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Preparazione e struttura della conversazione nel Solution Selling. Una checklist riepilogativa.

© Daniele Trevisani. Materiale dal libro Corso di Vendita “Solution Selling”: La Vendita centrata sul Cliente

Ogni conversazione fa storia a sé, per cui ogni conversazione è diversa dalle altre. Tuttavia, è possibile rintracciare alcuni comportamenti che “fanno bene” alla conversazione di Solution Selling. Ne esponiamo alcuni, che riguardano sia la preparazione alla conversazione con il cliente, che la conversazione faccia a faccia, in presenza.

  1. Preparazione al dialogo con il cliente
  • Le persone di contatto pertinenti e i decisori chiave sono identificate nel periodo precedente al dialogo con il cliente?
  • Le informazioni pertinenti vengono richieste nelle prime fasi del dialogo?
  • Esiste un “obiettivo strategico” per il dialogo?
  1. Inizio del dialogo con il cliente
  • Esiste un’introduzione chiara e comprensibile dell’argomento?
  • Notiamo un incremento dello stato di attivazione e interesse del cliente?
  • Eventuali pretese e obiezioni vengono gestite correttamente?
  1. Percezione del target group
  • Il Gruppo target è stato individuato correttamente?
  • Viene attuata una chiarificazione degli specifici bisogni del cliente?
  • I benefici rivolti al target group sono specifici per loro?
  1. Vendita consulenziale
  • Vengono usate domande sulla situazione?
  • Vengono usate domande su quali sono i punti di forza del cliente?
  • Vengono usate domande per scoprire i punti di debolezza del cliente?
  • Vengono usate domande su quali siano le conseguenze negative dei punti di debolezza?
  • Vengono usate domande che chiedono esplicitamente quali benefici il cliente cerca?
  • Viene offerta una gamma di possibili benefici al cliente?
  • I segnali che lancia il cliente sono riconosciuti e considerati?
  1. Problem solving
  • Vengono usate diverse tecniche di problem solving?
  • Le tecniche utilizzate sono specifiche per il target group?
  • Esiste una possibile formulazione di una soluzione finale e decisiva?
  1. Conclusione del dialogo con il cliente
  • Viene presa una decisione d’acquisto definitiva?
  • C’è un chiarimento sui prossimi passi da intraprendere?
  • Viene attuata una chiusura (conclusione) positiva?
  1. Competenze conversazionali
  • La conversazione viene condotta attivamente?
  • Si fa ricorso frequente a riformulazioni (recap) e chiarificazioni?
  • Si riesce a creare un clima conversazionale positivo?
  • Eventuali rifiuti sono gestiti in modo competente?

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© Daniele Trevisani. Materiale dal libro Corso di Vendita “Solution Selling”: La Vendita centrata sul Cliente

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal testo “Corso di Vendita Solution Selling: La Vendita centrata sul Cliente”

Solution Selling. Vendere Soluzioni, non solo prodotti/servizi

Vendere soluzioni significa farsi carico del problema del cliente, capirlo fino in fondo, e trovare il mix giusto tra come, quando e con cosa aiutare il cliente a risolverli.

Solution Selling e Customer-Centric Selling

Il Metodo che affrontiamo in quest’opera ha per iniziali tre C: Comunicazione, Centrata sul Cliente, in sintesi, C3. Ognuna di queste parole ha un significato e un peso specifico, che esamineremo di seguito.

Perché oggi si parla sempre più di comunicazione di vendita centrata sul cliente, di Solution Selling e Customer Centric Selling? Perché è sempre più necessario passare da stili di vendita che “parlano addosso” al cliente, a stili di vendita centrati sulla “conversazione vera” con il cliente, e sull’ascolto attivo ed empatia. La dove l’ascolto del cliente domina, è possibile offrire soluzioni reali, e non solo prodotti e servizi, perché il venditore riesce a capire i veri bisogni e produrre un mix efficace di soluzioni personalizzate e ad alto valore aggiunto.

Il focus principale è di aiutare gli individui e le organizzazioni attive nella vendita nel migrare da un tipo di vendita tradizionale ad un comportamento “Customercentric”, ovvero, “centrato sul cliente”.

Sono convinto, dopo oltre trent’anni anni di esperienza di vendita e consulenza, e nella formazione di migliaia di persone che vendono, che l’approccio “centrato sul cliente” sia assolutamente più efficace del “parlare addosso al cliente”, perché risponde ai bisogni umani più veri delle persone, primo di tutti, quello di essere presi in considerazione.

