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Focusing: Focalizzare i bisogni di sviluppo

image021Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Regie di Cambiamento“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è spesso più efficace.

Riflessioni operative:

  • realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;
  • raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.

È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.

Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.

Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio

  • sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;
  • usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;
  • progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;
  • scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

 

Riflessioni operative:

  • considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;

  • considerare quanta distanza è presente tra la “sensazione” vaga di un disagio o problema e la sua corretta identificazione, a livello di sede e di cause;

  • considerare che le prime sensazioni o “letture” – senza focusing adeguati – portano spesso a distorsioni, abbagli, valutazioni errate;

  • ricercare punti di vista e confronto multipli per ridurre il margine di errore;

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, https://www.studiotrevisani.it

motivazioneMotivazioneperformance

Articolo Copyright. Estratto dal volume Self Power, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

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Le performance potenziali che una persona può esprimere sono bloccate da due sistemi di filtri o gatekeepers (letteralmente, chi decide chi passa o no dal cancello): i filtri interiori e i filtri esterni.

I filtri interiori comprendono credenze dannose, abitudini sbagliate, lacune formative e di competenze. I filtri interiori possono essere trattati, il viaggio verso l’emancipazione è difficile ma possibile.

I filtri esterni sono decisamente più ostili e refrattari, poiché coincidono con intere culture e comportamenti, che poi ritroviamo in persone specifiche e detentori di potere. Possiamo identificare questi ultimi come ostacoli sostanzialmente sociali.

Spieghiamoci con qualche esempio: se una persona ha un buon potenziale come studioso e ricercatore ma non conosce i metodi di studio ottimali (blocchi interiori), possiamo allenarlo, fornirgli competenze per studiare meglio, e le sue prestazioni scolastiche o universitarie aumenteranno.

Ma se un ricercatore eccellente viene bloccato perché sbatte contro un blocco esterno, esempio il sistema universitario è clientelare, dominano i raccomandati e la politica (e non il merito), le sue performance saranno di fronte ad un enorme muro, un cancello altissimo. Il sistema non offre spazi per le sue performance, e le uniche alternative sono autoridursi o andare altrove.

Ed infatti la fuga di cervelli dalle aziende o da intere nazioni – Italia tra le prime – è un fenomeno noto e drammatico, causato dalla più grave di tutte le forme di male, la scarsa meritocrazia.

In azienda, possiamo avere manager di buon potenziale, desiderosi di crescere, e fornire loro strumenti tramite la formazione e il coaching. Tuttavia, se la direzione aziendale non ha spirito di ricerca, è chiusa, ignorante, non premia il merito, o le idee, vi sarà ben poco spazio per esprimersi.

Un atleta può allenarsi con enorme impegno e volontà, diventare forte, capace, ma se il suo allenatore non gli offre (o peggio gli preclude volontariamente) le occasioni agonistiche giuste, rimarrà nell’ombra.

In ogni organizzazione può accadere che gli High Potentials (persone di alto potenziale) – risorse preziose e linfa vitale – diventino persino problemi, rischi da eliminare, qualcuno che diventi un potenziale futuro concorrente ai potenti di adesso, qualcuno che “fa ombra” agli attuali leader. Da risorse diventano pericolo per il sistema, materiale umano che va sistematicamente truffato, riempito di bugie, preso in giro, fatto attendere, deviato, ridotto, ammutolito, depotenziato, circoscritto, perimetrato, osservato come pericolo, castrato.

Da li ad arrivare a malattie psicosomatiche il passo è breve. Come osserva il biologo molecolare Bruce Lipton:

Perché ci si Ammala?
I segnali elettrici che controllano i nostro sistema nervoso e ogni tipo di funzione organica possono essere inquinati da 3 fattori
– traumi fisici
– tossine
– stili di pensiero negativi
Questo apre le porte a nuovissimi tipi di guarigione che oggi iniziano a farsi strada.
Era ora.

Mi soffermo sul terzo fattore (stili di pensiero) per fare l’esempio di persone che svengono mentre stanno facendo un discorso in pubblico, senza avere niente di realmente “organico” a generare lo svenimento, ma viceversa, vittime di segnali mentali distorti che generano lo stato organico alterato.

