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Formazione vendite: attività di potenziamento delle capacità di comunicazione e di strategia di vendita realizzata dalle aziende a favore dei propri venditori con il supporto di formatori vendite professionisti.

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Formazione Vendite: la Vendita personale

La vendita personale si verifica quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di concludere una vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove fasi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende le esigenze del cliente e cerca di soddisfarle offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio.” [1] Il termine può essere utilizzato anche per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza una forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio riguardavano i sistemi di baratto .Tuttavia, l’avvento della moneta ha consentito lo scambio in modo più efficiente e su distanze molto più grandi. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolgono lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi nota come Turchia. Da lì, la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civile. [3]

I filosofi socratici hanno espresso alcune preoccupazioni sul nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, sottolineando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini . Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato una focalizzazione sull’individuo in modo tale che in tempi di scarsità, i venditori aumentassero i prezzi. [4]

Durante il medioevo il commercio subì ulteriori mutamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto è stato lentamente trasformato con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo le Crociate aiutarono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare merci esotiche importate da coste lontane tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più stabili e riuscirono a mantenere i commercianti sedentari in un ufficio interno e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio era spesso condotto a debita distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti ambulanti continuarono a fornire beni di prima necessità, ma dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel 17° secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari iniziarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merce generica, proprio come un negozio generale contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, smistamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel 17° secolo, il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti ; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferivano a commercianti locali tra cui fornai, droghieri, venditori di prodotti lattiero-caseari e venditori ambulanti, e i commercianti (olandese: koopman ), che descrivevano una nuova classe emergente di commercianti che si occupavano di merci o credito su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione era necessaria per separare il commercio quotidiano che la popolazione generale comprendeva dai ranghi crescenti di mercanti che operavano su una scena mondiale ed erano visti come abbastanza distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del 18° secolo, grandi case industriali, come Wedgewood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti sono stati assunti da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentante di vendita ambulante, chiamando punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come uomini di Manchester a causa della prevalenza della pratica nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da negozio a negozio anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario di distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Formazione Vendite –  Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che sono tipicamente clienti aziendali; i team di vendita porta a porta chiamano i capifamiglia, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono verificarsi in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

È possibile identificare diversi tipi di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione dell’ordine implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • ordini si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere relazioni con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il missionario addetto alle vendite distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali, ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada a un venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può chiamare i medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste rilevanti ecc. nel tentativo di persuadere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • La chiamata a freddo si riferisce a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza un appuntamento precedente. La chiamata a freddo è spesso considerata la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata fredda, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento delle interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di risoluzione dei problemi in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo per delineare le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi di base, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio , l’approccio, la valutazione dei bisogni, la presentazione, la riunione delle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione – L’identificazione di potenziali clienti o prospezione si verifica quando l’ addetto alle vendite cerca di identificare lead o potenziali clienti (ad esempio, le persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare record interni come elenchi di clienti scaduti. L’obiettivo della ricerca è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti che hanno un interesse per il prodotto o servizio.

qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano veri potenziali clienti. Questa parte del processo è nota come lead qualificati o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagare e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione per la presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio : si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, inclusi abbigliamento, stretta di mano e contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze: una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, la fonte di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Nel caso di clienti aziendali, potrebbe essere necessario accertare eventuali limitazioni all’autorità del potenziale cliente di effettuare un acquisto (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . I passaggi del processo AIDA consistono nell’attirare l’attenzione del cliente , accendere l’interesse , creare desiderio e ispirare l’azione ( AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni di prodotti che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i vantaggi del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati esprimeranno le loro preoccupazioni, di solito in uno dei quattro modi seguenti. Potrebbero mettere in discussione il prezzo o il valore del prodotto, respingere il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi ad acquistare o rifiutare a causa di un’incognita. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente.

Chiusura : quando il venditore sente che il potenziale cliente è pronto, cercherà di ottenere un impegno e chiudere la vendita. Se il venditore non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; tra cui la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura riepilogativa” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di seguire una volta conclusa la vendita. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Formazione Vendite – Script di vendita

L’uso di script di vendita ben scritti è noto da centinaia di anni. Venditori di medicinali itineranti erano noti per utilizzare script di vendita nel diciassettesimo e diciottesimo secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. Possono anche essere effettuati studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo delle tecniche di persuasione verbale che possono essere utilizzate per convincere potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziazione. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta obiettivo è presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove un copione di vendita convenzionale è interrotto da un elemento sottile e strano (cioè un elemento dirompente) e quindi seguito da una frase persuasiva che conclude il copione (cioè, “riformulare”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per costruire script di vendita altamente efficaci che sono noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alle vendite.

Molti script di vendita sono progettati per spostare sequenzialmente il potenziale cliente attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include un saluto, una chiusura e un invito all’azione nei propri script. Un invito all’azione (CTA) è semplicemente un’istruzione al potenziale cliente progettata per richiedere una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo ora” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente tale offerta che è disponibile solo per un periodo di tempo limitato, ad es. “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo di tempo, ad es. ‘Ordina entro mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori motivi convincenti per acquistare tempestivamente piuttosto che rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente segnalano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a gestire la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse dell’acquirente. I clienti tendono anche a impiegare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generiche come “Viene in altri colori (o stili)? Indicano solo un livello di interesse moderato. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?” indica che il potenziale cliente si sta avvicinando alla disponibilità all’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto per effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare le acque.Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare il interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiederesti al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile per la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente usati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente sceneggiate mentre altre sono solo parzialmente sceneggiate, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per la gestione delle obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di prove diverse.

Esistono tre tipi generali di script di vendita: [29]

Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato, servizio di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni veloci
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza per la consegna a diventare robotica e priva di autenticità

Formazione Vendite – Script basati su obiettivi

Gli script basati sugli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ogni tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script basati sugli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia , l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità comunicative ben sviluppate .

Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una gamma di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Formazione Vendite – Guarda anche

Tipi di venditore diretto

Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e docente; sostenitore della vendita, del parlare in pubblico e dell’auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson -venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda di Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendita itineranti negli Stati Uniti

Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^Cant , MC e van Heerde , CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, 15th to 18th Century, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, pp 22–26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl , K., Percezioni della vendita al dettaglio nell’Inghilterra moderna,Aldershot , Hampshire, Ashgate, 2007, pag. 129
  9. ^ Honig, EA, Painting & the Market in Early Modern Antwerp, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Spingere i confini, abbozzare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Men e Indian Cotton, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert – Marketing Ethics” , [Recensione libro], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^Boyan , L., Cold Call Selling di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Agnello, CWL, Capelli, JF e McDaniel, C., Marketing, sud-ovest, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. ^ Salta su : aB C D Spiro, Roseann; Gregorio Ricco; Stanton, William (2007). Gestione di una forza vendita (12a ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^Marrone, Alessio. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, Appunti di classe” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “The Pantomime of Persuasion: Fit Between Nonverbal Communication and Influence Strategies”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp .2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D. e Darby, BL, “Procedura di concessioni reciproche per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face”, Journal of Personality e psicologia sociale, 31, pp 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale interrotta e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: iniziare, far crescere e vendere la tua esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^Cant , MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?” Blog dieci volte
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant , CF, Czepiel , JA e Suprenant , CF “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , FL, pp 106-122

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il primato della comunicazione face-to-face

Ogni Business ha di fronte a sé due grandi strade:

(1) le comunicazioni pubblicitarie, spesso costose, massificate, dagli enormi budget, figlie di un miraggio fatto di inutili lustrini sfavillanti

(2) la scelta di formarsi– soprattutto nel Business to Business – come professionisti nel mondo delle negoziazioni interpersonali e incontri umani, tra persone vere. 

Per la stragrande maggioranza delle imprese e delle organizzazioni non ha senso investire in pubblicità di massa, a tappeto, occorre imparare a colpire i decisori. Occorre un approccio più mirato.

Un contratto da stipulare per un appalto o una fornitura strategica non verranno mai aggiudicati se non attraverso trattative e incremento della conoscenza personale, fiducia, forti legami personali, percezione di benefici.

Ancora, pensiamo a quanta dose di “vendita” e “sviluppo del rapporto umano” vi sia in un colloquio di lavoro, e nella decisione di fidarsi di un certo professionista in ogni campo (medico o avvocato, dentista, fisioterapista, ingegnere o consulente), e persino in un corteggiamento, e nelle tante forme della seduzione. 

Riflettiamo. È sufficiente affidare la seduzione o la costruzione della fiducia ad uno spot o ad un volantino, cartaceo o digitale che sia? Possiamo pensare che uno spot faccia per noi il “lavoro” del capire l’altro, entrarvi in relazione, e costruire una relazione solida?

La pubblicità non è inutile, è uno strumento che serve in casi molto specifici, ma non va confusa con la comunicazione in senso lato. Sono due gambe con le quali le aziende corrono, con la differenza che la gamba pubblicitaria è spesso bella e massaggiata e la gamba della formazione alla negoziazione e comunicazione umana, è amputata.

Siamo circondati e bombardati da pubblicità, da tecnologie di messaggistica, sino alla nausea, siamo stati riempiti di bugie e promesse vuote, e non ci fidiamo più. E abbiamo ben ragione di essere stanchi.

Per questo, molto peso è tornato al fattore umano e all’incontro umano, al guardarsi negli occhi, al voler capire con chi stiamo trattando, un momento essenziale per i progetti che contano davvero. 

Il business del futuro è il risultato di progetti che le imprese, tramite le persone, conducono assieme ad altre imprese tramite persone umane, in carne ed ossa.

È il ritorno del primato dell’uomo.

È in questo campo che si gioca una partita fondamentale. È questo il terreno dove ancora – e sempre più – conta la sensibilità che solo il fattore umano può portare.

Lavorare in partnership con i clienti è una sfida. Significa costruire dal nulla progetti su misura per il clienteavere la capacità di offrire unicità e consulenza, qualità e soprattutto “valore relazionale aggiunto” che faccia la differenza tra noi e gli altri. 

Il mondo degli incontri umani di business face-to-face è più “vero” di quello pubblicitario, è molto più frequente per le piccole, medie e grandi imprese, è un fatto quotidiano, e per le aziende è essenziale formarsi su questo.

face-to-face

Nelle comunicazioni personali, face to face, tutto conta: gli sguardi, le strette di mano, le trattative che le aziende conducono per concludere progetti, affidandosi a poche, selezionate persone in grado di capire situazioni complicate e condurre operazioni negoziali complesse.

Una mente da analista

La vendita complessa è in larga misura la funzione di molte abilità comportamentali e strategiche micro (come la capacità di condurre una conversazione, o osservare dettagli non verbali) e macro (fare analisi di scenario, planning, realizzare progetti e report).

La mente da analista non si ferma al lavoro a tavolino (deskwork), entra in ogni contatto, in ogni stretta di mano, in ogni riunione, in ogni analisi.

sensitivity

Niente viene trascurato.

Comprende anche abilità macro, quali la capacità di compiere analisi socioeconomiche e di progettare piani complessi, elaborare dati, svolgere un’intera analisi di scenario e impostare una strategia.

Nessuno può pretendere di concludere affari o realizzare progetti complessi senza applicare un atteggiamento di analisi profondo, senza avere e coltivare una “mente da analista”.

Un analista si chiede molto spesso “perché”. Nota segnali e sintomi, sviluppa ipotesi, si documenta, svolge ricerca, vuole capire.

Questo atteggiamento, che ho denominato empatia strategica[1], include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:

  • empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema con cui vogliamo lavorare e interagire), 
  • empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro), 
  • empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e 
  • empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive l’altro).

Immaginate il contrario: 

  • non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso, 
  • subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora, 
  • non capire che ruolo gioca la controparte,
  • non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.

Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature, non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure, essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa. 

E ancora, i problema delle gaffe culturali che possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della trattativa.

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Altro grande tema: l’insensibilità al quadro “tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore, o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo non è piacevole per nessuno.

A catena, la mancanza di una mente da analista può portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.

E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità (persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in ogni decisione. 

Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei vantaggi. 

Larga parte delle trattative complesse consiste nel “portare dalla nostra parte” i centri di gravità della decisione, con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo di rapporti umani. 

In un mondo difficile, solo persone preparate e con una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della bilancia decisionale a nostro favore.

Una mente da analista si chiede “Perché dice questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”, “Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.

I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto complesso richiedono visione d’insieme. 

Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro, individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap), e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione. 

Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano, un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve, ripensare un’intera strategia.

In altre parole, il successo di un’impresa dipende non solo dalle grandi strategie ma anche dalla capacità di portare a casa risultati in ogni singola vendita, e diventare abili in ogni singola conversazione e contatto che costituiscono la linea di vendita. Buoni numeri arrivano solo da buone azioni.

La linea d’azione della vendita (Action Line), così come la linea d’azione negoziale, richiedono una specifica sensibilità. Sensibilità alla comunicazione “olistica”: ogni azione, comportamento, o non-azione, comunica qualcosa.

Questa sensibilità è da praticare contatto dopo contatto, nelle negoziazioni, negli incontri, nelle telefonate, o nei comportamenti tenuti a tavola.

sensibilità

Riguarda persino il modo di parcheggiare in prossimità dell’impresa cliente, le attenzioni nell’aprire la porta o meno a qualcuno, offrire un caffè o un dono. 

I professionisti della vendita strategica e delle negoziazioni complesse adottano un modo di lavorare che è anche un modo di essere.

Colossi aziendali e piccole imprese, nelle loro negoziazioni Business-to-Business, con i distributori, i fornitori, con le reti di vendita, con i buyer aziendali, hanno continui “momenti della verità”: gli incontri faccia a faccia, le discussioni, le mail, le presentazioni, le risposte a domande. 

Per ciascuno di essi diventa essenziale curare le abilità di relazione, le capacità personali di analisi e di comunicazione in chi si deve interfacciare con i clienti che contano, sviluppare grandi progetti e vendite importanti.


[1] Da: Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: Comunicazione oltre le barriere culturali. Milano, Franco Angeli.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La capacità comunicativa e l’attività della negoziazione

Comunicazione e negoziazione sono un territorio delicatissimo dell’esistenza umana.

Dalle abilità comunicative dipendono successi e fallimenti, vittorie e cadute, e la possibilità di concretizzare sogni e ideali.

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I desideri, le nostre aspirazioni umane e professionali – le idee che vorremmo concretizzare – i nostri stessi progetti di vita, sono collegati a questa capacità di comunicazione, spesso inespressa, una capacità latente, un fiore da far sbocciare. Una capacità che raramente coltiviamo e studiamo.

Essa rappresenta una delle facoltà più preziose della natura umana: poter esprimere e condividere sentimenti, idee, pensieri, visioni, sogni, progetti. 

Questi temi sono trattati in specifici workshop esperienziali condotti dall’autore, in full immersion, come ad esempio l’evento “Al Rifugio con l’Autore” che si realizza in un rifugio wellness di alta montagna, dedicandosi allo sviluppo delle capacità di comunicazione positiva, di pensiero positivo, di public speaking, di analisi della propria strategia di vita e professionale. 

L’importanza delle capacità di comunicazione può alterare (in meglio o in peggio) anche le traiettorie della propria vita sentimentale; può farci avvicinare alle persone che amiamo, o allontanarci, può generare comprensione o incomprensione, passione o tristezza, gioia o dolore. 

Una buona comunicazione può dare vita ad amicizie e rapporti che durano una vita, una cattiva comunicazione determina invece il malfunzionamento o la rottura irreparabile di relazioni umane e professionali.

Per ogni essere umano, la capacità di comunicare le proprie emozioni ad altri, aprirsi, non lasciare che esse rimangano soffocate in una ruminazione mentale solo interna, è un fattore primario di salute fisica e mentale.

Le capacità comunicative arrivano persino a determinare la vita e morte di persone, come nelle negoziazioni militari o per la liberazione di ostaggi.

In questo ambito, anche i dettagli contano, ad esempio:

  • capire chi sono i decisori veri con cui trattare può cambiare la vita di un’azienda; può farle vincere o meno una gara, un appalto, o conquistare un cliente determinante per molti anni a venire; 
  • un errore di battitura in un punto cruciale dell’offerta può generare senso di pressapochismo e far alzare le barriere valutative, rendendo la vendita più “in salita”; ma ancora…
  • una distrazione in fase di ascolto che ci faccia perdere un “segnale” importante lanciato dall’interlocutore;
  • cogliere o non cogliere un’occhiata o una smorfia di approvazione o disapprovazione che si lanciano due persone nel team con cui trattiamo.
comunicazione
inazione

È un risultato eccezionale, dal punto di vista della negoziazione e della relazione umana, capirsi tra le parti, rompere le barriere di incomunicabilità, trovare modi per avere successo cooperativo, e crescere assieme. 

Di fatto, comunicatori, negoziatori professionisti, venditori, rappresentano una parte attiva della società e “muovono le cose”. Senza di loro, le aziende non potrebbero vivere. 

Un’azienda senza persone in grado di vendere è un’azienda sull’orlo del baratro. Tutti gli stipendi vengono da un’unica fonte: le vendite.

Dobbiamo quindi prepararci, così come un soldato si prepara per una battaglia, un atleta per una gara, un attore per la scena.

La chiave è far crescere le nostre competenze comunicative, supportare la crescita degli altri

Le capacità comunicative devono diventare sempre più un vero e proprio asset (risorsa strategica) e non (quando mancano) un punto di debolezza da coprire a suon di sconti, ribassi, umiliazioni, concessioni e perdite.

Per questo bisogna agire con spirito guerriero e strategico, con una mente pronta e risoluta – una mente da analista – e “gambe” pronte ad incontrare persone in ogni luogo. 

Una frase antica, espressa da un Samurai giapponese, ci offre una bella rappresentazione, che spiega con poche parole questo atteggiamento:

Kenshin disse:  «Il fato è in paradiso, l’armatura è sul torace, il risultato è nei piedi »

Adachi Masahiro, Samurai (scritto risalente al periodo 1780-1800)

In: Cleary, Thomas. La Mente del Samurai[1]

La suggestione del Samurai Masahiro ci aiuta a capire che esistono molte aree della vita che non possiamo dominare, e altre per le quali dobbiamo e possiamo agire, sia in prima persona che in squadra.

Il “paradiso” di Kenshin sono gli scenari globali, le scelte dei competitors, la nostra armatura è la nostra preparazione, i nostri piedi sono le azioni che adottiamo.

Dobbiamo quindi distinguere le aree per le quali non vale nemmeno la pena preoccuparsi troppo, da quelle per le quali possiamo “prepararci” e fare strategia, sia che si tratti di proteggere i nostri interessi vitali (armatura) che di muoversi con scientificità tattica (i “piedi” dello Strategic Selling). 

Nessun altro può farlo per noi. 

Ma, per concretizzare, dobbiamo assimilare lo spirito guerriero proposto da Masahiro e adattarlo ai nostri scopi e alla nostra professione.

È indubbio che operare nella vendita oggi significhi avere coraggio. 

Il coraggio di chi esce con una valigia e va a conquistare un cliente. 

coraggio
coraggio

Il coraggio di chi affronta il mondo, di chi entra in culture diverse, in aziende nuove e sconosciute, di chi lotta contro competitors più forti, più finanziati o potenti, il coraggio di chi si muove in prima linea. 

Ed ancora maggiore coraggio serve per dirigere le persone, stare a fianco degli uomini e delle donne che si muovono in prima linea, stargli vicino anche sul campo, nei momenti di difficoltà e di maggiore bisogno.

Questa è leadership. Questa è una modalità di vita.

È la scelta di chi stabilisce di non stare nelle retrovie ma di stare sul fronte, immergersi nelle tante battaglie umane e sacrifici che la vendita strategica impone a chi decide di giocare questo gioco. E di gioire per i successi.

La negoziazione è certamente un gioco difficile, ma non un gioco d’azzardo. La negoziazione seria non si prefigge mai di produrre danni gratuiti alla controparte, ma – ovunque possibile – porta avanti il principio delle “relazioni d’aiuto” (essere di aiuto agli altri) e costruire relazioni che creano valore per tutti.

Relazioni vincenti che creano benefici ad entrambe le parti.

matrimonio

Questo vale anche in un matrimonio, quando due persone riescono a fissare i propri spazi di libertà per i propri interessi personali (sport, cultura, giardinaggio, viaggi, etc.) senza che il matrimonio stesso divenga una gabbia, ma piuttosto una piattaforma che dia forza ad entrambi.

Vale anche tra due aziende, quando da una buona negoziazione emerge un progetto che nessuna, da sola, sarebbe riuscita a fare.Nessun risultato, tuttavia, avviene per magia. Negoziamo da quando siamo nati, e lo faremo per tutta la vita.

Serve un’attività di negoziazione e lavoro certosino sulla chiarezza dei ruoli, e dei confini dei ruoli.

Le relazioni vanno coltivate, se vogliamo vederne i frutti.

 

curare

La comunicazione parte da un bisogno primario, il bisogno di entrare in relazione, in contatto con qualcuno o con qualcosa e per coloro che operano professionalmente con la negoziazione, prepararsi da professionisti è il minimo che si possa fare. 

Questi bisogni richiedono un lavoro di formazione adeguato.

Prepararsi da professionisti

Esiste una grande confusione in campo aziendale su cosa sia la formazione. Alcuni pretendono di preparare negoziatori e venditori tramite un paio di ore di lezioni teoriche in cui vengono propinate teorie e concetti astratti, affidandosi a professori universitari che non hanno mai venduto niente in vita loro.

Più che una formazione classica, serve una forte “sensibilizzazione”, qualcosa che vada oltre le regole stereotipate. Ad esempio, imparare a vedere come noi reagiamo alle comunicazioni altrui, come funziona il nostro dialogo interno[2]capire come esaminare una conversazione e cogliere le sue mosse strategiche, preparasi ad essere analisti.

training

La formazione seria è una forma di apprendimento molto forte, parte da un’autoanalisi che nessun PowerPoint può sostituire, e ci chiede di fare i conti con chi siamo veramente. 

Al contrario dei seminari tenuti dai “corsifici”, un buon coaching in profondità (coaching personale o team coaching) può aiutare la persona e il team a prestare attenzione a ciò che prima gli sfuggiva, e questo non ha niente a che fare con la formazione classica.

Bisogna aiutare le persone a muoversi da professionisti, a “pensare” come professionisti. La ricerca del Potenziale Umano che si nasconde in ogni persona non è né facile né immediata, lo sappiamo tutti benissimo. Ma, a volte, cerchiamo scorciatoie che non esistono. 

Le situazioni in cui la comunicazione cambia le cose sono tante. 

Possiamo avere un colloquio di lavoro nel quale si decide una svolta nella vita, nel quale far emergere chi siamo e cosa valiamo.

Gli effetti di ogni parola e di ogni gesto saranno sommatori e decisivi.

Lo stesso bisogno di essere comunicatori efficaci tocca il problema di trovare un finanziatore per progetto, o un sogno da concretizzare.

Tante situazioni, un denominatore comune: il risultato delle attività di comunicazione e negoziazione cambia la vita. Affrontare questo mondo intrigante richiede l’esame di molte variabili.

Una prima consapevolezza di fondo è il bisogno di una grande serietà in chi opera nel mondo della comunicazione e della negoziazione complessa: essere coscienti del fatto che dagli esiti di una trattativa strategica dipendono svolte di tipo professionale, effetti che cambiano la vita, propria o altrui. 

Se condotte bene, gettano le basi per un futuro migliore. Se condotte male, producono danni enormi.

Una seconda certezza: per comunicare bene serve formazione specifica, l’abito mentale di chi si prepara alla negoziazione, dedica ad essa risorse mentali, la gestisce come un’attività professionale e strategica (approccio mentale del Get-Ready Mind Set), e non trascura i dettagli[3].

energie

Una terza certezza è il bisogno di curare la “macchina” del venditore, negoziatore o comunicatore, ancora prima di preoccuparci delle sue prestazioni esterne. Una persona che sta bene, piena di energie fisiche e mentali, avrà ottime chance di esprimere anche il suo potenziale comunicativo. Al contrario, una persona fisicamente debilitata o esaurita, e psicologicamente stanca o che si sente fuori ruolo, non farà altro che errori continui.

Come sottolinea un collega e amico, importante psicologo e counselor italiano, allenatore della nazionale italiana di Apnea e di campioni del mondo di apnea, quando ci si “immerge” nelle relazioni e nelle negoziazioni si va incontro, come fa un apneista, anche a se stessi e al proprio inconscio

Possono emergere paure o incongruenze, ansie e timori ragionevoli o irragionevoli, coscienti o subcoscienti. 

Se questi ci bloccano, ci rallentano, ne subiremo gli effetti negativi.

Al contrario una persona che abbia fatto un lavoro profondo su di sé può “immergersi” tranquillamente sia in acqua che nella più difficile trattativa, senza perdere in consapevolezza emotiva e rimanendo sostanzialmente sereno nonostante l’ambiente difficile che lo circonda[4].


[1]

Cleary, Thomas (2008) (a cura di), La Mente del Samurai: Il Codice del Bushido, Mondadori. Scritto di Adachi Masahiro, Samurai (scritto risalente al periodo 1780-1800).

[2] Per il dialogo interiore nelle situazioni di consumo e scelta di acquisto, vedi Bahl, S. e Milne G. R. (2010), Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[3] La preparazione mentale a compiti successivi, e l’utilizzo delle risorse mentali, nella Consumer Research, è stata affrontata in un articolo specifico. Vedi Bosmans Anick, Pieters Rik e Baumgartner Hans (2010), The Get Ready Mind-Set: How Gearing Up for Later Impacts Effort Allocation Now, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[4] Manfredini, Lorenzo (2010), Appunti di counseling, materiale didattico riservato, Associazione Olos e Istituto di Dinamica Mentale, Ferrara.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Sviluppare ed esaminare i risultati di vendita tramite il Sales Funnele il Funnel Marketing

© Copyright dott. Daniele Trevisani, dal libro Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse.

Il Funnel Marketing è un’area del marketing in forte sviluppo. Le possibili aree di valutazione dipendono strettamente dallo stile di vendita che l’azienda intende assumere, es, lavorare su larghe masse di clienti o su clienti selezionati e per progetti molto segmentati.

Da queste scelte dipende il profilo del tipo di venditore che vogliano selezionare o formare, il job-profile di vendita, il contributo che l’azienda chiede al venditore consulenziale di assumere.

I diversi mandati organizzativi possono essere classificati in una precisa sequenza temporale e collegati a capacità basilari sottostanti:

  • Capacità di localizzare clienti e segmenti di mercato interessanti
  • Capacità di apertura di contatti
  • Capacità di analisi e negoziazione
  • Capacità di chiusura e concretizzazione
  • Numero di contratti conclusi
  • Gestione del post-vendita e cross-selling

Valutare significa chiedersi:

  • Come si muove il venditore all’interno dell’imbuto di vendita (Sales Funnel)?
  • Quale curva specifica assume il suo tempo, in quali aree concentra il suo tempo e le sue energie?
  • Su quali aree è forte e su quali è debole?
  • Sta seguendo il mandato assegnato?

Figura 12 –Alcune forme di imbuto di vendita (Sales Funnel) in base a diverse zone temporali

funnel marketing

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal libro Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse.

 

È indispensabile analizzare non solo i risultati di vendita ma anche atteggiamenti e comportamenti del venditore o dei consulenti nelle diverse zone temporali.

1.1.1.           Stati d’avanzamento

vanno indette da parte del responsabile d’area o del responsabile di progetto specifiche riunioni sugli stati d’avanzamento delle operazioni. Ogni riunione deve esaminare in quale fase siamo (in generale) e soprattutto entrare dinamiche delle singole trattative per capire se gli atteggiamenti e comportamenti in atto sono corretti.

1.1.2.           Capire cosa succede

Dobbiamo essere in grado di estrarre da un progetto di vendita dei numeri di sintesi che ci aiutino a capire con che grado di efficienza ed efficacia ci stiamo muovendo. Es: “al giorno xx/xx/xx, su 100 clienti identificati nella campagna “Alfa”, 12 sono risultati non interessanti per noi; 28 sono attualmente posizioni aperte e in fase di trattativa; su 18 posizioni abbiamo già chiuso una prima vendita, le rimanenti sono ancora da contattare”.

1.1.3.           Capire come lavorano le persone e intervenire dando feedback puntuale e non generico.

È indispensabile poter dare feedback alle persone su come lavorano, e su cosa devono cambiare o prestare maggiore attenzione o attivarsi meglio. Ad esempio il feedback in via sintetica può evidenziare:

  1. nell’area Omega siete stati discretamente bravi nella fase 0 in quanto avete realizzato una scelta ben ponderata dei segmenti su cui operare e localizzato nominativi interessanti. A parte l’eccezione dell’azienda Smith che vi ha solo fatto perdere tempo e non rientrava assolutamente tra i clienti che cerchiamo. Dobbiamo capire come siamo arrivati a perdere tanto tempo su quel cliente e che meccanismi sono scattati li, per evitare che si ripetano.
  2. Siete stati bravi nella fase di contatto, tramite gli eventi x e y e le visite dirette con le quali abbiamo contattato il 90% dei prospects iniziali. Avete ancora difficoltà nella presa di appuntamento al telefono e su questa dobbiamo lavorare urgentemente.
  3. Siete stati bravi ad eliminare dal campo i principali 12 clienti a bassa redditività che ci avrebbero creato problemi e li avete localizzati subito senza perdere altro tempo con loro.
  4. Siete scarsi sulla gestione della tempistica di trattativa, avete 15 posizioni aperte contemporaneamente, delle quali 3 aperte da 2 mesi e 6 aperte da 3 mesi. Questo significa che la trattativa si apre poi si disperde e si raffredda, e non si ricordano più nemmeno come vi chiamate. Aprite troppe posizioni e non le chiudete. Forse parlate con persone che non sono i decisori, forse decentrate voi stessi i clienti, forse è solo una questione di concentrazione. Qui dobbiamo capire bene cosa sta succedendo.
  5. Dobbiamo migliorare assolutamente le tempistiche di chiusura, sia essa positiva o negativa, e fare un training sul time-mangement di vendita. dobbiamo imparare a trattare meno posizioni per settimana e con maggiore incisività.
  6. Siete stati bravi nel fare cross selling sui 9 clienti acquisiti inizialmente dove avete portato i prodotti da 1 a 2 in media, e questo è un buon inizio.
  7. Adesso la parola a voi: non voglio scuse o giustificazioni, ma analisi e proposte concrete su come pensate si possa lavorare meglio.
  8. Prima di iniziare a confrontarci, tirate fuori le agende per fissare la data della giornata di training sulla gestione dei tempi di vendita da fare assolutamente entro i prossimi 20 giorni. Non sono ammesse deroghe e non accetto scuse”.

1.2. Valutare atteggiamenti e comportamenti

Come leader, possiamo e dobbiamo valutare non solo i risultati numerici, ma anche e soprattutto i fattori che li generano, atteggiamenti e comportamenti che producono i risultati. Tra questi:

  • Capacità di analisi di scenario
  • Capacità di analisi del sistema cliente e localizzazione dei decisori
  • Capacità di ascolto dei segnali deboli
  • Comportamenti empatici e di ascolto attivo nel front-line
  • Contributo al team
  • Autonomia operativa nel problem solving
  • Qualità nella gestione delle tempistiche di vendita
  • Curve di apprendimento (rapide o scarse)
  • Disponibilità ad apprendere e mettersi in gioco
  • Flessibilità vs. rigidità nel condurre mansioni e compiti non naturali per il ruolo per far fronte ad emergenze organizzative.

© Copyright dott. Daniele Trevisani, dal libro Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse.