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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni. 

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

  • il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
  • il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
  • il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
  • il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
  • … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata. 

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

  • mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
  • tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
  • dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
  • mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
  • mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
  • mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

  • essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
  • essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
  • definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
  • definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
  • valutare i pro e contro delle alternative;
  • sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
  • scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato. 

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci. 

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

La cortigiana dovrebbe dapprima inviare i massaggiatori, i cantanti e i giocolieri che eventualmente siano al suo servizio o, mancando questi, i Pithamardas ovvero confidenti e altri, a indagare sui sentimenti dell’uomo e sul suo stato d’animo. Per mezzo di tali persone, la cortigiana si accerterà se l’uomo è puro o impuro, se è amabile o meno, capace di attaccamento o indifferente, generoso o gretto;[1]

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale. 

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e 

(2) conoscere le poche basi culturali generali dell’area geografica o merceologica ove si opera: il background culturale probabilistico che si potrà incontrare, le regole probabili (e sottolineiamo probabili, non certe) che vigono in una certa cultura geografica, etnica o professionale – anche queste da prendere con le pinze.

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza. 

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti. 

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi. 

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

  • distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
  • distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
  • distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
  • distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo. 

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative. 

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa.

Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti e immagini mentali. 

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

  • il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
  • devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
  • i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
  • serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
  • che tempi ho a disposizione?
  • cosa rischio se sbaglio canale informativo?
  • che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
  • che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il project management : fasi, tempi e responsabilità.

Il tema centrale di un programma di comunicazione strategica è il project management. Saper gestire progetti complessi (ma anche semplici) richiede tecnica, e questo vale anche per i progetti di comunicazione. 

project

Il project management competitivo, richiede una Information Superiority, una superiorità informativa rispetto al semplice buon senso e alla mediocrità, e persino superiorità rispetto ai competitor.

La gestione di una campagna non presenta sostanziali diversità rispetto ad ogni altra attività di project management. Con la differenza che a spostarsi non sono travi o bulloni, ma idee e tracce mentali.

Il project management, pertanto, si prefigge di :

  • dare struttura ai progetti
  • assegnare responsabilità
  • evidenziare i passaggi critici
  • tenere sotto controllo le scadenze
  • evidenziare le azioni di monitoraggio e dare ad esse una collocazione e responsabilità precisa nel progetto.
project

Al centro del PM si trovano alcune esigenze di base:

  1. disaggregare le fasi di un progetto in sotto-fasi (project breakdown), per identificare i task (compiti) e poterli assegnare a chi è più preparato ed in grado di svolgerli con successo;
  2. evidenziare i collegamenti tra task, per far si che le attività siano integrate e non scollegate;
  3. fissare date di inizio e date di conclusione per i diversi task, in caso contrario le attività si protrarranno all’infinito e senza concludere alcunché;
  4. identificare responsabili di fasi e sottofasi, con una chiarezza nominale, il che significa avere specifici nominativi di responsabili;
  5. definire chi funge da controllore di processo, da verificatore di scadenze e di stati di attuazione, da coordinatore tra task diversi. Senza quest’ultima condizione, ogni piano di project management è destinato a fallire:
  6. verificare i risultati in progress e a conclusione del progetto, per poter correggere gli errori di impostazione e accrescere continuamente la cultura manageriale di project management, facendola diventare un modo di essere dell’organizzazione.
diagrammi

La pianificazione della campagna utilizza metodi grafici e tabellari (diagrammi di Gantt), nei quali si specifica chi, fa cosa, quando e come, togliendo ogni spazio all’improvvisazione e alla ricusazione di responsabilità personali.

Il follow-up della campagna di comunicazione

Ogni campagna di comunicazione, se ben condotta, produce risultati. Anche piccoli, anche ritardati, anche inferiori, a volte superiori.

La fase di “ricaduta dei risultati” va esaminata attentamente

Include azioni di follow-up – azioni – orientate alla “raccolta di risultati” che si producono per effetto della campagna stessa.

Il problema del follow-up si presenta quando i risultati accadono in tempi esterni alla campagna stessa, o su target non programmati.

coltivare

Le azioni di comunicazione “coltivano” i risultati ma i frutti possono emergere in tempi remoti rispetto alla campagna stessa. 