Mi sono occupato di vendita centrata sul cliente a vari livelli. Ho insegnato ai CEO di grandi aziende come concentrare l’attenzione sulle esperienze del cliente (Customer Experience) e di conseguenza sui comportamenti che risultano efficaci da adottare dalle forze vendita. Ho formato la Direzione Vendite di grandi e medie aziende, sino ai venditori e al loro affiancamento sul campo, constatando in prima persona quanto siano diversi e più efficaci i metodi “centrati sul cliente” rispetto alle classiche presentazioni di vendita e tecniche di vendita tradizionali.

Di cosa si compone quindi il “comportamento centrato sul cliente” nella vendita? Bosworth e Holland ne identificano otto “pilastri” o principi fondamentali:

Nella tabella seguente vengono esposti per condividerli. Immaginateli non solo come singoli stati, ma come polarità di un continuum, lungo il quale possiamo localizzare la nostra posizione e comportamento prevalente.

Tabella 1 – Focus sulle Soluzioni (Solution Selling)

Vendita tradizionale Vendita CustomerCentric “Centrata sul Cliente”
Fa presentazioni Conversa situazionalmente
Offre opzioni Fa domande rilevanti
Focalizzata sulla relazione Focalizzata sulla soluzione
Gravita attorno all’utente Si indirizza ai compratori e manager
Mette il prodotto e le sue caratteristiche al centro Mette al centro l’utilizzo del prodotto, l’esperienza che ne deriva
Cerca di vendere prodotti e servizi Cerca di vendere soluzioni ai problemi del cliente
Chiude la vendita secondo la prospettiva temporale del venditore Chiude la vendita basandosi sulla prospettiva temporale del compratore
Cerca di vendere tramite:

·        Convincimento/persuasione

·        Gestione obiezioni

·         Superare le resistenze

Mette il potere nelle mani del cliente per:

·         Ottenere i suoi goals

·         Risolvere problemi

·         Soddisfare dei bisogni

Realizzare conversazioni situazionali vs. fare “presentazioni”

Bosworth e Holland mettono in guardia i venditori e direttori vendite sul fatto che i venditori tradizionali si affidano troppo alla “presentazioni”, spesso usando applicazioni come Power Point e similari. Perché? Perché pensano che questo approccio dia loro opportunità e aggiunga dinamismo, nella forma di grafiche ad alto impatto, animazioni etc. Offre loro un’occasione per far calare il sipario e aumentare l’effetto drammaturgico delle loro presentazioni.

Nella vendita centrata sul cliente, si trova invece che le conversazioni, non le presentazioni, sono di gran lunga più potenti. E sì, è anche possibile conversare con le proprie audience usando anche i Power Point, invece di presentarli e basta, ma è molto più difficile. Avete mai avuto una conversazione “vera” con un amico o collega che fosse basata su una presentazione di diapositive preparata? Non credo. Per cui, non dovrebbe essere una sorpresa constatare che molti venditori “presentatori” non vengano ascoltati, o che quando i manager senior di un’azienda vedono un venditore entrare nel loro ufficio con un computer sotto il braccio, girano gli occhi all’indietro e iniziano a guardare l’orologio ancora prima che sia partita la presentazione.

Questo è il contrario di quanto vorremmo.

Cosa vorremmo sentirci dire noi invece? “Tu sei la soluzione ai miei problemi!”

A quanti venditori, professionisti, o aziende, piacerebbe sentirsi dire così da un cliente? A tutti, con – al massimo – la variazione “Voi siete la soluzione ai nostri problemi!” se immaginiamo che il Voi si riferisca all’azienda nel suo complesso.

Bene, non è solo un sogno, ma una possibilità concreta.

Il più importante segreto nell’arte del vendere è: scoprite quel che il cliente vuole ed aiutatelo ad ottenerlo.

Frank Bettger

La vendita consulenziale, e il modello “Solution Selling”, trattano il tema della “vendita di soluzioni” “dove il venditore-consulente si occupa di (1) capire e (2) risolvere le questioni che stanno a cuore al cliente, che si tratti di problemi attuali o anticipazione di problemi futuri.

La Vendita Consulenziale è un approccio di vendita nel quale si agisce come consulenti e partner per assistere il cliente nel risolvere problemi, creare opportunità, trovare soluzioni e ottenere obiettivi.

Il focus della vendita è la conversazione con il cliente, la fase di intervista al cliente, il far aprire il cliente al punto di identificare quali questioni egli debba risolvere, quali siano i “problemi” da affrontare, quali obiettivi voglia raggiungere, o dove siano i “nervi scoperti”, per inserire la vendita come soluzione a tali obiettivi e problemi.

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Copyright dott. Daniele Trevisani, dal testo “Corso di Vendita Solution Selling: La Vendita centrata sul Clientecorso di vendita solution selling copertina libro

Daniele Trevisani

Articoli e schede di approfondimento sulla Vendita Professionale, Formazione Vendite, Corsi di Vendita “Solutions Selling”

Pagina principale del sito dedicato alla Formazione Vendite

Corso Vendita: Articoli e schede di approfondimento sulla Formazione Vendite Professionale “Solutions Selling”

• Fondamenti della Vendita Professionale •
• Vendita Professionale e Self Image •
• Esercizio di Vendita Professionale •
• Il Mindset della Vendita Professionale •
• Carattere e atteggiamenti per la Vendita •
• Comunicazione Assertiva e Vendita •
• Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità (CVBU) •
• Il CVBU – Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità •
• Il CVBU del Fattore Umano •
• 5 punti primari per la Vendita •
• L’ascolto nella Vendita Professionale •
• Approfondimento sull’Empatia •
• Strutturare la Comunicazione per la Vendita •
• Organizzare la Vendita tramite Campagne •
• Struttura a 12 punti di una Campagna •
• Energia di Attivazione per la Vendita •
• Archetipi e Vendita •
• Strategia di Vendita e fasi della Vendita •
• Cheklist di valutazione del cliente •
• La fase di contatto e Vendita •
• Psicologia della Vendita e Budget Mentali •
• Psicologia del Marketing. Ricarica dei Budget Mentali •
• Psicologia del Marketing – Piramide Accounts Mentali •
• Psicologia del Marketing e della Vendita •
• Time Management e Educational Marketing •
• Vendita pedagogica: utilizzare bene le risorse •
• TCP – Il Ragionamento Mentale del Cliente •
• Le Credenze Normative e la “Cordata di Consenso” •
• Il Potere Percepito e l’acquisto •
• Aspettative altrui e vendita •
• Solutions Selling – Capire il Cliente •
• Regole Colloquio di Vendita •
• Capire i problemi del Cliente •
• Scheda Cliente e Solutions Selling •
• L’intervista al Cliente nel Solutions Selling •

Tecniche di Vendita Consulenziale – Portare fuori le nostre domande. Sito di riferimento: Medialab-Research – Formazione per la Comunicazione, le Tecniche di Vendita, la Vendita Consulenziale, la Psicologia del Marketing
3.2. © Copyright – Dal libro Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, di Daniele Trevisani – Franco Angeli Editore, Milano

Il valore delle domande nelle tecniche di vendita consulenziale

Qualsiasi tecnica di vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere). Oggi, appena viene colto un intento persuasivo, le persone se ne vanno. E’ così ed è bene sia così, se è vero che persuadere senza avere capito niente del quadro del cliente ha davvero poco senso.

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

E’ necessario saper portare fuori le domande, non tenersele dentro. Le domande sono uno degli strumenti più utili e fondamentali in una tecnica di vendita che vuole offrire valore vero al cliente. Senza domande, una tecnica di vendita può essere solo equivalente a “mettere su un DVD” con un disco oramai consunto.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

3.3. Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale (saper cambiare stile comunicativo, ad esempio da persuasivo ad empatico, dove le domande potenti la fanno da padrone) permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

© Copyright – Tecniche di Vendita estratte dal libro Strategic selling. Franco Angeli editore, Milano

dott. Daniele Trevisani

Dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.medialab-research.com

 

Copyright, Estratto dal volume

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano

 

La leadership basata sul coaching

Una relazione d’aiuto forte verso il cliente è la base di ogni metodologia di vendita consulenziale onesta, autentica, sincera. Al centro di tutto c’è l’ascolto, la capacità di far emergere dati e situazioni che aiutano a realizzare una proposta utile, contributiva, efficace. La vendita, in questo modo, si trasforma in un vero e proprio coaching del cliente, che viene aiutato a fare passi avanti e miglioramenti grazie alle nostre soluzioni. (Daniele Trevisani)

Basare la leadership sul coaching significa anche predisporsi ad essere “allenatore” della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari:

