratiche quotidiane di mindfulness hai?
  3. In che modo la gratitudine influenza il tuo benessere?

Domande di Coaching – Motivazione e Passione:

  1. Qual è la tua fonte principale di motivazione?
  2. Come mantieni la tua passione e l’entusiasmo?
  3. Cosa fai quando perdi la motivazione?

Domande di Coaching – Risoluzione dei Problemi:

  1. Quali sono le tue strategie per risolvere i problemi?
  2. Come affronti le sfide inaspettate?
  3. In che modo coinvolgi gli altri nella risoluzione dei problemi?

Domande di Coaching – Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

  1. Come bilanci la tua vita lavorativa con quella personale?
  2. Quali sono le tue regole per mantenere l’equilibrio?
  3. In che modo coinvolgi la tua famiglia nelle tue attività?

Domande di Coaching – Autostima e Autocompassione:

  1. Come gestisci i momenti di auto-dubbio?
  2. Quali strategie adotti per coltivare l’autocompassione?
  3. In che modo l’autostima influenza le tue decisioni?

Domande di Coaching – Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

  1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
  2. In che modo assumi la responsabilità delle tue azioni?
  3. Quali sono le tue paure legate all’assunzione di responsabilità?

Domande di Coaching – Abitudini Positive:

  1. Quali abitudini positive hai attualmente?
  2. Come puoi sviluppare nuove abitudini positive?
  3. Quali sono le abitudini che vuoi eliminare?

Domande di Coaching – Finanze Personali:

  1. Come gestisci le tue finanze personali?
  2. Quali obiettivi finanziari vuoi raggiungere nel prossimo anno?
  3. In che modo le tue abitudini finanziarie riflettono i tuoi valori?

Domande di Coaching – Apprendimento Continuo:

  1. Quali sono le tue modalità preferite di apprendimento continuo?
  2. Come hai incorporato l’apprendimento continuo nella tua vita quotidiana?
  3. Quali sono le tue sfide nell’apprendimento continuo?

Domande di Coaching – Confronto e Competizione:

  1. Come affronti il confronto con gli altri?
  2. Quali sono le tue strategie per gestire la competizione?
  3. In che modo il confronto ti influenza positivamente o negativamente?

Domande di Coaching – Sogni e Aspirazioni:

  1. Cosa sogni di realizzare nei prossimi cinque anni?
  2. Quali sono i passi che puoi fare ora per avvicinarti a quei sogni?
  3. In che modo le tue aspirazioni influenzano le tue decisioni quotidiane?

Domande di Coaching – Riconoscimento e Gratificazione:

  1. Come cerchi riconoscimenti per i tuoi successi?
  2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita quotidiana?
  3. In che modo riconosci gli sforzi degli altri?

Domande di Coaching – Capacità di Adattamento:

  1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?
  3. In che modo la tua flessibilità ti ha aiutato a superare le sfide?

Domande di Coaching – Passioni Ignorate:

  1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
  2. Quali sono le ragioni che ti impediscono di perseguire le tue passioni?

Domande di Coaching – Relazione con il Denaro:

  1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
  2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?
  3. Quali sono i tuoi obiettivi finanziari a lungo termine?

Domande di Coaching – Empatia e Compassione:

  1. Come mostri empatia verso gli altri?
  2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?
  3. Come gestisci le situazioni in cui la tua empatia può essere una sfida?

Domande di Coaching – Visione del Futuro:

  1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
  2. In che modo ti prepari per il futuro che desideri?
  3. Quali sono le tue preoccupazioni principali riguardo al futuro?

Domande di Coaching – Gestione dello Stress:

  1. Quali sono le tue strategie principali per gestire lo stress?
  2. In che modo riconosci i segnali precoci di stress e cosa fai al riguardo?
  3. Come mantenere la calma durante situazioni di grande pressione?

Domande di Coaching – Lavoro di Squadra:

  1. Qual è il tuo ruolo in un team?
  2. Come supporti gli altri membri del tuo team?
  3. Quali sono le tue sfide nella collaborazione?

Domande di Coaching – Legami Familiari:

  1. In che modo influenzi positivamente la tua famiglia?
  2. Quali sono le tue responsabilità familiari più importanti?
  3. Come gestisci le dinamiche familiari complesse?

Domande di Coaching – Autocelebrazione:

  1. Come celebri i tuoi successi, grandi e piccoli?
  2. Quali sono i tuoi rituali di autocelebrazione?
  3. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Domande di Coaching – Innovazione Personale:

  1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
  2. Quali cambiamenti innovativi puoi introdurre nella tua routine?
  3. Come affronti la paura dell’ignoto?

Domande di Coaching – Coerenza con i Valori:

  1. Come riflettono i tuoi comportamenti i tuoi valori fondamentali?
  2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?
  3. Cosa accade quando i tuoi valori entrano in conflitto con gli altri?

Domande di Coaching – Apprezzamento del Presente:

  1. In che modo puoi essere più consapevole del momento presente?
  2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?
  3. Come eviti di perderti nel passato o di preoccuparti troppo per il futuro?

Domande di Coaching – Vulnerabilità:

  1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
  2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?
  3. Come gestisci la paura di essere giudicato dagli altri?

Domande di Coaching – Intelligenza Emotiva:

  1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
  2. Come gestisci le emozioni intense come la rabbia o la tristezza?
  3. Quali sono i tuoi punti di forza nell’intelligenza emotiva?

Domande di Coaching – Futuro del Lavoro e Carriera:

  1. Come immagini il tuo ruolo nel futuro del lavoro?
  2. Quali competenze ritieni saranno fondamentali per il futuro?
  3. In che modo puoi prepararti per affrontare le sfide future nel tuo campo?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande

Domanda

Una domanda è un’espressione che serve come richiesta di informazioni . Talvolta le domande vengono distinte dagli interrogativi , che sono le forme grammaticali tipicamente utilizzate per esprimerle. Le domande retoriche , ad esempio, hanno una forma interrogativa ma non possono essere considerate domande in buona fede , poiché non è prevista una risposta.

Le domande sono disponibili in diverse varietà. Le domande polari sono quelle come l’ esempio inglese “Is this a polar question?”, a cui si può rispondere con “sì” o “no”. Domande alternative come “È una domanda polare o una domanda alternativa?” presentare un elenco di possibilità tra cui scegliere. Domande aperte come “Che razza di domanda è questa?” consentire molte possibili soluzioni.

Le domande sono ampiamente studiate in linguistica e filosofia del linguaggio . Nel sottocampo della pragmatica , le domande sono considerate come atti illocutivi che sollevano una questione da risolvere nel discorso . Negli approcci alla semantica formale come la semantica alternativa o la semantica curiosa , le domande sono considerate come denotazioni di interrogativi e sono tipicamente identificate come insiemi di proposizioni che rispondono ad esse.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Definizioni

Linguisticamente, una domanda può essere definita su tre livelli.

A livello semantico , una domanda è definita dalla sua capacità di stabilire un insieme di risposte logicamente possibili. [1]

A livello pragmatico , una domanda è una categoria illocutoria di atto linguistico che cerca di ottenere informazioni dal destinatario. [1]

A livello di sintassi , l’ interrogativo è un tipo di frase tipicamente associata alle domande e definita da alcune regole grammaticali (come l’ inversione soggetto-ausiliario in inglese) che variano a seconda della lingua.

Alcuni autori confondono queste definizioni. Sebbene le domande prototipiche (come “Come ti chiami?”) soddisferanno tutte e tre le definizioni, la loro sovrapposizione non è completa. Ad esempio “Vorrei sapere il tuo nome”. soddisfa la definizione pragmatica, ma non quella semantica o sintattica. Tali disallineamenti di forma e funzione sono chiamati atti linguistici indiretti .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Usi

L’uso principale delle domande è quello di sollecitare informazioni dalla persona a cui ci si rivolge indicando l’informazione che l’oratore (o lo scrittore) desidera. [2]

Una leggera variante è la domanda display , in cui al destinatario viene chiesto di produrre informazioni che sono già note a chi parla. [3] Ad esempio, un insegnante o un conduttore di un gioco potrebbe chiedere “Qual è la capitale dell’Australia?” per testare la conoscenza di uno studente o di un concorrente.

Una domanda di direzione è quella che cerca un’istruzione piuttosto che informazioni fattuali. Si differenzia da una tipica domanda (“informazione”) in quanto la risposta caratteristica è una direttiva piuttosto che un’affermazione dichiarativa. [1] Ad esempio:

A: Quando dovrei aprire il tuo regalo?

B: Aprilo adesso.

Le domande possono anche essere utilizzate come base per una serie di atti linguistici indiretti. Ad esempio, la frase imperativa “Passa il sale”. può essere riformulato (in modo un po’ più educato) come:

Passeresti il sale?

Che ha la forma di un interrogativo, ma la forza illocutoria di una direttiva.

Il termine domanda retorica può essere applicato colloquialmente a una serie di usi di domande in cui l’oratore non cerca o si aspetta una risposta (forse perché la risposta è implicita o ovvia), come ad esempio:

Ha perso la testa?

Perché vi ho portato tutti qui? Lasciatemi spiegare…

Sono chiusi? Ma il sito web diceva che era aperto fino alle 10.

Domande caricate (un caso speciale di domande complesse ), come “Hai smesso di picchiare tua moglie?” può essere usato come scherzo o per mettere in imbarazzo il pubblico, perché qualsiasi risposta che una persona potrebbe dare implicherebbe più informazioni di quelle che sarebbe disposta ad affermare.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Classificazione semantica

La principale classificazione semantica delle domande è in base all’insieme di risposte logicamente possibili che ammettono. Una domanda aperta, come “Come ti chiami?”, consente un numero indefinito di risposte possibili. Una domanda chiusa ammette un numero finito di possibili risposte. Le domande chiuse possono essere ulteriormente suddivise in domande sì-no (come “Hai fame?”) e domande alternative (come “Vuoi marmellata?”).

La distinzione tra queste classi tende ad essere grammaticalizzata. In inglese, gli interrogativi aperti e chiusi sono tipi di clausole distinti tipicamente associati rispettivamente a domande aperte e chiuse.

Domande si No

Articolo principale: Sì, nessuna domanda

Una domanda sì-no (chiamata anche domanda polare , [1] o domanda generale [4] ) chiede se alcune affermazioni sono vere. In linea di principio si può rispondere con un “sì” o un “no” (o parole o espressioni simili in altre lingue). Gli esempi includono “Prendi lo zucchero?”, “Dovrebbero essere creduti?” e “Sono la persona più sola al mondo?”

Domande alternative

Una domanda alternativa [5] presenta due o più scelte discrete come possibili risposte presupponendo che solo una di esse sia vera. Per esempio:

Sostieni Inghilterra, Irlanda o Galles?

La risposta canonica prevista a tale domanda sarebbe “Inghilterra”, “Irlanda” o “Galles”. Una domanda così alternativa presuppone che il destinatario sostenga una di queste tre squadre. Il destinatario può cancellare questo presupposto con una risposta del tipo “Nessuno”.

In inglese, le domande alternative non si distinguono sintatticamente dalle domande sì-no. A seconda del contesto, la stessa domanda può avere entrambe le interpretazioni:

  • Questi muffin hanno burro o margarina? [Sto seguendo una dieta a basso contenuto di grassi.]
  • Questi muffin hanno burro o margarina? [Ho visto che la ricetta dice che potresti usarli entrambi.]

Nel parlato, questi sono distinguibili per intonazione.

Domande aperte

Una domanda aperta (detta anche domanda variabile , [1] domanda non polare , o domanda speciale [4] ), ammette un numero indefinito di risposte possibili. Per esempio:

Dove dovremmo andare a pranzo?

In inglese, questi sono tipicamente incorporati in una frase interrogativa chiusa, che utilizza una parola interrogativa come quando , chi o cosa . Queste sono anche chiamate parole wh , e per questo motivo le domande aperte possono anche essere chiamate domande wh .

Formazione delle domande

Le domande possono essere contrassegnate da una combinazione di ordine delle parole, morfologia , parole interrogative e intonazione . Laddove le lingue hanno uno o più tipi di proposizioni tipicamente utilizzate per formare domande, sono chiamate proposizioni interrogative . Le domande aperte e chiuse sono generalmente distinte grammaticalmente, con le prime identificate dall’uso di parole interrogative .

In inglese , tedesco , francese e varie altre lingue (per lo più europee), entrambe le forme di interrogativo sono soggette a un’inversione dell’ordine delle parole tra verbo e soggetto. In inglese, l’inversione è limitata ai verbi ausiliari , che a volte richiedono l’aggiunta dell’ausiliare do , come in:

  1. Sam legge il giornale. – Dichiarazione
  2. Sam legge il giornale? – Sì-no domanda formata utilizzando l’inversione e do -support

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande aperte

Le domande aperte sono formate dall’uso di parole interrogative come, in inglese, quando , cosa o quale . Questi rappresentano variabili che rappresentano le informazioni sconosciute ricercate. Possono anche combinarsi con altre parole per formare frasi interrogative, come ad esempio in quali scarpe :

Quali scarpe dovrei indossare alla festa?

In molte lingue, compreso l’inglese e la maggior parte delle altre lingue europee, la frase interrogativa deve (con alcune eccezioni come le domande eco ) apparire all’inizio della frase, un fenomeno noto come wh-fronting . In altre lingue, l’interrogativo appare nella stessa posizione che avrebbe in una corrispondente frase dichiarativa ( in situ ). [6]

Una domanda può includere più variabili come in:

Di chi sono i regali in quali scatole?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande polari

Lingue diverse possono utilizzare meccanismi diversi per distinguere le domande polari (“sì-no”) dalle dichiarazioni dichiarative (oltre al punto interrogativo ). L’inglese è una delle poche lingue che utilizzano l’ordine delle parole. Un altro esempio è il francese:

francese Traduzione
Dichiarativo Vous avez tuo un oiseau. Hai ucciso un uccello.
Domanda polare Avez-vous tué un oiseau? Hai ucciso un uccello?

Dal punto di vista linguistico, il metodo più comune per contrassegnare una domanda polare è con una particella interrogativa , [7] come il giapponese か ka , mandarino 吗 ma e polacco strano .

Altre lingue usano la morfologia verbale, come il suffisso verbale -n nella lingua Tunica .

Delle lingue esaminate nell’Atlante mondiale delle strutture linguistiche , solo una, Atatláhuca-San Miguel Mixtec , non ha alcuna distinzione tra dichiarativi e domande polari. [7]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Intonazione

La maggior parte delle lingue ha uno schema intonazionale caratteristico delle domande (spesso comporta un tono alzato alla fine, come in inglese).

In alcune lingue, come l’italiano , l’intonazione è l’unica distinzione. [ citazione necessaria ]

In alcune lingue, come l’inglese o il russo, un dichiarativo ascendente è una frase che è sintatticamente dichiarativa ma è intesa come una domanda mediante l’uso di un’intonazione ascendente. Ad esempio, “Non lo usi?”

D’altra parte, ci sono dialetti inglesi (inglese della California meridionale, inglese neozelandese) in cui i dichiarativi ascendenti (l’ ” uptalk “) non costituiscono domande. [8] Tuttavia è accertato che in inglese esiste una distinzione tra dichiarativi ascendenti assertivi e dichiarativi ascendenti inquisitivi , distinti dalla loro prosodia .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Richiesta di conferma e presupposizione del relatore

Le domande possono essere formulate come una richiesta di conferma di un’affermazione che l’interrogante ritiene già vera.

Una tag question è una domanda polare formata dall’aggiunta di un frammento interrogativo (il “tag”) a una clausola (tipicamente dichiarativa). Per esempio:

Tu sei John, vero?

Prendiamo qualcosa da bere, ok?

Ti sei ricordato delle uova, vero?

il presupposto del parlante quando costituisce una domanda complessa . Considera una dichiarazione

(A) Qualcuno ha ucciso il gatto

e diverse domande ad esso correlate.

(B) John ha ucciso il gatto, vero? (domanda tag)

(C) È stato John a uccidere il gatto?

Rispetto a:

(D) Chi ha ucciso il gatto?

A differenza di (B), le domande (C) e (D) incorporano il presupposto che qualcuno abbia ucciso il gatto.

La domanda (C) indica l’impegno del parlante nei confronti della verità dell’affermazione secondo cui qualcuno ha ucciso il gatto, ma nessun impegno sul fatto che John lo abbia fatto o meno. [9]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Punteggiatura

Nelle lingue scritte in latino , cirillico o in altri tipi di scrittura, un punto interrogativo alla fine di una frase identifica le domande scritte. Come nel caso dell’intonazione, questa caratteristica non è limitata alle frasi che hanno la forma grammaticale delle domande: può anche indicare la funzione pragmatica della frase .

In spagnolo all’inizio viene posto un ulteriore segno invertito : ¿Cómo está usted? “Come stai?”. Una variante poco comune del punto interrogativo è l’ interrobang (‽), che combina la funzione del punto interrogativo e del punto esclamativo .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Risposte

Vedi anche: Domanda sì-no § Risposte e Puntini di sospensione della risposta

La grammatica Cambridge della lingua inglese distingue tra una risposta (essendo un membro dell’insieme di risposte logicamente possibili, come delineato nel § Classificazione semantica ) e una risposta (qualsiasi affermazione fatta dal destinatario in risposta alla domanda). [1] Ad esempio, le seguenti sono tutte le possibili risposte alla domanda “Alice è pronta a partire?”

  1. (a) Sì.

(b) È pronta.

(c) No, non lo è.

  1. (a) Non lo so.

(b) Perché lo chiedi?

(c) Potrebbe esserlo.

iii.(a) Sta ancora cercando il suo portafoglio.

(b) Non ti aspettava prima delle 5 in punto.

(c) Ti farò sapere quando sarà pronta.

Solo le risposte [i] sono risposte nel senso Cambridge. Le risposte in [ii] evitano di impegnarsi in una risposta sì o no . Le risposte in [iii] implicano tutte una risposta no , ma non sono logicamente equivalenti a no . (Ad esempio, in [iiib], l’intervistato può cancellare l’implicatura aggiungendo un’affermazione del tipo: “Fortunatamente, ha preparato tutto in anticipo.”)

In modo simile, Belnap e Steel (1976) definiscono il concetto di risposta diretta :

Una risposta diretta a una determinata domanda è un pezzo di linguaggio che risponde completamente, ma proprio completamente, alla domanda… Ciò che è cruciale è che sia effettivamente possibile decidere se un pezzo di linguaggio è una risposta diretta a una domanda specifica… Ad ogni domanda chiara corrisponde un insieme di affermazioni che rispondono direttamente . … Una risposta diretta deve fornire una soluzione indiscutibilmente definitiva alla questione. [10]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Rispondere a domande negative

Articolo principale: sì e no

Le “domande negative” sono frasi interrogative che contengono la negazione nella loro frase, come “Non dovresti lavorare?” Questi possono avere modi diversi di esprimere affermazione e negazione rispetto alla forma standard della domanda e possono creare confusione, poiché a volte non è chiaro se la risposta debba essere l’opposto della risposta alla domanda non negata. Ad esempio, se uno non ha il passaporto, entrambi “Hai il passaporto?” e “Non hai il passaporto?” ricevono una risposta corretta con “No”, nonostante apparentemente pongano domande opposte. Le lingue giapponese e coreana evitano questa ambiguità. Rispondere “No” alla seconda di queste in giapponese o coreano significherebbe “ho un passaporto”.

Una domanda ambigua simile in inglese è “Ti dispiace se…?” La persona che risponde può rispondere in modo inequivocabile “Sì, mi dispiace”, se gli dispiace, o “No, non mi dispiace”, se non gli dispiace, ma una semplice risposta “No” o “Sì” può creare confusione , poiché un singolo “No” può sembrare un “Sì, mi dispiace” (come in “No, per favore non farlo”), e un “Sì” può sembrare un “No, non mi dispiace” ” (come in “Sì, vai avanti”). Un modo semplice per aggirare questa confusione sarebbe porre una domanda non negativa, come “Va bene per te se…?”

Alcune lingue hanno particelle diverse (ad esempio il francese ” si “, il tedesco ” doch ” o lo svedese , il danese e il norvegese ” jo “) per rispondere alle domande negative (o alle affermazioni negative) in modo affermativo; forniscono un mezzo per esprimere contraddizione.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande indirette

Oltre alle domande dirette (come Dove sono le mie chiavi? ), esistono anche domande indirette (chiamate anche clausole di contenuto interrogativo ), come dove sono le mie chiavi . Queste sono usate come proposizioni subordinate in frasi come “Mi chiedo dove sono le mie chiavi” e “Chiedigli dove sono le mie chiavi”. Le domande indirette non seguono necessariamente le stesse regole grammaticali delle domande dirette. [11] Ad esempio, in inglese e in alcune altre lingue, le domande indirette si formano senza inversione di soggetto e verbo (confronta l’ordine delle parole in “dove sono?” e “(mi chiedo) dove sono”). Le domande indirette possono anche essere soggette ai cambiamenti di tempo e ad altri cambiamenti che si applicano generalmente al discorso indiretto .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Imparare

Le domande vengono utilizzate dalla fase più elementare dell’apprendimento alla ricerca originale. Nel metodo scientifico , una domanda spesso costituisce la base dell’indagine e può essere considerata una transizione tra la fase di osservazione e quella di ipotesi. Gli studenti di tutte le età utilizzano le domande nell’apprendimento degli argomenti e la capacità di far sì che gli studenti creino domande “investigabili” è una parte centrale dell’educazione all’indagine . Il metodo socratico di mettere in discussione le risposte degli studenti può essere utilizzato da un insegnante per condurre lo studente verso la verità senza istruzioni dirette e aiuta anche gli studenti a trarre conclusioni logiche.