Una delle indicazioni importanti da seguire è quella di includere una fase di follow-up come elemento della campagna stessa.

Ad esempio:

un team impegnato nel gestire una campagna di vendita, non potrà considerare la campagna “conclusa” dopo le fasi di contatto preliminare e le visite aziendali, ma sarà necessario includere un tempo (una settimana, due settimane) per la conclusione dei contatti avviati.

L’errore più grave è invece quello di lanciarsi in una campagna nuova, successiva, senza avere concluso la precedente.

In sintesi è necessario:

  • includere la fase di follow-up nella progettazione stessa della campagna (e quindi nella Gantizzazione): deve esistere un tempo preciso e delimitato (“tempo finito”) per le azioni di follow-up;
  • per le campagne di marketing: comunicare chiaramente al cliente che la campagna ha dei tempi, delle scadenze, e i benefici (es: promozioni particolari) sono ottenibili solo all’interno di questi tempi e non oltre (limiti motivanti ad agire entro un tempo predefinito).

Una riflessione conclusiva. Siamo tutti comunicatori, siamo nati per esserlo, siamo nati con strumenti di ogni tipo per comunicare. Basta solo scoprirlo, e lavorarci sopra. Abbiamo il destino e l’orgoglio. Lasciamoli fluire assieme.

tatoo

«In realtà, il processo d’individuazione è quel processo biologico…attraverso il quale ogni essere vivente diventa quello che è destinato a diventare fin dal principio». [3]

Talvolta, quando si è etichettati, quando si è marchiati, il nostro marchio diventa la nostra vocazione. (pag. 72)“– John Irving


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Communication Goals: ( Pag. 62 ) passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goals richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.

Communication Goals

I goals comunicativi esprimono le azioni che dovranno accadere, i risultati da ottenere, in termini quanto più possibile pratici e misurabili. 

I goals possono essere distinti in due grandi categorie:

  1. Informazionali: produrre o aumentare conoscenza e consapevolezza sua una certa notizia, situazione o stato di fatto. Il caso tipico è dato dalle campagne di “brand awareness” finalizzate alla diffusione della conoscenza del marchio.
  2. Attitudinali/psicologici: creare o modificare atteggiamenti, opinioni, credenze – sino, nei casi più complessi – all’azione sui valori di fondo. Il caso tipico è dato dalle campagne di “identity building” o costruzione di immagine – e da ogni attività che “crei le condizioni” perché un comportamento accada.
  3. Comportamentali/attivazionali: indurre cambiamenti reali, effettivi, nei comportamenti –  modificarli, eliminarli, o crearli. Casi tipici sono le campagne commerciali di vendita, le campagne per ridurre gli incidenti stradali o il fumo, o altre azioni comunicazionali in cui il risultato finale sia comunque un comportamento.

L’ordine di difficoltà è crescente man mano che si passa dalla “semplice” necessità di informare qualcuno, alla volontà di cambiare i suoi atteggiamenti e opinioni, sino al produrre veri cambiamenti di comportamento o creare nuovi comportamenti.

modificare comportamenti

Il goal-setting richiede la chiarificazione di cosa vogliamo ottenere. 

La domanda è: ma tu, hai chiari i tuoi goal? E la tua organizzazione o il tuo team, anno gli stessi tuoi goal o stanno remando in qualche altra direzione?

Occorre una grande affinità di intenti, occorre mettersi daccordo sugli obiettivi da ottenere, costi quello che costi.

Gli animali non si preoccupano del Paradiso o dell’Inferno. Nemmeno io, forse è per questo che andiamo d’accordo.

Charles Bukowski

Molte campagne di comunicazione che vorrebbero creare comportamento (nella comunicazione sociale, o nella vendita) non riescono nemmeno a creare informazione, poiché i goals non esistono o sono fumosi (deliberatamente o per incapacità).

Per facilitare il compito dei realizzatori, occorre predisporre goals chiari e ben comunicabili, abbinati ad apposite schede di rilevazione e check-lists che permettono di svolgere una verifica adeguata. 

Non possiamo infatti creare la situazione in qualcuno, al termine di un briefing, si trovi a dire: “molto bello, però adesso cosa devo fare?” I funzionari o professionisti che sanno tradurre un goal in una sequenza precisa di azioni da intraprendere sono abbastanza rari. Per questo motivo, le check-lists e formulari consentono di avviare molto più rapidamente le operazioni di campagna. 

checklist

Nel metodo ALM abbiamo individuato e predisposto diversi tipi di supporto per il goal-setting nelle campagne di comunicazione e marketing B2B :

Check-list riepilogative di campagna (CRC): predispongono i compiti (task) da assegnare ai diversi membri del team; riassumono i risultati di campagna.

Check-list riepilogative individuali per il team-member (CRI): predispongono e riassumono operazioni svolte da singoli membri del team.

Check-list riepilogative di analisi sul singolo prospect (CRP): predispongono azioni comunicative e riepilogano sotto forma di questionario la situazione rilevata nel singolo cliente attuale o potenziale (o altro destinatario di campagna).

Goals specifici e misurabili

Le campagne necessitano di goals specifici, differenziati dagli obiettivi generici. Per un punto vendita, aumentare il confort del cliente sul non è un goal ma un obiettivo, mentre lo specifico goal può essere formulato  come “ridurre i tempi medi di attesa del cliente da 5 a 2 minuti”. 

goals specifico

Allo stesso modo, l’obiettivo “farsi conoscere dal pubblico” è certamente un risultato auspicabile per ogni azienda, ma per divenire operativo deve essere tradotto in goals misurabili, come “portare a conoscenza i potenziali clienti dell’apertura dei nostri punti vendita, generando un grado di conoscenza (awareness) di almeno il 70% delle famiglie nella città A e il 40% nella città B entro 6 mesi dall’apertura” – proseguendo con la definizione di altre formulazioni misurabili.

Vediamo alcuni esempi di goal misurabili :

Tabella 1 – Esempi di impostazione di goals misurabili per campagne di comunicazione, marketing e commerciali

Per una catena di negozi di abbigliamento“incrementare entro 8 mesi la durata della visita media da 22 minuti a 40 minuti, in almeno il 70% dei nostri punti vendita, attraverso azioni di ottimizzazione della Customer Experience
Per una catena di vendita informatica“ridurre entro 12 mesi dal 25% al 4% il numero di clienti in età 14-24 che reputano insoddisfacente il nostro servizio post-vendita ottenuto attraverso il call-center”
Per una banca o assicurazione“incrementare il tasso di chiusura dal 3% al 40% sui servizi finanziari destinati alle PMI nella regione Lombardia, su vendite gestite dalla rete di vendita esterna, per l’anno XXXX”(l’obiettivo viene ripetuto declinandolo con % e goals specifici per ogni regione)
Per un’azienda automobilistica“almeno il 95% di chi ha acquistato un’auto del nostro marchio deve essere contattato da una nostra concessionaria al raggiungimento dei 100.000 Km percorsi e non oltre i 120.000, per offrire un up-selling
Per un’azienda di allestimenti fieristici“Il 100% dei direttori commerciali delle aziende dai 50 ai 100 mil. di euro della provincia di Brescia deve essere contattato dal 10 settembre al 10 novembre, con un tasso di chiusura del 10% entro il 20 novembre”(l’obiettivo viene ripetuto con tassi diversi per altre 15 province limitrofe)
Per un’associazione industriale“Il 60% dei direttori risorse umane delle aziende associate (target customer) deve acquisire la pratica di interpellarci, nel prossimo anno, prima di ogni azione formativa, per ottenere una consulenza di processo”(l’obiettivo viene ampliato al target “direttori commerciali” per l’anno successivo)

Ogni goal deve essere delimitato nel tempo, nello spazio fisico-geografico nel settore merceologico, nella tipologia di soggetti su cui agire, sino ad identificare con estrema precisione i target di campagna.

La struttura aziendale, di fronte ad input chiari, risponde solitamente con maggiore efficienza ed efficacia, e passa rapidamente allo sviluppo di soluzioni operative. Obiettivi confusi e poco traducibili in pratica creano invece demotivazione e portano ad uno stato di generale frustrazione e malcontento nelle risorse umane. 

Pertanto, la creazione di goals e la buona strutturazione della comunicazione rappresenta un importante momento che il management deve utilizzare per lanciare un messaggio chiaro alle risorse umane: “sappiamo cosa vogliamo”. 


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La qualità comunicativa

La qualità comunicazionale nei gruppi orientati agli obiettivi parte dalla qualità nella definizione stessa degli obiettivi e dei goal. Obiettivi e goal imprecisi producono demotivazione e scarsa stima verso chi li formula, e favoriscono la nascita di climi comunicativi dispersivi.

Una fonte di grandi malintesi e climi organizzativi disastrosi è la permanenza di attese latenti e non esplicitate (nel leader), le quali emergano solo a posteriori. Uno dei principi essenziali della qualità dei climi comunicativi è la trasparenza della comunicazione, delle intenzioni e delle attese.

Per quanto concerne gli obiettivi, la loro caratteristica più rilevante è quella di essere ancorati a un percorso che il soggetto possa comprendere.

Secondo una sequenza classica di management, i goal individuali devono correlarsi a quelli del gruppo di lavoro, e a risalire a quelli del dipartimento o settore aziendale, ma anche ai valori, alla visione e alla missione dell’azienda.

Relazioni tra qualità del goal e qualità della comunicazione nel gruppo

Se un gruppo agisce su variabili confuse, poco chiare, produrrà risultati confusi. Analizziamo alcuni punti essenziali della qualità dei goal in relazione ai climi comunicativi.

Per quanto concerne i goal, le caratteristiche più importanti vengono spesso definite dall’acronimo SMART. Secondo la procedura SMART (iniziali delle seguenti caratteristiche), un goal deve essere:

•      Specific, specifico.

•      Measurable, misurabile.

•      Achievable, raggiungibile.

•      Relevant, alta rilevanza percepita.

•      Timely, assegnato per tempo, al momento giusto.

Fattore Specific, specifico

La specificità del goal consiste nell’applicare la “cultura dei confini” alla definizione del goal stesso. “Aumentare le vendite” non è un goal veramente chiaro, poiché non è chiaro dove debbano essere aumentate, su quali prodotti (tutti, alcuni, uno solo), in quali tempi (domani, entro un biennio, entro un trimestre), e se vi sia qualche indicazione o meno sul come (realizzando sconti, aumentando la pubblicità, formando meglio il personale di vendita, cambiando target di clienti, cambiando prodotti?).

Un punto di arrivo per qualsiasi team leader è avere persone che mettano la propria motivazione e intelligenza su come raggiungere un goal senza che debbano essere “programmati” come automi. Questo a patto che:

  • il team leader stesso chiarisca che si attende questo da loro (comunicazione esplicita di aspettative e regole di vita del team);
  • il leader applichi concretamente i dovuti gradi di libertà nel team, permettendo alle persone di sprigionare idee anziché soffocarle.

Fattore Measurable, misurabile

Un goal deve essere chiaro nella sua “portata”, in caso contrario ha poche probabilità di agire come motivatore attorno al quale far ruotare azioni pratiche. “Aumentare le vendite” può significare sia farle crescere dello 0,2 % in un anno, che raddoppiarle o triplicarle entro sei mesi.

La misurabilità si applica anche ai goal immateriali, inerenti agli obiettivi meno tangibili, quali “far crescere le capacità e abilità del gruppo”.

“Dovete diventare più bravi” è un goal poco misurabile, mentre “Paolo deve passare da intermediate ad advanced nella certificazione sul programma SPSS per le ricerche di mercato” è un goal più misurabile.

Allo stesso modo “Voglio un sito web più tecnologico” sottende tutto e nulla, mentre il goal può essere riformulato per dare più misurabilità e concretezza: “Vorrei avere nel nostro sito alcune possibilità in più di vedere come lavoriamo, l’ho già visto in un sito della concorrenza. Sandra deve riuscire a produrre almeno un filmato visionabile sul sito web, in cui si veda il processo produttivo (nel primo semestre), e almeno un modello navigabile in realtà virtuale di un nostro prodotto (nel secondo semestre)”.

Notare che anche nel secondo passaggio è presente un potenziale “seme di dis-ecologia o entropia comunicativa”, poiché il manager potrebbe avere in mente un preciso prodotto (per esempio: un giunto meccanico) mentre Sandra potrebbe capire, in base al goal, che è libera di scegliere su quale prodotto applicarsi.

Fattore Achievable, raggiungibile

“Imparate a memoria questo libro entro domani” è un ottimo esempio di goal irraggiungibile. I goal irraggiungibili hanno la proprietà di spronare verso il risultato solo persone dotate di poco senso di realtà.

Il migliore suggerimento che si può fornire a un livello estremamente basilare di management è che un goal deve possedere elementi sfidanti ma raggiungibili. E la parte irraggiungibile, deve diventare raggiungibile solo a patto che siano dati gli strumenti di formazione e promozione adeguati.

Fattore Relevant, alta rilevanza percepita

I goal, per essere tali, devono essere rilevanti, importanti, qualcosa per cui vale la pena darsi da fare.

Un goal che viene percepito come inutile all’organizzazione rischia di venire vissuto come un semplice adempimento formale, senza che si capisca per cosa si sta lavorando e verso quale direzione.

La comunicazione interviene in questo punto sotto il profilo della creazione di una connessione forte tra vision e goal.

Un goal che non ha rilevanza sullo sviluppo dei propri interessi ha una probabilità minore di ottenere commitment (impegno personale) rispetto a un goal nel quale il soggetto individua un’occasione di crescita.

Sotto il profilo manageriale è invece importante, per il leader, saper costruire un mix adeguato di goal.

Nel management, non è possibile creare goal semplicemente per soddisfare le ambizioni dei singoli: azioni che puntano esclusivamente al piacere del collaboratore, possono esserci ma devono essere considerate tempi di “ricarica”.

Aziende che ascoltano solo i bisogni dei collaboratori e non dei clienti non hanno molta possibilità di rimanere in piedi a lungo.

Le paure da eliminare sono le “minacce di oppressione” che la leadership comporta: il leader deve apprendere anche a fare i conti con decisioni impopolari, assegnare goal e task che non corrispondono ai desideri del collaboratore, forzare la linea di azione verso la direttrice che ritiene più opportuna alla luce delle sue esperienze.

Fatto ogni sforzo di condivisione, rimane il dovere di assumersi la responsabilità dell’autorità e dell’imposizione dall’alto quando la condivisione non sia possibile. 

Fattore Timely, assegnato al momento giusto

La variabile “tempo” è essenziale, per due grandi motivi:

  • un goal assegnato con troppo anticipo non produce interesse e attivazione. I sistemi mentali del soggetto sono impegnati su altri fronti e si rischia la “caduta nel dimenticatoio” dove finiscono tanti progetti aziendali e personali;
  • un goal assegnato con troppo poco tempo a disposizione per organizzarsi è segnale di disorganizzazione del leader, e genera overload (sovraccarico) sul collaboratore, contribuendo a creare un clima di malessere.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online


Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

I traguardi di vendita richiedono capacità di delega

Ogni azione di vendita professionale si prefigge traguardi o goal.

La tecnica principale per pianificare i goal consiste nel definire l’obiettivo finale (End-State, o Stato di Arrivo), e dividere in sezioni il percorso che serve per arrivare a quell’obiettivo. Tali sezioni diventano goal distinti da raggiungere, come pietre miliari in un percorso.

Un End-State è la frase che voglio poter affermare una volta finito un progetto di vendita o una campagna di vendita. Es: “3 delle dieci principali aziende nel settore mobilifici devono essere nostri clienti a fine anno”.

Da ogni End-State, derivano goal e operazioni (Operations).

I goal devono essere:

  • coerenti con le distintività aziendali, con il posizionamento, con le possibilità pratiche;
  • coerenti rispetto ai saperi, ai saper essere e ai saper fare dell’organizzazione;
  • raggiungibili;
  • assegnati con responsabilizzazione personale;
  • verificati a livello interpersonale profondo (colloqui in profondità con i venditori responsabili del raggiungimento del goal);
  • supportati dall’organizzazione;
  • monitorati da un leader.

Delegare e fissare goal sono azioni che rientrano esattamente nel tema della Leadership e ancora più specificamente nella Team Leadership, in questo caso, la direzione di un Team di Vendita Professionale.

Ogni sistema, piccolo (per esempio una famiglia), medio (per esempio un’impresa) o grande (per esempio una multinazionale oppure un ente statale), ha obiettivi da raggiungere.

Crescere i figli, consolidare la presenza sui mercati, darsi una buona organizzazione, sono esempi di obiettivi pratici.

Generalmente, gli obiettivi puntano al lungo periodo, a una visione, a uno stato positivo da raggiungere.

La sequenza obiettivi-goal-progetti-task 

Gli obiettivi si traducono in goal (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e task (compiti).

Così, per una famiglia:

•      possiamo identificare l’obiettivo “far crescere i figli”;

•      possiamo avere due goal specifici:

  1. farli “crescere bene” sul piano fisico;
  2. farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico, morale e intellettuale[1];

•      possiamo avviare diversi progetti:

  1. far sì che il ragazzo/ragazza possano svolgere un’attività fisica regolare;
    1. curare la loro alimentazione.

Sul piano psicologico:

  • evitare di dare esempi sbagliati;
    • ascoltare i figli realmente;
    • seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici e nella vita, senza però violare la loro sfera di autonomia, ma anzi ampliandola più possibile e gradualmente;

I progetti si traducono in precisi compiti (task), tra cui: portare il bambino/ragazzo alla palestra il lunedì e giovedì dalle 17,30 alle 19, ritagliarsi due serate specifiche e inviolabili dedicate esclusivamente alla famiglia, prendersi una giornata al mese di “uscita a coppia” tra i due genitori, e qualsiasi altra azione sia utile.

Notiamo subito che la sequenza presenta numerosi momenti di comunicazione, sia tra i genitori che in presenza dei figli (gruppo allargato), tra cui “decidere quale sport”, “saper ascoltare”, e numerosissime altre situazioni comunicative.

La qualità di questi momenti comunicativi è direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati. Questo accade anche nella Leadership dei Team di Vendita

Principio – Focalizzazione degli obiettivi e backward planning

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:

•  al grado con cui le azioni quotidiane e i compiti (task) seguono progetti specifici;

•  al grado con cui i progetti sono ancorati a goal definiti e misurabili;

•  al grado con cui i goal sono ancorati a un obiettivo di lungo periodo (vision).

Il leader funge da coordinatore, comunicatore interno e motivatore, esplicitando il raccordo e coordinamento tra le diverse fasi (task, progetti, goal, obiettivi), per ogni membro del team.

Vediamo ora come la catena obiettivi-goal-progetti-task produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna.

  • Obiettivo: riqualificare la propria rete di vendita dal punto di vista motivazionale e delle competenze delle risorse umane.
  • Goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura incentivante, migliorare la modalità di intervista del cliente e la capacità di comunicazione e negoziazione.
  • Progetti
    • progetto esemplificativo 1: “one area-one team” in cui viene assegnata la leadership territoriale a una precisa figura professionale, e si decide quali siano le risorse del suo team; 
    • progetto esemplificativo 2: “tecniche di negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le tecniche di ascolto del cliente durante la negoziazione, e altri obiettivi di formazione necessari per concretizzare gli obiettivi.
  • Task: selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione, selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, costruire i gruppi di persone da mettere in formazione, e altri compiti correlati.

Esponiamo di seguito un’ulteriore sequenza relativa al passaggio dagli obiettivi ai progetti, per dare ulteriore concretezza all’argomento.

Processo di focalizzazione degli obiettivi

Obiettivi generali
Migliorare la redditività aziendale

Wish-List di risultato
Obiettivo : Ottenere un + 40% di fatturato entro 3 anni

Situation Analysis
Sviluppo di un primo diagramma di Causa-Effetto (DCE) sulle determinanti dei ricavi e DCE sulle determinanti dei costi;
Esplicazione
a) dei fattori critici e risultati attesi relativamente ai ricavi (quali leve toccare);
b) dei fattori critici e risultati attesi relativi al miglioramento nella gestione dei costi.

Specifiche – Action Plan – Project Management
Per ciascun punto della Wish-List, fissare obiettivi quantitativi, tempi, modi, responsabilità (chi fa cosa, quando, come), definire i metodi di misurazione e verifica dei risultati

Ogni task, ogni progetto, ogni goal, richiede attività decisionali di gruppo.

 

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