Siamo nel Colosseo. La sfida di pensare come liberi lottatori.
Anteprima editoriale di Daniele Trevisani, dal libro in costruzione
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Nel Colosseo dell’antica Roma, la vita poteva finire in pochi secondi durante una battaglia, o portare gli schiavi alla libertà.
Siamo tutti ancora in un grande Colosseo.
Al posto di spade e pugnali, abbiamo la mente e la parola.
I nostri nemici: bugie, falsità, ignoranza, prepotenza.
Come nostri più potenti strumenti, e come ogni lottatore, è bene imparare ad usare queste armi e capire verso chi usarle veramente.
Dobbiamo lottare attivamente e non arrenderci perchè i nemici contro cui lottare sono tanti: fame dei bambini del terzo mondo, apatia occidentale, perdita di coraggio, perdita di obiettivi, sfruttamento, abbruttimento dell’essere umano, degrado dell’ambiente, perdita del lato umano e nobile della vita.
Possiamo rendere vero il futuro nel quale ci sposteremo nel pianeta liberamente, con nuovi mezzi di trasporto. Il futuro in cui l’energia sia libera e l’informazione vera. I
l futuro in cui ogni luogo del mondo sia visitabile senza mine e senza paure. In cui ogni uomo del mondo sia fratello di ogni altro uomo del mondo.
Dobbiamo conquistare la nostra libertà e batterci per i nostri sogni. Non arriveranno da soli, per magia.
Dobbiamo capire che la nostra battaglia per la libertà oggi è ancora più che mai reale. La libertà di pensare, di essere, riappropriarsi del piacere di ricercare, di costruire un nostro sogno, di pensare da uomini liberi.
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copyright Daniele Trevisani, anteprima editoriale
© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano: metodi e tecniche di coaching e training”, Franco Angeli editore, Milano.
Jules: Per me è troppo stare insieme a te!
Hilary: Fammi capire… stare con me è troppo cosa?
È… troppo divertente? O troppo intenso? Troppo bello?
Jules: Richiede troppa energia.
Dal film: A time for dancing, di Peter Gilbert
Raggiungere il proprio potenziale non è solo materia muscolare o di sviluppo fisico. Anzi, vi sono attività nelle quali il supporto biologico e fisico è soprattutto latente, agisce in background, e predomina ampiamente la presenza di energia mentale e motivazionale.
Tra queste, le professioni prettamente intellettuali, o la prestazione didattica-educativa, o ancora le micro-prestazioni quali gestire una riunione tra manager, o l’atto dell’ascoltare un cliente, un collega, un familiare. In tutte queste situazioni, e in molte altre, le energie mentali sono fondamentali.
Anche nelle prestazioni più prettamente fisiche, come correre, lottare, combattere, o saltare, il grado di motivazione e le energie mentali addizionali possono fare la differenza tra una prestazione standard e una prestazione eccellente. La voglia di fare è più potente di qualsiasi integratore.
Le energie mentali si attivano ampiamente sul fronte delle relazioni interpersonali. Anche stare con una persona richiede energie. Nei rapporti umani vi sono storie che logorano e consumano energie, altre che ne danno, altri ancora che innescano forti flussi di scambio reciproco, e numerose sfumature intermedie. Servono energie anche per incontrare le persone.
In ogni attività umana la componente fisica rimane importante ma comunque il supporto biologico non è condizione sufficiente ad esprimere performance: è una condizione necessaria, ma non l’unica parte della ricetta.
Le attivazioni fisiche sono diverse, impegnando maggiormente il sistema cognitivo e relazionale nell’attività manageriale, e il sistema muscolare e respiratorio nel caso di azioni ad alta fisicità. Tuttavia, nessun manager può permettersi di non respirare, e nessun pugile può permettersi di non pensare. Sono dati di fatto. Corpo e mente funzionano bene solo in sinergia.
Mentre il supporto bioenergetico è decisamente variabile, il supporto motivazionale deve essere presente in ogni situazione nella quale si richieda sforzo, impegno, dedizione, presenza mentale.
Il senso della psicoenergetica è quindi orientato a cogliere la componente non fisica della performance e del wellness.
La prestazione umana è ampiamente condizionata dal fatto di sentirsi “su di morale” o “giù di morale”, pieni di “voglia di fare” oppure svuotati, “carichi” o “scarichi”. Una scarsa condizione psicoenergetica si traduce in senso di stanchezza psicologica, apatia, perdita di vitalità, incapacità di reagire o di fare.
Esistono certamente collegamenti importanti tra energie biologiche e energie mentali. Ad esempio, la condizione di insufficienza di zuccheri e di ossigeno nel sangue conduce ad una diminuzione della capacità di ragionamento. Il nutrimento biologico della mente è indispensabile per farla funzionare. Ma se la benzina è di scarsa qualità, il motore andrà male.
I tentativi goffi di accrescimento delle energie mentali agendo esclusivamente tramite la via biochimica, dimenticando il lato esistenziale, sono distruttivi. Gli interventi chimici vanno distinti da quelli esistenziali.
Curare l’infelicità con le medicine, o generare motivazione con una pillola non sono lo scopo di una via umanistica per le performance e il potenziale.
Ridurre tutto a chimica e fisica (riduzionismo psicofisiologico), impedisce di ragionare seriamente sul piano spirituale della vita. Negare un livello di valutazione esistenziale e filosofica dell’essere umano impoverisce l’analisi.
I rimedi farmaceutici finalizzati a risolvere il fattore “energie mentali” su un piano puramente biologico (sostanze psicoattive e psicofarmaci) sono da tempo considerati approcci insufficienti. Sono utili a spegnere incendi, non a creare felicità vera, lavorano sul sintomo e non sulla radice esistenziale di un disagio o della motivazione. E nemmeno possono durare a lungo.
Come evidenzia Jung, è molto riduttivo accettare una concezione materialistica…
secondo la quale la psiche sarebbe il prodotto delle secrezioni del cervello, come la bile lo è del fegato. Una psicologia che concepisca ciò che è psichico come un epifenomeno farebbe meglio a chiamarsi “fisiologia cerebrale” e ad accontentarsi dei modestissimi risultati che offre una psicofisiologia del genere1.
Un’eccellente condizione psicoenergetica vede la persona lucida, “su di morale”, carica di energia e – nel campo professionale – creativa, concentrata, produttiva, più saggia, meno vittima degli umori, e, nel campo fisico, desiderosa di esprimere tutto il suo corpo nell’azione, vogliosa di fare, di sudare, di correre, saltare, lottare, muoversi, e di amare.
Le stesse attività che possono dare gioia (es.: correre, nuotare, giocare, fare una vacanza, stare con amici) diventano fonte di dolore se affrontate con livelli di energie mentali basse e in condizioni di umore negativo.
Sviluppare energie mentali elevate è un nostro obiettivo, ancora più sfidante rispetto al piano di lavoro delle energie fisiche, poiché lo stato di avanzamento delle conoscenze scientifiche sul funzionamento della mente è meno evoluto rispetto a quello sul corpo.
Il lavoro sulle energie mentali può essere avviato in un coaching ma diventa poi responsabilità della persona farlo diventare normalità, con un impegno essenzialmente quotidiano, continuativo, determinato dalla volontà di una progressione. Come evidenzia un classico di Jung:
Per progressione s’intende anzitutto l’avanzamento quotidiano del processo psicologico di adattamento. Come è noto, l’adattamento non si raggiunge mai una volta per tutte…2.
Jung affronta, già nel 19283, i problemi dell’energia mentale, cercando (almeno concettualmente) di distinguere l’energia vitale dalla forza vitale. Secondo Jung l’energia vitale rappresenta un concetto soprattutto biologico, mentre la forza vitale sarebbe una specificazione di un’energia universale.
Possiamo o meno essere d’accordo, tuttavia il lavoro pionieristico di Jung avanza temi di frontiera e pone domande ancora non risposte, sulle connessioni tra energie biologiche e mentali, e su come accrescere l’“energia vitale”.
Ciò che sappiamo è che le energie mentali elevate non sono analizzabili in modo riduzionistico (solo biologicamente): esiste il tema delle condizioni esistenziali (e non solo biologiche), ad esempio una buona autostima e la fiducia in sé, il supporto degli altri, avere vicino persone sincere che ci apprezzano anche nei nostri difetti e non ci giudicano in continuazione, o il giocare un ruolo che si sente a pieno come proprio, tratti che non vogliamo esaminare solo sotto il profilo biochimico ma richiedono un intervento di analisi esistenziale.
Dobbiamo quindi comprendere che lo sviluppo delle energie mentali richiede il frutto congiunto di una analisi fisica delle condizioni biologiche dell’organismo (condizione bioenergetica) abbinata ad una analisi esistenziale dell’individuo.
1 Jung, C. G. (1928), Energetica Psichica, Boringhieri, Torino, p. 48 (traduzione italiana, edizione 1970), p. 20.
2 Ivi, p. 48.
3 Ibidem.
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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata al Potenziale Umano sul sito Studiotrevisani e sul blog Potenziale Umano, risorse per la crescita personale, formazione e coaching.
© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.
La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.
Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.
Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.
Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.
I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.
Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin
Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.
Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.
Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.
Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.
Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.
Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.
Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:
-
attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;
-
falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.
-
sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);
-
sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);
-
falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;
-
percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.
Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta u
n caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.
Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.
Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.
Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.
Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).
È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.
Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.
Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.
Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.
1 Per una dimostrazione, vedi sito www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.
1 Fonte: Eyetricks.com
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Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.
Vediamo il caso in cui un gruppo di dirigenti stia negoziando quale sia la modalità migliore per sviluppare le proprie risorse umane e motivarle. Un esempio di prototipo errato che inizia a circolare nella riunione può essere “qui non bisogna fare della teoria ma della pratica”. Il portatore del prototipo in questo caso è l’Amministratore Delegato.
Questo prototipo può venire espresso in molti formati, ad esempio:
-
una pseudo-citazione da Napoleone: “sa qual era la strategia di Napoleone: tutta azione!”;
-
frasi ad effetto: “io voglio vedere attività, voglio azione, non mi interessa la teoria”; “quello che conta è la rapidità”;
-
attacchi diretti: “state perdendo tempo a discutere di piani e strategie, tutta teoria, il bilancio a fine anno non si fa con la teoria!”.
Questo prototipo è errato poiché nessun intervento su una organizzazione complessa può fare a meno di una qualche forma di teoria.
Un prototipo mentale errato richiede la ricerca di un contro-prototipo alternativo e sostitutivo. Ad esempio il contro-prototipo diventa: “agire senza teoria significa procedere senza una mappa di dove si stia andando”. Affermare che un bilancio di fine anno non dipende da teorie significa affermare che non esiste nemmeno una “teoria del bilancio aziendale” fatta di costi meno i ricavi, e che ciascuno dei fattori ha a sua volta dei sub-fattori. Le teorie, anche se latenti, sono indispensabili per poter decidere dove agire bene.
Quando un prototipo disfunzionale come “agite senza teoria”, un cataclisma mentale di questo tipo – si propaga all’interno dell’impresa – esso può arrivare a permeare tutta l’organizzazione, con ricadute disastrose.
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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.
Ogni prototipo o modo di pensare è una “creatura mentale” e può spegnersi dopo poco, o invece evolvere, moltiplicarsi e diffondersi. La storia è piena di questi fenomeni. Mentre alcune idee si affievoliscono immediatamente nell’oscurità, altri si diffondono orizzontalmente attraverso società (nello spazio fisico e tra strati sociali), e temporalmente da una generazione ad un altra. Spesso lungo la strada subiscono modifiche, distorcenti o migliorative.
Come il DNA codifica istruzioni per dare forma e mantenere organismi viventi, le idee sembrano subire un processo analogo all’evoluzione biologica.
Le scienze sociali hanno cercato di capire le correlazioni tra evoluzioni delle idee ed evoluzioni delle specie. Come osserva Gabora1, dobbiamo a Dawkins2 l’introduzione della nozione di “meme” o rappresentazione mentale (mental representation), utile per confrontarla con quella di “gene” e capire come il “meme” agisca nel trasmettersi da persona a persona.
Il meme, secondo Dawkins, è un replicator di informazioni culturali analogo al gene. Nelle sue parole: “proprio come i geni si propagano da corpo a corpo attraverso sperma o uova, così fanno i memi trasmettendosi da cervello a cervello”3.
In altre parole, la comunicazione non è solo un atto tecnico, ma una trasmissione nel tempo e nello spazio di modi di pensare e di idee, che possono contaminare interi gruppi o anche micro-gruppi quali i team aziendali o persino raggruppamenti situazionali di brevissimo termine. Anche in un gruppo di persone che si riunisce per poche ore per negoziare (es.: cliente e fornitore) possiamo riconoscere il fluire di “memi” e il loro tentativo di trasmettersi e dominare la sessione in corso (nel sistema HPM, questi vengono da noi denominati tentativi di leadership memetica).
Alcuni scienziati hanno anche adattato modelli matematici di genetica di popolazione ed epidemiologia per modellare l’espansione delle idee (Cavalli-Sforza & Feldman4, Lumsden & Wilson5, Schuster & Sigmund6, Hofbauer & Sigmund7). La scienza che dovrebbe occuparsi di questa trasmissione è denominata da Dawkins “memetica”, una sorta di “genetica” della trasmissione del pensiero.
I prototipi cognitivi permeano quindi sia le vita delle persone che delle organizzazioni, si trasmettono. Il canale di trasmissione è la comunicazione e l’osservazione altrui, sia intenzionale che non intenzionale. Le regie intendono lottare contro l’apprendimento/assorbimento passivo dei memi e aiutare l’individuo o l’organizzazione a riprendere il controllo sui canali dai quali dai quali essi vengono assorbiti.
Nella vita quotidiana, possiamo intervenire in una riunione o colloquio quando riconosciamo un prototipo disfunzionale emergere, possiamo cercare di etichettarlo, di “smontarlo”, di valutare se sia o meno produttivo.
La teoria dei prototipi cognitivi consente l’esplorazione e la trasformazione di uno spazio informativo (information space), per poi intervenire sulla sua variazione, selezione e replicazione. Ogni riunione, ogni negoziazione, ogni incontro, mettono “sul tavolo” una enorme mole di dati, di informazioni, di modi di concepire il mondo, e di informazioni sui parlanti stessi.
Agire con locus-of-control e leadership memetica (atteggiamento di autodeterminazione) significa decidere che sia possibile riconoscere, smontare, manipolare quell’information space, analizzarlo con il microscopio, e anche osservarlo dall’alto, riprendere le redini di ciò che accade nella comunicazione e nella crescita individuale, quali idee meritino di dominare, e quali di sparire.
1 Gabora, L., (1997), “The Origin and Evolution of Culture and Creativity”, in
Journal of Memetics – Evolu
tionary Models of Information Transmission, 1.
2 Dawkins, R., (1976), The Selfish Gene, Oxford University Press. Trad. it. Il gene egoista, Mondadori, Milano, 1995.
3 Dawkins (ibidem).
4 Cavalli-Sforza, L. L. & Feldman, M. W. (1981), Cultural transmission and evolution: A quantitative approach, Princeton University Press.
5 Lumsden, C. & Wilson, E. O. (1981), Genes, Mind, and Culture, Harvard University Press.
6 Schuster, P. & Sigmund, K. (1983), “Replicator Dynamics”, in Journal of Theoretical Biology, 100, 533-38.
7 Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems
Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems,
Cambridge University Press.
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Ogni prototipo o modo di pensare è una “creatura mentale” e può spegnersi dopo poco, o invece evolvere, moltiplicarsi e diffondersi. La storia è piena di questi fenomeni. Mentre alcune idee si affievoliscono immediatamente nell’oscurità, altri si diffondono orizzontalmente attraverso società (nello spazio fisico e tra strati sociali), e temporalmente da una generazione ad un altra. Spesso lungo la strada subiscono modifiche, distorcenti o migliorative.
Come il DNA codifica istruzioni per dare forma e mantenere organismi viventi, le idee sembrano subire un processo analogo all’evoluzione biologica.
Le scienze sociali hanno cercato di capire le correlazioni tra evoluzioni delle idee ed evoluzioni delle specie. Come osserva Gabora1, dobbiamo a Dawkins2 l’introduzione della nozione di “meme” o rappresentazione mentale (mental representation), utile per confrontarla con quella di “gene” e capire come il “meme” agisca nel trasmettersi da persona a persona.
Il meme, secondo Dawkins, è un replicator di informazioni culturali analogo al gene. Nelle sue parole: “proprio come i geni si propagano da corpo a corpo attraverso sperma o uova, così fanno i memi trasmettendosi da cervello a cervello”3.
In altre parole, la comunicazione non è solo un atto tecnico, ma una trasmissione nel tempo e nello spazio di modi di pensare e di idee, che possono contaminare interi gruppi o anche micro-gruppi quali i team aziendali o persino raggruppamenti situazionali di brevissimo termine. Anche in un gruppo di persone che si riunisce per poche ore per negoziare (es.: cliente e fornitore) possiamo riconoscere il fluire di “memi” e il loro tentativo di trasmettersi e dominare la sessione in corso (nel sistema HPM, questi vengono da noi denominati tentativi di leadership memetica).
Alcuni scienziati hanno anche adattato modelli matematici di genetica di popolazione ed epidemiologia per modellare l’espansione delle idee (Cavalli-Sforza & Feldman4, Lumsden & Wilson5, Schuster & Sigmund6, Hofbauer & Sigmund7). La scienza che dovrebbe occuparsi di questa trasmissione è denominata da Dawkins “memetica”, una sorta di “genetica” della trasmissione del pensiero.
I prototipi cognitivi permeano quindi sia le vita delle persone che delle organizzazioni, si trasmettono. Il canale di trasmissione è la comunicazione e l’osservazione altrui, sia intenzionale che non intenzionale. Le regie intendono lottare contro l’apprendimento/assorbimento passivo dei memi e aiutare l’individuo o l’organizzazione a riprendere il controllo sui canali dai quali dai quali essi vengono assorbiti.
Nella vita quotidiana, possiamo intervenire in una riunione o colloquio quando riconosciamo un prototipo disfunzionale emergere, possiamo cercare di etichettarlo, di “smontarlo”, di valutare se sia o meno produttivo.
La teoria dei prototipi cognitivi consente l’esplorazione e la trasformazione di uno spazio informativo (information space), per poi intervenire sulla sua variazione, selezione e replicazione. Ogni riunione, ogni negoziazione, ogni incontro, mettono “sul tavolo” una enorme mole di dati, di informazioni, di modi di concepire il mondo, e di informazioni sui parlanti stessi.
Agire con locus-of-control e leadership memetica (atteggiamento di autodeterminazione) significa decidere che sia possibile riconoscere, smontare, manipolare quell’information space, analizzarlo con il microscopio, e anche osservarlo dall’alto, riprendere le redini di ciò che accade nella comunicazione e nella crescita individuale, quali idee meritino di dominare, e quali di sparire.
1 Gabora, L., (1997), “The Origin and Evolution of Culture and Creativity”, in
Journal of Memetics – Evo
lutionary Models of Information Transmission, 1.
2 Dawkins, R., (1976), The Selfish Gene, Oxford University Press. Trad. it. Il gene egoista, Mondadori, Milano, 1995.
3 Dawkins (ibidem).
4 Cavalli-Sforza, L. L. & Feldman, M. W. (1981), Cultural transmission and evolution: A quantitative approach, Princeton University Press.
5 Lumsden, C. & Wilson, E. O. (1981), Genes, Mind, and Culture, Harvard University Press.
6 Schuster, P. & Sigmund, K. (1983), “Replicator Dynamics”, in Journal of Theoretical Biology, 100, 533-38.
7 Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems
Hofbauer, J. & Sigmund, K. (1988), The Theory of Evolution and Dynamical Systems,
Cambridge University Press.
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Il significato di un uomo non va ricercato in ciò che egli raggiunge, ma in ciò che vorrebbe raggiungere.
(K. Gibran)
Chi si occupa di potenziale umano e di performance con fini professionali ha in mente sicuramente traguardi veri e forti di miglioramento, per sé e gli altri. Se così non fosse saremmo veramente fuori strada. Chi svolge questo tipo di missione con fare burocratico o apatico ne stravolge realmente il senso.
Ne deforma il senso anche chi confonde le performance di superficie (più eclatanti ed evidenti) con le performance profonde (crescita personale, evoluzione spirituale), e investe solo sule prime e poco sulle ultime.
Facciamo un esempio pratico rispetto al coaching educativo e al ruolo di un learning coach. Far sì che un ragazzo/a dia il meglio di sé nella scuola o università è il motore morale corretto, e soprattutto che trovi equilibrio tra studio e attività fisica, senza scompensi che lo danneggino nel lungo termine. Essere i primi della classe ma non amare lo studio è pura distorsione.
Le società iper-competitive che premiano solo chi arriva in alto, chi primeggia, i vincenti forzati , creano mostri. Confondono il contributo con la posizione. La domanda che qualcuno, al termine dei nostri giorni, dovrebbe porci, non è “dove sei arrivato”, ma “a cosa hai contribuito veramente”?
Questo è un nuovo metro di misura da adottare. Per un manager, per un trainer, per un politico, per un ricercatore, e per ogni essere vivente, vivere a pieno non significa “smarcare” le proprie giornate arrivando a sera in qualche modo. Significa assumersi in pieno il ruolo di “contributori”.
Dare il meglio di sè non equivale a primeggiare. Significa invece essere parte di un ideale, e concretizzarlo in piccoli cambiamenti di atteggiamento.
Nello studio, non sarà il singolo voto a contare, ma l’avvio di un nuovo atteggiamento di amore verso lo studio o verso una materia. Sarà un nuovo senso di sfida positiva, o il piacere dell’apprendere, a dirci se siamo o meno sulla strada giusta. Ancora una volta: dare il meglio di sé non è studiare per il singolo voto ma studiare per apprendere.
La pura performance (il voto), è secondaria, è una cartina di tornasole di cosa succede dentro, ma non è il dentro, e, addirittura, se fosse regalato o frutto di copiatura non ci direbbe niente sullo stato di avanzamento della persona. Proponiamo questa libera riflessione di Madre Teresa di Calcutta, come stimolo di riflessione, aperto sia a critiche che apprezzamenti:
Il meglio di te
L’uomo è irragionevole,
illogico, egocentrico:
non importa, amalo
Se fai il bene,
diranno che lo fai
per secondi fini egoistici:
non importa, fa’ il bene.
Se realizzi i tuoi obiettivi,
incontrerai chi ti ostacola:
non importa, realizzali.
Il bene che fai
forse domani verrà dimenticato:
non importa, fa’ il bene.
L’onestà e la sincerità
ti rendono vulnerabile:
non importa, sii onesto e sincero.
Quello che hai costruito
può essere distrutto:
non importa, costruisci.
La gente che hai aiutato,
forse non te ne sarà grata:
non importa, aiutala.
Dà al mondo il meglio di te,
e forse sarai preso a pedate:
non importa, dà il meglio di te.
Queste parole non sono vuote, possono essere concretizzate.
Coach e formatori impegnati e seri lavorano per rendere concreta l’espressione di sé e dei potenziali.
Un coaching analitico ric
erca la crescita della persona e non la crescita di un lato della persona a scapito dell’equilibrio complessivo. Spremere un frutto e gettarlo non è il nostro fine. Il nostro fine è coltivare la pianta.
Dare il meglio non significa bruciare se stessi o gli altri, spremersi sino a distruggersi. Anche in un coaching sportivo vale lo stesso principio. Operare per rendere un atleta una persona d’onore, seria, impegnata, continuativa, deve essere il motore psicologico di un coach sportivo. Vincere una stagione e bruciarla per il resto della vita non è coaching, è uccidere la persona.
Lo stesso nel TeamCoaching. Fare di una squadra un gruppo con dei valori e degli ideali, un gruppo che quando va in campo dà il meglio di sé, un gruppo che vuole esprimersi ed essere sempre orgoglioso di come ha giocato e dello spirito che ha, è lo scopo di uno team-coach.
Stesso discorso sul piano aziendale. Un coach aziendale, un formatore o consulente serio, puntano alla realizzazione delle potenzialità (nel coaching manageriale). O, nel lavoro sulla leadership, avremo successo quando un leader smette di fingere a se stesso e agli altri, procede verso una direzione di autenticità e maturità prima di tutto come persona.
Nella consulenza, avremo obiettivi diversi, come il trovare nuovi equilibri solidi, e non necessariamente aumenti di fatturato “di facciata”, se possono nascondere drammatiche crisi di solidità aziendale vera.
Ed ancora, un formatore aziendale non è felice solo per come finisce la giornata formativa, ma per lo spirito che lo anima, e con cui entra: si entra nell’aula con anima combattiva (o missionaria), voglia di incidere, creare pensiero e crescita. Questo significa aiutare il gruppo che ha davanti a sè a riflettere su come pensa e come lavora, fargli fare esperienze impattanti ma soprattutto utili, portargli stimoli e concetti che allargheranno il loro patrimonio professionale o ne rimuovano incrostazioni.
Un trainer serio non si accontenta di “smarcare” una giornata, dire o fare qualsiasi cosa faccia divertire il pubblico e gli dia punteggi elevati sulle “valutazioni” di fine corso.
Per far emergere il meglio delle persone bisogna anche essere disposti ad andare controcorrente, a rischiare, a difendere un concetto in cui crede.
Un ulteriore commento: dare il meglio di sé è un atteggiamento che si può apprendere, è stimolabile e generabile tramite un buon modeling, e fare da esempio agli altri, ove possibile, è una nostra precisa responsabilità.
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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata al Potenziale Umano sul sito Studiotrevisani e sul blog Potenziale Umano, risorse per la crescita personale, formazione e coaching.
© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano: metodi e tecniche di coaching e training”, Franco Angeli editore, Milano.
Chi si impegna per produrre performance umane deve assumere un preciso abito mentale. È l’assetto del guerriero, del Samurai, del combattente, del ricercatore concentrato, del missionario che crede in una causa.
È l’atteggiamento focalizzato di chi desidera ottenere qualcosa che reputa importante e – durante l’esecuzione – non si lascia distrarre da altro. Di chi ha un valore e lotta per esso. Di chi fa della causa una parte di sé.
Non riguarda solo enormi imprese, ma anche e soprattutto la vita di ogni giorno. Il più grande Samurai di ogni tempo, Musashi1, così descrive l’abito mentale di chi vuole intraprendere la vita del Samurai:
Chi voglia intraprendere la via dell’Hejò (strategia)
tenga a mente i seguenti precetti.
Primo: Non coltivare cattivi pensieri.
Secondo: Esercitati con dedizione.
Terzo: Studia tutte le arti.
Quarto: Conosci anche gli altri mestieri.
Quinto: Distingui l’utile dall’inutile.
Sesto: Riconosci il vero dal falso.
Settimo: Percepisci anche quello che non vedi con gli occhi.
Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie.
Nono: Non abbandonarti in attività futili2.
È eccezionale notare come anche oggi questo abito mentale sia dotato di enorme suggestività per chi intende sviluppare il proprio potenziale. Ci parla, infatti, di un atteggiamento di fondo.
È l’atteggiamento di serietà con cui un calciatore professionista rimane persona umile, cura alimentazione e riposo, rispetto al divo del calcio che assume atteggiamenti da star e si presenta tardi agli allenamenti.
È lo spirito di una ragazza che decide di sputare (esatto, sputare) sul modello proposto dai media di cosa sia una ragazza “arrivata” (fotomodella, star televisiva, protagonista di reality show, anoressica, o bambola da chirurgo plastico) e piuttosto si impegna nello studio, in una professione utile, o in campo sociale, mandando a quel paese il modello che fa coincidere carriera con arcata dentale, natiche e scollatura.
È il coraggio di un ricercatore che intraprende vie di ricerca e sperimentazione inusuali ma dalle quali pensa di poter dare una aiuto al mondo, piccolo o grande, anche andando contro i baroni accademici e lo status quo.
È la saggezza del lottatore che cura attentamente il suo recupero prima di gettarsi in una nuova battaglia, consapevole del fatto che se non avrà riposato abbastanza non potrà sostenere molte battaglie e si brucerà.
È la passione di chi si impegna per una causa, fatica, fa rinunce ma non le rimpiange, e si sacrifica per qualcosa di cui forse non vedrà nemmeno i frutti in vita.
Ma non tutto è solo sacrificio. Le performance sono anche contribuzione, gioia, celebrazione, divertimento, piacere, il gusto di fare qualcosa di importante, essere parte di qualcosa, di lasciare un segno, di compiere imprese assieme a qualcuno e fare team. O la voglia di essere ciò che possiamo essere.
I veri performer sanno anche celebrare i propri risultati e vivere a pieno.
Ciascun precetto di Musashi si riferisce anche oggi ad una o più aree della psicologia delle performance e mantiene una validità assoluta:
Primo: Non coltivare cattivi pensieri. L’esercizio di un atteggiamento mentale positivo, il pensiero positivo, la concentrazione su ciò che di buono e utile vogliamo ottenere, allontanarsi da pensieri negativi o dal male; la ricerca di quello che oggi chiamiamo uno “stile cognitivo” efficace.
Secondo: Esercitati con dedizione. Oggi chiamato training, formazione, tecniche di allenamento e addestramento, e soprattutto, la necessità del performer di applicarsi in un active training, cioè in esercitazioni attive e non solo analisi teorica, e farlo con dedizione, nel tempo, e con continuità.
Terzo: Studia tutte le arti. L’approccio enciclopedico, la contaminazione positiva che deriva dall’andare fuori dai propri recinti e studiare le cose più disparate, interessarsi anche di ciò che altre discipline indagano, il contrario della chiusura in un recinto professionale o disciplinare, male odierno, il contrario delle sette, e della cultura dell’egoismo.
Quarto: Conosci anche gli altri mestieri. La capacità di muoversi ed agire anche in campi esterni, l’allargamento del p
roprio repertorio professionale, sapersi muovere anche fuori dal proprio campo di azione limitato, essere capaci anche in altre abilità e professioni, spaziare, non chiudersi.
Quinto: Distingui l’utile dall’inutile. Concetto similare a quello che nel sistema HPM chiamiamo Retargeting Mental Energy, o ricentraggio delle energie mentali, ciò che permette alle persone di capire veramente cosa merita il proprio impegno e cosa non lo merita, dove centrarsi o ricentrarsi nel proprio focus di attenzione, e quindi verso cosa direzionare le energie personali.
Sesto: Riconosci il vero dal falso. Coltivare le capacità di analisi, la percezione pura e decontaminata da preconcetti e distorsioni, il bisogno di verità, il bisogno di pulizia psicologica, il bisogno di sviluppare le capacità di riconoscimento (detection) indispensabile ad esempio in chi svolge il mestiere di negoziatore o di comunicatore, o in chi guida le persone (leader) o in chi lavora in gruppo (team working). Ed ancora, il bisogno di distinguere fatti da opinioni, teorie accertate da ipotesi, affermazioni personali da idee condivise.
Settimo: Percepisci anche quello che non vedi con gli occhi. La percezione è il fenomeno oggi più centrale in molte forme di psicologia, e comprende sia la propriocezione (capacità di percepire se stessi), che la percezione ambientale. Il settimo precetto di Musashi indirizza verso abilità di percezione aumentata, disambiguamento dalle illusioni percettive, sviluppo della sensibilità umana e sensoriale, ricerca di significati e quadri di analisi (Gestalt), e il potenziamento delle facoltà di osservazione. Tratta quindi di una “percezione allargata”, opposta ad una chiusura percettiva.
Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie. Il bisogno di entrare nelle micro-competenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione. Attenzione ai dettagli che contano, assunzione di un atteggiamento di amore per quello che si fa e per come lo si fa.
Nono: Non abbandonarti in attività futili. Capire che il tempo è prezioso, e dobbiamo veramente decidere se abbandonarci ad uno squallido clone del modo con cui le persone comuni usano il tempo (copiare il mainstream), lasciarsi andare come bastoni sul corso di un fiume di qualunquismo, assecondare la piattezza di ciò che tutti gli altri fanno, o assertivamente prendere in mano il nostro tempo e decidere di farne qualcosa, allenarci, studiare, intraprendere, esplorare, scrivere, condividere, sperimentare nuove conoscenze; ed ancora, capire che esistono diversi macro-tempi, quello della produttività, dello studio, dell’auto-organizzazione, delle relazioni sociali, e quello del recupero, della meditazione, del relax, ma non esistono i tempi delle relazioni obbligate, lo spreco di tempo con persone piatte o arroganti o prepotenti, e vanno riconosciute e rimosse le attività di pura abulia o distruzione di sé.
Le lezioni di Musashi vengono da un performer che ha passato la vita a sfidare la morte, e hanno un significato odierno assoluto.
È ancora più incredibile notare come già nel 1600 Musashi concentrasse tutta la sua analisi su aspetti di enorme attualità: sinergia tra corpo e mente, correlazione tra preparazione fisica e mentale, il fatto che la preparazione o una vittoria sia una conquista personale e non un diritto da pretendere, e che prima si debba cercare un approccio mentale e strategico valido, e solo dopo vengono i dettegli operativi. Una lezione che nel terzo millennio moltissimi sportivi e manager devono ancora imparare.
Quando si dedicano assiduamente tutte le proprie energie all’Hejò e si cerca con costanza la verità è possibile battere chiunque e ovviamente raggiungere la supremazia, sia perché si ha il pieno controllo del proprio corpo, grazie all’esercizio fisico, e sia perché si è padroni della mente, per merito della disciplina spirituale. Chi ha raggiunto questo livello di preparazione non può essere sconfitto3.
Dobbiamo oggi riflettere sul significato profondo che queste parole assumono: dedizione, ricerca della verità, pulizia spirituale, sono il vero messaggio di fondo. La ricerca della supremazia e della vittoria appartengono ad una realtà medioevale, vengono dall’essere nati in un certo momento storico dove questo significava vivere o morire. Se, in una mattina del 1600, qualcuno si fosse presentato a noi con una spada per ucciderci, sarebbero state drammaticamente importanti anche per noi.
Oggi i nemici veri non portano spade ma, là fuori, si aggirano ringhiando.
Si chiamano miseria, ignoranza, ipocrisia, prepotenza, arroganza, dolore esistenziale, fame, violenza, bambini che soffrono, nepotismi, corruzione, sistemi clientelari – e soprattutto- fonte di ogni male, l’incomunicabilità.
I nemici possono essere anche dentro: presunzione, chiusura mentale, perdita di senso, perdita di stima in sè, perdita di valori, perdita di orizzonti, chiusura verso nuovi concetti, auto-castrazione, smettere di sognare o credere in qualcosa, chiusura della propria prospettiva temporale in orizzonti sempre più brevi e limitati, vivere solo per se stessi.
Contro questi nemici gli insegnamenti di Musashi, e lo spirito guerriero che li anima, hanno ancora enorme senso e validità. Respirare ogni giorno a pieni polmoni uno spirito guerriero per fini positivi è un abito mentale. Alzarsi con questo spirito, andare a dormire con questo spirito, risvegliare gli archetipi guerrieri e direzionarli per costruire, è una sfida nuova, entusiasmante, che fa onore al dono di esistere.
1 Miyamoto Musashi, 1584-1645, giapponese, considerato nelle arti marziali come il più grande Samurai vissuto in ogni tempo. Ebbe il primo duello mortale a 13 anni, e vinse. Vagò per il Giappone come Ronin (guerriero errante) per anni, battendosi per sessanta volte ottenendo sempre la vittoria, lottando anche contro più avversari contemporaneamente o superando imboscate e duelli con decine di avversari. A 50 anni si ritirò per dedicarsi allo studio, alla letteratura e ad altre discipline artistiche risultando un maestro in molte di esse. Nella pittura, nella calligrafia, le sue opere oggi fanno parte del patrimonio artistico giapponese. A 60 anni si ritirò in una grotta per scrivere il suo Manuale. In Giappone oggi è leggenda.
2 Musashi, Myamoto (1644), Il libro dei cinque anelli (Gorin No Sho), edizione italiana Mediterranee, Roma, 1985, ristampa 2005, p. 61.
3 Ivi, p. 62.
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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano: metodi e tecniche di coaching e training”, Franco Angeli editore, Milano.
Il significato di un uomo non va ricercato in ciò che egli raggiunge, ma in ciò che vorrebbe raggiungere.
(K. Gibran)
Chi si occupa di potenziale umano e di performance con fini professionali ha in mente sicuramente traguardi veri e forti di miglioramento, per sé e gli altri. Se così non fosse saremmo veramente fuori strada. Chi svolge questo tipo di missione con fare burocratico o apatico ne stravolge realmente il senso.
Ne deforma il senso anche chi confonde le performance di superficie (più eclatanti ed evidenti) con le performance profonde (crescita personale, evoluzione spirituale), e investe solo sule prime e poco sulle ultime.
Facciamo un esempio pratico rispetto al coaching educativo e al ruolo di un learning coach. Far sì che un ragazzo/a dia il meglio di sé nella scuola o università è il motore morale corretto, e soprattutto che trovi equilibrio tra studio e attività fisica, senza scompensi che lo danneggino nel lungo termine. Essere i primi della classe ma non amare lo studio è pura distorsione.
Le società iper-competitive che premiano solo chi arriva in alto, chi primeggia, i vincenti forzati , creano mostri. Confondono il contributo con la posizione. La domanda che qualcuno, al termine dei nostri giorni, dovrebbe porci, non è “dove sei arrivato”, ma “a cosa hai contribuito veramente”?
Questo è un nuovo metro di misura da adottare. Per un manager, per un trainer, per un politico, per un ricercatore, e per ogni essere vivente, vivere a pieno non significa “smarcare” le proprie giornate arrivando a sera in qualche modo. Significa assumersi in pieno il ruolo di “contributori”.
Dare il meglio di sè non equivale a primeggiare. Significa invece essere parte di un ideale, e concretizzarlo in piccoli cambiamenti di atteggiamento.
Nello studio, non sarà il singolo voto a contare, ma l’avvio di un nuovo atteggiamento di amore verso lo studio o verso una materia. Sarà un nuovo senso di sfida positiva, o il piacere dell’apprendere, a dirci se siamo o meno sulla strada giusta. Ancora una volta: dare il meglio di sé non è studiare per il singolo voto ma studiare per apprendere.
La pura performance (il voto), è secondaria, è una cartina di tornasole di cosa succede dentro, ma non è il dentro, e, addirittura, se fosse regalato o frutto di copiatura non ci direbbe niente sullo stato di avanzamento della persona. Proponiamo questa libera riflessione di Madre Teresa di Calcutta, come stimolo di riflessione, aperto sia a critiche che apprezzamenti:
Il meglio di te
L’uomo è irragionevole,
illogico, egocentrico:
non importa, amalo
Se fai il bene,
diranno che lo fai
per secondi fini egoistici:
non importa, fa’ il bene.
Se realizzi i tuoi obiettivi,
incontrerai chi ti ostacola:
non importa, realizzali.
Il bene che fai
forse domani verrà dimenticato:
non importa, fa’ il bene.
L’onestà e la sincerità
ti rendono vulnerabile:
non importa, sii onesto e sincero.
Quello che hai costruito
può essere distrutto:
non importa, costruisci.
La gente che hai aiutato,
forse non te ne sarà grata:
non importa, aiutala.
Dà al mondo il meglio di te,
e forse sarai preso a pedate:
non importa, dà il meglio di te.
Queste parole non sono vuote, possono essere concretizzate.
Coach e formatori impegnati e seri lavorano per rendere concreta l’espressione di sé e dei potenziali.
Un coaching analitico
ricerca la crescita della persona e non la crescita di un lato della persona a scapito dell’equilibrio complessivo. Spremere un frutto e gettarlo non è il nostro fine. Il nostro fine è coltivare la pianta.
Dare il meglio non significa bruciare se stessi o gli altri, spremersi sino a distruggersi. Anche in un coaching sportivo vale lo stesso principio. Operare per rendere un atleta una persona d’onore, seria, impegnata, continuativa, deve essere il motore psicologico di un coach sportivo. Vincere una stagione e bruciarla per il resto della vita non è coaching, è uccidere la persona.
Lo stesso nel TeamCoaching. Fare di una squadra un gruppo con dei valori e degli ideali, un gruppo che quando va in campo dà il meglio di sé, un gruppo che vuole esprimersi ed essere sempre orgoglioso di come ha giocato e dello spirito che ha, è lo scopo di uno team-coach.
Stesso discorso sul piano aziendale. Un coach aziendale, un formatore o consulente serio, puntano alla realizzazione delle potenzialità (nel coaching manageriale). O, nel lavoro sulla leadership, avremo successo quando un leader smette di fingere a se stesso e agli altri, procede verso una direzione di autenticità e maturità prima di tutto come persona.
Nella consulenza, avremo obiettivi diversi, come il trovare nuovi equilibri solidi, e non necessariamente aumenti di fatturato “di facciata”, se possono nascondere drammatiche crisi di solidità aziendale vera.
Ed ancora, un formatore aziendale non è felice solo per come finisce la giornata formativa, ma per lo spirito che lo anima, e con cui entra: si entra nell’aula con anima combattiva (o missionaria), voglia di incidere, creare pensiero e crescita. Questo significa aiutare il gruppo che ha davanti a sè a riflettere su come pensa e come lavora, fargli fare esperienze impattanti ma soprattutto utili, portargli stimoli e concetti che allargheranno il loro patrimonio professionale o ne rimuovano incrostazioni.
Un trainer serio non si accontenta di “smarcare” una giornata, dire o fare qualsiasi cosa faccia divertire il pubblico e gli dia punteggi elevati sulle “valutazioni” di fine corso.
Per far emergere il meglio delle persone bisogna anche essere disposti ad andare controcorrente, a rischiare, a difendere un concetto in cui crede.
Un ulteriore commento: dare il meglio di sé è un atteggiamento che si può apprendere, è stimolabile e generabile tramite un buon modeling, e fare da esempio agli altri, ove possibile, è una nostra precisa responsabilità.
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Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.
Troppo spesso notiamo (in noi e negli altri) la mente vagare alla ricerca di un numero impossibile di traguardi da raggiungere. Il principio RME richiede la disaggregazione di fasi specifiche di vita e di progettualità, con la dedizione totale a “ciò che conta” in un certo periodo della propria vita o della vita dell’azienda, sviluppando la capacità di posticipare ogni altro progetto.
Se un manager o chiunque altro nella vita civile pretende di “tenere in piedi” troppi progetti significativi, finisce per pagarne le conseguenze con il consumarsi e abusare delle proprie energie fisiche.
Il principio e le tecniche di RME intendono riportare equilibrio tra obiettivi, ambizioni, ed energie disponibili nell’individuo.
Le azioni di RME sono finalizzate a distinguere il core targeting – gli effetti desiderati cui puntare – dalle false priorità, falsi target (fake targets) o assorbitori di energie (absorbers).
Lo stesso principio viene applicato anche alle aziende, con forti operazioni di retargeting delle priorità aziendali, complessive o di intere aree.
Nelle tecniche di RME è essenziale ribadire l’importanza della concentrazione mentale.
Come possiamo notare nello schema, la fine del trimestre 2 vede il tentativo di conclusione di un progetto, e la contemporanea partenza di altri due progetti. Questo produce un sovraccarico e la perdita di efficacia su tutti i progetti.
Condizione di sovraccarico delle energie mentali
Fare RME significa anche impostare e inquadrare alcuni end-state (stati di arrivo) che possono aiutarci a definire conclusa una certa operazione o progetto.
In termini tangibili, la consegna di un libro entro una data è un end-state, così come l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto. In termini intangibili, possiamo evidenziare come end-state esemplificativi la serenità ritrovata in famiglia, dopo un percorso di terapia familiare, o la costruzione di un atteggiamento vincente in un team aziendale o agonistico.
Ciascuno di questi end-state deve trovare precisi indicatori di verifica.
Gli end-state sono affermazioni di verità basate su proposizioni verificabili, anche quando trattano aspetti intangibili. Ad esempio, (1) “cenerò con la mia famiglia senza che avvengano litigi a tavola”, e (2) “mi alzerò da tavola felice” sono due indicatori o proposizioni misurabili, la prima tramite osservazione, la seconda tramite autoanalisi del proprio sentimento in un certo momento del tempo.
In un team agonistico si può verificare con che spirito la squadra scende in campo, o come gestisce una situazione di svantaggio o inferiorità, se con rassegnazione o come sfida, e valutare quali indicatori ce lo confermeranno.
Se una nuova area di interessi si affaccia e pretende attenzione, prima che la linea di azione strategica finalizzata al target abbia prodotto i propri effetti, le energie mentali iniziano a disperdersi e viene meno non solo il progetto iniziale ma anche tutti i progetti successivi.
La morte di molti progetti – al di là di eventuali cattive impostazioni, o loro scarsa utilità – si trova nella dispersione di energie che accade nella normale vita lavorativa e quotidiana.
Perché le persone e le imprese si impegnino su più fronti di quanti riescono a sostenere realmente è venato di mistero. Alcune spiegazioni sono ritrovabili nella sindrome da arrivismo cronico che pervade le società occidentali, o nella volontà di riscatto e di successo che abbaglia la ragione e frena la ricerca di un equilibrio interiore.
Contro questo trend, le regie devono lottare per riportare un sano principio di tendenza al monotasking (impegnare la mente su un progetto cardine alla volta o su un pensiero prioritario). Questo significa anche contribuire al ripudio del multitasking mentale forzato, e supportare il ricentraggio delle energie mentali verso pochi ma significativi target di cambiamento ed evoluzione.
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