Un uso diffuso e accettato delle domande in un contesto educativo è la valutazione delle conoscenze degli studenti attraverso gli esami .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Origini

Le scimmie acculturate Kanzi , Washoe , Sarah e alcuni altri che sono stati sottoposti a estesi programmi di formazione linguistica (con l’uso di gesti e altre forme visive di comunicazione) hanno imparato con successo a rispondere a domande e richieste piuttosto complesse (comprese le parole interrogative “chi”, “cosa” , “dove”), anche se finora non sono riusciti a imparare a porre domande da soli . Ad esempio, David e Anne Premack hanno scritto: “Sebbene lei [Sarah] abbia capito la domanda, lei stessa non ha fatto alcuna domanda – a differenza della bambina che fa domande interminabili, come “Che cosa? Chi fa rumore? Quando papà torna a casa? Io”. andare a casa della nonna? Dove il cucciolo? Sarah non ha mai ritardato la partenza del suo allenatore dopo le lezioni chiedendogli dove andava, quando sarebbe tornata o qualsiasi altra cosa”. [12] La capacità di porre domande viene spesso valutata in relazione alla comprensione delle strutture sintattiche . È ampiamente accettato che le prime domande vengano poste dagli esseri umani durante la prima infanzia, nella fase presintattica di una parola dello sviluppo del linguaggio , con l’uso dell’intonazione della domanda . [13]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Vedi anche

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB C D e f Huddleston, Rodney e Geoffrey K. Pullum. (2002) La grammatica Cambridge della lingua inglese . Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 0-521-43146-8 .
  2. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press .
  3. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press. P. 69.
  4. ^ Vai a: ab William Chisholm, Louis T. Milic, John AC Greppin. Interrogatività. – Casa editrice John Benjamin, 1982.
  5. ^Loos, Eugene E.; Anderson, Susan; Giorno, Dwight H. Jr.; Giordania, Paolo C.; Wingate, J. Douglas (a cura di). “Qual è una domanda alternativa?” . Glossario dei termini linguistici. SIL Internazionale.
  6. ^“Capitolo 93: Posizione delle frasi interrogative nelle domande di contenuto” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
  7. ^ Vai a: aB “Capitolo 116: Domande polari” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
  8. ^Paul Warren (2017) “L’interpretazione della variabilità prosodica nel contesto dei segnali sociofonetici di accompagnamento”, Laboratory Phonology: Journal of the Association for Laboratory Phonology, 8(1), 11. doi : 5334/labphon.92 (Documento presentato al Terzo workshop Approcci sperimentali e teorici alla prosodia)
    • Maggiori informazioni su uptalk di questo autore: Paul Warren, Uptalk: the fenomeno dell’intonazione crescente , Cambridge University Pres s. 2016, ISBN978-1107123854 (copertina rigida), ( edizione kindle )
  9. ^Stanley Peters , “Impegni dei relatori: presupposizione”, Atti della conferenza sulla semantica e la teoria linguistica (SALT) 26: 1083–1098, 2016, ( (scarica PDF) )
  10. ^Nuel Belnap e TB Steel Jr. (1976) La logica delle domande e delle risposte , pagine 3, 12 e 13, Yale University Press ISBN 0-300-01962-9
  11. ^“Domande indirette – Lezione di grammatica inglese – ELC” . ELC – Centro di lingua inglese. 27-11-2017. Estratto il 24/01/2018.
  12. ^Premack, David; Premack, Ann J. (1983). La mente di una scimmia. New York, Londra: WW Norton & Company . P. 29.
  13. ^Cristallo, David (1987). L’Enciclopedia del linguaggio di Cambridge. Cambridge. Pag. 241, 143: Università di Cambridge

Domande di Coaching – semantica articolo

  • Domande di coaching
  • Le migliori domande di coaching
  • Elenco domande di coaching
  • Obiettivi personali
  • Valori fondamentali
  • Autenticità
  • Autostima
  • Visione di sé
  • Passioni
  • Bilanciamento lavoro-vita
  • Abitudini positive
  • Gestione dello stress
  • Fiducia in se stessi
  • Resilienza
  • Autoconsapevolezza
  • Autodisciplina
  • Creatività
  • Relazioni interpersonali
  • Comunicazione efficace
  • Gestione del tempo
  • Priorità
  • Energia positiva
  • Motivazione
  • Focus
  • Risoluzione dei conflitti
  • Accettazione del cambiamento
  • Leadership personale
  • Crescita professionale
  • Aspettative personali
  • Gestione delle emozioni
  • Risorse interiori
  • Capacità decisionale
  • Apprendimento continuo
  • Equilibrio tra dare e ricevere
  • Mentalità positiva
  • Sviluppo delle abilità
  • Riconoscimento delle opportunità
  • Cultura dell’apprendimento
  • Capacità di ascolto
  • Responsabilità personale
  • Immaginazione e creatività
  • Convinzioni limitanti
  • Sogno e obiettivi a lungo termine
  • Intuizione
  • Empatia
  • Orientamento al risultato
  • Benessere fisico
  • Auto-compassione
  • Crescita emotiva
  • Auto-riflessione
  • Mindfulness
  • Sviluppo delle competenze
  • Apprezzamento del proprio valore
  • Respiro consapevole
  • Auto-motivazione
  • Riconoscimento delle proprie forze
  • Autocelebrazione
  • Chiarezza di intenti
  • Gratitudine
  • Connessione con il proprio scopo
  • Consapevolezza del corpo
  • Identificazione dei blocchi mentali
  • Sviluppo delle relazioni
  • Responsabilità finanziaria
  • Equilibrio tra fare e essere
  • Ottimismo
  • Sviluppo delle abilità sociali
  • Innovazione personale
  • Pensiero critico
  • Atteggiamento positivo
  • Orientamento al futuro
  • Imparare dagli errori
  • Adattabilità
  • Gratificazione ritardata
  • Espansione della zona di comfort
  • Autenticità nel lavoro
  • Trasparenza
  • Collaborazione
  • Visione a lungo termine
  • Identificazione dei talenti
  • Apprezzamento delle piccole cose
  • Sviluppo della resilienza emotiva
  • Intenzionalità
  • Crescita spirituale
  • Auto-miglioramento continuo
  • Cultura della gratitudine
  • Sostenibilità personale
  • Capacità di apprendimento dalle critiche
  • Rispetto per sé stessi e per gli altri
  • Conoscenza delle proprie debolezze
  • Flessibilità mentale
  • Stabilità emotiva
  • Comprendere il significato della vita
  • Conoscenza del proprio stile di apprendimento
  • Sviluppo della pazienza
  • Curiosità
  • Sintonia con le proprie emozioni
  • Crescita finanziaria personale
  • Apertura al cambiamento
  • Controllo delle abitudini distruttive
  • Mentalità di crescita
  • Valorizzazione dell’equilibrio mentale
  • Valorizzazione delle esperienze di apprendimento.
by
Leggi di più
ascolto attivo ed empatia
In analisi della comunicazione Coaching Coaching Aziendale Coaching del Potenziale Personale Coaching sportivo Domande di Coaching

100 Domande di Coaching

Nessun commento

100 Domande di Coaching per lo sviluppo personale, crescita delle risorse umane, colloqui di coaching, counseling,  formazione e terapia

100 domande di coachingRicerca di Sé:

  1. Qual è il tuo concetto di te stesso in questo momento?
  2. Quali sono i valori fondamentali che guidano le tue decisioni?
  3. Cosa ti appassiona veramente?
  4. Quali sono i tuoi obiettivi a breve e lungo termine per la tua crescita personale?
  5. In che modo le tue esperienze passate hanno influenzato la tua identità attuale?
  6. Quali sono i tuoi punti di forza e come li sfrutti nella tua vita quotidiana?
  7. Come gestisci le sfide e le difficoltà personali?

Obiettivi e Realizzazione Personale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi più importanti per il prossimo anno?
  2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
  3. Quali passi stai già facendo per raggiungere i tuoi obiettivi?
  4. Come puoi trasformare i tuoi obiettivi in azioni concrete?
  5. Quali risorse e supporti possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?

Relazioni Interpersonali:

  1. Quali sono le relazioni più significative nella tua vita al momento?
  2. In che modo contribuisci positivamente alle relazioni che consideri importanti?
  3. Quali sono le tue aspettative riguardo alle relazioni e sono realistiche?
  4. Come gestisci i conflitti nelle tue relazioni?

Comunicazione Efficace:

  1. Come descriveresti il tuo stile di comunicazione?
  2. In che modo puoi migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
  3. Come gestisci le conversazioni difficili o conflittuali?

Gestione del Tempo e Priorità:

  1. Come organizzi il tuo tempo attualmente?
  2. Quali attività sono prioritarie nella tua vita e perché?
  3. In che modo puoi migliorare la tua gestione del tempo?

Crescita Professionale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi professionali a breve e lungo termine?
  2. Come puoi sviluppare ulteriormente le tue competenze professionali?
  3. Quali sono le tue passioni nel contesto lavorativo?

Benessere Fisico e Mentale:

  1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
  2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
  3. In che modo gestisci lo stress e le pressioni della vita quotidiana?

Creatività e Innovazione:

  1. Come coltivi la tua creatività nella vita quotidiana?
  2. Quali nuove idee o approcci puoi introdurre nelle tue attività?

Autoapprendimento:

  1. Quali sono i tuoi modi preferiti per apprendere nuove cose?
  2. Quali libri, podcast o risorse online hai trovato più ispiranti di recente?

Leadership e Influenza:

  1. In che modo influenzi gli altri nel tuo ambiente personale e professionale?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza come leader?

Gestione del Cambiamento:

  1. Come gestisci il cambiamento nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per adattarti alle nuove situazioni?

Gratitude e Mindfulness:

  1. Quali sono tre cose per cui sei grato oggi?
  2. In che modo praticare la mindfulness può influire sulla tua vita quotidiana?

Motivazione e Passione:

  1. Qual è la tua fonte principale di motivazione nella vita?
  2. Come mantieni la tua passione per ciò che fai?

Risoluzione dei Problemi:

  1. Come affronti i problemi e le sfide nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per risolvere i conflitti in modo costruttivo?

Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

  1. In che modo bilanci la tua vita lavorativa con la tua vita personale?
  2. Quali sono le tue priorità quando si tratta di trovare un equilibrio?

Autostima e Autocompassione:

  1. Come valuti te stesso attualmente?
  2. In che modo coltivi l’autocompassione nelle situazioni difficili?

Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

  1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
  2. In che modo ti assumi la responsabilità delle tue scelte e azioni?

Abitudini Positive:

  1. Quali sono le abitudini positive che hai incorporato nella tua routine quotidiana?
  2. Come puoi incorporare nuove abitudini positive nella tua vita?

Finanze Personali:

  1. Come gestisci le tue finanze personali attualmente?
  2. Quali obiettivi finanziari ti sei prefissato per il futuro?

Apprendimento Continuo:

  1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
  2. In che modo l’apprendimento costante contribuisce al tuo sviluppo personale?

Confronto e Competizione:

  1. In che modo affronti il confronto con gli altri?
  2. Come vedi la competizione nella tua vita e in che modo influisce su di te?

Sogni e Aspirazioni:

  1. Quali sono i tuoi sogni più grandi per il futuro?
  2. Come puoi tradurre i tuoi sogni in obiettivi realistici?

Riconoscimento e Gratificazione:

  1. In che modo apprezzi i tuoi successi e realizzazioni personali?
  2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita?

Capacità di Adattamento:

  1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?

Passioni Ignorate:

  1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
  2. Come puoi integrare le tue passioni trascurate nella tua vita?

Relazione con il Denaro:

  1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
  2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?

Empatia e Compassione:

  1. In che modo mostri empatia verso gli altri?
  2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?

Visione del Futuro:

  1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
  2. Come puoi lavorare attivamente per avvicinarti a questa visione?

Gestione dello Stress:

  1. Quali sono le tue strategie per gestire lo stress nella tua vita quotidiana?
  2. Come riconosci i segnali di stress e cosa fai al riguardo?

Lavoro di Squadra:

  1. Come contribuisci positivamente a un ambiente di lavoro di squadra?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nella collaborazione con gli altri?

Legami Familiari:

  1. In che modo gestisci le dinamiche familiari e mantieni relazioni positive?
  2. Quali sono i tuoi contributi positivi alla tua famiglia?

Autocelebrazione:

  1. Come celebrati i tuoi successi, grandi e piccoli?
  2. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Innovazione Personale:

  1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
  2. Quali cambiamenti innovativi potresti introdurre nella tua routine?

Coerenza con i Valori:

  1. In che modo le tue azioni quotidiane riflettono i tuoi valori fondamentali?
  2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?

Apprezzamento del Presente:

  1. Come puoi essere più consapevole del momento presente?
  2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?

Vulnerabilità:

  1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
  2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?

Intelligenza Emotiva:

  1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
  2. Come gestisci le emozioni intense?

Futuro del Lavoro e Carriera:

  1. Come vedi il tuo futuro professionale in un mondo in rapida evoluzione?
  2. Quali competenze e abilità vuoi sviluppare per rimanere rilevante?

Autenticità:

  1. In che modo vivi la tua autenticità nella vita quotidiana?
  2. Quali aspetti di te stesso ti senti di dover nascondere agli altri?

Bilancio tra Dare e Ricevere:

  1. Come bilanci il dare e il ricevere nelle tue relazioni?
  2. Quali sono i modi in cui puoi essere più generoso nella tua vita?

Immaginazione e Creatività:

  1. Come coltivi la tua immaginazione e creatività?
  2. Quali sfide o progetti ti permettono di esprimere la tua creatività?

Senso di Comunità:

  1. In che modo contribuisci al tuo ambiente locale o comunitario?
  2. Quali sono i tuoi legami con la comunità e in che modo desideri contribuire?

Sviluppo Sostenibile:

  1. In che modo integrare pratiche sostenibili nella tua vita quotidiana?
  2. Quali azioni puoi intraprendere per ridurre l’impatto ambientale delle tue decisioni?

Domande di Coaching. Semantica articolo e applicazioni

  1. Coaching
  2. Sviluppo personale
  3. Obiettivi
  4. Crescita
  5. Autoconsapevolezza
  6. Competenze
  7. Motivazione
  8. Leadership
  9. Gestione del tempo
  10. Comunicazione efficace
  11. Crescita professionale
  12. Risoluzione dei problemi
  13. Fiducia
  14. Autostima
  15. Leadership coach
  16. Coaching esecutivo
  17. Coaching di vita
  18. Coaching di carriera
  19. Coaching aziendale
  20. Coaching di gruppo
  21. Resilienza
  22. Empowerment
  23. Bilanciamento lavoro-vita
  24. Autenticità
  25. Stress management
  26. Intelligenza emotiva
  27. Obiettivi SMART
  28. Feedback
  29. Gestione del cambiamento
  30. Procrastinazione
  31. Autoefficacia
  32. Autodisciplina
  33. Valori
  34. Auto-riflessione
  35. Mindfulness
  36. Visione
  37. Auto-motivazione
  38. Focus
  39. Auto-gestione
  40. Auto-compassione
  41. Zone di comfort
  42. Feedback 360 gradi
  43. Strategie di comunicazione
  44. Abilità decisionali
  45. Leadership autentica
  46. Auto-identità
  47. Coaching online
  48. Coaching interpersonale
  49. PNL (Programmazione Neuro-Linguistica)
  50. Coaching basato sulle forze
  51. Coaching positivo
  52. Psicologia positiva
  53. Creatività
  54. Apprendimento continuo
  55. Leadership transformazionale
  56. Coaching basato sulle soluzioni
  57. Coaching basato sulla fiducia
  58. Coaching assertivo
  59. Coaching di gruppo
  60. Coaching per il successo
  61. Coaching motivazionale
  62. Coaching per la gestione dello stress
  63. Coaching per la resilienza
  64. Coaching per il cambiamento di carriera
  65. Coaching per la leadership femminile
  66. Coaching per l’equilibrio tra vita e lavoro
  67. Coaching per lo sviluppo del team
  68. Coaching per la gestione del tempo
  69. Coaching per la leadership etica
  70. Coaching per la gestione del conflitto
  71. Coaching per lo sviluppo delle competenze
  72. Coaching per la gestione delle emozioni
  73. Coaching per il miglioramento delle relazioni
  74. Coaching per l’autenticità
  75. Coaching per la definizione degli obiettivi
  76. Coaching per la creazione di abitudini positive
  77. Coaching per il cambiamento personale
  78. Coaching per la trasformazione personale
  79. Coaching per la gestione delle crisi
  80. Coaching per l’innovazione
  81. Coaching per la consapevolezza culturale
  82. Coaching per il miglioramento delle prestazioni
  83. Coaching per la resilienza organizzativa
  84. Coaching per la comunicazione efficace
  85. Coaching per lo sviluppo della leadership
  86. Coaching per il miglioramento dell’efficienza
  87. Coaching per la crescita spirituale
  88. Coaching per la leadership agili
  89. Coaching per la gestione delle relazioni
  90. Coaching per la pianificazione della carriera
  91. Coaching per il miglioramento delle competenze relazionali
  92. Coaching per la consapevolezza emotiva
  93. Coaching per la gestione delle transizioni
  94. Coaching per la gestione del conflitto interpersonale
  95. Coaching per il cambiamento organizzativo
  96. Coaching per il miglioramento della comunicazione interpersonale
  97. Coaching per la definizione di obiettivi aziendali
  98. Coaching per la crescita del business
  99. Coaching per lo sviluppo della leadership
  100. Coaching per il miglioramento della qualità della vita

 

by
Leggi di più
In Coaching Coaching Aziendale Coaching del Potenziale Personale

Coaching per la Leadership

Nessun commento

Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

Contattaci per qualsiasi esigenza di formazione e coaching sulla leadership da questo form. Risponderemo al più presto

