Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nella lettura di oggi andiamo a scoprire che non basta conoscere il prodotto al 100% per completare con successo una negoziazione interculturale, poiché si rendono necessari altri due elementi: “compatibility” e formazione trasformazionale.

In ogni team esiste un problema di selezione (come si entra, che caratteristiche ha chi entra) e di formazione (come far crescere i membri del team). Quando la prima fase è errata, quando le persone sono mal selezionate, gli errori si ripercuotono a catena.

La formazione generalmente si prefigge di incrementare le prestazioni e conoscenze esistenti (formazione incrementale), e raramente viene utilizzata con lo scopo di agire in profondità sulla personalità per cambiarla (formazione trasformazionale).

In ambienti estremi, l’American Institute of Medicine ha iniziato a studiare seriamente il “Crew performance breakdown” (rottura della performance dell’equipaggio) tra astronauti costretti a convivere in uno spazio limitato per lungo tempo.

Molti incidenti aerei e spaziali sono stati causati da dinamiche di incomunicabilità tra l’equipaggio (incomunicabilità intragruppo) o tra equipaggio e altri crew (crew: gruppi di lavoro, equipaggi) – quali i controllori di terra – (incomunicabilità intergruppo). Per questi motivi, la Human Factors Research and Technology Division della NASA ha inserito criteri addizionali di selezione per minimizzare i rischi della incomunicabilità intragruppo già partendo dalla selezione delle risorse umane, valutando quindi non solo le abilità scientifiche ma anche le competenze interpersonali e di comunicazione.

Tra i criteri di selezione, inoltre, non si valutano più solo skills individuali, ma viene svolta una analisi della “compatibility” (compatibilità con il gruppo e capacità di vivere nel gruppo).

Per le aziende esiste una implicazione: (1) non tutti sono adatti a negoziare, e (2) ancora meno a farlo interculturalmente. Ogni errore di comunicazione interculturale svolto da un venditore che opera all’estero (es: un area manager) o da un imprenditore, può significare un contratto in meno.

I negoziatori interculturali devono essere adeguatamente selezionati partendo dalla loro capacità di apertura alle culture diverse, flessibilità mentale e competenze comunicative, e non solo in base alla loro esperienza aziendale o preparazione sul prodotto.

Non importa quindi essere in un team di astronauti americani, cinesi e russi – nello spazio – per occuparsi di incomunicabilità e difficoltà interculturali. Gli studi sulla comunicazione interculturale toccano tutti – la scuola, l’educazione, la famiglia, l’azienda. Esplorano ad esempio nuovi strumenti di intercultural mentorship (supporto all’adattamento interculturale) e le strategie usate dai mentors per migliorare le competenze interculturali, oppure i problemi del World Business e della globalizzazione economica, le sue implicazioni sulla negoziazione tra persone che appartengono a culture diverse.

Questi studi analizzano i problemi degli stereotipi, dei cambiamenti di percezione reciproca provocati dalle esperienze di interazione diretta, della frustrazione o confusione sperimentata nelle cross-cultural business interactions.

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