  • i saperi
  • il saper essere
  • il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di

  • Bilancio dei saperi, e relativo piano di crescita: cosa sai.
  • Bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei.
  • Bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone il soggetto, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

 

Area di attenzione Situazione attuale

X

Situazione ottimale

Y

Piano di coaching e sviluppo
Saperi
Saper essere
Saper fare

 

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a:

  • riconoscere i formati conversazionali in corso
  • riposizionarli nella direzione voluta
  • riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri
  • pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema)
  • il “parlare di guai”
  • la “confessione”
  • l’analisi scientifica
  • le chiacchiere da bar

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema
  • le offerte di tema
  • il ricentraggio conversazionale
  • la gestione dei turni di conversazione

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile

“la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici:

  • il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader
  • il riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Copyright, Estratto dal volume

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano

 

psicologia della venditaformazione venditecorso venditacorsi per venditoriDaniele Trevisani formatore aziendale in comunicazione e potenziale umano - vendita consulenziale e negoziazione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano

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La psicologia strategica è la scienza che si occupa di come generare risultati attraverso azioni comunicative e tattiche (e non, come nel caso della psicologia clinica, curare disturbi psicologici).

La psicologia positiva è una branca delle scienze psicologiche che si occupa di come generare un atteggiamento positivo in se stessi e nel gruppo, motivazione, voglia di vivere, capacità di analisi e costruzione attiva dei fattori che possono portare una persona a raggiungere risultati, stato di benessere interiore, e resilienza (capacità di apprendere dagli errori e rialzarsi dopo un insuccesso).

La vendita consulenziale non è un insieme di procedure, è un modo di essere analisti e strateghi che attinge a piene mani alla psicologia positiva e alla psicologia strategica.

Il metodo cui stiamo lavorando unisce le tecniche della psicologia strategica e della psicologica positiva.

Lo scopo è sviluppare una mente da analista e un modo di essere “stratega positivo”: una persona che utilizza la strategia, compie analisi, apprende dagli errori, considera la sua attività come un grande laboratorio di ricerca, riesce ad immettere energie positive nel suo lavoro, ricavando gratificazione dal modo con cui lavora più che dalle aspettative altrui.

Questo modo di essere si nutre della volontà di capire, di analizzare, di comprendere, anche e persino mentalità diverse, antitetiche, o distorte, strane mappe di potere, personalità razionali e personalità contorte, irrazionali, confusionarie, entrare in sistemi decisionali noti o invece immergersi in sistemi-cliente strambi, inusuali, dissonanti, senza farsi spaventare da questi, ma anzi accettandoli come “oggetto di ricerca” e sfida professionale.

Mettersi il “camice bianco” dell’analista è fondamentale per capire i sistemi-cliente e i varchi che si possono aprire per generare una vendita non solo sporadica, ma continuativa.

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto (consulenza verso i bisogni, analisi dei bisogni espressi ed inespressi).

Secondo il modello della scuola consulenziale di vendita, l’obiettivo di una vendita è di attivare una forte relazione empatica con il cliente, essere di aiuto verso i bisogni espressi, far emergere il lato inespresso, e far precedere alla vendita vera e propria un’importante fase di analisi, di ascolto attivo, di comprensione, attivando una “percezione aumentata” (Extended Cognition).

Queste capacità provengono dalla psicologia clinica, in particolare dalle tecniche del colloquio clinico, dell’intervista in profondità, dalla “terapia centrata sul cliente” di Carl Rogers, che utilizza gli strumenti fondamentali della riformulazione verbale ed emotiva, senza la quale non potremmo mai sapere se siamo “connessi” o distanti dal vissuto del cliente[1].

Nella vendita consulenziale Business to Business non può esistere conclusione di vendita senza analisi dei processi aziendali o psicologici che rendono un certo prodotto – o soluzione – importante.

Perché qualcosa diventa importante? Perché ora? Perché non ieri? E come ha risolto il problema sinora il cliente? Quanto è soddisfatto? Che differenza esiste tra ciò che dice e ciò che sappiamo? O tra ciò che dice a voce e ciò che traspare dal suo volto o dall’osservazione della sua azienda? Tra quanto si è detto in riunione e quanto si sente dire nei corridoi?

Possiamo entrare in un livello di relazione tale da far “aprire” il cliente e tirar fuori i veri bisogni, anche quelli non detti?