migliore corso di coaching sulla leadership in Italia

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

  1. ^
  2. ^Grosset , Serge (1970). Gestione: stili europei e americani . Belmont, California: società editrice Wadsworth. Estratto il 20 agosto il 2023.
  3. ^Chemers , M. (1997). Una teoria integrativa della leadership. Lawrence Erlbaum Associates, editori. ISBN 978-0-8058-2679-1 .
  4. ^ Vai a: aB Mento, Roger (2015). “Esaminare il lavoro di squadra e la leadership nei settori della pubblica amministrazione, leadership e gestione”. Gestione delle prestazioni della squadra. 21 (3/4): 199–216. doi : 1108/TPM-07-2014-0037 .
  5. ^Northouse, Peter G. (2018). Leadership: teoria e pratica (8 ed.). California: pubblicazione Sage. ISBN 9781506362298 . …alcuni definiscono la leadership in termini di rapporto di potere che esiste tra leader e seguaci.
  6. ^Washington, Marvin; Boal, Kimberly; Davis, John (18 febbraio 2020). “Leadership istituzionale: passato, presente e futuro” . A Greenwood, Royston; Oliver, Cristina; Lawrence, Tommaso B; Meyer, Renate E. (a cura di). Il saggio manuale dell’istituzionalismo organizzativo. Pubblicazioni SAGE, limitate. pagine 719–733. ISBN 9781529712117 .
  7. ^Goleman, D.; Boyatzis, RE .; McKee, A. (2003). I nuovi leader: trasformare l’arte della leadership. Londra: Sfera. Sfera. ISBN 9780751533811 .
  8. ^Kirkpatrick, Shelley A.; Locke, Edwin A. (1991). “Leadership: le caratteristiche contano?” (PDF) . Accademia di Management Esecutivo. 5 (2). Archiviato dall’originale (PDF) il 27-06-2010.
  9. ^Seyranian , Viviane (2010). “Teorie interazioniste della leadership”. In Levine, John M; Hogg, Michael A. (a cura di). Enciclopedia dei processi di gruppo e delle relazioni intergruppo . Riferimento saggio. vol. 1. Los Angeles: SAGGIO. P. 458. ISBN 9781412942089 . Estratto il 20 agosto 2023 . Gli studiosi di leadership interazionista hanno anche sostenuto che i resoconti della leadership basati sui tratti o sulla situazione ignorano il modo in cui un leader può influenzare una situazione o il modo in cui una situazione può influenzare i leader. […] Le teorie interazioniste della leadership collegano le variabili persona-situazione in una rete di relazioni multidirezionali che tentano di catturare la natura in evoluzione della leadership.
  10. ^Orafo, Marshall (2016). Dekel, Gil (a cura di). “I leader rendono visibili i valori” . Casella degli strumenti di progettazione.
  11. ^Saffold, Guy (2005). “Leadership attraverso la visione”. Pianificazione strategica: leadership attraverso la visione . Nairobi: Casa editrice Evangel. P. 137. ISBN 9789966201225 . Estratto 11 novembre il 2021. …la leadership riguarda il futuro; e il futuro riguarda la visione.
  12. ^Richards, Dick; Engel, Sarah (2005) [1986]. “Dopo la visione: suggerimenti ai visionari aziendali e ai campioni della visione”. In Adams, John D. (a cura di). Trasformare la leadership (2a ed.). New York: Cosimo. P. 206. ISBN 9781596053656 . Estratto l’11 novembre il 2021.
  13. ^Riggio, Ronald E.; Murphy, Susan Elaine; Pirozzolo, Francis J., eds. (2001). Intelligenze multiple e leadership . Serie Organizzazione e Gestione. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 9781135662431 . Estratto il 20 agosto il 2023.
  14. ^Guo, Xuezhi (2019). “Pensiero politico tradizionale ed eredità imperiale”. La politica del leader principale in Cina: cultura, istituzione, legittimità e potere . Cambridge: Cambridge University Press. P. 139. ISBN 9781108480499 . Estratto 17 maggio 2019 . Il Mandato del Cielo implica che la legittimità della leadership politica così come delle sue figure di spicco deriva non solo dal loro potere politico derivante dalle loro posizioni e dal dominio di fatto nella leadership, ma anche dal loro ruolo nel portare l’adesione volontaria da parte del leader di alto rango e la popolazione in generale.
  15. ^ Ad esempio: Gupta, Ashok Kumar (1991). Modello emergente di leadership politica: un caso di studio del Punjab . Nuova Delhi: pubblicazioni Mittal. P. 12. ISBN9788170992561 . URL consultato il 17 maggio 2019. Il tema principale della teoria delle élite [di José Ortega y Gasset ] è che “quando le masse di un paese credono di poter fare a meno dell’aristocrazia, la nazione inevitabilmente declina”. Nella loro disillusione le masse si rivolgono nuovamente alla nuova leadership ed emerge una nuova aristocrazia.’
  16. ^Marstiller, James K.; Joerding Fickeler , Jennifer (2005). Il potere di innovare: ricablare le menti degli individui e delle organizzazioni . Bloomington, Indiana: AuthorHouse . P. 169. ISBN 9781420835106 . Estratto 17 maggio il 2019 . Nel corso dei secoli si credeva che i leader nascessero, che la capacità di guidare fosse in qualche modo ereditata attraverso il sangue. […] Nonostante i molti esempi nel corso della storia di inettitudine della leadership di sangue blu, il diritto di nascita e la competenza si sono intrecciati nella psiche umana. Questa percezione è rimasta fino al XX secolo.
  17. ^Cano, Librado F. (2010). Trasformazione di una nazione e di una comunità familiare individuale e del mondo . Pubblicazione di Trafford. P. 134. ISBN 9781426947667 .
  18. ^
  19. ^Saxena, PK (2009). Principi di gestione, un approccio moderno . Nuova Delhi: Global India Publications PVT LTD. P. 30. ISBN 978-81-907941-5-2 . Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.
  20. ^Sun Tzu (2003). L’arte della guerra: testi completi e commenti . Tradotto da Cleary, Thomas. Shambhala. ISBN 9781590300541 .
  21. ^“comando” . Dizionario inglese Oxford (ed. in linea). La stampa dell’università di Oxford . (È richiesto l’abbonamento o l’iscrizione all’istituto partecipante .)
  22. ^ Notare i relativi cambiamenti nella terminologia nell’inglese americano dal 1800: “leader, master, leadership—1800–2019” . Visualizzatore Ngram di Google Libri .
  23. ^ Ad esempio: Wells, Carl (2012). La schiavitù è cristiana? . Casa d’Autore . P. 71. ISBN9781477274958 . Estratto 23 luglio il 2020 . Uno qualsiasi tra una dozzina di fattori può rendere la posizione di maestro, datore di lavoro o leader molto difficile e frustrante. Quanto dev’essere piacevole per un padrone di schiavi, un datore di lavoro o un leader imbattersi in una persona che lo tratta con rispetto sia che sia presente o assente, che lavora diligentemente in ogni momento , che non ha bisogno di essere guardato come un falco, che è un ha iniziato da solo con la lingua ben controllata: lo schiavo o l’operaio cristiano! Quale onore reca a Cristo un tale schiavo o lavoratore! Il cristianesimo di una persona del genere è reale.
  24. ^Greenleaf, Robert K. (2002) [1977]. Leadership al servizio: un viaggio nella natura del potere legittimo e della grandezza . Mahwah, New Jersey: Paulist Press. ISBN 9780809105540 . Estratto il 21/07/2014.
  25. ^ La traduzione di Benjamin Jowett della Repubblica di Platone non usa la parola “leadership”; Platone parla principalmente di una classe di ” guardiani “. Vedi Platone (1892). I dialoghi di Platone tradotti in inglese con analisi e introduzioni di B. Jowett, MA 3. Stampa dell’Università di Oxford. Estratto il 12/09/2014.
  26. ^Evans, Jules (04/05/2012). “Cosa possono imparare i leader aziendali dai filosofi antichi?” . Il guardiano. Estratto il 07-11-2018.
  27. ^ Vedi Donald Markwell (2013). “Istinto di leadership”: su leadership, pace ed educazione . Australia: Connor Court Publishing . ISBN978-1-922168-70-2 . OCLC 865544191 .
  28. ^
    • Uccello, Charles (1940). Psicologia sociale . La serie di psicologia del secolo. New York: Appleton-secolo.
    • Stogdill, RM (1948). “Fattori personali associati alla leadership: un’indagine della letteratura”. Giornale di psicologia. 25 : 35–71. doi : 1080/00223980.1948.9917362 . PMID18901913 .
    • Mann, RD (1959). “Una revisione del rapporto tra personalità e prestazioni in piccoli gruppi”. Bollettino psicologico. 56 (4): 241–270. doi : 1037/h0044587 .
  29. ^ Vai a: aB Kenny, procuratore distrettuale; Zaccaro, SJ (1983). “Una stima della varianza dovuta ai tratti di leadership”. Giornale di psicologia applicata. 68 (4): 678–685. doi : 1037/0021-9010.68.4.678 .
  30. ^ Vai a: aB C Signore, RG; De Vader, CL; Alliger, GM (1986). “Una meta-analisi della relazione tra tratti della personalità e percezioni del leader: un’applicazione di procedure di generalizzazione della validità”. Giornale di psicologia applicata. 71 (3): 402–410. doi : 1037/0021-9010.71.3.402 .
  31. ^
  32. ^ Vai a: aB C D Giudice, AT; Bono, JE; Ilies, R.; Gerhardt, MW (2002). “Personalità e leadership: una revisione qualitativa e quantitativa”. Giornale di psicologia applicata. 87 (4): 765–780. doi : 1037/0021-9010.87.4.765 . PMID 12184579 .
  33. ^Kickul , J.; Neuman, G. (2000). “Comportamenti di leadership emergenti: la funzione della personalità e dell’abilità cognitiva nel determinare le prestazioni del lavoro di squadra e le KSA “. Giornale di economia e psicologia . 15 :27–51. doi : 1023/A:1007714801558 . S2CID 141377956 .
  34. ^Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
  35. ^ Vai a: aB Foti, RJ; Hauenstein, NMA (2007). “Modelli e approcci variabili nell’emergenza e nell’efficacia della leadership”. Giornale di psicologia applicata. 92 (2): 347–355. doi : 1037/0021-9010.92.2.347 . PMID 17371083 .
  36. ^ Vai a: aB Zaccaro, SJ (2007). “Prospettive di leadership basate sui tratti”. Psicologo americano. 62 (1): 6–16. CiteSeerX 1.1.475.9808 . doi : 10.1037/0003-066x.62.1.6 . PMID 17209675 . S2CID 2762932 .
  37. ^
    • Zaccaro, SJ; Gulick, LMV; Khare, vicepresidente (2008). “Personalità e leadership”. A Hoyt, CJ; Goethals, GR; Forsyth, DR (a cura di). Leadership al bivio. vol. 1. Westport, Connecticut: Praeger. pagine 13–29.
    • Gershenoff , AG; Foti, RJ (2003). “Emersione di leader e ruoli di genere in gruppi esclusivamente femminili: un esame contestuale”. Ricerca in piccoli gruppi. 34 (2): 170–196. doi : 1177/1046496402250429 . S2CID145054262 .
    • Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Leadership trimestrale. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
  38. ^ Vai a: aB Mumford, MD; Zaccaro, SJ; Harding, FD; Jacobs, TO; Fleishman, EA (2000). “Capacità di leadership per un mondo che cambia risolvendo problemi sociali complessi”. Il trimestrale della leadership. 11 :11–35. doi : 1016/s1048-9843(99)00041-7 .
  39. ^Magnusson, D. (1995). “Interazionismo olistico: una prospettiva per la ricerca sullo sviluppo della personalità”. A Pervin, Los Angeles; John, OP (a cura di). Manuale della personalità: teoria e ricerca. New York: Guilford Press. pagine 219–247.
  40. ^Spillane, James P.; Halverson, Richard; Diamante, John B. (2004). “Verso una teoria della pratica della leadership”. Giornale di studi curriculari. 36 (1): 3–34. doi : 1080/0022027032000106726 . S2CID 3094291 .
  41. ^Horton, Thomas (1992). Il paradosso dell’amministratore delegato . New York. ISBN 9780814450932 . [ pagina necessaria ]
  42. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
  43. ^ “Studi sulla leadership dello Stato dell’Ohio spiegati con esempi” (2017) [ citazione completa necessaria ]
  44. ^ AAmodt (2015) [ citazione completa necessaria ]
  45. ^ Stoker (2016) [ citazione completa necessaria ]
  46. ^Blake, R.; Mouton, J. (1964). La griglia manageriale: la chiave per l’eccellenza della leadership. Houston: Golfo Publishing Co.
  47. ^Miltenberger, RG (2004). Principi e procedure di modifica del comportamento (3a ed.). Belmont, California: Wadsworth/Thomson Learning.
  48. ^McLeod, Saulo (2007). “Condizionamento operante (BF Skinner)” . Semplicemente psicologia.
  49. ^Lussier, Marina Militare; Achua, CF (2010). Leadership, teoria, applicazione e sviluppo delle competenze (4a ed.). Mason, Ohio: apprendimento del Cengage sudoccidentale.
  50. ^
  51. ^Hemphill, John K. (1949). Fattori situazionali nella leadership. Columbus: Ufficio di ricerca educativa dell’Ohio State University.
  52. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
  53. ^Van Wormer, Katherine S.; Besthorn, Fred H.; Keefe, Thomas (2007). Comportamento umano e ambiente sociale: livello macro: gruppi, comunità e organizzazioni. Stati Uniti: Oxford University Press. P. 198. ISBN 978-0-19-518754-0 .
  54. ^Fiedler, Fred E. (1967). Una teoria dell’efficacia della leadership. McGraw-Hill: Harper e Row Publishers Inc.
  55. ^Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership e processo decisionale. Pittsburgh: Università di Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6 .
  56. ^Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). La nuova leadership: gestire la partecipazione nelle organizzazioni . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5 .
  57. ^Vroom, Victor H .; Sternberg, Robert J. (2002). “Lettere teoriche: La persona contro la situazione nella leadership”. Comando . 13 (3): 301–323. doi : 1016/S1048-9843(02)00101-7 .
  58. ^Lorsch, JW . (Primavera 1974). “Recensione del libro: Leadership e processo decisionale di Vroom & Yetton”. Revisione della gestione dello Sloan del MIT . 15 (3): 100.
  59. ^Casa, Robert J. (1971). “Una teoria percorso-obiettivo dell’efficacia del leader”. Trimestrale di scienze amministrative . 16 (3): 321–339. doi : 2307/2391905 . JSTOR 2391905 .
  60. ^Casa, Robert J. (1996). “Teoria della leadership percorso-obiettivo: lezioni, eredità e una teoria riformulata”. Leadership trimestrale . 7 (3): 323–352. doi : 1016/S1048-9843(96)90024-7 .
  61. ^
  62. ^
  63. ^ Zaccaro, Rittman e Marks, 2001 [ citazione completa necessaria ]
  64. ^ Zaccaro, 2001 [ citazione completa necessaria ]
  65. ^
  66. ^ Fleishman (1953) [ citazione completa necessaria ]
  67. ^ Vai a: aB C Scouller, James (2011). I tre livelli di leadership: come sviluppare la presenza, il know-how e le abilità della leadership. Cirencester: Libri di gestione 2000. ISBN 9781852526818 .
  68. ^
    • Basso, BM; Avolio, BJ; Atwater, LE (1996). “La leadership trasformazionale e transazionale di uomini e donne”. Psicologia applicata: una revisione internazionale. 45 : 5–34. doi : 1111/j.1464- 0597.1996.tb 00847.x .
    • Basso, BM; Riggio, RE (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
  69. ^ Vai a: aB Burns, JM (1978). Comando . New York: Harper e Row Publishers Inc. ISBN 978-0060105884 .
  70. ^Graen, Gran Bretagna; Novak, Massachusetts; Sommerkamp, P. (1982). “Gli effetti dello scambio leader-membro e della progettazione del lavoro sulla produttività e sulla soddisfazione: testare un modello di doppio attaccamento”. Comportamento organizzativo e performance umana. 30 (1): 109–131. doi : 1016/0030-5073(82)90236-7 .
  71. ^Dansereau, F.; Graen, G.; Haga, WJ (1975). “Un approccio di collegamento diadico verticale alla leadership all’interno delle organizzazioni formali: un’indagine longitudinale del processo di creazione di ruoli”. Comportamento organizzativo e performance umana. 13 (1): 46–78. doi : 1016/0030-5073(75)90005-7 .
  72. ^ Vai a: aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 16–17 . ISBN 9780203103210 .
  73. ^Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. P. 17 . ISBN 9780203103210 .
  74. ^George, JM (2000). “Emozioni e leadership: il ruolo dell’intelligenza emotiva”. Relazioni umane. 53 (8): 1027–1055. doi : 1177/0018726700538001 . S2CID 145349886 .
  75. ^ Vai a: aB C D Sy, T.; Coté, S.; Saavedra, R. (2005). “Il leader contagioso: impatto dell’umore del leader sull’umore dei membri del gruppo, tono affettivo del gruppo e processi di gruppo” (PDF) . Giornale di psicologia applicata. 90 (2): 295–305. doi : 1037/0021-9010.90.2.295 . PMID 15769239 .
  76. ^Bono, JE; Ilies, R. (2006). “Carisma, emozioni positive e contagio dell’umore”. Il trimestrale della leadership. 17 (4): 317–334. doi : 1016/j.leaqua.2006.04.008 .
  77. ^ Vai a: aB George, JM (2006). “Umore positivo del leader e performance del gruppo: il caso del servizio al cliente”. Giornale di psicologia sociale applicata. 25 (9): 778–794. doi : 1111/j.1559- 1816.1995.tb 01775.x .
  78. ^Dasborough , MT (2006). “Asimmetria cognitiva nelle reazioni emotive dei dipendenti ai comportamenti di leadership”. Il trimestrale della leadership. 17 (2): 163–178. doi : 1016/j.leaqua.2005.12.004 .
  79. ^Sadler, Filippo (2003). “Il processo di sviluppo”. Comando . Serie di masterclass MBA (2 ed.). Londra: Kogan Page Publishers. P. 108. ISBN 9780749439194 . Estratto 15 dicembre il 2019 . Il Templeton College ha sviluppato un corso per dirigenti di alto livello, noto come Oxford Strategic Leadership Program .
  80. ^Ola, Bolarinde (2017). “Una critica degli stili di leadership concettuali”. A Godbole, Prasad; Burke, Derek; Aylott , Jill (a cura di). Perché gli ospedali falliscono: tra teoria e pratica . Cham (Svizzera): Springer International Publishing. P. 59. ISBN 9783319562247 . Estratto 15 dicembre il 2019 . La teoria neo-emergente descrive l’uso della gestione intelligente delle informazioni per tenere conto della gestione a vantaggio del leader. La pratica è diffusa dove, ad esempio, un leader o altre parti interessate utilizzano pubblicità sponsorizzate, comunicati stampa e blog sui social media per creare una buona impressione di leadership.
  81. ^Palmer, Michael A. (1988). “Lord Nelson: Maestro del Comando” . Recensione del Naval War College. 41 (1): 105–116. JSTOR 44636707 . Estratto il 20 giugno 2021 – tramite JSTOR .
  82. ^
  83. ^ Vai a: aB C D e Forsyth, Donelson (2010). Dinamiche di gruppo. Belmont, California: Wadsworth.
  84. ^ Vai a: aB C D e F G Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo. New York: Wadsworth. ISBN 978-0495599524 .
  85. ^Aamodt, MG (2010). Quaderno di esercizi sulle applicazioni I/O: psicologia industriale/organizzativa e un approccio applicato. Belmont, California: Wadsworth.
  86. ^ Legge, JR (1996). All’altezza della situazione: fondamenti, processi e risultati della leadership emergente. [ citazione completa necessaria ]
  87. ^Chan, K.; Drasgow , F. (2001). “Verso una teoria delle differenze individuali e della leadership: comprendere la motivazione a guidare”. Giornale di psicologia applicata. 86 (3): 481–498. doi : 1037/0021-9010.86.3.481 . PMID 11419808 .
  88. ^Ames, Daniel R.; Flynn, Francis J. (2007). “Ciò che rompe un leader: la relazione curvilinea tra assertività e leadership”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 92 (2): 307–324. doi : 1037/0022-3514.92.2.307 . PMID 17279851 .
  89. ^Ilies, Remo; Morgeson, Federico P .; Nahrgang, Jennifer D. (01-06-2005). “Leadership autentica e benessere eudemonico: comprendere i risultati leader-seguaci” . Il trimestrale della leadership. 16 (3): 373–394. CiteSeerX 1.1.318.5548 . doi : 10.1016/j.leaqua.2005.03.002 . ISSN 1048-9843 . Archiviata dall’originale il 16-02-2017. Estratto il 16/02/2017.
  90. ^Matthews, Michael D.; Eid, Jarle; Kelly, Dennis; Bailey, Jennifer KS; Peterson, Christopher (2006). “Forze caratteriali e virtù dei leader militari in via di sviluppo: un confronto internazionale”. Psicologia militare. 18 (Suppl): S57–S68. doi : 1207/s15327876mp1803s_5 . S2CID 144181852 .
  91. ^Smith, Jeffrey A.; Foti, Roseanne J. (1998). “Un approccio modello all’emergenza del leader” . Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/S1048-9843(98)90002-9 .
  92. ^Goleman, Daniele; Boyatzis, Richard E.; McKee, Annie (2003). Nuovi leader. Sfera. ISBN 9780751533811 . OCLC 891670377 .
  93. ^Stogdill, Ralph Melvin; Basso, Bernard M. (1990). Il manuale della leadership di Bass & Stogdill: teoria, ricerca e applicazioni manageriali. Simon e Schuster. ISBN 9780029015001 . OCLC 959443394 .
  94. ^Simonton, Dean K. (1985). “Intelligenza e influenza personale nei gruppi: quattro modelli non lineari”. Revisione psicologica. 92 (4): 532–547. doi : 1037/0033-295x.92.4.532 .
  95. ^Hoyt, CL; Blascovich , J. (26-07-2016). “Efficacia della leadership e risposte delle donne leader all’attivazione degli stereotipi” . Processi di gruppo e relazioni intergruppo. 10 (4): 595–616. doi : 1177/1368430207084718 . S2CID 53406267 .
  96. ^Paglis , LL; Verde, SG . (01-03-2002). “Autoefficacia della leadership e motivazione dei manager per guidare il cambiamento” . Giornale del comportamento organizzativo. 23 (2): 215–35. doi : 1002/job.137 .
  97. ^Bedeiano , Arthur G.; Giorno, David V. (2004). “I camaleonti possono condurre?” . Il trimestrale della leadership. 15 (5): 687–718. doi : 1016/j.leaqua.2004.07.005 . Estratto il 16/02/2017.
  98. ^Sorrentino, Riccardo M.; Campo, Nigel (1986). “Leadership emergente nel tempo: il valore funzionale della motivazione positiva”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 50 (6): 1091–1099. doi : 1037/0022-3514.50.6.1091 .
  99. ^Rosenthal, Seth A.; Pittinsky , Todd L. (2006). “Leadership narcisistica” . Il trimestrale della leadership. 17 (6): 617–633. doi : 1016/j.leaqua.2006.10.005 .
  100. ^Gregory, Scott (30/03/2018). “Il tipo più comune di leader incompetente” . Revisione aziendale di Harvard. ISSN 0017-8012 . Estratto il 23-09-2020.
  101. ^ Vai a: aB MacLaren , Neil G.; Yammarino, Francis J.; Dionne, Shelley D.; Sayama, Hiroki; Mumford, Michael D.; Connelly, Shane; Martin, Robert W.; Mulhearn, Tyler J.; Todd, E. Michelle; Kulkarni, Ankita; Cao, Yiding (ottobre 2020). “Verifica dell’ipotesi del balbettio: il tempo di parola prevede l’emergere di leader in piccoli gruppi” . Il trimestrale della leadership. 31 (5): 101409. doi : 1016/j.leaqua.2020.101409 . S2CID 213370303 .
  102. ^Montante, Marianne Schmid; Sala, Judith A. (2004). “Chi è il capo e chi non lo è? Precisione dello status di giudizio” . Giornale del comportamento non verbale. 28 (3): 145–165. doi : 1023/ B:JONB .0000039647.94190.21 . ISSN 0191-5886 . S2CID 54492090 .
  103. ^Jones, Eric E.; Kelly, Janice R. (2007). “Contributi a una discussione di gruppo e percezione della leadership: la quantità conta sempre più della qualità?” . Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 11 (1): 15–30. doi : 1037/1089-2699.11.1.15 . ISSN 1930-7802 .
  104. ^
  105. ^ Vai a: aB Lewin, K .; Lippitt, R.; Bianco, RK (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Giornale di psicologia sociale . 10 (2): 271–301. doi : 1080/00224545.1939.9713366 .
  106. ^Quartier generale, Dipartimento dell’Esercito (2006), Leadership dell’esercito: competente, fiducioso e agile (FM 6-22), Washington, DC, p. 18 Pubblicazione disponibile su Army Knowledge Online e General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library .
  107. ^Samosudova , Natalia V. (2017). “Metodi moderni di leadership e gestione per le organizzazioni di sviluppo” . MATEC Web di Conferenze. 106 (8062): 08062. doi : 1051/ matecconf /201710608062 .
  108. ^Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Elementi essenziali del business (8a ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. pagine 135–136. ISBN 978-0-13-705349-0 .
  109. ^ Vai a: aB Aycan, Z. (2006). “Paternalismo: verso il perfezionamento concettuale e l’operazionalizzazione”. A Kim, Stati Uniti; Yang, S.; Hwang, K.-K. (a cura di). Psicologia indigena e culturale: comprendere le persone nel contesto. Londra: Cambridge University Press. pagine 445–446.
  110. ^Joana, Costa; Mariana, Padova; Moreira, Antonio Carrizo. “Stili di leadership e gestione dell’innovazione: qual è il ruolo del capitale umano?”. Scienze amministrative.
  111. ^ Vai a: aB Basso, Bernard M. (1999). “Due decenni di ricerca e sviluppo nella leadership trasformazionale” . Giornale europeo di psicologia del lavoro e delle organizzazioni. 8 : 10–11. doi : 1080/135943299398410 . S2CID 46265440 – tramite Taylor & Francis Online.
  112. ^Koenig, AM; Eagly , AH; Mitchell, AA; Ristikari , T. (2011). “Gli stereotipi dei leader sono maschili? Una meta-analisi di tre paradigmi di ricerca”. Bollettino psicologico. 137 (4): 616–42. doi : 1037/a0023557 . PMID 21639606 .
  113. ^
    • Schyns , B. (2006). “Il ruolo delle teorie sulla leadership implicita nella valutazione delle prestazioni e nelle raccomandazioni sulla promozione dei leader”. Pari Opportunità Internazionale. 25 (3): 188–199. doi : 1108/02610150610687836 .
    • Koch, AJ; D’Mello, SD; Sackett, PR (2015). “Una meta-analisi degli stereotipi di genere e dei pregiudizi nelle simulazioni sperimentali del processo decisionale sull’occupazione”. Giornale di psicologia applicata. 100 (1): 128–161. doi : 1037/a0036734 . PMID24865576 .
  114. ^Sergente, Kayla (2020). “La leadership femminile è associata a un minor numero di morti durante la crisi COVID-19: analisi quantitative e qualitative dei governatori degli Stati Uniti” . Giornale di psicologia applicata . 105 (8): 771–783. doi : 1037/apl0000577 . PMID 32614203 . S2CID 220305944 .
  115. ^Tsui; Nifadkar ; Ou (2007). “Ricerca sul comportamento organizzativo interculturale: progressi, lacune e raccomandazioni”. Giornale di gestione. 33 (3): 426–478. doi : 1177/0149206307300818 . S2CID 18344501 .
  116. ^Chatrerji , Pinka; Markowitz, Sara (2004). “La durata del congedo di maternità influisce sulla salute materna?” (PDF) . Giornale economico del sud. 72 (1): 16. doi : 2307/20062092 . JSTOR 20062092 . S2CID 149917144 .
  117. ^Yadav, Jyoti; Singh, Karan (2015). “Genere e politica della cultura”. Scienze politiche: 77.
  118. ^Vinkenberg ; Gen; Agile ; Johannesen-Schmidt (2011). “Un’esplorazione delle convinzioni stereotipate sugli stili di leadership: la leadership trasformazionale è una via per la promozione delle donne?” (PDF) . Il trimestrale della leadership. 22 (1): 10–21. doi : 1016/j.leaqua.2010.12.003 . S2CID 52000092 .
  119. ^ Meindl & Ehrlich, 1987 [ citazione completa necessaria ]
  120. ^ Day & Lord, 1988. [ citazione completa necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]
  121. ^ Vai a: aB Kaiser, Robert B.; Hogan, Robert ; Craig, S. Bartolomeo (2008). “Leadership e il destino delle organizzazioni” . Psicologo americano. 63 (2): 96–110. doi : 1037/0003-066X.63.2.96 . PMID 18284278 . Estratto 21 aprile 2021. [Abstract:] Gli autori propongono di concettualizzare la leadership e valutare i leader in termini di prestazioni del team o dell’organizzazione di cui sono responsabili. Gli autori offrono poi una tassonomia delle variabili dipendenti utilizzate come criteri negli studi sulla leadership. Una revisione della ricerca che utilizza questa tassonomia suggerisce che la vasta letteratura empirica sulla leadership può dirci di più sul successo delle carriere manageriali individuali che sul successo di queste persone nella guida di gruppi, team e organizzazioni. Gli autori quindi riassumono le prove che dimostrano che i leader effettivamente influenzano le prestazioni delle organizzazioni – nel bene e nel male – e concludono descrivendo i meccanismi attraverso i quali lo fanno.
  122. ^ Campbell, 1990 [ citazione completa necessaria ]
  123. ^ Yukl, 2006 [ citazione completa necessaria ]
  124. ^
  125. ^Basso, BM; Riggio, RE, eds. (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. P. 47.
  126. ^Veldsman , Theo (14 gennaio 2016). “Come i leader tossici distruggono le persone e le organizzazioni ” . L’Huffington Post. BuzzFeed, Inc. Estratto il 21 aprile 2021. Nel caso degli individui, la leadership tossica si riferisce ad azioni continue, deliberate e intenzionali – la “freccia” – da parte di un leader per minare il senso di dignità, autostima ed efficacia di un individuo: il ‘veleno’. Ciò si traduce in esperienze lavorative di sfruttamento, distruttive, svalutanti e umilianti. Queste azioni distruttive possono essere fisiche, psicosociali o anche spirituali quando diminuiscono il significato e lo scopo di una persona.
  127. ^Leadership in azione: un testo per il ROTC junior del Corpo dei Marines degli Stati Uniti . Quantico, Virginia: ramo di collegamento e addestramento della riserva, centro educativo, comando per lo sviluppo e l’istruzione del Corpo dei Marines. 1974. pag. 36. Estratto il 21 aprile 2021. È impossibile misurare la leadership o giudicare un leader esclusivamente osservando il leader stesso. La reale qualità della leadership deve essere giudicata in relazione al comportamento del gruppo.
  128. ^Vende, SB (1961). “Capacità e attributi dei leader”. Prestazioni militari in piccoli gruppi in condizioni di isolamento e stress: una bibliografia ragionata . Fort Wainwright, Alaska: Laboratorio aeromedico artico (USA). P. 23. Estratto il 21 aprile 2021. …raramente viene presa in considerazione la possibilità che diversi tipi di leadership o status vengano misurati quando vengono utilizzati diversi criteri di leadership.
  129. ^Guida per l’istruttore per l’introduzione allo sviluppo della leadership: una struttura del corso: sviluppo della leadership . vol. 3. Fort Benning, Georgia: Scuola di fanteria dell’esercito degli Stati Uniti (pubblicata nel 1977). 1976, pag. 7. URL consultato il 21 aprile 2021. …l’incapacità di scoprire eventuali tratti di leadership universali non significa che non esistano.
  130. ^ Vai a: aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 4-6 . ISBN 9780203103210 .
  131. ^Erhard, Werner; Jensen, Michael C.; Granger, Kari (2011). “Creazione di leader: un modello ontologico/fenomenologico”. In Snook, Scott; Nohria, Nitin; Khurana, Rakesh (a cura di). Il Manuale per la leadership didattica. Pubblicazioni sagge.
  132. ^“6.3 Organizzazioni formali”, Sociologia , Pubblicazione delle biblioteche dell’Università del Minnesota, 2016, recuperato il 21/06/2021
  133. ^Gibb, Cecil A. (1970). Leadership (Manuale di psicologia sociale). Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 174777513 .
  134. ^Levi-Sanchez, Suzanne (2018). “La società civile in uno Stato incivile” . Giornale degli affari internazionali. 71 (2): 50–72. ISSN 0022-197X . JSTOR 26552329 .
  135. ^Mobbs, Dean; Hagan, Cindy C.; Dalgleish, Tim; Silston , Brian; Prevost , Charlotte (18-03-2015). “L’ecologia della paura umana: ottimizzazione della sopravvivenza e sistema nervoso” . Frontiere delle neuroscienze. 9 : 55. doi : 3389/fnins.2015.00055 . ISSN 1662-453X . PMC 4364301 . PMID 25852451 .
  136. ^ Vai a: aB C Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personalità e comportamento di leadership. Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 118832 .
  137. ^Van Vugt , M.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2008). “Leadership, followership ed evoluzione: alcune lezioni dal passato” (PDF) . Psicologo americano. 63 (3): 182–196. doi : 1037/0003-066x.63.3.182 . PMID 18377108 . Archiviato dall’originale (PDF) il 2014-04-11.
  138. ^Shaughnessy, Brooke A.; Treadway, Darren C.; Breland, Jacob W.; Perrewé , Pamela L. (2017-02-01). “Stato di leadership informale e prestazioni individuali: i ruoli dell’abilità politica e della volontà politica” . Giornale di leadership e studi organizzativi. 24 (1): 83–94. doi : 1177/1548051816657983 . ISSN 1548-0518 . S2CID 147952935 .
  139. ^Elevos , [ citazione completa necessaria ] parafrasato da Leaders, Bennis, [ citazione completa necessaria ] e Leadership Presence, Halpern & Lubar [ citazione completa necessaria ] .
  140. ^Ogbonnia , 2007 [ citazione completa necessaria ]
  141. ^Hoyle, John R. (1995). Leadership e futuro: realizzare le visioni. Thousand Oaks, California: Corwin Press, Inc.
  142. ^Hakala, David. “Le 10 migliori qualità di leadership” . Mondo delle risorse umane. Archiviata dall’originale il 10/04/2013.
  143. ^Sivunen , Anu (2006). “Rafforzare l’identificazione con il team nei team virtuali: la prospettiva dei leader” . Decisione e negoziazione di gruppo. 15 (4): 345–366. doi : 1007/s10726-006-9046-6 . ISSN 0926-2644 . S2CID 154964294 .
  144. ^Carson, Jay B.; Tesluk, Paolo E.; Marrone, Jennifer A. (2007). “Leadership condivisa nei team: un’indagine sulle condizioni e sulle prestazioni antecedenti”. Giornale dell’Accademia di Management . Accademia di Management . 50 (5): 1217–1234. doi : 5465/amj.2007.20159921 . ISSN 0001-4273 . S2CID 9385618 .
  145. ^Ingrid Bens (2006). Facilitare la guida. Jossey-Bass. ISBN 978-0-7879-7731-3 .
  146. ^Bart Barthelemy (1997). Il cielo non è il limite – Leadership rivoluzionaria. Stampa di Santa Lucia.
  147. ^Hackman, M.; Johnson, C. (2009). Leadership: una prospettiva di comunicazione. Long Grove, Illinois: Waveland Press, Inc.
  148. ^van Vugt , Marco; Ahuja, Anjana (2011). Selezionato naturalmente: la scienza evolutiva della leadership. HarperBusiness .
  149. ^Van der Meij , L.; Schavelling , J.; van Vugt , M. (2016). “Testerone basale, leadership e dominanza: uno studio sul campo e una meta-analisi” . Psiconeuroendocrinologia . 72 : 72–79. doi : 1016/j.psyneuen.2016.06.005 . PMID 27372205 .
  150. ^Wrangham, Richard; Peterson, Dale (1996). Maschi demoniaci. Le scimmie e le origini della violenza umana . Libri del marinaio.
  151. ^Parker, Ian (23-07-2007). “Scambisti: i bonobo sono celebrati come amanti della pace, matriarcali e sessualmente liberi. Davvero?” . Il New Yorker.
  152. ^
    • Gardner, JW (1965). Autorinnovamento: l’individuo e la società innovativa. New York: Harper e Row.
    • Bennis, WG (1975). Dove sono finiti tutti i leader ? Washington, DC: Istituto esecutivo federale.
  153. ^ Vai a: aB C Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo (5a ed.). Pacific Grove, California: Brooks/Cole.
  154. ^Baumeister, RF; Mittenti, PS; Chesner, Carolina del Sud; Tice, DM (1988). “Chi comanda qui? I capigruppo aiutano in caso di emergenza”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 14 (1): 17–22. doi : 1177/0146167288141002 . PMID 30045447 . S2CID 51721102 .
  155. ^Jung, D.; Wu, A.; Chow, CW (2008). “Verso la comprensione degli effetti diretti e indiretti della leadership trasformazionale dei CEO sull’innovazione aziendale”. Il trimestrale della leadership. 19 (5): 582–594. doi : 1016/j.leaqua.2008.07.007 . S2CID 152202513 .
  156. ^Zaccaro, SJ; Banche, DJ (2001). “Leadership, visione ed efficacia organizzativa”. A Zaccaro, SJ; Klimoski , RJ (a cura di). La natura della leadership organizzativa: comprendere gli imperativi prestazionali che devono affrontare i leader di oggi. San Francisco: Jossey-Bass.
  157. ^Larson, JR Jr.; Christensen, C.; Abate, AS; Franz, TM (1996). “Gruppi di diagnosi: tracciare il flusso di informazioni nei team decisionali medici”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 71 (2): 315–330. doi : 1037/0022-3514.71.2.315 . PMID 8765484 .
  158. ^Lipman-Blumen, J. (2005). Il fascino dei leader tossici. New York: Oxford University Press Inc.
  159. ^Meindl, JR; Ehrlich, SB; Dukerich , JM (1985). “Il romanticismo della leadership”. Trimestrale di scienze amministrative. 30 (1): 78–102. doi : 2307/2392813 . JSTOR 2392813 .
  160. ^ Vai a: aB
    • Schmid Mast, M (2002). “Gerarchie di dominanza femminile: sono diverse da quelle maschili ?”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 28 :29–39. doi : 1177/0146167202281003 . S2CID145108183 .
    • Berdahl, JL; Anderson, C. (2005). “Uomini, donne e centralizzazione della leadership nei gruppi nel tempo”. Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 9 : 45–57. doi : 1037/1089-2699.9.1.45 . S2CID55069255 .
  161. ^ Vai a: aB Guastello, SJ (2007). “Dinamiche non lineari ed emergenza della leadership” . Leadership trimestrale. 18 (4): 357–369. doi : 1016/j.leaqua.2007.04.005 .
  162. ^Berkowitz, L. (1953). “Condividere la leadership in piccoli gruppi decisionali”. Giornale di psicologia anormale e sociale. 48 (2): 231–238. doi : 1037/h0058076 . PMID 13052345 .
  163. ^Stewart, GL; Manz, CC (1995). “Leadership per gruppi di lavoro autogestiti: una tipologia e un modello integrativo”. Relazioni umane. 48 (7): 747–770. doi : 1177/001872679504800702 . S2CID 145322403 .
  164. ^Schelten , Andreas; Geiger, Robert (2002). “Varianti di un ambiente di apprendimento orientato all’azione per la formazione professionale tecnica” (PDF) . Archiviato dall’originale (PDF) il 05-03-2016.
  165. ^Boehm, BW (1991). “Gestione del rischio software: principi e pratiche”. Software IEEE. 8 : 32–41. CiteSeerX 1.1.381.466 . doi : 10.1109/52.62930 . S2CID 5832015 .
  166. ^ Semiotica per i leader. Il Modello Exa-Leadership per la Leadership e lo Sviluppo del Potenziale Umano, Medialab Research Publishing, Ferrara. ISBN: 978-1-329-59007-6.
  167. ^Popper, Karl (1945). “Prefazione alla prima edizione” . La società aperta e i suoi nemici (7 ed.). Londra: Routledge (pubblicato nel 2012). P. xxxiii. ISBN 9781136749773 . Estratto il 20 agosto 2017. […] se vogliamo che la nostra civiltà sopravviva, dobbiamo rompere con l’abitudine alla deferenza verso i grandi uomini. I grandi uomini possono commettere grandi errori; e […] alcuni dei più grandi leader del passato hanno sostenuto il perenne attacco alla libertà e alla ragione. La loro influenza, troppo raramente messa in discussione, continua a fuorviare […]
  168. ^ {{multiref2 |1= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso”. Il profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale. P. 53. |2= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso: irreggimentare la mente pubblica”. Profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale . New York: Seven Stories Press (pubblicato nel 2011). ISBN9781609802912 . Estratto 7 settembre il 2020.
  169. ^Dannhauser , Zani (2007). La relazione tra leadership di servizio, fiducia nei follower, impegno del team ed efficacia dell’unità (tesi di dottorato). Università di Stellenbosch.
  170. ^
  171. ^
    • Acton, Q. Ashton, ed. (10 gennaio 2013). Problemi di ricerca su cultura, diritti e governance . Atlanta, Georgia: Scholarly Editions (pubblicato nel 2013). ISBN9781481649261 . Estratto 7 settembre 2020. ‘[…] Il ” leaderismo ” – come un insieme emergente di convinzioni che inquadra e giustifica alcuni cambiamenti innovativi nella pratica organizzativa e manageriale contemporanea – è uno sviluppo del managerialismo che è stato utilizzato e applicato all’interno del discorso politico della riforma del servizio pubblico nel Regno Unito […]”
    • Nageshwar, K. (3 novembre 2016). Interpretare l’India contemporanea . AuthorHouse (pubblicato nel 2016). ISBN9781524665319 . Estratto 7 settembre 2020. Così, come l ‘”Animalismo” di Orwell, la democrazia sta gradualmente scivolando in un pantano per essere equiparata al ” Leaderismo “. Il leader spesso si unisce a un gruppo selezionato di confidenti, ovvero la coterie, e sviluppa i principi del leaderismo . In questo modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso alla base del partito. La lealtà al padrone si perpetua nel nome del Leaderismo .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Altre fonti

Libri

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – articoli di giornale

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – semantica articolo

  • Coaching per la Leadership
  • Coaching sulla leadership
  • Migliore corso di coaching per la leadership
  • corso di coaching per la leadership
  • migliore esperto di leadership in Italia
  • Leadership
  • Leadership al femminile
  • Leader
  • Diventare leader
  • Coaching per diventare leader
  • Come diventare leader
  • Leadership aziendale
  • Leadership in azienda
  • Coaching per leader in azienda
  • Coaching per la leadership aziendale
  • Corsi per la leadership in azienda
  • Gestione
  • Motivazione
  • Ispirazione
  • Innovazione
  • Visione
  • Team building
  • Comunicazione
  • Influenza
  • Decisioni
  • Gestione del tempo
  • Empowerment
  • Adattabilità
  • Coaching
  • Sfidare lo status quo
  • Risoluzione dei conflitti
  • Delega
  • Risultati
  • Etica
  • Autenticità
  • Responsabilità
  • Flessibilità
  • Competenze interpersonali
  • Feedback
  • Orientamento al cliente
  • Pianificazione strategica
  • Agilità
  • Pensiero critico
  • Sviluppo del personale
  • Crescita personale
  • Intelligenza emotiva
  • Orientamento al risultato
  • Collaborazione
  • Capacità decisionale
  • Empatia
  • Cambiamento
  • Resilienza
  • Comando
  • Creatività
  • Autoconsapevolezza
  • Autoefficacia
  • Fiducia
  • Orientamento al servizio
  • Mentorship
  • Sostenibilità
  • Team leadership
  • Crescita aziendale
  • Diversità e inclusione
  • Negoziazione
  • Sviluppo delle competenze leadership
  • Competenze di comunicazione
  • Capacità decisionali
  • Gestione del tempo
  • Leadership situazionale
  • Risoluzione dei conflitti
  • Delega efficace
  • Autoconsapevolezza e autoregolazione
  • Intelligenza emotiva
  • Consapevolezza di sé
  • Feedback e autovalutazione
  • Autenticità e coerenza
  • Gestione del cambiamento
  • Adattabilità
  • Resilienza
  • Innovazione
  • Visione strategica
  • Team building e gestione delle relazioni
  • Dinamiche di gruppo
  • Leadership collaborativa
  • Gestione delle relazioni interpersonali
  • Costruzione di team efficaci
  • Empowerment e motivazione
  • Leadership ispirativa
  • Coinvolgimento dei membri del team
  • Motivazione intrinseca
  • Supporto allo sviluppo professionale
  • Obiettivi e prestazioni
  • Pianificazione strategica
  • Definizione di obiettivi SMART
  • Misurazione delle prestazioni
  • Accountability e responsabilità
  • Crescita personale e professionale
  • Pianificazione della carriera
  • Apprendimento continuo
  • Leadership autentica
  • Auto-miglioramento
  • Etica e responsabilità sociale
  • Etica professionale
  • Responsabilità sociale
  • Sostenibilità
  • Impatto sociale
  • Comunicazione efficace
  • Ascolto attivo
  • Comunicazione assertiva
  • Comunicazione non verbale
  • Gestione delle presentazioni
  • Cultura organizzativa
  • Leadership basata sui valori
  • Creazione di una cultura inclusiva
  • Gestione del cambiamento culturale
  • Sostenibilità della cultura aziendale
by
Leggi di più
come migliorare l'autostima - coaching per l'autostima
In Benessere Coaching Coaching Aziendale Coaching del Potenziale Personale

Come migliorare l’autostima – Coaching per l’autostima

Nessun commento

Come migliorare l’autostima – Coaching per l’autostima

Migliorare l’autostima è un processo che richiede tempo, impegno e consapevolezza. Una adeguata formazione e coaching per l’autostima possono essere di grande aiuto. Ecco alcuni suggerimenti che potrebbero aiutarti a potenziare la tua autostima:

  1. come migliorare l'autostimaPratica l’auto-compassione:
    • Tratta te stesso con gentilezza e comprensione. Riconosci che tutti commettono errori e che essi non definiscono il tuo valore come persona.
  2. Identifica e affronta le convinzioni negative:
    • Identifica i pensieri negativi che hai su te stesso e cerca di cambiarli in affermazioni più positive e realistiche. Sfida attivamente le convinzioni dannose.
  3. Impara dalle tue esperienze:
    • Guarda ai tuoi fallimenti come opportunità di apprendimento anziché come riflessi della tua incompetenza. Estrai le lezioni da ogni esperienza, anche da quelle negative.
  4. Accetta i complimenti:
    • Impara ad accettare i complimenti senza minimizzarli o sminuirli. Ringrazia le persone quando ti fanno un complimento e impara a vedere il valore che gli altri riconoscono in te.
  5. Stabilisci obiettivi realistici:
    • Imposta obiettivi raggiungibili. Il raggiungimento di piccoli obiettivi ti aiuterà a costruire fiducia in te stesso, mentre obiettivi troppo ambiziosi e irrealistici possono avere l’effetto opposto.
  6. Coltiva interessi e passioni:
    • Dedica del tempo alle attività che ti appassionano e che ti fanno sentire realizzato. Ciò contribuirà a costruire una sensazione di competenza e soddisfazione personale.
  7. Mantieni uno stile di vita sano:
    • L’esercizio fisico, una dieta equilibrata e un sonno sufficiente possono influire positivamente sulla tua salute mentale e sul tuo benessere emotivo, contribuendo a migliorare l’autostima.
  8. Circondati di persone positive:
    • Cerca il sostegno di amici e familiari che ti incoraggiano e ti sostengono. Riduci l’esposizione a persone o situazioni che alimentano pensieri negativi su di te.
  9. Pratica la gratitudine:
    • Ogni giorno, rifletti su cosa sei grato nella tua vita. Concentrarti sugli aspetti positivi può aiutarti a mantenere una prospettiva più equilibrata.
  10. Ricorda i tuoi successi:
    • Fai una lista dei tuoi successi e delle tue realizzazioni, grandi e piccoli. Quando ti senti giù, ripensa a questa lista per ricordare quanto sei capace.

Vuoi un supporto formativo e professionale di coaching per l’autostima? Contattaci da questo form.

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima

L’autostima è la fiducia nel proprio valore, nelle proprie capacità o nella propria morale. L’autostima comprende le convinzioni su se stessi (ad esempio, “sono amato”, “sono degno”) così come gli stati emotivi, come il trionfo, la disperazione, l’orgoglio e la vergogna. [1] Smith e Mackie lo definiscono dicendo: “Il concetto di sé è ciò che pensiamo di sé; l’autostima, è la valutazione positiva o negativa di sé, come in come ci sentiamo al riguardo (vedi sé ).” [2]

È stato dimostrato che il costrutto dell’autostima è desiderabile in psicologia, poiché è associato a una varietà di risultati positivi, come il rendimento scolastico, [3] [4] la soddisfazione relazionale, [5] la felicità, [6] e tassi più bassi di comportamento criminale. Si ritiene che i benefici di un’elevata autostima includano un miglioramento della salute mentale e fisica e un minor comportamento antisociale [7] , mentre gli svantaggi di una bassa autostima sono l’ansia, la solitudine e una maggiore vulnerabilità all’abuso di sostanze. [8]

L’autostima può applicarsi a un attributo specifico o a livello globale. Gli psicologi di solito considerano l’autostima come una caratteristica duratura della personalità ( autostima del tratto ), sebbene esistano anche variazioni normali a breve termine ( autostima dello stato ). Sinonimi o quasi sinonimi di autostima includono: autostima, [9] stima di sé, [10] rispetto di sé, [11] [12] e integrità di sé.

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Storia

Il concetto di autostima ha le sue origini nel XVIII secolo, espresso per la prima volta negli scritti del pensatore illuminista scozzese David Hume . Hume postula che sia importante valorizzare e pensare bene di sé stessi perché svolge una funzione motivazionale che consente alle persone di esplorare il proprio pieno potenziale. [13] [14]

L’identificazione dell’autostima come un costrutto psicologico distinto ha le sue origini nel lavoro del filosofo e psicologo William James . James ha identificato molteplici dimensioni del sé, con due livelli di gerarchia: processi di conoscenza (chiamati “io-sé”) e la conseguente conoscenza del sé (il “me-sé”). Secondo James, l’osservazione del sé e la memorizzazione di tali osservazioni da parte dell’Io-sé creano tre tipi di conoscenza, che collettivamente rappresentano l’Io-sé. Questi sono il sé materiale , il sé sociale e il sé spirituale. Il sé sociale si avvicina di più all’autostima, comprendendo tutte le caratteristiche riconosciute dagli altri. Il sé materiale è costituito da rappresentazioni del corpo e dei beni e il sé spirituale da rappresentazioni descrittive e disposizioni valutative riguardo al sé. Questa visione dell’autostima come insieme degli atteggiamenti di un individuo verso se stesso rimane ancora oggi. [15]

A metà degli anni ’60, lo psicologo sociale Morris Rosenberg definì l’autostima come un sentimento di autostima e sviluppò la scala di autostima di Rosenberg (RSES), che divenne la scala più utilizzata per misurare l’autostima nelle scienze sociali. [16]

All’inizio del XX secolo, il movimento comportamentista evitò lo studio introspettivo dei processi mentali, delle emozioni e dei sentimenti, sostituendo l’introspezione con lo studio oggettivo attraverso esperimenti sui comportamenti osservati in relazione con l’ambiente. Il comportamentismo considerava l’essere umano come un animale soggetto a rinforzi e proponeva di fare della psicologia una scienza sperimentale, simile alla chimica o alla biologia. Di conseguenza, gli studi clinici sull’autostima furono trascurati, poiché i comportamentisti consideravano l’idea meno suscettibile di una misurazione rigorosa. [17]

A metà del XX secolo, l’ascesa della fenomenologia e della psicologia umanistica portò a un rinnovato interesse per l’autostima come trattamento per disturbi psicologici come depressione, ansia e disturbi della personalità. Gli psicologi hanno iniziato a considerare utile in questo campo la relazione tra la psicoterapia e la soddisfazione personale delle persone con elevata autostima. Ciò ha portato all’introduzione di nuovi elementi nel concetto di autostima, comprese le ragioni per cui le persone tendono a sentirsi meno degne e perché si scoraggiano o sono incapaci di affrontare le sfide da sole. [17]

Nel 1992, il politologo Francis Fukuyama associava l’autostima a ciò che Platone chiamava Thymos , la parte ” vivace ” dell’anima platonica . [18]

Dal 1997, l’ approccio fondamentale dell’autovalutazione include l’autostima come una delle quattro dimensioni che comprendono la valutazione fondamentale di se stessi, insieme al luogo di controllo , al nevroticismo e all’autoefficacia . [19] Da allora il concetto di autovalutazione di base ha dimostrato di avere la capacità di prevedere la soddisfazione e la prestazione lavorativa. [19] [20] [21] L’autostima può essere essenziale per l’autovalutazione. [20]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Nelle politiche pubbliche

L’importanza dell’autostima ha ottenuto il sostegno di alcuni gruppi governativi e non governativi a partire dagli anni ’70, tanto che si può parlare di un movimento per l’autostima. [6] [22] Questo movimento fornisce la prova che la ricerca psicologica può modellare la politica pubblica. [ citazione necessaria ] L’idea di fondo del movimento era che la bassa autostima fosse la radice dei problemi per gli individui, rendendola la radice dei problemi e delle disfunzioni sociali. Una figura di spicco del movimento, lo psicologo Nathaniel Branden , ha dichiarato: “[Non] riesco a pensare a un solo problema psicologico – dall’ansia e depressione, alla paura dell’intimità o del successo, alle percosse del coniuge o alle molestie sui figli – che non sia ricondotto al problema della bassa autostima”. [6] : 3

Un tempo si pensava che l’autostima fosse principalmente una caratteristica delle società individualiste occidentali , poiché non era osservata nelle culture collettiviste come il Giappone. [23] La preoccupazione per la bassa autostima e le sue numerose presunte conseguenze negative hanno portato il deputato della California, John Vasconcellos , a lavorare per istituire e finanziare la Task Force sull’autostima e la responsabilità personale e sociale, in California, nel 1986. Vasconcellos ha sostenuto che questa task force potrebbe combattere molti dei problemi dello Stato, dalla criminalità alle gravidanze adolescenziali, allo scarso rendimento scolastico e all’inquinamento. [6] Ha paragonato l’aumento dell’autostima alla somministrazione di un vaccino per una malattia: potrebbe aiutare a proteggere le persone dall’essere sopraffatte dalle sfide della vita.

La task force ha istituito comitati in molte contee della California e ha formato un comitato di studiosi per esaminare la letteratura disponibile sull’autostima. Questo comitato ha trovato associazioni molto piccole tra la bassa autostima e le sue presunte conseguenze, dimostrando in definitiva che la bassa autostima non era la radice di tutti i problemi sociali e non era così importante come aveva inizialmente pensato il comitato. Tuttavia, gli autori dell’articolo che riassumeva la revisione della letteratura credevano ancora che l’autostima fosse una variabile indipendente che influenza i principali problemi sociali. La task force si sciolse nel 1995 e fu fondato il Consiglio Nazionale per l’Autostima e successivamente l’ Associazione Nazionale per l’Autostima (NASE), [ da chi? ] assumendo la missione della task force. Vasconcellos e Jack Canfield erano membri del suo comitato consultivo nel 2003, e membri della coalizione dei suoi maestri includevano Anthony Robbins , Bernie Siegel e Gloria Steinem . [6]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Teorie

Molte delle prime teorie suggerivano che l’autostima fosse un bisogno o una motivazione umana fondamentale . Lo psicologo americano Abraham Maslow ha incluso l’autostima nella sua gerarchia dei bisogni umani . Ha descritto due diverse forme di “stima”: il bisogno di rispetto da parte degli altri sotto forma di riconoscimento, successo e ammirazione, e il bisogno di rispetto di sé sotto forma di amor proprio, fiducia in se stessi, abilità o attitudine. . [24] Si credeva che il rispetto degli altri fosse più fragile e facilmente perdibile dell’autostima interiore. Secondo Maslow, senza la soddisfazione del bisogno di autostima, gli individui saranno spinti a cercarla e non saranno in grado di crescere e ottenere l’autorealizzazione. Maslow afferma inoltre che l’espressione più sana dell’autostima “è quella che si manifesta nel rispetto che meritiamo per gli altri, più che nella rinomanza, nella fama e nell’adulazione”. Le moderne teorie sull’autostima esplorano le ragioni per cui gli esseri umani sono motivati a mantenere un’alta stima di se stessi. La teoria del sociometro sostiene che l’autostima si è evoluta per verificare il proprio livello di status e accettazione nel proprio gruppo sociale. Secondo la teoria della gestione del terrore , l’autostima svolge una funzione protettiva e riduce l’ansia per la vita e la morte. [25]

Carl Rogers (1902–1987), un sostenitore della psicologia umanistica , teorizzò che l’origine dei problemi di molte persone sia il disprezzo di se stessi, la considerazione di sé senza valore e l’incapacità di essere amate. Questo è il motivo per cui Rogers credeva nell’importanza di dare un’accettazione incondizionata a un cliente e quando ciò veniva fatto poteva migliorare l’autostima del cliente. [17] Nelle sue sessioni di terapia con i clienti, offriva un rispetto positivo, qualunque cosa accada. [26] Infatti, il concetto di autostima viene da allora accostato nella psicologia umanistica come un diritto inalienabile per ogni persona, riassunto nella seguente frase:

Ogni essere umano, nessuno escluso, per il semplice fatto di esserlo, è degno del rispetto incondizionato di tutti gli altri; merita di stimarsi e di essere stimato. [17]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Misurazione

L’autostima viene generalmente valutata utilizzando inventari di autovalutazione.

Uno degli strumenti più utilizzati, la scala di autostima di Rosenberg (RSES) [27] è una scala di autostima composta da 10 elementi che richiede ai partecipanti di indicare il loro livello di accordo con una serie di affermazioni su se stessi. Una misura alternativa, il Coopersmith Inventory, utilizza una batteria di 50 domande su una varietà di argomenti e chiede ai soggetti se valutano qualcuno come simile o dissimile a loro. [28] Se le risposte di un soggetto dimostrano una solida stima di sé, la scala le considera ben adeguate. Se queste risposte rivelano una certa vergogna interiore, li considera inclini alla devianza sociale. [29]

Le misure implicite dell’autostima iniziarono ad essere utilizzate negli anni ’80. [30] Questi si basano su misure indirette dell’elaborazione cognitiva che si ritiene siano collegate all’autostima implicita , compreso il compito della lettera del nome (o compito della preferenza iniziale ) [31] [32] e il compito dell’associazione implicita. [33]

Tali misure indirette sono progettate per ridurre la consapevolezza del processo di valutazione. Quando li utilizzano per valutare l’autostima implicita, gli psicologi applicano stimoli rilevanti al partecipante e quindi misurano la rapidità con cui una persona identifica gli stimoli positivi o negativi. [34] Ad esempio, se a una donna venissero forniti gli stimoli auto-rilevanti di femmina e madre, gli psicologi misurerebbero la rapidità con cui identifica la parola negativa, male, o la parola positiva, gentile.

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Sviluppo nel corso della vita

Le esperienze nella vita di una persona sono una delle principali fonti di sviluppo dell’autostima. [6] Nei primi anni di vita di un bambino, i genitori hanno un’influenza significativa sull’autostima e possono essere considerati la principale fonte di esperienze positive e negative che un bambino avrà. [35] L’amore incondizionato dei genitori aiuta un bambino a sviluppare un senso stabile di essere curato e rispettato. Questi sentimenti si traducono in effetti successivi sull’autostima man mano che il bambino cresce. [36] Gli studenti della scuola elementare che hanno un’elevata autostima tendono ad avere genitori autorevoli che sono adulti premurosi e solidali che stabiliscono standard chiari per i loro figli e consentono loro di esprimere la propria opinione nel processo decisionale.

Sebbene gli studi finora abbiano riportato solo una correlazione tra stili genitoriali affettuosi e di supporto (principalmente autoritari e permissivi) con bambini con elevata autostima, si potrebbe facilmente pensare che questi stili genitoriali abbiano qualche effetto causale sullo sviluppo dell’autostima. [35] [37] [38] [39] Le esperienze infantili che contribuiscono a una sana autostima includono l’essere ascoltati, sentirsi parlare con rispetto, ricevere attenzione e affetto adeguati e vedere riconosciuti i risultati ottenuti ed errori o fallimenti riconosciuti e accettati. Le esperienze che contribuiscono a una bassa autostima includono l’essere criticati duramente, l’abuso fisico, sessuale o emotivo, l’essere ignorati, ridicolizzati o presi in giro o l’aspettativa che siano sempre “perfetti”. [40]

Durante gli anni in età scolare, il rendimento scolastico contribuisce in modo significativo allo sviluppo dell’autostima. [6] Raggiungere costantemente il successo o fallire costantemente avrà un forte effetto sull’autostima individuale degli studenti. [41] Tuttavia, gli studenti possono anche sperimentare una bassa autostima mentre sono a scuola. Ad esempio, potrebbero non avere risultati accademici o vivere in un ambiente problematico al di fuori della scuola. Problemi come quelli precedentemente menzionati possono indurre gli adolescenti a dubitare di se stessi. Le esperienze sociali sono un altro importante contributo all’autostima. Man mano che i bambini vanno a scuola, iniziano a comprendere e riconoscere le differenze tra loro e i loro compagni di classe. Utilizzando confronti sociali, i bambini valutano se hanno fatto meglio o peggio dei compagni di classe nelle diverse attività. Questi confronti svolgono un ruolo importante nel modellare l’autostima del bambino e influenzano i sentimenti positivi o negativi che ha su se stesso. [42] [43] Man mano che i bambini attraversano l’adolescenza, l’influenza dei pari diventa molto più importante. Gli adolescenti valutano se stessi in base alle loro relazioni con gli amici intimi. [44] Le relazioni di successo tra amici sono molto importanti per lo sviluppo di un’elevata autostima nei bambini. L’accettazione sociale genera fiducia e produce un’elevata autostima, mentre il rifiuto da parte dei coetanei e la solitudine generano dubbi su se stessi e producono una bassa autostima. [45]

L’autostima tende ad aumentare durante l’adolescenza e la giovane età adulta, raggiungendo il picco nella mezza età. [5] Si osserva una diminuzione dalla mezza età alla vecchiaia, con risultati diversi a seconda che si tratti di una diminuzione piccola o grande. [5] Le ragioni della variabilità potrebbero essere dovute a differenze di salute, capacità cognitive e stato socioeconomico in età avanzata. [5] Non sono state riscontrate differenze tra maschi e femmine nello sviluppo dell’autostima. [5] Numerosi studi di coorte mostrano che non esiste una differenza nella traiettoria dell’autostima nell’arco della vita tra generazioni a causa di cambiamenti sociali come l’inflazione dei voti nell’istruzione o la presenza dei social media . [5]

Alti livelli di padronanza, bassa assunzione di rischi e migliore salute sono modi per prevedere una maggiore autostima. In termini di personalità, gli individui emotivamente stabili, estroversi e coscienziosi sperimentano una maggiore autostima. [5] Questi predittori ci hanno mostrato che l’autostima ha qualità simili a tratti rimanendo stabile nel tempo come la personalità e l’intelligenza. [5] Tuttavia, ciò non significa che non possa essere modificato. [5] Gli adolescenti ispanici hanno un’autostima leggermente inferiore rispetto ai loro coetanei bianchi e neri, ma poi livelli leggermente più alti entro i 30 anni. [46] [47] Gli afroamericani hanno un aumento più netto dell’autostima nell’adolescenza e nella giovane età adulta rispetto a ai Bianchi. Tuttavia, durante la vecchiaia, sperimentano un declino più rapido dell’autostima. [5]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Vergogna

La vergogna può contribuire a chi ha problemi di bassa autostima. [48] I sentimenti di vergogna di solito si verificano a causa di una situazione in cui il sé sociale è svalutato, come una scarsa prestazione valutata socialmente. Una scarsa prestazione porta ad una diminuzione dell’autostima sociale e ad un aumento della vergogna, indicando una minaccia per il sé sociale. [49] Questo aumento della vergogna può essere aiutato con l’autocompassione . [50] [51]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Il sé reale, il sé ideale e il sé temuto

Esistono tre livelli di sviluppo dell’autovalutazione in relazione al sé reale, al sé ideale e al sé temuto. Il sé reale, ideale e temuto si sviluppa nei bambini secondo uno schema sequenziale a livello cognitivo. [52]

  • Fasi del giudizio morale: gli individui descrivono il loro sé reale, ideale e temuto con etichette stereotipate, come “carino” o “cattivo”. Gli individui descrivono il loro sé ideale e reale in termini di disposizione alle azioni o come abitudini comportamentali. Il sé temuto viene spesso descritto come incapace di successo o con cattive abitudini.
  • Stadi di sviluppo dell’Io: gli individui descrivono il loro sé ideale e reale in termini di tratti basati su atteggiamenti e azioni. Il sé temuto viene spesso descritto come incapace di soddisfare le aspettative sociali o come egocentrico.
  • Fasi di autocomprensione: gli individui descrivono il loro sé ideale e reale come aventi identità o caratteri unificati. Le descrizioni del sé temuto si concentrano sull’incapacità di essere all’altezza dei propri ideali o delle aspettative di ruolo, spesso a causa di problemi del mondo reale.

Questo sviluppo porta con sé esigenze morali sempre più complesse e onnicomprensive. Questo livello è dove l’autostima degli individui può soffrire perché non si sentono all’altezza di determinate aspettative. Questa sensazione influenzerà moderatamente la propria autostima con un effetto ancora maggiore visto quando gli individui credono di diventare se stessi temuti. [52]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Tipi

Alto

Persone con un sano livello di autostima: [53]

  • credono fermamente in determinati valori e principi e sono pronti a difenderli anche in caso di opposizione, sentendosi abbastanza sicuri da modificarli alla luce dell’esperienza. [17]
  • sono in grado di agire secondo quella che ritengono essere la scelta migliore, confidando nel proprio giudizio e non sentendosi in colpa quando agli altri non piace la loro scelta. [17]
  • non perdere tempo preoccupandoti eccessivamente di ciò che è accaduto in passato, né di ciò che potrebbe accadere in futuro. Imparano dal passato e progettano il futuro, ma vivono intensamente il presente. [17]
  • confidano pienamente nella loro capacità di risolvere i problemi, non esitando dopo fallimenti e difficoltà. Chiedono aiuto agli altri quando ne hanno bisogno. [17]
  • si considerano uguali in dignità agli altri, piuttosto che inferiori o superiori, pur accettando le differenze in determinati talenti, prestigio personale o posizione finanziaria. [17]
  • capire come sia una persona interessante e preziosa per gli altri, almeno per coloro con cui ha un rapporto di amicizia. [17]
  • resistere alla manipolazione , collaborare con gli altri solo se sembra opportuno e conveniente. [17]
  • ammettere e accettare diversi sentimenti e pulsioni interni, positivi o negativi, rivelando tali pulsioni agli altri solo quando lo desiderano. [17]
  • possono godere di una grande varietà di attività. [17]
  • sono sensibili ai sentimenti e ai bisogni degli altri; rispettano le regole sociali generalmente accettate e non rivendicano alcun diritto o desiderio di prosperare a spese degli altri. [17]
  • possono lavorare per trovare soluzioni ed esprimere il malcontento senza sminuire se stessi o gli altri quando sorgono sfide. [54]

Sicuro vs. difensivo

Alcune persone hanno un’autostima elevata e sicura e possono mantenere con sicurezza una visione positiva di sé senza fare affidamento su rassicurazioni esterne. Tuttavia, altri hanno un’elevata autostima difensiva e, sebbene riportino anche opinioni di sé positive sulla scala Rosenberg, queste opinioni sono fragili e facilmente minacciate dalle critiche. Gli individui difensivi con elevata autostima interiorizzano dubbi e insicurezze nel subconscio, inducendoli a reagire in modo molto negativo a qualsiasi critica che possono ricevere. C’è bisogno di un feedback positivo costante da parte degli altri affinché questi individui mantengano i loro sentimenti di autostima. La necessità di elogi ripetuti può essere associata a comportamenti vanagloriosi e arroganti o talvolta anche a sentimenti aggressivi e ostili verso chiunque metta in dubbio l’autostima dell’individuo, un esempio di egotismo minacciato. [55] [56]

Il Journal of Educational Psychology ha condotto uno studio in cui hanno utilizzato un campione di 383 studenti universitari malesi che partecipavano a programmi di apprendimento integrato nel lavoro (WIL) in cinque università pubbliche per testare la relazione tra autostima e altri attributi psicologici come l’autoefficacia e l’autostima . -fiducia . I risultati hanno dimostrato che l’autostima ha una relazione positiva e significativa con la fiducia in se stessi e l’autoefficacia poiché gli studenti con una maggiore autostima hanno ottenuto risultati migliori all’università rispetto a quelli con una minore autostima. Si è concluso che gli istituti di istruzione superiore e i datori di lavoro dovrebbero sottolineare l’importanza dello sviluppo dell’autostima degli studenti universitari. [57]

Implicito ed esplicito

L’autostima implicita si riferisce alla disposizione di una persona a valutare se stessa positivamente o negativamente in modo spontaneo, automatico o inconscio. Contrasta con l’autostima esplicita , che implica un’autovalutazione più consapevole e riflessiva. Sia l’autostima esplicita che l’autostima implicita sono teoricamente sottotipi dell’autostima propriamente detta.

Tuttavia, la validità dell’autostima implicita come costrutto è altamente discutibile, data non solo la sua debole o inesistente correlazione con l’autostima esplicita e le valutazioni dell’autostima da parte degli informatori, [13] [18] , ma anche il fallimento di molteplici misure di autostima implicita da correlare tra loro. [24]

Attualmente, ci sono poche prove scientifiche che l’autostima possa essere misurata in modo affidabile o valido attraverso mezzi impliciti. [25]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Narcisismo ed egoismo minacciato

Il narcisismo è una disposizione che le persone possono avere che rappresenta un amore eccessivo per se stessi. È caratterizzato da una visione esagerata dell’autostima. Gli individui che ottengono un punteggio elevato nelle misurazioni del narcisismo, il Narcisistic Personality Inventory di Robert Raskin, probabilmente selezionerebbero la verità su affermazioni come “Se governassi il mondo, sarebbe un posto molto migliore”. [58] Esiste solo una moderata correlazione tra narcisismo e autostima; [59] vale a dire che un individuo può avere un’elevata autostima ma un basso narcisismo oppure può essere una persona presuntuosa e odiosa e ottenere un’elevata autostima e un elevato narcisismo. [60] Tuttavia, quando l’analisi della correlazione è limitata al senso di superiorità o agli aspetti di autoammirazione del narcisismo, le correlazioni tra narcisismo e autostima diventano forti (di solito pari o intorno a r = .50, ma a volte fino a β = .86 ). [10] [9] [11] Inoltre, l’autostima è positivamente correlata con un senso di superiorità anche quando si controlla il narcisismo generale. [1] [3]

Il narcisismo non è definito solo da un’autostima gonfiata, ma anche da caratteristiche come diritto, sfruttamento e dominio. Inoltre, mentre l’immagine di sé positiva è una caratteristica condivisa del narcisismo e dell’autostima, le autovalutazioni narcisistiche sono esagerate, mentre nell’autostima non narcisistica, le visioni positive di sé rispetto agli altri sono relativamente modeste. Pertanto, pur condividendo l’autostima positiva come caratteristica principale, e sebbene il narcisismo sia definito da un’elevata autostima, i due costrutti non sono intercambiabili.

L’egoismo minacciato è un fenomeno in cui i narcisisti rispondono alle critiche con ostilità e aggressività, poiché minacciano il loro senso di autostima. [16] [61] [62]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Basso

Una bassa autostima può derivare da vari fattori, tra cui fattori genetici, aspetto fisico o peso, problemi di salute mentale, stato socioeconomico, esperienze emotive significative, stigma sociale , pressione dei pari o bullismo . [63]

Una persona con bassa autostima può mostrare alcune delle seguenti caratteristiche: [64] [ citazione medica necessaria ]

  • Pesante autocritica e insoddisfazione. [17]
  • Ipersensibilità alle critiche con risentimento nei confronti dei critici e sensazione di essere attaccati. [17]
  • Indecisione cronica e paura esagerata di sbagliare. [17]
  • Eccessiva volontà di compiacere e riluttanza a dispiacere a qualsiasi supplicante. [17]
  • Perfezionismo , che può portare alla frustrazione quando la perfezione non viene raggiunta. [17]
  • Colpa nevrotica, soffermarsi o esagerare sulla portata degli errori passati. [17]
  • Ostilità fluttuante, atteggiamento difensivo generale e irritabilità senza alcuna causa immediata. [17]
  • Pessimismo e prospettive generali negative. [17]
  • Invidia , invidia o risentimento generale. [17]
  • Considera gli insuccessi temporanei come condizioni permanenti e intollerabili. [54]

Gli individui con bassa autostima tendono ad essere critici con se stessi. Alcuni dipendono dall’approvazione e dagli elogi degli altri quando valutano l’autostima. Altri possono misurare la loro simpatia in termini di successi: altri si accetteranno se avranno successo, ma non lo faranno se falliranno. [65] Le persone con bassa autostima cronica corrono un rischio maggiore di sperimentare disturbi psicotici; e questo comportamento è strettamente legato anche alla formazione di sintomi psicotici. [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Trattamenti

La terapia metacognitiva , la tecnica EMDR , la terapia cognitiva basata sulla consapevolezza , la terapia comportamentale emotiva razionale , la terapia cognitivo comportamentale e le terapie dei tratti e dei costrutti hanno dimostrato di migliorare l’autostima del paziente. [74]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Formazione sull’autostima

Anche la formazione sull’autostima, secondo il dott. Daniele Trevisani, può essere di aiuto in quanto quando una persona conosce i meccanismi che alimentano una bassa autostima è più in grado di porre in essere strategie consapevoli.

I tre stati

Questa classificazione proposta da Martin Ross [75] distingue tre stati di autostima rispetto ai “prodezzi” ( trionfi , onori , virtù ) e alle “anti-professioni” ( sconfitte , imbarazzo , vergogna , ecc.) degli individui. [4] [76]

In frantumi

L’individuo non si considera prezioso o amabile. Possono essere sopraffatti dalla sconfitta, dalla vergogna, o vedersi come tali, e chiamano la loro “anti-impresa”. Ad esempio, se ritengono che aver superato una certa età sia un’anti-impresa, si definiscono con il nome della loro anti-impresa e dicono: “Sono vecchio”. Esprimono azioni e sentimenti come pietà, insultano se stessi e possono rimanere paralizzati dalla tristezza. [75] [77]

Vulnerabile

L’individuo ha un’immagine di sé generalmente positiva. Tuttavia, la loro autostima è anche vulnerabile al rischio percepito di un imminente anti-impresa (come sconfitta, imbarazzo, vergogna, discredito), di conseguenza sono spesso nervosi e utilizzano regolarmente meccanismi di difesa. [77] Un tipico meccanismo di protezione di chi ha un’autostima vulnerabile può consistere nell’evitare il processo decisionale. Sebbene tali individui possano mostrare esteriormente una grande fiducia in se stessi, la realtà di fondo potrebbe essere esattamente l’opposto: l’apparente fiducia in se stessi è indicativa della loro accresciuta paura delle imprese anti-impresa e della fragilità della loro autostima. [4] Potrebbero anche provare a incolpare gli altri per proteggere la propria immagine di sé da situazioni che la minaccerebbero. Possono utilizzare meccanismi di difesa, incluso il tentativo di perdere ai giochi e ad altre competizioni, al fine di proteggere la propria immagine di sé dissociandosi pubblicamente dal bisogno di vincere e affermando un’indipendenza dall’accettazione sociale che potrebbero desiderare profondamente. In questa profonda paura di non essere accettati dai coetanei di un individuo, fanno scelte di vita sbagliate prendendo decisioni rischiose. [76] [77]

Forte

Le persone con una forte autostima hanno un’immagine di sé positiva e abbastanza forza affinché le anti-impresa non sottomettano la loro autostima. Hanno meno paura di fallire. Questi individui appaiono umili, allegri, e questo dimostra una certa forza nel non vantarsi delle imprese e nel non aver paura delle anti-impresa. [76] [77] Sono capaci di lottare con tutte le loro forze per raggiungere i loro obiettivi perché, se le cose vanno male, la loro autostima non ne risentirà. Possono riconoscere i propri errori proprio perché la loro immagine di sé è forte, e questo riconoscimento non comprometterà o influenzerà la loro immagine di sé. [77] Vivono con meno paura di perdere il prestigio sociale, e con più felicità e benessere generale. [77] Tuttavia, nessun tipo di autostima è indistruttibile, [78] e, a causa di determinate situazioni o circostanze della vita, si può cadere da questo livello a qualsiasi altro stato di autostima. [75] [77]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Contingente vs. non contingente

Viene fatta una distinzione tra autostima contingente (o condizionale [79] ) e non contingente (o incondizionata [80] ).

L’autostima contingente deriva da fonti esterne, come ciò che dicono gli altri, il proprio successo o fallimento, la propria competenza, [81] o l’autostima contingente alla relazione .

Pertanto, l’autostima contingente è caratterizzata da instabilità, inaffidabilità e vulnerabilità. Le persone prive di autostima non contingente sono “predisposte a una ricerca incessante del valore personale”. [82] Tuttavia, poiché il perseguimento dell’autostima contingente si basa sulla ricezione dell’approvazione, è destinato a fallire, poiché nessuno riceve un’approvazione costante e la disapprovazione spesso evoca depressione. Inoltre, la paura della disapprovazione inibisce le attività in cui è possibile il fallimento. [83]

«Il coraggio di essere è il coraggio di accettare se stessi, nonostante l’inaccettabilità… Questa è la dottrina paolino-luterana della ‘giustificazione per fede’». Paul Tillich [84]

L’autostima non contingente è descritta come vera, stabile e solida. [85] Essa nasce dalla convinzione che l’uomo è «periodo accettabile, accettabile prima della vita stessa, ontologicamente accettabile». [86] Credere di essere “ontologicamente accettabili” significa credere che la propria accettabilità sia “il modo in cui stanno le cose senza contingenza”. [87] In questa convinzione, come esposto dal teologo Paul Tillich , l’accettabilità non si basa sulla virtù di una persona. È un’accettazione data «nonostante la nostra colpa, non perché non abbiamo colpa». [88]

Lo psichiatra Thomas A Harris si è ispirato a Tillich per il suo classico I’m OK – You’re OK che affronta l’autostima non contingente. Harris ha tradotto “accettabile” di Tillich con il vernacolo OK , un termine che significa “accettabile”. [89] Il messaggio cristiano, diceva Harris, non è “PUOI STARE BENE, SE”; è “SEI ACCETTATO, incondizionatamente”. [90]

Un’autostima sicura e non contingente scaturisce dalla convinzione di essere ontologicamente accettabili e accettati. [91]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Autostima specifica del dominio

Mentre l’autostima globale riguarda il modo in cui gli individui valutano se stessi nella loro interezza, gli aspetti dell’autostima specifici del dominio si riferiscono al modo in cui valutano se stessi nei vari ambiti pertinenti della vita. Tali aspetti funzionalmente distinti dell’autostima possono comprendere autovalutazioni in ambiti sociali, emotivi, legati al corpo, legati al rendimento scolastico e artistico-creativi. [92] [93]

È stato scoperto che sono predittivi dei risultati relativi al funzionamento psicologico, alla salute, all’istruzione e al lavoro. [94] La bassa autostima in ambito sociale (vale a dire, la competenza sociale autopercepita), ad esempio, è stata ripetutamente identificata come un fattore di rischio per la vittimizzazione del bullismo. [95] [92]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Importanza

Abraham Maslow afferma che la salute psicologica non è possibile se il nucleo essenziale della persona non è fondamentalmente accettato, amato e rispettato dagli altri e da se stessi. L’autostima consente alle persone di affrontare la vita con maggiore fiducia, benevolenza e ottimismo, raggiungendo così facilmente i propri obiettivi e autorealizzandosi. [96]

L’autostima può convincere le persone di meritare la felicità. [96] La capacità di comprendere e sviluppare un’autostima positiva è essenziale per costruire relazioni sane con gli altri. Quando le persone hanno una visione positiva di se stesse, sono più propense a trattare gli altri con rispetto, compassione e gentilezza. Ciò crea le basi per relazioni forti e positive costruite sul rispetto e sulla comprensione reciproci. [96] Per Erich Fromm , l’amore per gli altri e l’amore per noi stessi non sono alternative. Al contrario, un atteggiamento di amore verso se stessi si troverà in tutti coloro che sono capaci di amare gli altri. L’autostima consente la creatività sul posto di lavoro ed è una condizione particolarmente critica per le professioni dell’insegnamento. [97]

José-Vicente Bonet sostiene che l’importanza dell’autostima è ovvia poiché la mancanza di autostima non è, secondo lui, una perdita di stima da parte degli altri, ma un rifiuto di sé. Bonet sostiene che ciò corrisponde al disturbo depressivo maggiore . [17] Freud sosteneva anche che il depresso ha sofferto “una straordinaria diminuzione della stima di sé, un impoverimento su larga scala del suo Io… Ha perso il rispetto di sé”. [98]

I Principi di Yogyakarta , un documento sul diritto internazionale dei diritti umani , affronta l’atteggiamento discriminatorio nei confronti delle persone LGBT che riduce la loro autostima tanto da renderle soggette a violazioni dei diritti umani, compreso il traffico di esseri umani . [99] L’ Organizzazione Mondiale della Sanità raccomanda in ” Preventing Suicide “, [100] pubblicato nel 2000, che rafforzare l’autostima degli studenti è importante per proteggere i bambini e gli adolescenti dal disagio mentale e dallo sconforto, consentendo loro di affrontare adeguatamente situazioni difficili e stressanti situazioni di vita. [101]

Non solo una maggiore autostima aumenta la felicità, ma è anche associata a una migliore capacità di affrontare lo stress e a una maggiore disponibilità ad affrontare compiti impegnativi. [102] Al contrario, uno studio ha esaminato l’impatto dell’aumento dell’autostima. Si è scoperto che un’elevata autostima offre alcuni vantaggi, ma sono limitati. Spesso è il risultato, piuttosto che la causa, del successo. I ricercatori hanno anche scoperto che gli sforzi per aumentare l’autostima potrebbero non portare in modo coerente a un miglioramento delle prestazioni e che l’influenza dell’autostima sui risultati della vita è modesta, ad eccezione di un aumento temporaneo della consapevolezza positiva dell’immagine di sé. [103]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Correlazioni

Dalla fine degli anni ’70 all’inizio degli anni ’90 molti americani davano per scontato che l’autostima degli studenti agisse come un fattore critico nei voti ottenuti a scuola, nelle relazioni con i coetanei e nel loro successivo successo nella vita. . Partendo da questo presupposto, alcuni gruppi americani hanno creato programmi che miravano ad aumentare l’autostima degli studenti. Fino agli anni ’90, su questo argomento sono state condotte poche ricerche peer-reviewed e controllate.

Le ricerche sottoposte a revisione paritaria intraprese da allora non hanno convalidato le ipotesi precedenti. Ricerche recenti indicano che gonfiare l’autostima degli studenti di per sé non ha alcun effetto positivo sui voti. Roy Baumeister ha dimostrato che aumentare di per sé l’autostima può effettivamente diminuire i voti. [104] [105] La relazione che coinvolge autostima e risultati accademici non significa che un’elevata autostima contribuisca a risultati accademici elevati. Significa semplicemente che un’elevata autostima può essere raggiunta come risultato di un rendimento scolastico elevato dovuto ad altre variabili di interazioni sociali e eventi della vita che influenzano tale rendimento. [6]

I tentativi da parte dei sostenitori dell’autostima di incoraggiare l’orgoglio di sé negli studenti esclusivamente a causa della loro unicità come esseri umani falliranno se i sentimenti di benessere non saranno accompagnati dal ben fare. È solo quando gli studenti si impegnano in sforzi personalmente significativi di cui possono essere giustamente orgogliosi che la fiducia in se stessi cresce, ed è questa crescente sicurezza di sé che a sua volta innesca ulteriori risultati. [106]

La ricerca ha trovato una forte correlazione tra elevata autostima e felicità auto-riferita, ma non è ancora noto se questa relazione sia causale. Ciò significa che, sebbene le persone con un’elevata autostima tendano a segnalare una maggiore felicità, non è certo se avere un’elevata autostima causi direttamente un aumento della felicità. [6] La relazione tra autostima e soddisfazione di vita è più forte nelle culture individualiste. [107]

Inoltre, le persone con un’elevata autostima sono risultate più indulgenti rispetto a quelle con una bassa autostima. Questo perché le persone con elevata autostima tendono ad avere una maggiore accettazione di sé e hanno maggiori probabilità di vedere il conflitto in una luce positiva, come un’opportunità di crescita e miglioramento. Al contrario, le persone con bassa autostima possono avere difficoltà a perdonare gli altri, a causa di un senso di insicurezza e di insicurezza. [108]

Un’elevata autostima non impedisce ai bambini di fumare, bere, assumere droghe o avere rapporti sessuali precoci. [6]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Salute mentale

L’autostima è stata associata a diverse condizioni di salute mentale, tra cui depressione, [109] ansia, [109] e disturbi alimentari. [110] Ad esempio, una bassa autostima può aumentare la probabilità che le persone che sperimentano pensieri disfunzionali sviluppino sintomi di depressione. [111] Di conseguenza, il trattamento cognitivo della depressione aiuta con la bassa autostima e, viceversa, affrontare la bassa autostima migliora i sintomi depressivi. [112] Al contrario, un’elevata autostima può proteggere dallo sviluppo di condizioni di salute mentale, con la ricerca che rileva che un’elevata autostima riduce le possibilità di bulimia [6] e ansia. [113]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Neuroscienza

Nella ricerca condotta nel 2014 da Robert S. Chavez e Todd F. Heatherton, si è scoperto che l’autostima è legata alla connettività del circuito frontostriatale . La via frontostriatale collega la corteccia prefrontale mediale , che si occupa della conoscenza di sé , allo striato ventrale , che si occupa dei sentimenti di motivazione e ricompensa . Percorsi anatomici più forti sono correlati con una maggiore autostima a lungo termine, mentre una connettività funzionale più forte è correlata con una maggiore autostima a breve termine. [114]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Critiche e polemiche

Albert Ellis , un influente psicologo americano, sosteneva che il concetto di autostima è in realtà dannoso e inutile. [115] Pur riconoscendo la propensione umana e la tendenza alla valutazione dell’ego come innate, ha criticato la filosofia dell’autostima come irrealistica, illogica e auto-e socialmente distruttiva, spesso facendo più male che bene. Mettendo in discussione i fondamenti e l’utilità della forza generalizzata dell’ego, ha affermato che l’autostima si basa su premesse definitorie arbitrarie e su un pensiero eccessivamente generalizzato, perfezionistico e grandioso . [115] Riconoscendo che valutare e valutare comportamenti e caratteristiche è funzionale e persino necessario, vede la valutazione e la valutazione della totalità degli esseri umani e del sé totale come irrazionali e non etici. L’alternativa più sana all’autostima secondo lui è l’ accettazione incondizionata di sé e dell’altro . [116] La Terapia Razionale Emotiva Comportamentale è una psicoterapia basata su questo approccio. [117]

“Sembra che ci siano solo due vantaggi chiaramente dimostrati di un’elevata autostima… Innanzitutto, aumenta l’iniziativa, probabilmente perché dà fiducia. Le persone con un’elevata autostima sono più disposte ad agire in base alle proprie convinzioni, a difendere ciò in cui credono, ad avvicinarsi agli altri, a rischiare nuove imprese (questo sfortunatamente include l’essere più disposti a fare cose stupide o distruttive, anche quando tutti gli altri li sconsigliano)…. Può anche portare le persone a ignorare i consigli sensati poiché continuano ostinatamente a sprecare tempo e denaro per cause disperate» [118]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Falsi tentativi

Per le persone con bassa autostima, qualsiasi stimolo positivo aumenterà temporaneamente l’autostima. Pertanto, il possesso, il sesso, il successo o l’aspetto fisico produrranno lo sviluppo dell’autostima, ma lo sviluppo è nella migliore delle ipotesi effimero. [119] Tali tentativi di aumentare la propria autostima mediante stimoli positivi producono un modello di “boom o crollo”. “Complimenti e feedback positivi” producono una spinta, ma la mancanza di tale feedback provoca un fallimento. Per una persona la cui “autostima è contingente”, il successo “non è molto dolce”, ma “il fallimento è molto amaro”. [83]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Come narcisismo

La soddisfazione della vita, la felicità, le pratiche comportamentali sane, l’efficacia percepita, il successo e l’adattamento accademico sono stati associati ad alti livelli di autostima [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] : 270 Tuttavia, un errore comune è pensare che amare se stessi equivalga necessariamente al narcisismo, in contrapposizione ad esempio a ciò che Erik Erikson definisce “un amore post-narcisistico dell’ego”. [127] Le persone con una sana autostima si accettano e si amano incondizionatamente, riconoscendo in sé sia le virtù che i difetti, e tuttavia, nonostante tutto, sono in grado di continuare ad amare se stesse. Nei narcisisti, al contrario, “un’incertezza riguardo al proprio valore dà origine a… un’aura di grandiosità autoprotettiva, ma spesso del tutto falsa, ” [128] – producendo la classe “dei narcisisti, o persone con valori molto elevati, ma insicurezza, autostima… fluttuante con ogni nuovo episodio di lode o rifiuto sociale.” [2] : 479 Per i narcisisti, regolare la propria autostima è una preoccupazione costante. Usano difese (come la negazione, la proiezione, l’auto-inflazione, l’invidia, l’arroganza e l’aggressività), la gestione delle impressioni attraverso l’autopromozione, l’abbellimento, la menzogna, il fascino e il dominio e preferiscono ambienti di alto status, competitivi e gerarchici a quelli di alto livello. sostenere la loro autostima instabile, fragile e compromessa. [129]

Il narcisismo può quindi essere visto come un sintomo di un’autostima fondamentalmente bassa, cioè mancanza di amore verso se stessi, ma spesso accompagnato da “un immenso aumento dell’autostima” basato sul “meccanismo di difesa della negazione mediante sovracompensazione”. [130] “L’amore idealizzato per sé… ha rifiutato la parte di lui” che denigra – “questo bambino distruttivo” [131] interiore. Invece, il narcisista enfatizza le proprie virtù in presenza degli altri, solo per cercare di convincersi di essere una persona di valore e per provare a smettere di vergognarsi per i propri difetti; [17] tali “persone con una visione di sé irrealisticamente gonfiata, che possono essere particolarmente instabili e altamente vulnerabili alle informazioni negative,… tendono ad avere scarse abilità sociali”. [2] : 126

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Guarda anche

Wikiquote contiene citazioni relative all’autostima .

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB Hewitt, John P. (2009). “La costruzione sociale dell’autostima”. In Lopez, Shane J.; Snyder, CR (a cura di). Manuale di Oxford di psicologia positiva. La stampa dell’università di Oxford. pagine 217–224. ISBN 978-0195187243 .
  2. ^ Vai a: aB C Smith, Eliot R.; Mackie, Diane M. (2007). Psicologia sociale (3a ed.). Hove: Stampa di psicologia. P. 107. ISBN 978-1841694085 .
  3. ^ Vai a: aB Marsh, HW (1990). “Ordine causale del concetto di sé accademico e del rendimento accademico: un’analisi del percorso longitudinale e multionda”. Giornale di psicologia dell’educazione. 82 (4): 646–656. doi : 1037/0022-0663.82.4.646 .
  4. ^ Vai a: aB C Urbina Robalino, Gisella del Rocio; Eugenio Piloso, Mery Aracely (2015). Efectos de la violencia intrafamiliar en el autoestima de los studiantes de ottavo y noveno año de la Escuela de educación básica 11 de Diciembre… (tesi di laurea) (in spagnolo). Consigliato da S. Yagual. Ecuador: Universidad Estatal Península de Santa Elena .
  5. ^ Vai a: aB C D e F G H io J Orth U.; RobinsRW (2014). “Lo sviluppo dell’autostima”. Direzioni attuali nella scienza psicologica. 23 (5): 381–387. doi : 1177/0963721414547414 . S2CID 38796272 .
  6. ^ Vai a: aB C D e F G H io J K Baumeister, RF; Campbell, JD; Krueger, JI; Vohs, KD (2003). “L’elevata autostima causa prestazioni migliori, successo interpersonale, felicità o stili di vita più sani?” . La scienza psicologica nell’interesse pubblico. 4 (1): 1–44. doi : 1111/1529-1006.01431 . ISSN 1529-1006 . PMID 26151640 .
  7. ^Orth, Ulrich; Robins, Richard W. (2022). “L’elevata autostima è utile? Rivisitare una domanda classica” . Psicologo americano. 77 (1): 5–17. doi : 1037/amp0000922 . PMC 9306298 . PMID 35357851 .
  8. ^“Autostima” . Centro medico e di consulenza dell’Università del Texas.
  9. ^ Vai a: aB “autostima: The American Heritage Dictionary of the English Language” . Bartleby.com. Archiviata dall’originale il 25 gennaio 2009. Estratto l’11 dicembre 2017.
  10. ^ Vai a: aB “Autostima: The American Heritage Dictionary of the English Language” . Bartleby.com. Archiviata dall’originale il 25 gennaio 2009. Estratto l’11 dicembre 2017.
  11. ^ Vai a: aB “rispetto di sé: The American Heritage Dictionary of the English Language” . Bartleby.com. Archiviata dall’originale il 24 gennaio 2009. Estratto l’11 dicembre 2017.
  12. ^ Il dizionario Macquarie . Confronta Corsini, Raymond J. (1999). Il dizionario di psicologia. Filadelfia, Pennsylvania: Psychology Press. ISBN1-58391-028-X .
  13. ^ Vai a: aB Hume, David (1777) [1751]. “Di amor proprio” . Un’indagine sui principi della morale. Estratto il 15-12-2019.
  14. ^Morris, William Edward; Brown, Charlotte R. (2019), “David Hume” , in Zalta, Edward N. (a cura di), The Stanford Encyclopedia of Philosophy (a cura di estate 2019), Metaphysical Research Lab, Stanford University, recuperato il 17/12/2019
  15. ^Giacomo, William (1892). Psicologia: il corso più breve (9a ed.). New York: Henry Holt. pp. 240–241.
  16. ^ Vai a: aB Baumeister, Roy F.; Intelligente, L.; Boden, J. (1996). “Rapporto tra egotismo minacciato e violenza e aggressività: il lato oscuro dell’autostima”. Revisione psicologica . 103 (1): 5–33. CiteSeerX 1.1.1009.3747 . doi : 10.1037/0033-295X.103.1.5 . PMID 8650299 .
  17. ^ Vai a: aB C D e F G H io J K l M N o P Q R S T tu v w X sì Bonet, José-Vicente (1997). “Prologo”. In Terrae, Sal (a cura di). Sé amigo de ti mismo: manual de autoestima (in spagnolo europeo) (15ᵃ ed.). Cantabria, Spagna: Maliaño. ISBN 978-8429311334 .
  18. ^ Vai a: aB Fukuyama, Francis (1992). La fine della storia e l’ultimo uomo. New York: Simon e Schuster (pubblicato nel 2006). pp. xvi-xvii. ISBN 978-0743284554 . …Platone nella Repubblica… notò che ci sono tre parti dell’anima, una parte desiderante, una parte ragionante e una parte che chiamò Thymos, o “spirito”…. La propensione a sentirsi sé- la stima nasce dalla parte dell’anima chiamata timo.
  19. ^ Vai a: aB Giudice, AT; Locke, EA; Durham, CC (1997). “Le cause disposizionali della soddisfazione lavorativa: un approccio alle valutazioni fondamentali”. Ricerca sul comportamento organizzativo. 19 : 151–188.
  20. ^ Vai a: aB Giudice, AT; Locke, EA; Durham, CC; Kluger, AN (1998). “Effetti disposizionali sulla soddisfazione lavorativa e di vita: il ruolo delle valutazioni di base”. Giornale di psicologia applicata. 83 (1): 17–34. doi : 1037/0021-9010.83.1.17 . PMID 9494439 .
  21. ^
    • Bono, JE; Giudice, TA (2003). “Autovalutazioni fondamentali: una revisione del tratto e il suo ruolo nella soddisfazione lavorativa e nella prestazione lavorativa”. Giornale europeo della personalità. 17 (Suppl1): S5–S18. doi : 1002/per.481 . S2CID32495455 .
    • Dormann, C.; Fay, D.; Zapf, D.; Frese, M. (2006). “Un’analisi delle caratteristiche dello stato della soddisfazione lavorativa: sugli effetti delle autovalutazioni fondamentali”. Psicologia applicata: una revisione internazionale. 55 (1): 27–51. doi : 1111/j.1464-0597.2006.00227.x .
    • Giudice, AT; Bono, JE (2001). “Relazione dei tratti fondamentali dell’autovalutazione – autostima, autoefficacia generalizzata, luogo di controllo e stabilità emotiva – con soddisfazione lavorativa e prestazione lavorativa: una meta-analisi”. Giornale di psicologia applicata. 86 (1): 80–92. doi : 1037/0021-9010.86.1.80 . PMID11302235 . S2CID 6612810 .
  22. ^Nolan, James L. (1998). Lo Stato terapeutico: giustificare il governo alla fine del secolo . Stampa della New York University. pagine 152–161. ISBN 978-0814757918 . Estratto il 06/05/2013.
  23. ^Heine SJ; Lehman DR; Markus HR; Kitayama S. (1999). “Esiste un bisogno universale di autostima positiva?”. Revisione psicologica. 106 (4): 766–794. CiteSeerX 1.1.321.2156 . doi : 10.1037/0033-295X.106.4.766 . PMID 10560328 .
  24. ^ Vai a: aB Maslow, AH (1987). Motivazione e personalità (3a ed.). New York: Harper & Row. ISBN 978-0060419875 .
  25. ^ Vai a: aB Greenberg, J. (2008). “Comprendere la vitale ricerca umana dell’autostima”. Prospettive sulla scienza psicologica. 3 (1): 48–55. doi : 1111/j.1745-6916.2008.00061.x . PMID 26158669 . S2CID 34963030 .
  26. ^Wickmann SA; Campbell C. (2003). “Un’analisi di come Carl Rogers ha messo in atto una conversazione centrata sul cliente con Gloria”. Giornale di consulenza e sviluppo. 81 (2): 178–184. doi : 1002/j.1556-6678.2003.tb00239.x .
  27. ^Rosenberg, M. (1965). Società e immagine di sé dell’adolescente . Princeton, NJ: Princeton University Press. doi : 1515/9781400876136 . ISBN 978-1400876136 .
  28. ^“MacArthur SES e rete sanitaria – Ricerca” . Macses.ucsf.edu. URL consultato l’11 dicembre 2017 (archiviata dall ‘ url originale l’11 luglio 2010).
  29. ^Slater, Lauren (3 febbraio 2002). “Il problema dell’autostima” . Il New York Times . Estratto il 27 novembre 2012.
  30. ^Bosson JK; SwannWB; PennebakerJW (2000). “Alla ricerca della misura perfetta dell’autostima implicita: i ciechi e l’elefante rivisitati?”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 79 (4): 631–643. CiteSeerX 1.1.371.9919 . doi : 10.1037/0022-3514.79.4.631 . PMID 11045743 .
  31. ^ Koole, SL e Pelham, BW (2003). “Sulla natura dell’autostima implicita: il caso dell’effetto della lettera del nome”. In S. Spencer, S. Fein e MP Zanna (a cura di), Percezione sociale motivata: The Ontario Symposium (pp. 93–116). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. [ ISBN mancante ]
  32. ^Stieger, S.; Burger, C. (2013). “Più complesso di quanto si pensasse in precedenza: nuove intuizioni sull’amministrazione ottimale del compito di preferenza iniziale” . Sé e identità. 12 (2): 201–216. doi : 1080/15298868.2012.655897 . S2CID 142080983 .
  33. ^Greenwald, AG; McGhee, DE; Schwartz, JLK (1998). “Misurare le differenze individuali nella cognizione implicita: il test dell’associazione implicita” (PDF) . Giornale di personalità e psicologia sociale. 74 (6): 1464–1480. doi : 1037/0022-3514.74.6.1464 . PMID 9654756 . S2CID 7840819 .
  34. ^Hetts JJ; Sakuma M.; Pelham BW (1999). “Due strade verso la considerazione positiva: autovalutazione implicita ed esplicita e cultura”. Giornale di psicologia sociale sperimentale. 35 (6): 512–559. doi : 1006/jesp.1999.1391 .
  35. ^ Vai a: aB Raboteg-Saric Z.; Sakic M. (2014). “Rapporti tra stili genitoriali e qualità dell’amicizia con autostima, soddisfazione di vita e felicità negli adolescenti”. Ricerca applicata alla qualità della vita. 9 (3): 749–765. doi : 1007/s11482-013-9268-0 . S2CID 143419028 .
  36. ^Olsen, JM; Breckler, SJ; Wiggins, CE (2008). Psicologia sociale viva (prima edizione canadese). Toronto: Thomson Nelson. ISBN 978-0176224523 . [ pagina necessaria ]
  37. ^Coopersmith, S. (1967). Gli antecedenti dell’autostima . New York: WH Freeman. ISBN 978-0716709121 .
  38. ^Isberg, RS; Hauser, ST; Jacobson, AM; Poteri, SI; Noam, G.; Weiss-Perry, B.; Fullansbee, D. (1989). “Contesti genitoriali di autostima adolescenziale: una prospettiva di sviluppo”. Giornale della gioventù e dell’adolescenza. 18 (1): 1–23. doi : 1007/BF02139243 . PMID 24271601 . S2CID 35823262 .
  39. ^Lambborn, SD; Monti, NS; Steinberg, L.; Dornbusch, SM (1991). “Modelli di competenza e adattamento tra adolescenti provenienti da famiglie autorevoli, autoritarie, indulgenti e negligenti”. Sviluppo del bambino. 62 (5): 1049–1065. doi : 1111/j.1467-8624.1991.tb01588.x . PMID 1756655 .
  40. ^“Autostima.” Np, nd Web. 27 novembre 2012.
  41. ^Crocker, J.; Sommers, SR; Luhtanen, RK (2002). “Speranze infrante e sogni realizzati: contingenze di autostima e ammissione alla scuola di specializzazione”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 28 (9): 1275–1286. doi : 1177/01461672022812012 . S2CID 143985402 .
  42. ^Maggiordomo, R. (1998). “Tendenze dell’età nell’uso del confronto sociale e temporale per l’autovalutazione: esame di una nuova ipotesi di sviluppo” . Sviluppo del bambino. 69 (4): 1054–1073. doi : 1111/j.1467-8624.1998.tb06160.x . PMID 9768486 .
  43. ^Pomerantz, EM; Rublo, DN; Frey, Kansas; Grenlich, F. (1995). “Raggiungere gli obiettivi e affrontare i conflitti: la mutevole percezione del confronto sociale da parte dei bambini”. Sviluppo del bambino. 66 (3): 723–738. doi : 1111/j.1467-8624.1995.tb00901.x . PMID 7789198 .
  44. ^Thorne, A.; Michaelieu, Q. (1996). “Situare il genere adolescenziale e l’autostima con i ricordi personali”. Sviluppo del bambino. 67 (4): 1374–1390. doi : 1111/j.1467-8624.1996.tb01802.x . PMID 8890489 .
  45. ^Leary, signor; Baumeister, RF (2000). “La natura e la funzione dell’autostima: la teoria del sociometro”. In Zanna, MP (a cura di). Progressi nella psicologia sociale sperimentale. vol. 32. San Diego, California: stampa accademica. pagine 1–62. ISBN 978-0120152322 .
  46. ^Erol, RY; Orth, Stati Uniti (2011). “Sviluppo dell’autostima dai 14 ai 30 anni: uno studio longitudinale”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 101 (3): 607–619. doi : 1037/a0024299 . PMID 21728448 .
  47. ^Maldonado L.; HuangY.; Chen R.; Kasen S.; Cohen P.; Chen H. (2013). “Impatto dei disturbi d’ansia della prima adolescenza sullo sviluppo dell’autostima dall’adolescenza alla giovane età adulta” . Giornale di salute dell’adolescente. 53 (2): 287–292. doi : 1016/j.jadohealth.2013.02.025 . PMC 3725205 . PMID 23648133 .
  48. ^Ehrenreich, Barbara (2007). Modelli per la scrittura universitaria (12a ed.). Boston: Bedford/St. Martino. P. 680. [ ISBN mancante ]
  49. ^Gruenewald TL; Kemeny ME; Aziz N.; FaheyJL (2004). “Minaccia acuta al sé sociale: vergogna, autostima sociale e attività del cortisolo”. Medicina Psicosomatica. 66 (6): 915–924. CiteSeerX 1.1.505.5316 . doi : 10.1097/01.psy.0000143639.61693.ef . PMID 15564358 . S2CID 29504978 .
  50. ^JohnsonEA; O’Brien KA (2013). “L’autocompassione calma il feroce sistema di minaccia dell’ego: effetti su affetti negativi, vergogna, ruminazione e sintomi depressivi”. Giornale di psicologia sociale e clinica. 32 (9): 939963. doi : 1521/jscp.2013.32.9.939 .
  51. ^ In un sondaggio sulla tecnologia, il 60% delle persone che utilizzano i social media ha riferito che essi hanno avuto un impatto negativo sulla loro autostima.
  52. ^ Vai a: aB Potenza, F. Clark; Khmelkov, Vladimir T. (1998). “Sviluppo del carattere e autostima: fondamenti psicologici e implicazioni educative”. Giornale internazionale di ricerca educativa. 27 (7): 539–551. doi : 1016/S0883-0355(97)00053-0 .
  53. ^ Adattato da Hamachek, DE (1971). Incontri con il Sé . New York: Rinehart. ISBN978-0030777851 .
  54. ^ Vai a: aB Nuovo, Michelle (marzo 2012). “Sviluppare l’autostima di tuo figlio” . Salute dei bambini . Archiviata dall’originale il 23/11/2012. Estratto il 27 novembre 2012.
  55. ^Giordania, CH; Spencer, SJ; Zanna, deputato (2003). “‘Mi amo…non mi amo’: autostima implicita, autostima esplicita e atteggiamento difensivo”. A Spencer, SJ; Fein, S.; Zanna, deputato; Olsen, JM (a cura di). Percezione sociale motivata: il simposio dell’Ontario. vol. 9. Mahwah, NJ: Erlbaum. pagine 117–145. ISBN 978-0805840360 .
  56. ^Giordania, CH; Spencer, SJ; Zanna, deputato; Hoshino-Browne, E.; Correll, J. (2003). “Alta autostima sicura e difensiva” (PDF) . Giornale di personalità e psicologia sociale. 85 (5): 969–978. doi : 1037/0022-3514.85.5.969 . PMID 14599258 .
  57. ^Jaaffar, Amar Hisham; Ibrahim, Hazril Izwar; Rajadurai, Jegatheesan; Sohail, M. Sadiq (24/06/2019). “Impatto psicologico dei programmi di apprendimento integrati nel lavoro in Malesia: il ruolo moderatore dell’autostima sulla relazione tra autoefficacia e fiducia in se stessi” . Giornale internazionale di psicologia dell’educazione. 8 (2): 188–213. doi : 17583/ijep.2019.3389 . ISSN 2014-3591 .
  58. ^ Barbara Krahe, La psicologia sociale dell’aggressione (Psychology Press, 2013), 75. [ ISBN mancante ]
  59. ^Sedikieds, C.; Rudich, EA; Gregg, AP; Kumashiro, M.; Rusbult, C. (2004). “I narcisisti normali sono psicologicamente sani? L’autostima conta” . Giornale di personalità e psicologia sociale. 87 (3): 400–416. doi : 1037/0022-3514.87.3.400 . PMID 15382988 . S2CID 12903591 .
  60. ^“Narcisismo contro autentica autostima” . afterpsychotherapy.com. 17 gennaio 2011. Estratto il 22 ottobre 2017.
  61. ^Morf, CC; Rhodewalk, F. (1993). “Narcisismo e mantenimento dell’autovalutazione: esplorazioni nelle relazioni oggettuali”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 19 (6): 668–676. doi : 1177/0146167293196001 . S2CID 145525829 .
  62. ^Twenge, JM; Campbell, WK (2003). “‘Non è divertente ottenere il rispetto che meriteremo?’ Narcisismo, rifiuto sociale e aggressività”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 29 (2): 261–272. doi : 1177/0146167202239051 . PMID 15272953 . S2CID 29837581 .
  63. ^Jones FC (2003). “Bassa autostima”. Difensore di Chicago. P. 33.ISSN _ 0745-7014 .
  64. ^Adattato, Gill J. “Autostima indispensabile”. Sviluppo umano. 1 : 1980.
  65. ^Baldwin, MW; Sinclair, L. (1996). “L’autostima e le contingenze ‘se…allora’ dell’accettazione interpersonale”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 71 (6): 1130–1141. doi : 1037/0022-3514.71.6.1130 . PMID 8979382 . S2CID 7294467 .
  66. ^ Warman DM, Lysaker PH, Luedtke B, Martin JM (2010) “Autostima e tendenza all’illusione”. 198:455–457.
  67. ^ Smith B, Fowler DG, Freeman D, Bebbington P, Bashforth H, Garety P, Dunn G, Kuipers E (2006) “Emozione e psicosi: collegamenti tra depressione, autostima, credenze schematiche negative, deliri e allucinazioni”. Schizophr Res. 86:181–188
  68. ^ Garety PA, Kuipers E, Fowler D, Freeman D, Bebbington PE (2001) “Un modello cognitivo dei sintomi positivi della psicosi”. Psicologo Med. 31:189–195.
  69. ^ Bentall RP, Kinderman P, Kaney S (1994) “Il sé, processi di attribuzione e credenze anormali: verso un modello di deliri persecutori”. Comportamento Res Ther. 32:331–341
  70. ^ Karatzias T, Gumley A, Power K, O’Grady M (2007) “Valutazioni della malattia e autostima come correlati all’ansia e ai disturbi affettivi comorbili nella schizofrenia”. 48:371–375.
  71. ^ Bradshaw W, Brekke JS (1999) “Esperienza soggettiva nella schizofrenia: fattori che influenzano l’autostima, la soddisfazione per la vita e il disagio soggettivo”. Am J Ortopsichiatria. 69:254–260.
  72. ^ Blairy S, Linotte S, Souery D, Papadimitriou GN, Dikeos D, Lerer B, Kaneva R, Milanova V, Serretti A, Macciardi F, Mendlewicz J (2004) “Adattamento sociale e autostima dei pazienti bipolari: A studio multicentrico.” J Disturbo affettivo. 79:97–103
  73. ^ Bowins B, Shugar G (1998) “Delusioni e autostima”. Can J Psichiatria. 43:154–158.
  74. ^“ORCIDE” . orcid.org. 2021-08-31. Estratto il 07/09/2021.
  75. ^ Vai a: aB c Ross, Martin. El Mapa de la Autoestima. Dunken. ISBN 978-9870267737 [ pagina necessaria ]
  76. ^ Vai a: aB C Leiva, Darcy (11 maggio 2015). “Como influye el genero en la Autoestima de los Adolescentes” . Monografias.com. Estratto l’11 dicembre il 2017.
  77. ^ Vai a: aB C D e F G Bonet Gallardo, L. (2015). La retroalimentació entre l’autoestima i l’activitat digital al col·lectiu teenager [Feedback tra autostima e attività digitale nel gruppo di adolescenti] (tesi di laurea) (in spagnolo). Consigliato da Huertas Bailén, Amparo. Università Autonoma di Barcellona .
  78. ^Baumeister, Roy F.; Campbell, Jennifer D.; Krueger, Gioacchino I.; Vohs, Kathleen D. (maggio 2003). “L’elevata autostima causa prestazioni migliori, successo interpersonale, felicità o stili di vita più sani?” . La scienza psicologica nell’interesse pubblico. 4 (1): 1–44. doi : 1111/1529-1006.01431 . ISSN 1529-1006 . PMID 26151640 .
  79. ^“Sinonimi contingenti, contrari contingenti” . thesaurus.com. Estratto il 22 ottobre il 2017.
  80. ^“Incondizionato” . Il dizionario libero . Estratto l’11 dicembre il 2017.
  81. ^Koivula, Nathalie; Hassmén, Peter; Fallby, Johan (2002). “Autostima e perfezionismo negli atleti d’élite: effetti sull’ansia competitiva e sulla fiducia in se stessi”. Personalità e differenze individuali. 32 (5): 865–875. doi : 1016/S0191-8869(01)00092-7 .
  82. ^Vittoria Blom. “‘Lotta per l’autostima’ (Dipartimento di Psicologia, Università di Stoccolma, 2011)” (PDF) . P. 17.
  83. ^ Vai a: aB “L’ego del boom e del fallimento” . La psicologia oggi. Estratto l’11 dicembre il 2017.
  84. ^ Paul Tillich, Terry Lectures: Il coraggio di essere (Università di Yale, 2000) 164.
  85. ^ Christopher J. Mruk, Ricerca, teoria e pratica sull’autostima (Springer, 1995), 88.
  86. ^ Terry D. Cooper, Paul Tillich e psicologia: esplorazioni storiche e contemporanee in teologia, psicoterapia ed etica (Mercer University, 2006). 7. [ ISBN mancante ]
  87. ^“Autostima/OKness: una storia personale” (PDF) . Ahpcc.org.uk. Estratto l’11 dicembre il 2017.
  88. ^ Terry D. Cooper, Paul Tillich e psicologia: esplorazioni storiche e contemporanee in teologia, psicoterapia ed etica (Mercer University, 2006). 5. [ ISBN mancante ]
  89. ^“OK” . Il dizionario libero . Estratto l’11 dicembre il 2017.
  90. ^ Thomas A. Harris, Sto bene, tu stai bene (Harper e Row), 1969, 235.
  91. ^Michael H. Kernis. “Verso una concettualizzazione dell’autostima ottimale” (PDF) . Academic.udayton.edu. Archiviato dall’originale (PDF) il 17 aprile 2018. Estratto l’11 dicembre 2017.
  92. ^ Vai a: aB Hamburger, C.; Bachmann, L. (2021). “Perpetrazione e vittimizzazione in contesti offline e informatici: un esame variabile e orientato alla persona di associazioni e differenze riguardanti l’autostima specifica del dominio e l’adattamento scolastico” . Int J Environ Res Salute pubblica. 18 (19): 10429. doi : 3390/ijerph181910429 . PMC 8508291 . PMID 34639731 . Il testo è stato copiato da questa fonte, disponibile sotto la licenza internazionale Creative Commons Attribution 4.0 .
  93. ^Barbot B.; Safont-Mottay C.; Oubrayrie-Roussel N (2019). “Scala multidimensionale dell’autostima (EMES-16): valutazione psicometrica di una misura di autostima specifica per un dominio per adolescenti francofoni” . Giornale internazionale di sviluppo comportamentale. 43 (5): 436–446. doi : 1177/0165025418824996 . S2CID 151135576 .
  94. ^Orth U.; DappLC; Erol RY; Krauss S.; Luciano EC (2021). “Sviluppo di autovalutazioni specifiche per dominio: una meta-analisi di studi longitudinali” . Giornale di personalità e psicologia sociale. 120 (1): 145–172. doi : 1037/pspp0000378 . PMID 33252972 . S2CID 227244920 .
  95. ^Andreou E (2001). “Problemi bullo/vittima e loro associazione con il comportamento di coping nelle interazioni conflittuali tra pari tra bambini in età scolare” . Psicologia educativa. 21 (1): 59–66. doi : 1080/01443410125042 . S2CID 143734781 .
  96. ^ Vai a: aB C Nathaniel Branden. Come migliorare la tua autostima . 1987. Versión traducida: 1990. 1ª edizione in formato elettronico: enero de 2010. Ediciones Paidós Ibérica. ISBN 978-8449323478 .
  97. ^ Cristiana Miranda. L’autostima professionale: una competenza mediatrice per l’innovazione nelle pratiche pedagogicheArchiviato il 22 luglio 2011 in Internet Archive . Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 2005. Volume 3, numero 1. Formato PDF.
  98. ^ Sigmund Freud, Sulla metapsicologia (PFL 11) pp. 254–256
  99. ^I Principi di Yogyakarta , Preambolo e Principi 11
  100. ^Organizzazione mondiale della sanità (2014). “Prevenire il suicidio: un imperativo globale” . Organizzazione Mondiale della Sanità – Salute Mentale: 92. Archiviato dall’originale il 5 settembre 2014.
  101. ^“Prevenire il suicidio, una risorsa per insegnanti e altro personale scolastico, OMS, Ginevra, 2000” (PDF) . who.int. Estratto 22 ottobre il 2017. [ link morto ]
  102. ^Schacter, Daniel L.; Gilbert, Daniel T.; Wegner, Daniel M. (2009). “Autostima” . Psicologia (seconda ed.). New York: vale la pena. ISBN 978-0716752158 .
  103. ^Baumeister, Roy F.; Campbell, Jennifer D.; Krueger, Gioacchino I.; Vohs, Kathleen D. (2003). “L’elevata autostima causa prestazioni migliori, successo interpersonale, felicità o stili di vita più sani?” . La scienza psicologica nell’interesse pubblico. 4 (1): 1–44. doi : 1111/1529-1006.01431 . ISSN 1529-1006 .
  104. ^Baumeister, Roy F.; Jennifer D. Campbell, Joachim I. Krueger e Kathleen D. Vohs; Krueger, Gioacchino I.; Vohs, Kathleen D. (gennaio 2005). “Fare esplodere il mito dell’autostima” (PDF) . Scientifico americano. 292 (1): 84–91. Codice Bib : 292a..84B . doi : 10.1038/scientificamerican0105-84 . PMID 15724341 . S2CID 121786659 . Archiviato dall’originale (PDF) il 2 aprile 2015. Estratto il 20 febbraio 2011.
  105. ^Baumeister, Roy (23 dicembre 2009). “Autostima” . Education.com. Estratto l’8 gennaio 2015.
  106. ^Owens, Timothy J.; Stryker, Sheldon; Goodman, Norman, eds. (2001). Estendere la teoria e la ricerca sull’autostima: correnti sociologiche e psicologiche . Cambridge: Cambridge University Press. doi : 1017/cbo9780511527739 . ISBN 978-0521630887 .
  107. ^Ulrich Schimmack e Ed Diener (2003). “Validità predittiva dell’autostima esplicita e implicita per il benessere soggettivo” (PDF) . Giornale di ricerca sulla personalità. 37 (2): 100–106. doi : 1016/S0092-6566(02)00532-9 .
  108. ^Eaton, J; Wardstruthers, C; Santelli, A (2006). “Perdono disposizionale e di stato: il ruolo dell’autostima, del bisogno di struttura e del narcisismo”. Personalità e differenze individuali. 41 (2): 371–380. doi : 1016/j.pagato.2006.02.005 . ISSN 0191-8869 .
  109. ^ Vai a: aB Sowislo, Julia Friederike; Orth, Ulrico (2013). “La bassa autostima predice la depressione e l’ansia? Una meta-analisi di studi longitudinali” . Bollettino psicologico. 139 (1): 213–240. doi : 1037/a0028931 . ISSN 1939-1455 . PMID 22730921 .
  110. ^Colmsee, Isabelle-Sophie O.; Hank, Petra; Bošnjak, Michael (01-01-2021). “Bassa autostima come fattore di rischio per i disturbi alimentari” . Zeitschrift für Psychologie. 229 (1): 48–69. doi : 1027/2151-2604/a000433 . ISSN 2190-8370 . S2CID 234058766 .
  111. ^Simpson, J.; Hillman, R.; Crawford, T.; Overton, PG (01-12-2010). “L’autostima e il disgusto di sé mediano entrambi la relazione tra cognizioni disfunzionali e sintomi depressivi” . Motivazione ed emozione. 34 (4): 399–406. doi : 1007/s11031-010-9189-2 . ISSN 1573-6644 . S2CID 145371730 .
  112. ^“Cosa causa la bassa autostima?” .
  113. ^Greenberg, Jeff; Salomone, Sheldon; Pyszczynski, Tom; Rosenblatt, Abramo; Burling, Giovanni; Lione, Debora; Simone, Linda; Pinel, Elisabetta (1992). “Perché le persone hanno bisogno di autostima? Prove convergenti che l’autostima svolge una funzione di attenuazione dell’ansia” . Giornale di personalità e psicologia sociale. 63 (6): 913–922. doi : 1037/0022-3514.63.6.913 . ISSN 1939-1315 . PMID 1460559 .
  114. ^Chavez, Robert S.; Heatherton, Todd F. (1 maggio 2014). “La connettività frontostriatale multimodale è alla base delle differenze individuali nell’autostima” . Neuroscienze sociocognitive e affettive . La stampa dell’università di Oxford . 10 (3): 364–370. doi : 1093/scan/nsu063 . PMC 4350482 . PMID 24795440 .
  115. ^ Vai a: abEllis , A. (2001). Sentirsi meglio, stare meglio, stare meglio . Impact Publishers [ ISBN mancante ] [ pagina necessaria ]
  116. ^Ellis, A. (2005). Il mito dell’autostima. Amherst, New York: Prometeo Libri. ISBN 978-1591023548 . [ pagina necessaria ]
  117. ^Ellis, Alberto; Dryden, Ventoso (2007). La pratica della terapia comportamentale emotiva razionale: seconda edizione . Società editrice Springer. ISBN 978-0826122179 . Estratto l’11 dicembre 2017 – tramite Google Libri.
  118. ^Baumeister; Tierney (2011). Forza di volontà: la forza umana del più grande. P. 192. [ ISBN mancante ]
  119. ^ Nathaniel Branden, I sei pilastri dell’autostima (Bantam, 1995), 52. [ ISBN mancante ] Vedi anche Nathaniel Branden, Come aumentare la tua autostima: il comprovato approccio orientato all’azione per un maggiore rispetto di sé e autostima Confidence (Random House, 1988), 9. [ ISBN mancante ] Edizione spagnola: Cómo mejorar su autoestima (Paidos, 2009). [ ISBN mancante ]
  120. ^Harter, S. (1987). “Le determinanti e il ruolo di mediazione dell’autostima globale nei bambini”. In Eisenberg, N. (a cura di). Temi contemporanei in psicologia dello sviluppo. New York: John Wiley. pagine 219–242.
  121. ^Huebner, ES (1991). “Correlati di soddisfazione di vita nei bambini”. Trimestrale di psicologia sociale. 6 (2): 102–111. doi : 1037/h0088805 .
  122. ^Lipschitz-Elhawi, Racheli; Itzhaki, Haya (2005). “Sostegno sociale, padronanza, autostima e adattamento individuale tra i giovani a rischio”. Forum sull’assistenza ai bambini e ai giovani (34): 329–346. doi : 1007/s10566-005-5906-5 .
  123. ^Rumberger, Russell W. (1995). “L’abbandono della scuola media: un’analisi multilivello degli studenti e delle scuole”. Giornale americano di ricerca educativa. Associazione americana per la ricerca educativa. 32 (3): 583–625. doi : 2307/1163325 . JSTOR 1163325 .
  124. ^Swenson, Rebecca R.; Prelow, Hazel M. (2005). “Identità etnica, autostima ed efficacia percepita come mediatori della relazione tra genitorialità solidale e risultati psicosociali tra gli adolescenti urbani”. Giornale dell’adolescenza. 28 (4): 465–477. doi : 1016/j.adolescente.2004.09.005 .
  125. ^Yarcheski, Adela; Mahon, Noreen E. (1989). “Un modello causale di pratiche sanitarie positive: il rapporto tra approccio e replica”. Ricerca infermieristica. 38 (2): 88–93. PMID 2928152 .
  126. ^Michaels, M.; Barr, A.; Roosa, M.; Cavaliere, G. (2007). “Autostima: valutare l’equivalenza delle misurazioni in un campione multietnico di giovani”. Giornale della prima adolescenza. 27 (3): 269–95. doi : 1177/0272431607302009 . S2CID 146806309 .
  127. ^Erikson, Erik H. (1973). Infanzia e società . Harmondsworth: Pinguino. P. 260. ISBN 978-0140207545 .
  128. ^Crompton, Simon (2007). Tutto su di me. Londra: Collins. P. 16. ISBN 978-0007247950 .
  129. ^Lancer, Darlene (6 aprile 2022). Incontrare, amare e lasciare un narcisista: strumenti essenziali per migliorare o abbandonare relazioni narcisistiche e violente. Santa Monica, California: Carousel Books. pp. 19, 34–38. ISBN 978-0578373188 .
  130. ^Fenichel, Otto (1946). La teoria psicoanalitica della nevrosi . Londra: Kegan Paul, Trench, Trubner & Co Ltd. pp. 407–410.
  131. ^Symington, Neville (2003). Narcisismo: una nuova teoria. Londra: Karmac. P. 114. ISBN 978-1855750470 .

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Ulteriori letture

  • Baumeister, Roy F. (aprile 2001). ” Orgoglio violento: le persone diventano violente a causa dell’odio o dell’amor proprio? “, in Scientific American , 284 , n. 4, pp. 96–101
  • Branden, N. (1969). La psicologia dell’autostima . New York: Bantam.
  • Branden, N. (2001). La psicologia dell’autostima: un approccio rivoluzionario alla comprensione di sé che ha lanciato una nuova era nella psicologia moderna . San Francisco: Jossey-Bass. ISBN0787945269
  • Burke, C. (2008) ” Autostima: perché?; Perché no? “, New York [ ISBN mancante ]
  • Crocker J.; Parco LE (2004). “La costosa ricerca dell’autostima”. Bollettino psicologico. 130 (3): 392–414. doi : 1037/0033-2909.130.3.392 . PMID15122925 .
  • Franklin, Richard L. (1994). “Superare il mito dell’autostima: ragione e errore in ciò che dici a te stesso.” ISBN0963938703
  • Hill, SE e Buss, DM (2006). “L’evoluzione dell’autostima”. In Michael Kernis, (a cura di), Autostima: problemi e risposte: un libro di prospettive attuali. . Stampa di psicologia: New York. 328–333. Testo interoArchiviato il 23 agosto 2015 in Internet Archive
  • Lerner, Barbara (1985). “Autostima ed eccellenza: la scelta e il paradosso”, American Educator , inverno 1985.
  • Mecca, Andrew M., et al., (1989). L’importanza sociale dell’autostima University of California Press, 1989. ( a cura di ; altri redattori includevano Neil J. Smelser e John Vasconcellos )
  • Mruk, C. (2006). Ricerca, teoria e pratica sull’autostima: verso una psicologia positiva dell’autostima (3a ed.). New York: Springer. [ ISBN mancante ]
  • Rodewalt F.; Tragakis MW (2003). “Autostima e autoregolamentazione: verso studi ottimali sull’autostima”. Inchiesta psicologica. 14 (1): 66–70. doi : 1207/s15327965pli1401_02 .
  • Ruggiero, Vincent R. (2000). “Cattivo atteggiamento: confrontarsi con le opinioni che ostacolano l’apprendimento degli studenti” American Educator .
  • Sedikides, C. e Gregg. AP (2003). “Ritratti di sé.” In MA Hogg & J. Cooper (a cura di), Sage handbook of social psychology (pagg. 110–138). Londra: pubblicazioni Sage. [ ISBN mancante ]
  • Twenge, Jean M. (2007). Generarmi: perché i giovani americani di oggi sono più sicuri di sé, assertivi, autorizzati e più infelici che mai . Stampa libera. ISBN978-0743276986

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Semantica articolo

  • Come migliorare l’Autostima
  • Coaching per l’autostima
  • Autostima
  • Sicurezza
  • Fiducia in sé stessi
  • Valorizzazione personale
  • Accettazione di sé
  • Assertività
  • Autoconsapevolezza
  • Autorealizzazione
  • Empowerment personale
  • Crescita personale
  • Pensiero positivo
  • Equilibrio emotivo
  • Autenticità
  • Autoefficacia
  • Rispetto di sé
  • Consapevolezza di sé
  • Autonomia
  • Resilienza
  • Mentalità positiva
  • Amore per sé stessi
  • Chi è il migliore coach per l’autostima
  • Coaching per l’autostima
  • Migliore coach per l’autostima in Italia
  • Chi è il migliore coach italiano per l’autostima
  • Coaching per l’autostima italiano
  • Migliore coach per l’autostima italiano
  • Sicurezza
  • Assertività
  • Migliore coach italiano sull’assertività
  • Migliore coach italiano sulla comunicazione assertiva
  • Comunicazione assertiva
  • Autoefficacia
  • Consapevolezza di sé
  • Resilienza
  • Determinazione
  • Ottimismo
  • Accettazione di sé
  • Crescita personale
  • Empowerment
  • Autodeterminazione
  • Autoconsapevolezza
  • Coraggio
  • Autoaffermazione
  • Capacità di decisione
  • Autocontrollo
  • Mentalità positiva
  • Realizzazione personale
  • Equilibrio emotivo
by
Leggi di più
In Il Coraggio delle Emozioni psicologia della libertà

Un laboratorio delle emozioni. Articolo e video

Nessun commento

Copyright da: Il coraggio delle emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale

di Daniele Trevisani

Comunicazione delle emozioniUn laboratorio delle emozioni è certamente una “prova evolutiva” molto più forte del semplice fatto di saper scheggiare una selce.

  • Tu puoi e anzi devi capire la tua cultura di appartenenza (cultura nazionale, regionale, e persino la cultura familiare) e puoi metterne in discussione i tratti che non approvi più quando ne diventi completamente consapevole. Puoi decidere di far entrare nel tuo patrimonio dei tratti culturali nuovi, che apprezzi e desideri. Ricercarli, studiarli, è una nuova fase della vita.
  • Tu puoi e devi osservare e capire la tua personalità e decidere di cambiarne qualcosa che ti migliori.
  • Tu puoi allenarti a capire i tuoi stati di umore, a dare loro dei nomi, allenarti a capire cosa li produce e come riprenderne le redini al di la di quanto accade “fuori”.
  • Tu puoi allenarti a “percepire” le emozioni e il loro mix e diventarne padrone e non schiavo.
  • Tu puoi dirigere il tuo comportamento senza che sia in balia di sole forze esterne, e sia sempre più connesso ai tuoi valori, alla tua volontà.
  • Tu poi pensare che lavorandoci sopra, arriveranno traguardi che visti oggi sembrano addirittura impossibili.

Saper “intagliare” la propria personalità, lavorare sul proprio umore, sulle proprie emozioni, sul proprio comportamento, è la vera prova di un atto evolutivo estremo.

Fare della propria vita un laboratorio significa non dare per scontato che tutto sia fermo, bloccato, rigido. Significa lavorare per dirigere questi quattro livelli verso una direzione che amiamo e vogliamo raggiungere.

La possibilità di agire o non agire, avviarsi verso la luce o stare al buio, deve fare i conti con quello che le persone “provano” in ogni esatto momento. Questo comprende anche il diventare padroni di agire con o senza il supporto di emozioni favorevoli

Che tu lo voglia o no, devi guardare a “come sei fatto” e metterci mano. Devi tracciare la tua rotta.

Cosa è entrato dentro di noi per farci essere cosa siamo ora è come prendere un pezzo di pane e guardare esattamente quale tipo di farina sia stata usata per prepararlo (una o più di una… e di che tipo), che acqua sia stata usata, e quanto questa fosse pura.

E quando avremo capito, potremo chiederci: cosa voglio tenere e cosa vogliamo cambiare di questo modo di essere finale in cui ci ritroviamo ora? O per un gruppo come un’azienda o una squadra, cosa di buono tenere e cosa è bene cambiare?

In certe aziende, famiglie o gruppi sociali (e persino nazioni), la persona e la risorsa umana (in termini aziendalistici) assomigliano molto alla “rana della pozzanghera” (una rana che, d’estate, mentre l’acqua si scalda al sole si indebolisce sino a lessarsi e non poter più muoversi) o al religioso forzato.

Per la rana aziendale può trattarsi di uno stagno visivamente splendido e accogliente, con entrate sontuose e atri luminosi, e splendide piante ornamentali. Vissuto da dentro potrebbe invece essere e diventare una perfida pozza venefica, nella quale non si riesce più a “respirare”, e si finisce per soffocare.

In ogni caso, le idee che abbiamo in testa non sono sempre le nostre. L’autenticità delle idee è una conquista che richiede un grande lavoro di ricerca personale.

Nella vita gli ambienti circostanti mutano ma non sempre con la velocità sufficiente ad innescare lo shock da reazione, o lo spirito Spartano, o la voglia di autenticità verso se stessi, e ci si sforza di adattarsi o sopportare. In altre realtà opposte, l’ambiente è invece favorevole e permette all’essere umano di realizzarsi.

Se abbiamo la fortuna di trovare persone che ci accompagnano in una ricerca personale, questo sarà un fattore facilitante. Se non l’abbiamo, possiamo e dobbiamo cercare sia Maestri che compagni di viaggio.

Copyright da Il coraggio delle emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale

di Daniele Trevisani

“Tu puoi” – Lettura dell’autore, dai libri “Il Coraggio delle Emozioni” e “Psicologia della Libertà”

https://youtu.be/fm9N3ZqREU4

 

by
Leggi di più
In psicologia della libertà psicologia della motivazione

Psicologia della Libertà, distinguere sensazione e emozione, liberarsi da sovrastrutture mentali. Con video addizionale inedito

Nessun commento

Copyright. Dal libro Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone di Daniele Trevisani, edizioni Mediterranee, Roma.

L’approccio Olistico alla Crescita Personale e le implicazioni per Coaching, Counseling e Formazione

Coltivare il “seme” di sacralità e di purezza che ognuno di noi possiede, verso la liberazione totale delle potenzialità delle persone

Esiste… si sta facendo strada come un torrente in piena.

Travolge qualsiasi cosa cerchi di limitarla. Ogni forma di dittatura e censura ideologica, fisica e mentale, prova a bloccarla, ma prima o poi arriva ad esserne spazzata via. Di cosa parliamo? Quale forma di energia può essere così potente?

È l’energia della libertà.

Un’energia che ci parla di un modo di vivere orientato alla purezza dell’essere liberi, e di un uomo nuovo, che cerca la libertà ogni singolo giorno, ora e istante, come un fiore insegue la luce.

Una libertà che è soprattutto mentale, in cui l’essere umano pensante rifiuta di farsi ingabbiare in ideologie oppressive, in censure e prigioni mentali, che si tratti di prigioni “forti “ ma anche di sottili imbrogli e bugie, messaggi che ti illudono e ti rendono schiavo senza che tu lo sappia. La libertà è anche uno “stato di coscienza”.

Nietsche arriva a definire come un senso che si prova a stare sopra le nuvole nell’aria rarefatta della montagna, la pace interna, il respiro libero.

Atri la trovano facendo apnea o corsa, altri su un ring sudato, altri in una biblioteca, poco importa.

Questo uomo nuovo cerca di coltivare in ogni sè e in ogni persona il “seme” di verità, di sacralità e di purezza che possiede. E cerca di potenziarsi, perché la libertà richiede la forza di un combattente, e va difesa come farebbe un guerriero.

Prefazione al volume Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone di Daniele Trevisani, edizioni Mediterranee, Roma.

In sclusiva per chi segue questo blog: Video narrato con commenti inediti direttamente dall’autore

https://youtu.be/cEF74iU1514

 

Keywords dell’articolo: #psicologia #coaching #libertà #crescita personale #liberazione delle #potenzialità #liberarsi dalla #paura e #ansia, riappropriazione del #corpo, #competenza #emotiva, lavoro sulle #sensazioni e #percezioni

Collana articoli #Coaching, #Counseling e #Formazione

by
Leggi di più
In Il Coraggio delle Emozioni

I due tipi di progresso e i due tipi di carriera

2 commenti

Progressione formale e progresso interiore

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo con commenti inediti di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

_____

In verità, il viaggio attraverso i paesi del mondo è per l’uomo un viaggio simbolico. Ovunque vada è la propria anima che sta cercando.

Per questo l’uomo deve poter viaggiare.

 (Andrej Tarkowsky)

____

La confusione tra carriera, status, e progresso è totale. Il progresso ha a che fare con un avanzamento complessivo del “Sistema Terra” e degli esseri umani verso nuovi stati di coscienza e consapevolezza. Chi produce contributi a questo, anche minimali, merita di fare carriera. La carriera formale potrebbe invece riguardare anche una promozione in una fabbrica o impresa che produce oggetti inutili, distruttivi e socialmente devastanti (e ce ne sono tanti).

Lo sviluppo manageriale e sociale deve chiedersi prima di tutto “a cosa voglio contribuire”, che cosa voglio migliorare con il mio passaggio sulla terra, così limitato e fugace?

_____

Tra le persone più disperate del Pianeta si trovano spesso vip, atleti famosi, cantanti e star di ogni tipo, potenti di ogni razza e religione, che pensano di essere superiori per poi arrivare un giorno a doversi ricredere quando scoprono che la loro vita è stata una totale rincorsa al vuoto, con un contributo nullo alla razza umana nullo o persino un danno. Un insieme di bugie raccontate a se stessi e agli altri, a volte persino credendoci. Quando a questo “falso pieno” si aggiunge l’arroganza, abbiamo un idiota. Se vi aggiungiamo anche la coscienza di fare danni, abbiamo una zecca sociale che non merita di consumare ossigeno.

Distinguere il pieno dal vuoto vale per se stessi ma anche per il proprio positioning professionale (il ruolo, il lavoro quotidiano, le skills, la posizione in azienda o il lavoro svolto).

Un lavoro che appare solido non lo è mai per sempre. Quanti sono stati licenziati da posizioni che sembravano inattaccabili, e inamovibili? Quanti i potenti finiti impiccati nella storia? Non è veramente il caso di darsi arie inutili.

Molto più efficace è considerare se stessi come un cantiere di sviluppo personale, aprire l’ipotesi che il cambiamento possa avvenire, incorporarlo, chiedersi quali traiettorie subirà una professione o una vita, e se la persona si stia o meno preparando ad evolvere, investendo su se stessa, in termini di energie e competenze.

Un professionista o manager che sia oggi ripieno di competenze operative può essere del tutto impreparato se immesso in un contesto diverso, o a fronte di rapidi mutamenti di mercato. L’esito è venirsi a trovare completamente ed e improvvisamente inutile.

Pensiamo solo agli effetti del trovarsi a cambiare ruolo dovendo operare all’estero, a contatto con culture diverse, e a negoziare con culture che non conosciamo. Possono bastare contesti leggermente diversi per scoprire che tutte le competenze che ci illudiamo di avere sono in realtà utili solo nel contesto in cui si sono prodotte e mal si adattano a contesti diversi.

Soddisfazione e posizione non collimano sempre.

Anche un atleta può trovarsi a livelli mondiali o altamente competitivi e, comunque, non avere raggiunto alcuna soddisfazione profonda, alcun senso di appagamento.

Gli atleti e attori che si suicidano dopo aver raggiunto l’apice della carriera formale non si contano. Vogliamo quindi distinguere tra carriera formale e carriera interiore. Si può essere alti nella prima e a zero nella seconda, o viceversa, persone di grande valore, o pienamente appagati senza per forza aver avuto riconoscimenti formali.

La carriera formale ottenuta a discapito della pulizia e del rispetto per la vita, azzerando la purezza del cuore, e facendo danni all’umanità, ti porterà solo a una tomba, si spera prima possibile, per dare spazio nel pianeta a persone un po’ più degne di vivere.

Coltivare la purezza interiore non significa diventare santi e non peccare ogni tanto, significa “fare carriera dentro”, cercare di migliorarsi, cercare di aiutarsi, aiutare gli altri, rendere omaggio alla vita.

Le carriere ottenute facendo del male agli altri non solo sono dannose, sono un portone diretto verso (si spera esista, solo in questo caso…) l’inferno.

Quando vedi la purezza del cuore (sia esso umano o di un amico cane) fa tenerezza, ti illumina, ti ricorda che esiste ancora qualcosa per cui vale la pena lottare

È uno spiraglio di luce che dà speranza in questo mondo che altrimenti sarebbe solo spazzatura

Ci fa vedere che esiste un riverbero della bontà, una forza che a volte riesce ad essere superiore al male, una speranza, una possibilità per migliorarle il mondo, e noi stessi.

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo con commenti inediti di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

by
Leggi di più

Impostazioni Privacy

Scegli quali cookie vuoi autorizzare

Puoi cambiare queste impostazioni in qualsiasi momento. Tuttavia, questo potrebbe risultare alla susseguente non-disponibilità di alcune funzioni. Per informazioni sull’eliminazione dei cookie, consulta la funzione aiuto del tuo browser

SCOPRI DI PIÙ SUI COOKIE CHE UTILIZZIAMO.

Con lo slider, puoi abilitare o disabilitare vari tipi di cookie:

Questo sito web lo farà

  • Essenziali: Ricorda la tua impostazione sui permessi cookie
  • Essenziali: Permetti cookie sessione
  • Essenziali: Raccogli informazioni che inserisci nei form contatti newsletter e altri form su tutte le pagine
  • Essenziali: Mantieni traccia di quello che inserisci nel carrello
  • Essenziali: Conferma che sei connesso nel tuo account utente
  • Essenziali: Ricorda la versione di lingua selezionata

Questo sito non lo farà

  • Ricorda i tuoi dettagli d’accesso
  • Funzionalità: Ricorda impostazioni social media
  • Funzionalità: Ricorda paese e regione selezionati
  • Analitica: Tieni traccia delle tue pagine visitate e interazioni effettuate
  • Analitica: Tieni traccia della tua posizione e della regione basato sul tuo numero IP
  • Analitica: Tieni traccia del tempo speso su ogni pagina
  • Analitica: Aumenta la qualità dei dati delle funzioni di statistica
  • Pubblicità: Mostra informazioni e pubblicità su misura basandoci sui tuoi interessi per es. il contenuto che hai visitato in passato (In questo momento non usiamo pubblicità mirata o cookie mirati)
  • Pubblicità: Raccogli informazioni personalmente identificabili come nome o informazioni

Questo sito web lo farà

  • Essenziali: Ricorda la tua impostazione sui permessi cookie
  • Essenziali: Permetti cookie sessione
  • Essenziali: Raccogli informazioni che inserisci nei form contatti newsletter e altri form su tutte le pagine
  • Essenziali: Mantieni traccia di quello che inserisci nel carrello
  • Essenziali: Conferma che sei connesso nel tuo account utente
  • Essenziali: Ricorda la versione di lingua selezionata
  • Funzionalità: Ricorda impostazioni social media
  • Funzionalità: Ricorda regione e paese selezionati

Questo sito non lo farà

  • Analitica: Tieni traccia delle tue pagine visitate e interazioni effettuate
  • Analitica: Tieni traccia della tua posizione e della regione basato sul tuo numero IP
  • Analitica: Tieni traccia del tempo speso su ogni pagina
  • Analitica: Aumenta la qualità dei dati delle funzioni di statistica
  • Pubblicità: Mostra informazioni e pubblicità su misura basandoci sui tuoi interessi per es. il contenuto che hai visitato in passato (In questo momento non usiamo pubblicità mirata o cookie mirati)
  • Pubblicità: Raccogli informazioni personalmente identificabili come nome o informazioni

Questo sito web lo farà

  • Essenziali: Ricorda la tua impostazione sui permessi cookie
  • Essenziali: Permetti cookie sessione
  • Essenziali: Raccogli informazioni che inserisci nei form contatti newsletter e altri form su tutte le pagine
  • Essenziali: Mantieni traccia di quello che inserisci nel carrello
  • Essenziali: Conferma che sei connesso nel tuo account utente
  • Essenziali: Ricorda la versione di lingua selezionata
  • Funzionalità: Ricorda impostazioni social media Funzionalità: Ricorda regione e paese selezionati
  • Analitica: Tieni traccia delle tue pagine visitate e interazioni effettuate
  • Analitica: Tieni traccia della tua posizione e della regione basato sul tuo numero IP
  • Analitica: Tieni traccia del tempo speso su ogni pagina
  • Analitica: Aumenta la qualità dei dati delle funzioni di statistica

Questo sito non lo farà

  • Pubblicità: Mostra informazioni e pubblicità su misura basandoci sui tuoi interessi per es. il contenuto che hai visitato in passato (In questo momento non usiamo pubblicità mirata o cookie mirati)
  • Pubblicità: Raccogli informazioni personalmente identificabili come nome o informazioni

Questo sito web lo farà

  • Funzionalità: Ricorda impostazioni social media
  • Funzionalità: Ricorda paese e regione selezionati
  • Analitica: Tieni traccia delle tue pagine visitate e interazioni effettuate
  • Analitica: Tieni traccia della tua posizione e della regione basato sul tuo numero IP
  • Analitica: Tieni traccia del tempo speso su ogni pagina
  • Analitica: Aumenta la qualità dei dati delle funzioni di statistica
  • Pubblicità: Mostra informazioni e pubblicità su misura basandoci sui tuoi interessi per es. il contenuto che hai visitato in passato (In questo momento non usiamo pubblicità mirata o cookie mirati)
  • Pubblicità: Raccogli informazioni personalmente identificabili come nome o informazioni

Questo sito non lo farà

  • Ricorda i tuoi dettagli d’accesso
Salva e chiudi