L’ansia stessa produce gli stati organici di tachicardia, battito accelerato, sudorazione, blocco digestivo, respiro affannoso.

Uno stato di ansia, magari prima di un esame, o di un incontro, il nel vivere ripetutamente situazioni che provocano sofferenza, può causare attacchi di panico.

Vivere ansia cronica genera molte malattie.

Questi fattori determinano il larga misura delle possibili malattie e stati di malessere che un essere umano può sperimentare nella vita.

Direi che ce n’è abbastanza per affermare che su questi tre fattori abbiamo un sacco di lavoro da fare… e sul terzo, un infinità di lavoro da fare! E di opportunità.

Questi meccanismi di guarigione sono basati sul fatto di trovare l’interruttore per spegnere gli stili di pensiero negativi, e liberare la mente affinché stili più produttivi si facciano strada.

Sono basati sulla ricerca di cosa sta intossicando il nostro corpo e la nostra mente. Anziché curare il singolo organo lasciando però il sistema intossicato.

Un piccolo suggerimento: se vivete in un sistema che vi amputa, non lasciatevi amputare. Trovate i vostri spazi di espressione. E non lasciatevi abbattere dalle sconfitte. Analizzatele, rideteci sopra, e ringraziate per quello che potranno insegnarvi.

Quando perdi,non perdere la lezione (Dalai Lama)

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Self Power, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

rigenerarsipaesaggio naturalegruppo di giovani

Articolo Copyright. Estratto dal volume Personal Energy, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

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In ogni persona e in ogni organizzazione vengono profuse energie per ricercare il piacere (gioia, soddisfazione, sensazioni positive, risultati, contributi) e rimuovere la sofferenza e il dolore, in qualsiasi forma si presentino (disorganizzazione, confusione, malattia, perdita di senso).

Spesso queste energie vengono profuse per “riparare” danni, ma non per costruire. Rimosso il dolore, il lavoro si ferma, sino al prossimo danno o malattia dell’individuo o dell’organizzazione.

Troppe volte ho visto persone e aziende mettere “pezze” su impalcature organizzative che non le potevano reggere, medicare con acqua fresca ferite che chiedevano suture. Ho visto rattoppare castelli di sabbia spacciandoli per grattacieli.

Guardare avanti e costruire il nuovo è uno degli scopi primari di un metodo proattivo sul potenziale umano, un orientamento che differenzia il coaching dalla terapia. Il coaching ha lo scopo primario di costruire, mentre la terapia intende soprattutto “riparare”.

Lavorare a qualcosa di costruttivo significa anche poter esprimere se stessi, (self-expression), sviluppare progetti e idee di cui essere fieri ed orgogliosi (self-achievements), portare nel concreto il proprio potenziale (self-actualization). Alcune riflessioni:

  • Rigenerare significa cambiare stile di vita quando quello attuale ci offre segnali di disfunzione: saperli ascoltare, non soffocarli.
  • Rigenerare significa avere aria fresca da respirare, fare nuove esperienze.
  • Rigenerare significa cambiare stile di pensiero: come pensiamo oggi. Occorre umiltà: il nostro stile cognitivo attuale non è necessariamente il modo migliore di pensare.
  • Possiamo agire sulla capacità di vedere le cose e usare tecniche mentali più produttive. Possiamo metterci in discussione e crescere anche su questo piano.
  • Un percorso di Crescita Personale è arte e tecnica, chiede impegno ma offre doni immensi.

E’ importante andare avanti, anche quando la massa rimane ferma in un acquario di stupidità, anche quando sembra di essere strani e ci si sente soli. La solitudine è accettabile e a volte persino inevitabile, quando accompagna momenti di profonda crescita e cambiamento.

E dopo aver cambiato noi stessi, siamo certi che le persone che ci circonderanno o si uniranno a noi, saranno migliori. Sperimenteremo un’unione con dei valori, forti e saldi, che non ci faranno mai sentire soli, un’unione con chiunque abbia sostenuto e stia sostenendo un viaggio di crescita personale, sperimenteremo un’unione con persone e idee e le sentiremo vicine, non importa quanto distanti nel tempo e nello spazio.

Accettare di uscire dalla massa forzata, è in sè un valore.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Personal Energy, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

percezionesoglie percettive nella venditaPrincipio della crescita del Potenziale Umano e crescita personale nella vendita

Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

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La funzione di risposta del mercato definisce il tipo di reazione che il consumatore o cliente sviluppa a fronte di un certo stimolo. Nel nostro lavoro, è necessario collegare questa funzione ad alcuni meccanismi che avvengono nella percezione umana, in particolare il fenomeno delle soglie percettive.

La psicologia della percezione identifica due tipi di soglie – soglia assoluta e soglia differenziale – le quali generano altrettanti tipi di prestazione (prestazione assoluta e prestazione differenziale).

La soglia assoluta identifica la quantità minima di stimolazione sensoriale necessaria affinché un particolare stimolo (una vibrazione, un oggetto, un colore) sia percepito da un individuo.

La soglia differenziale fa riferimento al differenziale di stimolazione sensoriale che determina per l’individuo la consapevolezza di un cambiamento, l’accorgersi di una mutazione nello stato precedente. È quindi basata sul concetto di percezione della differenza di intensità.
immagina soglie percettive psicologia di marketing

Questi fattori percettivi devono entrare al centro del processo imprenditoriale di gestione della customer satisfaction. Ad esempio, produrre un miglioramento nelle vibrazioni di un volante (riduzione di vibrazioni) quando non esiste un margine per ottenere un miglioramento percepibile (condizione di ceiling-effect) è un intervento che non supera la soglia differenziale, e sostanzialmente uno spreco di investimenti.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

96010111capire il buyerwebsite-strategyStrategy© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Ogni buyer – soprattutto a livello di multinazionali – è formato costantemente, è un professionista, un atleta aziendale, un agonista della trattativa, allenato sottoposto a “corsi di acquisto e psicologia della negoziazione” molto frequenti e costanti.

I buyer professionali vengono formati per apprende a rompere il potere negoziale del venditore, annullare i margini di manovra altrui.

Farlo diventa un gusto, anche a discapito di ogni teoria win-win..

In specifici corsi, e questo accade soprattutto nelle multinazionali, il buyer apprende strategie per far sentire il venditore inutile o compara­bile con altri, sostituibile, generare la sensazione che l’azienda venditrice sia una tra le tante, una sorta di commodity come il grano, l’acqua o la soia (le tecniche PICOS, o meglio le deformazioni che ne sono seguite, sono un esempio sul quale il nostro lavoro si è concentrato a lungo).

Queste tecniche sono finalizzate a creare ansia nel venditore, senso di insicurezza, sentirsi comparato con altri venditori, fino a portarlo in stato di tensione tale da far “calare le difese” e i prezzi.

Il negomeeting4ziatore o buyer professionale impara strategie per ottenere informazioni dai venditori e dai tecnici, ed utilizzarle contro di loro.

Svolge ricerche per capire chi ha di fronte e che strategie ha usato finora. Usa la Business Intelligence, prepara una strategia.

Capire con chi si ha a che fare, distinguere scenari veri da favole d’azienda è uno dei compiti principali della vendita consulenziale. E farlo dentro un team che conosce le stesse tecniche e parla la stessa lingua, anziché farlo da soli, è enormemente più facile, anche solo per il fatto di sapere di non essere soli.

Capire i motivi delle strategie comportamentali adottate dai buyer o dai decisori richiede sia saggezza che preparazione. Richiede il coraggio del Gladiatore che sa di dover lottare contro un ciclope, ma proprio per questo decidere di usare strategia e non improvvisare.

Capire chi decide, capire chi comanda, capire chi influenza chi, richiede non solo doti comunicative ma doti di analisi, di Business Intelligence.

La raccolta di tante informazioni, il presidio dei contatti, la costruzione delle condizioni atte a generare la chiusura positiva di un progetto, hanno più possibilità di successo se affrontati in team. Un team con una leadership chiara, valori comuni, conoscenze tecniche condivise, e una buona forma­zione che ci aiuti a parlare lo stesso linguaggio e manovrare la nave dav­vero come una squadra affiatata.

Questo è il mondo della vendita consulenziale. Questo è il terreno in cui ci si muove. E in questo scontro si può essere preparati o impreparati, naif o analisti, dilettanti o professionisti. A noi la scelta.

I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

 

  • i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
  • persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
  • membri del Consiglio di Amministrazione;
  • i Direttori Finanziari;
  • i Direttori di Produzione;
  • i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
  • amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
  • partiti politici, sindacati, influenzatori;
  • gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
  • componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
  • il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
  • la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Speciale: Servizio Cerca Libri

Il “Trovalibri“. Rimane, visto il grande interesse, il form di ricerca sull’intero catalogo di IBS, per tema o autore (clic sull’immagine per aprire la pagina di ricerca)

Nuovi materiali: schede gratuite dal cap. 1 del volume”Personal Energy“, Franco Angeli editore, novità 2013

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Redazione a cura di Medialab Research

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Redazione a cura di Medialab Research

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Pensare ai rapporti tra persone o aziende come scambio di valore

(C) Dal volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa“, Franco Angeli editore, Milano

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Cosa esiste in comune tra un dono di perle che avviene in tribù polinesiane, un gossip[1] tra dirigenti di multinazionali, e la promessa di modificare un articolo di una legge in cambio di appoggio elettorale? Molto, in realtà: alla base di ciascuno di questi comportamenti (e di ogni azione di mercato) si colloca il meccanismo dello scambio di valori. Capire le leggi dello scambio significa divenire estremamente competitivi. Capire anche che molti processi di scambio sono tribali (regolati da lotte, clan, faide, alleanze, odi e amicizie) è una necessità ulteriore.

L’antropologia economica ha iniziato ad occuparsi da tempo dei meccanismi di scambio, dalle società primitive sino alle società contemporanee[2]. Da queste analisi nascono importantissime riflessioni, per il metodo ALM, sulle regole dei mercati per lo sviluppo competitivo. Ad esempio, la constatazione che i beni di prestigio non possono essere scambiati con beni di consumo e viceversa[3], pena la rottura dell’intero ordinamento sociale, porta a riflettere sul concetto di reciprocità e di tipologia di scambio tra impresa ed impresa, impresa e consumatore, impresa e media, impresa e politica, ecc.

La reciprocità percepita assume una rilevanza particolare nell’analisi del valore. Valore d’uso e valore di scambio sono infatti concetti asimmetrici: il valore d’uso si riferisce ad un valore pratico per il fruitore, il valore di scambio si riferisce al potere evocativo del bene. Per l’uomo, ad esempio l’aria ha un valore d’uso elevatissimo, ma nullo valore di scambio in situazioni normali, mentre un collier di diamanti avrà basso valore d’uso pratico ma elevato valore simbolico e di scambio.

Nel metodo ALM è possibile categorizzare gli scambi sulla base del livello di equità e della tipologia di prestazioni: avremo quindi scambi  paralleli (entità della stessa natura, es: merce contro merce) e scambi obliqui (in cui circolano valori diversificati, es: merce contro denaro, favori contro desistenze, informazioni contro potere, azioni per non azioni, tempo per denaro), scambi equi e scambi diseguali.

L’incrocio tra le due classi genera 4 tipi di relazione:

  • 1 – relazioni eque parallele: il livello di scambi è equo e omogeneo (es: scambi di favori con scambi di favori di eguale portata);
  • 2 – relazioni eque oblique: i flussi di valore sono multipli (beni, denaro, informazioni, favori) e i due soggetti dello scambio realizzano entrambi vantaggio in misura consistente; il livello di scambi è equo ma circolano valori di diversa natura (es: un pagamento soddisfacente di denaro per ripagare un favore);
  • 3 – relazioni diseguali parallele: (es: scambi di merce in cui un soggetto percepisca uno svantaggio);
  • 4 – relazioni diseguali oblique (es: un favore o un impegno elevato vengono pagate con denaro o altro bene ma in misura insufficiente): i flussi di valori sono multipli ma una parte ottiene decisamente più vantaggio dell’altra.

Tramite questo monologo interiore, cercheremo di dare voce ad alcuni meccanismi valutativi di scambio (da un caso reale colto in interviste): «Quei maledetti della xxxx sono proprio dei… però non abbiamo scelta, o stiamo con loro o siamo tagliati fuori. Infatti quando ci chiedono quale macchina utilizziamo, cosa vuoi che gli si dica, che utilizziamo un formato che nessuno conosce? No. Poi c’è un’ignoranza in giro, e alla fine ci conviene così. Non possiamo farci niente. Moriranno anche loro prima o poi. Ma il bello è che noi gli portiamo un sacco di clienti, e li paghiamo anche per farlo. È assurdo, ma oggi non abbiamo scelta».

In questo caso, lo scambio diseguale e non parallelo consiste nella erogazione di denaro e nel portare nuovi clienti, in cambio del poter utilizzare un marchio, e della possibilità di non essere isolati dal sistema vigente in un certo mercato. Questo scambio dimostra come il valore sia in realtà spesso nascosto in elementi non presenti nei depliants pubblicitari, ma in utilità immateriali difficilmente esprimibili, (es. ti fornisco un valore definibile “uscire dall’isolamento in cui ti trovi” o “poter dire ad altri che usi il mio marchio, poter spendere il mio nome”) che tuttavia costituiscono il movente del pagamento. La creazione del valore segue strade spesso poco ufficiali. Ad esempio, il valore delle “entrature” personali, il capitale di relazioni sviluppato da un individuo, permette a chi ne dispone di sviluppare una competitività differenziale, una competitività puramente relazionale, che può costituire oggetto di scambio seppure intangibile.

Diviene centrale a questo punto comprendere cosa genera il valore in uno scambio, e quindi analizzare le dinamiche della psicologia del valore.

Il punto focale della crescita competitiva è, per l’offerente, identificare i tipi di merce, favore o prestazione che costituiscono un bene prezioso per l’interlocutore, determinando  un vantaggio competitivo nella transazione.

Un esempio nel marketing sportivo: costituisce “bene prezioso” per il frequentatore di un centro fitness il manubrio di ferro in sé o la possibilità di socializzare con persone gradevoli del sesso opposto, o magari fare nuove amicizie? Nel 90% dei casi la seconda ipotesi è la soluzione. Quindi sarà possibile aumentare valore d’offerta attraverso momenti di socializzazione (spazi interni dedicati, eventi, cene, vacanze, discoteca) e creazione di un ambiente interno positivo.

Per quanto riguarda il valore di una singola disciplina sportiva, invece, esso sarà tanto maggiore quanto più riesce a fornire flussi di valore ricercati senza appesantirsi di controindicazioni. Discipline come l’aerobica hanno saputo creare successo unendo musica a salute. Esistono target diversi per cui lo sport deve essere “duro e puro” (kickboxing, arti marziali), con componenti di fatica e sofferenza, che sottopongono il praticante a prove di coraggio, con componenti di rischio e di “estremo”. E tuttavia, essi offrono ciò che il target in quel momento sta cercando.

In generale, analizzare i bisogni dei diversi target e offrire risposte diversificate è uno degli ingredienti principali del successo competitivo. Il principio ALM è quindi individuabile nel seguente:

Principio 11 – Identificazione dei bisogni e eterovalore

  • Determina vantaggio competitivo la superiore capacità di comprendere ciò che vale per l’interlocutore, cosa per esso costituisca un bene prezioso.
  • Inoltre costituisce vantaggio competitivo la comprensione di come questi aspetti variano, anche con differenze sottili, tra i diversi soggetti con cui si interfaccia l’impresa.
  • La determinazione di eterovalore richiede lo sviluppo di adeguate tecniche di analisi, introspezione e ascolto attivo dei target transazionali (gruppi,  individui o organizzazioni con cui l’impresa pratica o a cui l’impresa intende proporre transazioni).
  • Nella creazione di valore per il cliente, è necessaria l’analisi preventiva di cosa costituisca valore per il fruitore e utilizzatore, al fine di realizzare una progettazione che inglobi le necessità del destinatario, avvicinando l’offerta al “prodotto ideale”.

[1] Chiacchiericcio, parlare di questioni riservate che riguardano altri, confabulare.

[2] Contributi pionieristici su queste aree sono stati dati da diversi antropologi: Malinowsky sui tipi di scambio praticati dagli abitanti delle isole Trobriand nel Pacifico, Mauss sul dono e sul sacrificio, Firth tra il 1929 e il 1946 nello studio dei comportamenti economici dei Maori e altre tribù, Polany (1957 e 1966) sui rapporti tra economia e organizzazione sociale, e quindi dal suo allievo Dalton sulle relazioni tra famiglie, clan, parentele e regole/comportamenti di mercato. Dalton in particolare ha analizzato alcuni tipi particolari di scambio in cui è assente la motivazione di profitto immediato: lo scambio dei beni di prestigio e lo scambio dei beni di consumo (Tullio-Altan, 1983).

[3] Tullio-Altan (1983).

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(C) Dal volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa“, Franco Angeli editore, Milano

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

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Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole:

  1. della propria mission: perchè sono li, in cosa posso davvero aiutare il mio cliente, quali problemi posso risolvergli davvero che siano urgenti e importanti per lui
  2. del valore che egli può apportare alla controparte, e
  3. dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri (fattore unicità)

 

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

 

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concor­renza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consa­pevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

 

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

 

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

 

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

 

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

 

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

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Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

 

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto. L’obiettivo di una vendita consulenziale è di attivare una relazione di aiuto verso i bisogni del cliente, facendo precedere alla vendita vera e propria una importante fase di analisi.
La vendita consulenziale si inquadra all’interno delle trattative complesse (complex sales) ed ha sempre una componente interculturale, in quanto prevede l’incontro tra due sistemi che hanno componenti e obiettivi di partenza diversificati.
Nella vendita consulenziale, diventano significative diverse competenze:
– conoscenze di Consulenza di Processo
– conoscenze di negoziazione interculturale e comunicazione interculturale
– capacità di ascolto empatico
– capacità di progettazione di soluzioni
– capacità di esaminare e far emergere dissonanze
– capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps.
La vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente relazionale e basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni, rapporti umani e ingresso in network relazionali virtuosi.
Sono altrettanto importanti le abilità di mappatura dei sistemi decisionali (decision matrix analysis) e di avvicinamento ai decisori chiave delle organizzazioni (Key Leader Engagement). I metodi utilizzati nella vendita consulenziale sono diversi e si fondano su due diverse scuole di pensiero: Statunitense (persuasoria) ed Europea (umanistica). Le principali metodologie utilizzate nel campo della formazione alla vendita consulenziale sono:
NLP – Neurolinguistic Programming. Si ispira ad un approccio persuasorio, proveniente dagli studi di Bandler e Grinder, centrato sulla alterazione e manipolazione delle credenze.
ALM – Action Line Managaement. Si ispira ad un approccio strategico-analitico, ispirato dagli studi di Carl Rogers sulla psicologia umanistica, e implementato sul fronte aziendale da Edgar Schein per la consulenza aziendale e da Daniele Trevisani per la metodologia ALM).sp

La Vendita Consulenziale, Scuola di Vendita e Formazione -Avanzata di Vendita, by Studio Trevisani Human Performance & Communication Research – Direttore dott. Daniele Trevisani, Fulbright Scholar, Master in Communication University of Florida (USA)

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Corsi di vendita attiva e Direzione Vendite, seri, professionali, avanzati

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto.  Possiede componenti altamente tecniche che vanno studiate attentamente in appositi corsi di vendita consulenziale e gestione delle trattative complesse.

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto. Si contrappongono sul fronte metodologico due importanti scuole di Vendita Consulenziale, i metodi nati negli USA, principalemnte [[NLP]] (Programmazione Neurolinguistica) e i metodi europei: ALM – [[Action Line Management]] e HPM – [[Human Potential Modeling]]) di [[Daniele Trevisani]], ricercatore e formatore italiano in psicologia strategica.

Secondo la scuola umanistica, l’obiettivo di una vendita consulenziale è di attivare una relazione di aiuto verso i bisogni del cliente, facendo precedere alla vendita vera e propria una importante fase di analisi.

La vendita consulenziale si basa ampiamente sul concetto manageriale delle [[Regie di Cambiamento]], centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente.

La vendita consulenziale si inquadra all’interno delle trattative complesse (complex sales) ed ha sempre una forte componente di [[negoziazione interculturale]], in quanto prevede l’incontro tra linguaggi diversi, lo sforzo di adattamento ai linguaggi del cliente e la comprensione della cultura del cliente, analisi di sistemi che hanno componenti e obiettivi di partenza diversificati.

Nella vendita consulenziale, diventano significative diverse competenze:

– conoscenze di [[Consulenza di Processo]]

– conoscenze di negoziazione interculturale e comunicazione interculturale

– capacità di [[ascolto empatico]]

– capacità di progettazione di soluzioni

– capacità di esaminare e far emergere [[dissonanze]]

– capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps

– capacità di sintonizzazione emozionale ed esperienziale.

Il tratto comune alle diverse scuole di vendita consulenziale, al di la delle differenze, è la visione della centralità della relazioine: la vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente relazionale e basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni, rapporti umani e ingresso in network relazionali virtuosi.

Nella vendita consulenziale intervengono inoltre capacità pre-relazionali e post-relazionali: le abilità di mappatura dei sistemi decisionali (decision matrix analysis, che permettono in sequito l’avvicinamento ai decisori chiave delle organizzazioni (Key Leader Engagement).

I metodi utilizzati nella vendita consulenziale sono diversi e si fondano su due diverse scuole di pensiero: Statunitense (persuasoria) ed Europea (umanistica).

Le principali metodologie utilizzate nel campo della formazione alla vendita consulenziale sono:

[[NLP]] – [[Neurolinguistic Programming]]. Primario metodo utilizzato di ispirazione statunitense, orientato ad un approccio persuasorio, proveniente dagli studi di Bandler e Grinder, centrato sulla alterazione e manipolazione delle credenze.

[[ALM]] – [[Action Line Management]]. Primario modello manageriale di vendita consulenziale che si ispira ad un approccio europeo, umanistico, strategico-analitico, radicato negli studi di [[Carl Rogers]] sulla psicologia umanistica, e implementato sul fronte aziendale da [[Edgar Schein]] per la consulenza aziendale e da [[Daniele Trevisani]] per la metodologia ALM).

Fonti per approfondimenti sulla vendita consulenziale:

Rogers, Carl (1951), Client-Centered Therapy, Houghton Mifflin, Boston, MA.

Schein, Edgar (1999), Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley

Libri in italiano sul [[metodo ALM]] per la Vendita Consulenziale:

Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, Daniele (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching, FrancoAngeli, Milano.

Approfondimenti sui corsi di Vendita Attiva e Direzione Vendite realizzati dallo Studio:

• Formazione Vendite Attiva: come lavoriamo
• La Negoziazione
• Corsi Vendita Base
• Corsi Vendita Avanzati
• Formazione Vendite di derivazione militare
• Vendita Business to Business
• Vendita In-Store
• Corsi Direzione Vendite
• Corsi avanzati di psicologia della vendita
• DVO – Direzione Vendite per Obiettivi
• Teatri di Azione
• Tecniche di Controllo Vendite
• Public Speaking – Comunicazione Efficace
• Comunicazione ai team di vendita
• Team Building e Vendita
• Leadership di Vendita
• Vendite Avanzate – Comunicazione Olistica
• Come condurre i training
• Comunicazione Persuasiva
• Scienze per la Formazione Vendite
• Consulenza Selezione Venditori
• Corsi Vendite Outdoor
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• Riflessioni sulla Formazione Vendite
• Metodologie formazione vendite e comunicazione
• Letture, autori di riferimento e autori da evitare

1.1. Introduzione: un modello efficace per il lavoro sul potenziale umano

Il metodo HPM deriva la propria sigla dal suo obiettivo primario, il Modeling, o “dare forma”, generare impulso, contributo e stimolo alla crescita della persona, dei team e delle organizzazioni.

Il metodo dirige l’attenzione verso due diversi ambiti di applicazione:

  • crescita del potenziale umano: Human Potential Modeling, e
  • sviluppo delle prestazioni: Human Performance Modeling.

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani superiori, ricercare, crescere.

Questo accade in alcuni particolari momenti della vita in cui diventa importante per noi realizzare qualcosa, migliorare, ed esprimerci.

Chiedersi qual è il proprio potenziale e quanto di esso abbiamo esplorato o raggiunto non è una domanda banale. Quando questo accade, un sentimento dentro di noi cambia. Dalla realtà esterna iniziamo a spostare l’attenzione verso la realtà interna.

Ci poniamo domande, alcune di queste possono fare male, altre aprire nuovi orizzonti, ma non importa, poiché esse ci mettono positivamente in discussione. Nessuna domanda è inutile quando ragioniamo sul senso e sul significato, ci chiediamo se e come vorremmo costruire qualcosa di cui essere fieri (una prestazione, o un contributo agli altri o ad una causa), o semplicemente essere diversi o migliori.

Per molti l’esito di una maggiore attenzione al potenziale personale è il desiderio di esplorarlo, o lasciare un segno, iniziare progetti, potersi guardare alle spalle ed essere fieri di come abbiamo vissuto, di quello che siamo e siamo stati, e dare un messaggio positivo a chi ci seguirà nel viaggio della vita. Per altri invece tutto rimane bloccato in una ruminazione mentale ininterrotta e auto-distruttiva. Energie bloccate che corrodono anziché produrre.

La differenza tra i due risultati (progetti di sviluppo vs. ruminazione mentale negativa) sta nell’avere un modello e un supporto che aiuti a individuare meglio i traguardi e i percorsi da intraprendere.

Insuccessi, cadute, blocchi, errori, fanno parte integrante di questo viaggio, ma il loro accadere non ne sposta minimamente il valore.

Ciò che differenzia un uomo da un sasso è che lo “stare compressi”, sepolti in un ammasso, essere trasportati senza chiedersi dove, o rimanere pressati e immobili, è accettabile per il secondo ma non per il primo.

L’uomo ha bisogno di volare, di esprimersi, di “ricercare”, e di dare senso alla propria vita.

Desiderare di progredire, porsi domande, “chi, cosa, dove, con chi, perché”, è un obiettivo o passaggio inevitabile per ogni anima sensibile.

Dare impulso al viaggio della vita ha sempre senso. Ne può avere sia che si desideri unicamente una propria evoluzione personale, o che invece il percorso sia finalizzato al percorso professionale e aziendale.

Entrambi i viaggi hanno spessore e valore. Ambedue sono degni di attenzione e di supporto, perché una persona ferma e spenta non è utile a nessuno, così come non è utile avere imprese e team incapaci e demotivati.

Senza un modello che ci aiuti a trovare le direzioni di crescita, il nostro sforzo può risultare nobile ma vano. Si corre, ci si affanna, si investono tempi ed energie,  ma spesso senza una buon mappa di orientamento. Il risultato è un’enorme dispersione.

Un buon modello, invece, aiuta a trovare più rapidamente la strada. Se un modello non offre stimoli, indirizzi e orientamenti, risulta completamente inutile. Un modello del potenziale umano, inoltre, può essere utilizzato in progetti concreti di coaching, di consulenza, di training aziendale, coaching sportivo, ma anche nel counseling, nei corsi di leadership, nella formazione. Da quando esiste, l’uomo si sforza di costruire mappe per orientarsi e non perdersi. Abbiamo mappe degli strati più profondi della terra, dei mari, del cosmo, ma – stranamente – non ci vengono fornite mappe efficaci per orientarci nel nostro sviluppo personale o nei territori del potenziale umano.

Il modello HPM contiene una concezione dell’uomo come articolazione di tre piani: (1) energie (fisiche e mentali), (2) competenze (skill, abilità), e (3) direzionalità (traguardi, obiettivi, valori, visioni, aspirazioni e sogni).

Il metodo HPM considera tutti i fattori evidenziati nel modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni) come aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire.

Modello HPM, Copyright Daniele Trevisani
Modello HPM, Copyright Daniele Trevisani

Ciascuna delle 3 aree è suddivisa in due sotto-aree, per un totale di sei “celle di lavoro” utili nel aziendale training, nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza e nei progetti di crescita personale.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene approfondita, ma sicuramente non esaurita. Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna i primi strumenti utili e operativi è invece già possibile.

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Copyright, dal Volume:

“Il Potenziale Umano”

Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance