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Congruenza interna, dissonanze cognitive e incongruenze

4 Maggio 2022 Nessun commento

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Coerenza tra pensiero ed azione per trovare l’equilibrio interiore

Ogni pensiero, azione e comportamento dell’individuo deve trovare una coerenza con ogni altro pensiero, intenzione, comportamento, valore. Quando questo non succede l’individuo subisce forme di crisi, piccole o grandi, legate ad un senso di instabilità psicologica interna.

Va da sè che con questa instabilità interna latente, l’individuo non possa fare molta strada, e tantomeno confrontarsi con sfide che lo vorrebbero al meglio delle proprie capacità.

La prima ed assoluta capacità mentale da coltivare nel percorso verso il potenziale umano è la ricerca e riduzione delle dissonanze interne e delle incongruenze interiori che minano la stabilità psicologica della persona.

Questo aspetto è un tratto che si collega sia alla salute e benessere psichico delle persone comuni, che – in misura ancora più forte – in chi pretende di arrivare alle vette di una disciplina o di una professione, o compiere azioni di alte performance.

La congruenza cognitiva misura il grado con cui la persona percepisce sicurezza e coerenza tra ciò che pensa e ciò che fa, tra le proprie strutture di valori, atteggiamenti e comportamenti, e quindi quanto sia in condizione di grounding (buon radicamento psicologico), o invece in stato di confusione mentale. Quando manca il grounding, subentrano dissonanza e confusione interna che minano le energie personali.

Se un individuo crede nella salute, in teoria non dovrebbe fumare. Se crede nel perdono, in teoria non dovrebbe arrabbiarsi per più di pochi secondi. La teoria non equivale alla realtà in quanto subiamo costantemente condizioni di incongruenza. Non agiamo sempre in base alle idee che dichiariamo e ai valori che professiamo.

La realtà è complessa e fatta di persone che fumano o mangiano male o bevono eccessivamente, sapendo coscientemente quanto sia dannoso, e consigliando agli altri con convinzione di non fare ciò che loro fanno. Ed ancora, persone che professano amore e pace e praticano il rancore sistematico e l’aggressività, pacifisti armati, soldati poeti, santi peccatori, medici malati, professori che non sanno insegnare, e via così. Se ci guardiamo dentro sinceramente scopriremo di avere dissonanze in più campi. Tutti noi, nessuno escluso.

L’incoerenza sembra l’essenza stessa dell’essere umano, e nessuno può escludersi o tirarsene fuori. A parte il lato divertente delle incoerenze, e lungi da qualsiasi tentativo di ottenere un essere perfetto (e forse persino noioso), vogliamo affrontare invece il problema delle incoerenze pericolose e delle dissonanze che drenano e danneggiano le energie mentali.

Le dissonanze cognitive – sia consapevoli che inconsapevoli – assorbono energie. Quando qualcosa non va negli equilibri interiori, si attivano energie mentali di riparazione, o per “silenziare” queste voci, per ricacciarle nel tombino, o – nel tentativo di superarle – per fare qualcosa.

Le energie mentali di riparazione sono destinate a chiudere falle nel proprio sistema di credenze, valori, atteggiamenti e comportamenti, mentre le energie mentali di progressione sono quelle destinate a costruire il nuovo. È evidente che quanto la mente è assorbita nelle prime vi sia meno spazio per le ultime.

Allo tesso tempo, avviare importanti opere di costruzione con strutture sottostanti deboli o bacate, non è nemmeno produttivo, anzi pericoloso.

La consapevolezza che per superare una dissonanza bisogna rinunciare, lasciare qualcosa e cambiare, produce fatica, alimenta la resistenza al cambiamento che caratterizza ogni essere umano.

Principio 17 – Riduzione delle dissonanze cognitive

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo vive dissonanze cognitive interne consapevoli ma non riesce a trovare vie di risoluzione;
l’individuo vive dissonanze cognitive interne inconsapevoli, sconosciute a se stesso, non ancora emerse allo stato di coscienza;
la coerenza e fluidità dell’azione (quotidiana e strategica) è minata dalle dissonanze stesse;
l’individuo esperisce stati di disorganizzazione e difficoltà a fissare nette priorità, riorganizzare le priorità, seguirle coerentemente;

Le energie mentali aumentano quando:

vengono trovate vie di soluzione o riduzione per le dissonanze consapevoli;
vengono localizzate le dissonanze cognitive inconsapevoli (emersione);
la riduzione delle dissonanze produce maggiore fluidità mentale e comportamentale nel vissuto sia quotidiano che nelle performance;

Le azioni di riduzione delle dissonanze sulla gestione dei tempi, desideri, ambizioni, riguardano le divergenze tra stato attuale e ideale, e in particolare:

diminuisce la distanza tra come si è come si vorrebbe essere;
diminuisce lo scostamento tra azioni e valori;
migliora la capacità di gestione dei propri tempi rispetto all’ideale;
vengono risolti conflitti tra desideri prima incompatibili;
aumenta il senso di vicinanza al vissuto ideale, nelle varie scale temporali (giorno, settimana, mese, anno): la vita vissuta si avvicina maggiormente al vissuto ideale di quel segmento temporale, o viene percepita una progressione in tal senso.

Le dissonanze di vissuto in particolare sembrano essere uno dei temi meno esplorati del potenziale umano e delle performance.

Si pensa che una persona possa magicamente trovare equilibrio mentale o forza interiore, ma questo diventa difficile quando le sue giornate sono estremamente diverse da come egli le vorrebbe vivere, le pressioni sono molteplici e numerose, e non si sa più a chi dare ragione, dove “sbattere la testa”, a cosa dare priorità, cosa meriti più attenzione.

Le dissonanze esistenziali possono riguardare vari livelli:

la dissonanza tra come siamo e come vorremmo essere (in cosa sei diverso da come vorresti essere?)
la dissonanza tra come ci si sente e come ci si vorrebbe sentire (come ti senti ora, o in questo periodo, rispetto a come vorresti sentirti?)
dissonanza tra come agiamo e i nostri valori (Quali sono le tue azioni quotidiane? In quali non ti ritrovi? Cosa non fai e invece vorresti fare?)
dissonanze nei tempi: impossibilità di essere onnipresenti, assorbimenti da retropensieri negativi, sensazione “mentre siamo qui non stiamo facendo altre attività importanti”, senza riuscire a risolvere il senso di colpa;
dissonanze di valori e desideri: i conflitti di desiderio e tra valori;
dissonanze di vissuto, a vari livelli di scala temporale, es.: differenze tra la giornata ideale e la giornata reale, il weekend ideale e quello reale, tra il periodo di vita attuale e quello ideale

Ragionare sulla giornata ideale, su cosa vi succede, sulla settimana lavorativa ideale, o sul weekend ideale, o sul periodo ideale, o sulla struttura ideale dei tempi di una performance, è un motore di riflessione e ispirazione molto potente. Aiuta a fare luce su ciò che si vuole, aiuta a individuare una strada. Sapere dove si vuole andare è importante.

È difficile che una settimana lavorativa sia equilibrata e positiva se non si è riflettuto seriamente su come deve essere la propria “settimana lavorativa ideale”. Le scuse per non farlo sono migliaia (dal “tanto programmare non serve perché poi gli altri ti scompigliano tutto” al “non ho voglia”, al “non dipende da me”) e ci aggrappiamo ad esse con forza, pur di evitare di uscire dal guscio e riprendere in mano la vita con maggiore assertività. Spesso chi ci impedisce di vivere come vorremmo è la persona che ci guarda allo specchio, noi stessi, e riconoscerlo è duro.

Il ritrovamento di un equilibrio cognitivo tra i tempi reali e ideali, i propri valori, atteggiamenti, azioni e priorità, e la fissazione di nuovi e diversi goal, è un obiettivo di sviluppo personale e di coaching di grande interesse.

Anche solo muoversi verso questa realtà, provarci, fare piccolissimi passi, porta l’individuo a sperimentare maggiore coerenza interiore tra i diversi pensieri che lo animano, migliore congruenza tra i pensieri e le azioni, maggiore correlazione tra le azioni e comportamenti che attua ogni giorno e le sue ambizioni.

Il ri-bilanciamento cognitivo non significa coerenza cieca o ortodossia. Si può essere coerenti con un principio, praticarlo in modo ortodosso e fondamentalista, per tutta la vita, ma non credervi fino in fondo, o desiderare persino di cambiare vita per non essere più obbligati a credervi.

Il ri-bilanciamento cognitivo reale è possibile solo in seguito all’esame ed emersione delle dissonanze, facilitato soprattutto da una terapia Rogersiana centrata sulla persona, e da una analisi conversazionale attenta.

Queste pratiche devono essere abbinate ad una condizione/setting che favorisca l’emersione delle dissonanze, quindi un setting neutrale e facilitante, un atteggiamento empatico (Rogersiano), e l’accettazione personale (prima di tutto) del fatto stesso di avere dissonanze come qualcosa di assolutamente normale per l’essere umano, ma affrontabile e migliorabile.

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In strategic selling

L’approccio empatico : la fase di analisi ed ascolto

9 Settembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

I livelli delle domande: domande interiori e domande esterne

La fase di analisi ed ascolto richiede il ricorso a:

domande aperte,
domande chiuse,
domande di precisazione,
riformulazioni e verifiche di comprensione,
riepiloghi, sommari,
rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo.

A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomentare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

domanda interiore: la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es: quanti soldi avete a disposizione?), quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere, i bisogni informativi di base

domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es: avete già fissato un budget per questa iniziativa?), le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Ogni mancata informazione è un rischio

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio.

Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Si richiede pertanto il il ricorso a domande mirate:

domande latenti – fabbisogno informativo – cui è necessario dare risposte e rischi correlati al non sapere le risposte.

Il management scientifico non può permettersi soglie di rischio irragionevoli. Questo non vuol dire chiudersi in una roccaforte, o non accettare una componente di rischio imprenditoriale e di vendita, ma capire in quale terreno ci stiamo muovendo, cioè muoversi con consapevolezza.

Empatia e tecniche di ascolto empatico

L’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia, in base agli angoli di osservazione:

Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

Elementi positivi e distruttivi dell’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatia	Distrugge l’empatia
Curiosità	Disinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzione	Fingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenuti	Giudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione)	Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivo	Centratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzione	Body Langage che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fàtici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti)	Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fàtici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Regole per un ascolto di qualità

Durante le fasi di ascolto è necessario:

non interrompere l’altro;
non giudicarlo prematuramente;
non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
non cercare di sopraffarlo;
non cercare di dominarlo;
non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
non parlare di sè;
testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;

silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

Differenza tra empatia e simpatia: applicare l’empatia e non la simpatia

Empatia e simpatia non sono sinonimi.

Empatia significa capire (es: capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, o ci parla di un certo problema).

Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere daccordo.

La vendita richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori.

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile per ricavarne apertura e informazioni utili.

La fase di giudizio interiore su quanto ascoltiamo, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” alla nostra elaborazione interna, tenuta per fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto.

Quando il nostro scopo è ascoltare dobbiamo ascoltare.

Per farlo dovremo:

sospendere il giudizio,
dare segnali di assenso (segnali di contatto, segnali fàtici),
cercare di rimanere connessi al flusso del discorso,
fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di approfondimento,
non anticipare (es: sono certo che lei…) e non fare affermazioni,
limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro,
non interrompere inopportunamente.

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose.

Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finche non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sè: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente su di noi.

Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela.

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre disclosure inopportune.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In Direzione Vendite e Leadership

Formare i venditori all’ascolto empatico

5 Maggio 2021 Nessun commento

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

L’empatia nel metodo ALM

Una particolare dote necessaria per chi vuole applicare la Direzione Vendite nel Metodo ALM è quella di favorire nei venditori un atteggiamento empatico, e più in generale l’empatia verso il cliente.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta al “parlare addosso al cliente”: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia:

Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

Elementi positivi e distruttivi dell’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatia	Distrugge l’empatia
Curiosità	Disinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzione	Fingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenuti	Giudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione)	Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivo	Centratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzione	Body Language che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fàtici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti)	Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fàtici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Formare i venditori all’ascolto e pretendere che applichino un ascolto attivo e di qualità

Se c’è un’area prioritaria sulla quale vanno formati i venditori, questa è proprio l’ascolto del cliente.

Cosa trasmettere in una formazione vendite volta a potenziare l’ascolto? Innanzitutto, il fatto che si va ad un incontro con un cliente soprattutto per ascoltare, e che durante le fasi di ascolto è necessario:

non interrompere l’altro;
non giudicarlo prematuramente;
non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
non cercare di sopraffarlo;
non cercare di dominarlo;
non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
non parlare di sé tranne che per quanto sia necessario alla trattativa o colloquio;
testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, in questo caso del cliente, e della mappa dei decisori, attivare la curiosità umana e professionale;
silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

Formare i venditori ad avere un atteggiamento empatico aiuta a sviluppare un rapporto speciale con il cliente

La Direzione Vendite trae grande vantaggio dall’avere venditori consulenziali empatici. Ma, empatia e simpatia non sono sinonimi.

Empatia significa capire (es: capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, o ci parla di un certo problema).

Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere d’accordo.

La vendita di tipo “Solutions Selling” richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia. L’essenziale è capire qual è il problema da risolvere nel cliente, non per forza offrirgli champagne.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori.

Per farlo dovremo:

sospendere il giudizio,
dare segnali di assenso (segnali di contatto, segnali fàtici),
cercare di rimanere connessi al flusso del discorso,
fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di approfondimento,
non anticipare (es: sono certo che lei…) e non fare affermazioni,
limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro,
non interrompere inopportunamente.

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose.

Esiste un momento nel quale il venditore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finché non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sé: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente su di noi.

Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela.

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre disclosure inopportune.

Sviluppare una comunicazione empatica fa bene

L’empatia è il contrario della distrazione, dell’ascolto giudicante, del non ascolto. L’empatia è ascolto allo stato puro. L’empatia richiede attenzione e concentrazione sull’altro, per cui sia il corpo che la mente devono essere presenti, acuti e pronti a cogliere ogni parola e ogni significato che emerge. La distrazione rende l’empatia impossibile.

L’empatia è uno stato superiore, estremamente avanzato, di una relazione umana. Potremmo definirlo come il sapersi mettere nei panni degli altri per poter sentire e percepire quello che essi provano.

L’empatia è rara perché richiede la sottile capacità di sintonizzarsi emotivamente, e capire i livelli più nascosti, emotivi e personali, del vissuto del nostro interlocutore, più che i dati numerici o oggettuali che ci espone. Utilizza inoltre la metacomunicazione (letteralmente “comunicare sulla comunicazione stessa”) ad esempio chiede senza timori il significato di un termine che non comprende, o, nelle poche occasioni in cui l’ascoltatore parlerà, lo farà per spiegare concetti che servono al processo comunicativo stesso.

L’ascolto empatico è di una rarità impressionante. Possiamo dire di averlo incontrato l’ultima volta in cui una persona ci abbia dedicato un’ora di tempo senza raccontarci niente di lui o lei, per ascoltare solo quello che noi avevamo noi da dire, facendoci domande per capire meglio, non solo le nostre informazioni, ma le nostre emozioni. Bene, se è successo, si è trattata probabilmente di una sessione di coaching, di counseling o di terapia. Raro che succeda nella vita quotidiana. La vita quotidiana è così piena di distrazioni esterne e di “rumori interni” della mente, che l’ascolto empatico non vi trova in genere posto.

Le persone sono sempre più distratte e così facendo, non ascoltano più, né attivamente, né empaticamente. La vendita professionale richiede invece di riportare l’ascolto al centro della scena.

La componente più difficile dell’ascolto empatico è certamente la sospensione del giudizio. Se qualcuno dice “ho buttato via il pane” o “ho gettato il sacco della spazzatura dal finestrino”, è praticamente impossibile non giudicare negativamente. Ma la “sospensione” del giudizio significa appunto “sospenderlo”, non “farlo sparire”.

Sospenderlo affinché si possa capire meglio cosa, dove, come, perché avvengono certe cose. Se non lo facessimo avremmo perso larga parte delle informazioni che invece potevano uscire.

E questo, vale anche e soprattutto nella vendita consulenziale.

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