Per farlo servono vere e proprie metodologie e tecnologie di analisi psicologica. Ad esempio, la Consulenza di Processo (Edgar Schein)[2] offre numerosi spunti, ma nessuna scuola in sé è sufficiente. Per affrontare il mondo delle vendite complesse dobbiamo entrare in un territorio di sperimentazione.

La vendita consulenziale non ha alcuna regola prefissata e rigida, non esistono concetti rapidi o giochi ipnotici, o altre scorciatoie comporta­mentali: esistono solo tante competenze da apprendere, provare sul campo, per poi ritornare ad apprendere, in una palestra professionale che è anche e soprattutto palestra di vita.

Dovremo sempre tenere alto il fronte della Psicologia Positiva, come nuova scienza che può aiutarci a trovare nuove vie della crescita individuale.

La psicologia positiva ambisce alla coltivazione di uno stile di vita e di pensiero positivo, lo sviluppo delle energie mentali, la crescita dell’otti­mismo e dell’ottimismo appreso[3], per costruire gli atteggiamenti che ci servono ad affrontare un mestiere duro ma ricco di enormi soddisfazioni.

[1] Per alcuni riferimenti bibliografici su Carl Rogers, vedi bibliografia a termine volume. Rogers C.R. (1977), On Personal Power, Delacorte Press, New York. Trad. it Potere Personale. La forza interiore e il suo effetto rivoluzionario, Roma, Astrolabio, 1978; Rogers C.R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston; Rogers C.R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston.

[2] La metodologia della Consulenza di Processo è strettamente derivata dagli studi di Psicologia Umanistica di Carl Rogers, ed è in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le sue dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico. Tuttavia, si tratta di un metodo destinato originariamente alla consulenza di Direzione Aziendale. La sua applicazione alla vendita consulenziale va creata (ed è il nostro compito), va appresa, va studiata, e serve una formazione forte, professionale.

[3] Citiamo le opere di Myers D.G. (1993), The pursuit of happiness: Discovering the pathway to fulfillment, well-being, and enduring personal joy, Avon, New York; Seligman M.E.P. (1998), Learned optimism: How to change your mind and your life (2 nd ed.), Pocket Books, New York; Seligman M.E.P. & Csikszentmihalyi M. (2000), Positive psychology: An introduction. In: American Psychologist, 55, 5-14; Anolli L. (2005), L’ottimismo, il Mulino, Bologna.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano

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Vendita Consulenzialetecniche di venditacorsi di vendita e corsi di comunicazione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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La Psicologia della Fiducia è un intero nuovo settore della psicologia aziendale che si occupa proprio di questo: come generare (non solo a livello esteriore, ma soprattutto nei fatti) un legame di fiducia forte tra azienda e cliente[1], un “filo rosso”, un senso di sicurezza che unisce il cliente all’azienda.

Questo comprende la nostra capacità di generare certezze, e per il cliente sapere di poter contare su persone genuine, autentiche, credibili, esperte, preparate e serie, tenendo alla larga i tanti improvvisatori e disonesti.

Chi opera nelle vendite complesse diventa presto consapevole di quanto sia determinante trasferire al cliente un’immagine di identità chiara, forte, vendere chi siamo, far capire dove si colloca il nostro valore, e vendere soluzioni (Solutions Selling), far seguire alle promesse i fatti.

I clienti non acquistano solo “pezzi” (es., una fornitura di PC) ma vogliono soddisfare dei bisogni psicologici e aziendali, es. velocizzare il lavoro o far sparire il “mal di denti” dei continui malfunzionamenti informatici che li assillano e gli impediscono di concentrarsi su quello che conta, sul loro lavoro.

Per vendere soluzioni, dobbiamo essere abili nel capire i bisogni, il mondo dei problemi così come percepiti ora dal cliente. E non solo quelli evidenti, ma soprattutto quelli nascosti. Quelli che “non si dicono”.

È difficile per chiunque, e soprattutto per un dirigente, un titolare d’azienda o un buyer, affermare o “confessare” di aver scelto in precedenza un fornitore sbagliato.

Avviare il meccanismo della “confessione”, far si che un cliente si apra e “confessi” le proprie esigenze, è un risultato da vero professionista. Un risultato che richiede tempo e abilità.

È umanamente difficile confessare di aver fatto scelte di mercato che si sono rivelate errate nei fatti, o avere buchi organizzativi, personale demoti­vato o impreparato (con il rischio di emergere come leader poco abili), difettosità nei prodotti e lamentele dei clienti, e far trasparire i problemi reali che rischiano di dare di sé un immagine negativa.

La paura di proiettare un’immagine di sé come manager inadeguato esiste, per cui le verità vengono nascoste.

Ma verità rimangono. E di tali verità di tutti i giorni, nessuna azienda è completamente priva, nemmeno le migliori.

Da queste condizioni di bisogno non dette partono i moventi di acquisto più forti. Anzi, proprio questi elementi di realtà sono i motori della vendita.

Come ho espresso nel volume Psicologia di Marketing e comunicazione[2], i moventi d’acquisto si collegano a tensioni sottostanti, stati di discrepanza tra (1) come le cose sono, come vengono percepite ora e (2) come il cliente le vorrebbe. In altre parole, stati di “mancanza di omeostasi”, percezione di squilibrio, e desiderio di cambiare questi stati.

Per scoprirli, non sarà sufficiente fare domande aperte o contare sulla trasparenza, ma dovremmo arrivare alla verità con una strategia oculata, o una raccolta di informazioni da più fonti, e una forte abilità nelle tecniche di intervista e ascolto attivo.

È necessario coltivare l’abilità, nel venditore, di produrre un clima comunicazionale o “stato conversazionale” in cui si possa creare questa “confessione”, facendo emergere la verità anziché mascherarla.

Solo così avremo capito come stanno veramente le cose.

Tuttavia, le aziende – come sa benissimo chi le abita – pullulano di bugie, dette sia internamente sia all’esterno, per cui questa attività di scoperta delle verità è un gioco davvero duro, un gioco per professionisti.

Passare la barriera dell’immagine, delle menzogne, e la coltre di reciproche coperture, è un compito arduo, che richiede professionalità.

Vendere in ambienti complessi è possibile solo dopo aver capito dove si situano i gap, le dissonanze, le vulnerabilità, il “non detto”, le molle psicologiche che possono far scattare un acquisto, nella intricata rete di decisori e influenzatori. Ed è un compito che richiede formazione.

Diventano essenziali quindi non soltanto i training per l’espressività (farsi capire, saper presentare con efficacia), ma soprattutto training che coltivano le doti di ascolto attivo, analisi tattica ed empatia strategica.

Tutto questo fa parte della sfera di competenza della psicologia strategica.

[1] Tra i tanti articoli in merito, citiamo alcuni tra cui: Karmarkar U.R. & Tormala Z.L. (2010), Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, April 2010; Beverland M.B. & Farrelly F.J (2010), The Quest for Authenticity in Consumption: Consumers’ Purposive Choice of Authentic Cues to Shape Experienced Outcomes, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.

[2] Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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psicologia del marketing e comunicazionevenditacorsi di vendita e negoziazionesemiotica e marketing

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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La Psicologia Semiotica del Marketing si occupa di comprendere le connessioni tra “segni” esterni (es. un marchio), significati esistenziali (cosa significa per me quel marchio o simbolo), e comportamenti di acquisto.

È attenta quindi ai simbolismi che le persone associano a un prodotto o un comportamento di acquisto, quali sono i segni e segnali ai quali un cliente presta attenzione, e che valore hanno per lui.

Senza l’analisi semiotica non potremmo mai afferrare, ad esempio, il legame ancestrale che lega moto e motociclista (la moto come mezzo di libertà), e lo vedremmo solo come mezzo di trasporto. Se entriamo nell’analisi di uno specifico marchio – perderemmo di vista il significato di ribellione, potenza e voglia di trasgressione (e tanti altri simbolismi) che un motociclista appassionato associa alla sua Harley Davidson.

Altri studi analizzano il valore dimostrativo o esibitivo che hanno i comportamenti specifici di acquisto, come il recarsi in un casinò a giocare o il gioco d’azzardo, i tanti “perché nascosti, dimostrativi e auto-dimo­strativi” che conducono una persona a farlo[1]. Questi studi esaminano soprattutto i bisogni profondi cui risponde questo atto, nonostante si tratti di un comportamento che esce di ogni logica apparente.

Sempre in campo semiotico, si producono analisi interessantissime, quali quelle sulle “costellazioni di consumo”: i “raggruppamenti” nei quali troviamo mescolati marchi, prodotti, tipologie di persone e strati sociali. Uno studio di Chaplin e Lowrey[2] dimostra che i bambini e ragazzi sono in grado di distinguere con precisione queste “costellazioni”, e compiono scelte di acquisto correlate, hanno “fiuto” per il mondo sociale che li circonda, come emerge da questa intervista fatta dai ricercatori:

Il mio vicino di casa… è così “Crunchie”… hai presente… vegetariano, ambientalista, superintelligente… ma così svaccato… si mette le Birkenstocks, guida una Prius, mangia solo cibi organici… ci scommetto che lava i panni con il detersivo Seventh Generation… l’“Accarezza Alberi”… non so se mi spiego… [ride]

(ragazza 12enne intervistata nello studio di Chaplin e Lowrey, 2010).

Una costellazione di consumo è definita come un gruppo di “prodotti complementari, specifici marchi, e/o attività di consumo utilizzate per costruire, dare significato o assumere uno specifico ruolo sociale”[3].

Per fare un esempio nazionale, sulla riviera romagnola – in una ben precisa località – si distinguono, entro una tribù sociale comune, i ragazzi o adulti che frequentano il Papeete (stabilimento balneare dei vip), portano i sandali infradito di Armani o Prada, hanno costantemente occhiali da sole in testa anche se piove, bevono cocktail rigorosamente esotici come il Mohito (guai bere un normale The… in quanto farebbe uscire da quella costellazione di persone!).

Questa costellazione non mangia a tavola alle 19,30 in pensione o albergo in mezzo ai comuni mortali, come fanno le famiglie normali, ma verso quell’ora consuma un ape (che sta per aperitivo o aperi-cena), stuzzicando olive e salatini accompagnati da spumanti o cocktail.

Alla notte la costellazione frequenta una specifica discoteca “di tendenza”, dove i buttafuori son addestrati (è un dato reale, avendoli intervistati di persona) a selezionare e scremare chi far entrare o tenere fuori in base al grado di “firme” e look delle persone in coda all’ingresso.

Parcheggiare davanti a quella discoteca con una normale auto da famiglia e magari un portapacchi da valigie montato, sarebbe una sorta di insulto, e i buttafuori non li lascerebbero nemmeno entrare.

A duecento-trecento metri da questa “costellazione”, nella località balneare più vicina, abbiamo il contrario. L’esatto contrario: una tribù di famiglie che si armano di secchielli e retini da spiaggia, pescano granchi, hanno sandali di cuoio o di plastica “non firmati”, bevono the o succhi, giocano a bocce in spiaggia, si alzano quando il popolo dei vip va a dormire e la sera fanno una passeggiata sul viale con i bambini, acquistano al mercato e fanno la spesa al supermercato locale.

Verso la mezzanotte (prima sarebbe disdicevole, segno di essere poco “in”), la costellazione dei vip o “pseudo-vip e aspiranti tali” esce per la serata, mentre la costellazione delle famiglie va a dormire e chiude la giornata familiare.

Due mondi vicini fisicamente, ma completamente di fatto separati dal punto di vista esistenziale, del tipo di vita, e dei comportamenti di consumo.

I motivi di un acquisto possono essere tanti, ma tutti portano verso il bisogno di comprensione del lato psicologico del cliente, dei comporta­mento di acquisto, e della correlazione con la strategia di vendita.

Un cerchio giallo all’orecchio, con sopra “qualcosa che luccica” può avere valore di “gioiello” solo se chi lo indossa lo vede come tale, in caso contrario verrebbe trattato come un sovrappeso, qualcosa di inutile.

I Semiologi del marketing hanno segnalato da tempo agli economisti un aspetto fondamentale per chi si occupa di vendita: il bisogno di concentrarsi sul “consumo di simboli”, sull’“acquisto di significati”, il meccanismo che porta una persona a volere non solo il prodotto quanto i simbolismi che quel prodotto porta con sé, per quanto irrazionali essi sembrino.

I premi Nobel Kahneman e Tversky[4] con i loro studi di psicologia economica, dimostrano come i processi decisionali umani non seguono sempre principi di razionalità, e gli umani non sono “consumatori razionali”.

A cosa affidarsi quindi? Ad alcuni valori ancestrali, come il valore della fiducia. Si diventa fornitori primari e si vende non solo per i prodotti che si possono mettere a disposizione ma anche per la capacità di generare fiducia.

La fiducia è un fatto molto personale, richiede attenzioni, sensibilità, avere un’immagine positiva alla quale non sia disdicevole accostarsi.

La distintività, su un mercato affollato di fornitori, arriva oggi dal creare relazioni che possono offrire e valori aggiunti: certezza, garanzia di esserci, rassicurazione, problem solving, assumersi dei carichi che il cliente non riesce a gestire da solo o non vuole gestire.

[1] Humphreys A. (2010), Semiotic Structure and the Legitimation of Consumption Practices: The Case of Casino Gambling, in Journal of Consumer Research, October 2010.

[2] Chaplin L.N. & Lowrey T.M. (2010), The Development of Consumer-Based Consumption Constellations in Children, in Journal of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.

[3] Englis B.G. & Solomon M.R. (1995), To Be and Not to Be: Lifestyle Imagery, Reference Groups, and the Clustering of America, in Journal of Advertising, 24 (Spring), 13-28; Englis B.G. & Solomon M.R. (1996), Using Consumption Constellations to Develop Integrated Communications Strategies, in Journal of Business Research, 37 (3), 183-91.

[4] Kahneman D. e Tversky A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, in Econometrica, 47(2), 263-291; Id. (1974), Judgement under Uncertainty. Heuristics and Biases, in Science, 185, 1124-1131.

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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

La drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggiPrincipio della vendita consulenziale e strategic sellingI tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazione - corsi di vendita

La Vendita Consulenziale richiede prima di tutto un approccio mentale specifico: una mente da analista

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Il mondo della vendita e del marketing è fatto di scelte.
Come osserva Mick, “il sistema di macromarketing è in larga misura la funzione di molte decisioni di micro marketing prese ogni giorno” .
E, per ogni micro-decisione, occorre che la mente sia preparata a svolgere analisi rapide, a volte persino istantanee.
La vendita complessa è in larga misura la funzione di molte abilità comportamentali e strategiche micro (come la capacità di condurre una conversazione, o osservare dettagli non verbali) e macro (fare analisi di scenario, planning, realizzare progetti e report).
La mente da analista non si ferma al lavoro a tavolino (deskwork), entra in ogni contatto, in ogni stretta di mano, in ogni riunione, in ogni analisi.
Niente viene trascurato.
Comprende anche abilità macro, quali la capacità di compiere analisi socioeconomiche e di progettare piani complessi, elaborare dati, svolgere un’intera analisi di scenario e impostare una strategia.
Nessuno può pretendere di concludere affari o realizzare progetti complessi senza applicare un atteggiamento di analisi profondo, senza avere e coltivare una “mente da analista”.
Un analista si chiede molto spesso “perché”. Nota segnali e sintomi, sviluppa ipotesi, si documenta, svolge ricerca, vuole capire.
Questo atteggiamento, che ho denominato empatia strategica , include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:

(1) empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema con cui vogliamo lavorare e interagire),
(2) empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro),
(3) empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e
(4) empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive l’altro).

Immaginate il contrario:

– non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso,
– subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora,
– non capire che ruolo gioca la controparte,
– non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.

Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature, non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure, essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa.
E ancora, i problema delle gaffe culturali che possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della trattativa.
Altro grande tema: l’insensibilità al quadro “tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore, o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo non è piacevole per nessuno.
A catena, la mancanza di una mente da analista può portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.
E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità (persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in ogni decisione.
Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei vantaggi.
Larga parte delle trattative complesse consiste nel “portare dalla nostra parte” i centri di gravità della decisione, con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo di rapporti umani.
In un mondo difficile, solo persone preparate e con una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della bilancia decisionale a nostro favore.
Una mente da analista si chiede “Perché dice questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”, “Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.
I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto complesso richiedono visione d’insieme.
Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro, individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap), e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione.
Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano, un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve, ripensare un’intera strategia.
In altre parole, il successo di un’impresa dipende non solo dalle grandi strategie ma anche dalla capacità di portare a casa risultati in ogni singola vendita, e diventare abili in ogni singola conversazione e contatto che costituiscono la linea di vendita. Buoni numeri arrivano solo da buone azioni.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

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Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole:

  1. della propria mission: perchè sono li, in cosa posso davvero aiutare il mio cliente, quali problemi posso risolvergli davvero che siano urgenti e importanti per lui
  2. del valore che egli può apportare alla controparte, e
  3. dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri (fattore unicità)

 

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

 

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concor­renza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consa­pevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

 

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

 

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

 

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

 

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

 

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

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Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach