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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Quando lo sforzo e la fatica sono positivi per raggiungere un fine

La preparazione e il training necessari per ottenere crescita sono spesso accompagnati da sforzo fisico e fatica mentale.

Questo tipo di sforzo può arrivare anche a superare la soglia del dolore.

Nella concezione classica,  il rapporto fisiologico dell’uomo con il dolore è di evitazione, salvo i casi patologici di masochismo.

Chi affronta il dolore e la fatica volontariamente rientra nella sfera degli eroi, o dei martiri, o dei coraggiosi e impavidi.

Per il performer è utile differenziare il tipo di dolore utile dall’inutile, localizzare il dolore distruttivo da quello associato alla crescita.

Il dolore distruttivo è quello che danneggia ma non crea, il dolore gratuito, o un trauma, come lo strappo di un muscolo.

Il dolore costruttivo è quello che funziona da rito di passaggio, una sofferenza che accompagna una crescita, un dolore senza il quale non è raggiungibile un livello successivo.

Sono sofferenze coscienti, ad esempio, i ricordi dolorosi necessari per la rielaborazione difficile di un brano del proprio passato con il quale non erano stati fatti i conti, o sul piano fisico un dolore associato ad uno sforzo muscolare intenso ma praticato coscientemente, vissuto in fase di allenamento e di performance.

Osserviamo la seguente testimonianza sulle tecniche di intensità utilizzate dal pluricampione di bodybuilding Arnold Schwarzenegger:

… utilizzavo anche altre tecniche, per sfruttare ogni briciola di intensità e stimolare la crescita. A parte le ripetizioni forzate, eseguite con l’aiuto di un compagno, le mie tecniche preferite erano la contrazione di picco e quella che io definivo “azione di pompaggio”. La prima consiste semplicemente nel mantenere la posizione superiore di ogni ripetizione … per 3 -4 secondi prima di scendere. Si tratta di una tecnica molto dolorosa, ma io ho sempre goduto di quel bruciore, sapendo che mi avrebbe fatto crescere[1].

La carriera del campione del mondo di bodybuilding Schwarzenegger, la sua capacità di avere successo anche in campi diversi, persino in politica come Governatore della California, parte da uno scantinato del piccolo borgo in cui nasce, in Austria, antro nel quale egli si allenava anche d’inverno senza riscaldamento. Saper andare avanti anche nella fatica e senza molti comfort ha permesso di forgiare doti di resistenza e spessore morale elevati. Anche la sua carriera nell’industria cinematografica è da lui stesso attribuita alla capacità acquisita nello sport di lavorare intensamente e impegnarsi a fondo.

Alcuni momenti di sofferenza accompagnano il raggiungimento di un goal, mentre il dolore gratuito ed inutile come quello che si può soffrire da un dentista non è positivo, così come non lo è lo stress distruttivo, il continuo “stare nella fatica” senza tregue. Ma nemmeno fuggirla sempre è utile.

Molti atleti di picco citano il “piacere del dare tutto”, dal fare fatica, e lo associano al concetto di “svuotarsi” fisicamente e mentalmente in modo positivo, avviando una sorta di “pulizia” dalle scorie mentali e fisiche, resa possibile dalla totale concentrazione e dall’intensità. Uno svuotamento che lascia spazio ad uno stato di benessere successivo, riposo e recupero indispensabili, senza i quali la fatica precedente diventa solo dannosa.

Tutti sappiamo che la preparazione in qualsiasi campo richiede impegno e questo può anche diventare fatica, sforzo. La soglia tra utilizzo positivo del dolore e patologia sta proprio nel grado di consapevolezza: sapere di lavorare in condizione di dolore entro un range di dolore ragionato, con un criterio di crescita e con un programma positivo di sviluppo.

I migliori atleti utilizzano un trucco mentale: la trasformazione del dolore da troppo negativo a compagno di viaggio in un percorso di crescita. In alcuni ambiti, la sua assenza diventa utile anche per segnalare la mancanza di un impegno allenante sufficiente e consistente.


[1] Schwarzenegger, A. (2007), I primi 60 anni, Muscle and Fitness.

Osserviamo questa testimonianza su Dean Karnazes, specialista in ultramaratone. Ad oltre 40 anni ha stabilito record quali la corsa ininterrotta per 80 ore percorrendo 563 km, e la sfida di resistenza denominata North Face Endurance, consistente nel correre una maratona al giorno per 50 giorni, qualcosa di disumano anche per corridori professionisti.

(Intervistatore): Che rapporto ha col dolore fisico?

(Karnazes): Ho imparato ad accettarlo. In genere nessuno cerca il dolore, tutti vogliono la felicità, la comodità. Nella cultura occidentale il dolore viene spesso associato a qualcosa di negativo. Nell’ultramaratona il dolore ti accompagna sempre, è una sfida da superare, ma che ti fa sentire vivo[1].

[1] Aiello, E. (2007), Dean Karnazes, Sport Week, la Gazzetta dello Sport, 1 /09/2007, p. 28

Osserviamo anche in questo passaggio una trasformazione completa della percezione, una Gestalt Switch (salto di paradigma): dal dolore come punizione al dolore associato ad un momento di crescita, come risorsa.

Karnazes cita tra i propri fattori di motivazione la scomparsa della sorella Pary, deceduta a 18 anni, e gli insegnamenti del padre “che mi ha insegnato a vedere lo sport come un modo per dare il meglio di me stesso”, o messaggi formativi di imprinting ricevuti da preparatori, come il coach Cummings “il coach di cross all’epoca delle scuole superiori mi ha inculcato una regola: non correre con le gambe, corri con il cuore”.

In generale, i motori psicologici che producono impegno morale sono diversi, dalla sfida con se stessi alla ricerca interiore, possono includere potenti messaggi genitoriali, sino al riscatto psicologico o la promessa d’onore.

In ogni caso, numerose persone sono sottoposte a stimolazioni psicologiche forti ma non tutte (anzi pochissime) compiono le elaborazioni mentali interiori che li portano a utilizzare correttamente questi stimoli. L’individuo e le sue scelte, la sua volontà, al di la dell’ambiente e degli stimoli, giocano un ruolo cruciale.

Il messaggio che vogliamo lanciare qui è complesso:

non è bene accettare la fatica come condizione esistenziale permanente, è  distruttivo, soffrire per soffrire non è il fine dell’umanità;

è bene accettare anche con gioia momenti o periodi di sforzo, anche inten­so, e fatica correlata, per raggiungere un certo fine;

la fatica va realizzata con grande consapevolezza delle proprie risorse (self-monitoring), con tempi e modalità di recupero adeguati. Solo con que­ste attenzioni si potrà utilizzare  la fatica come alleata, senza che essa distrugga chi la affronta spesso e a dosi elevate senza recupero.

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Perché avere valori forti migliora la presa di decisione

Disporre di valori forti, di ideali e principi guida, è una delle principali fonti di energie mentali.

Il decision making (presa di decisione) è una delle attività più energicamente dispendiose e pertanto diventa necessario apprendere come ottimizzare le energie decisionali.

Correlare i due fattori (valori e decisione) permette di ridurre lo sforzo decisionale e attivare il commitment (massimo impegno e dedizione verso l’obiettivo, senza tentennamenti).

Principio 20 – Valori personali, commitment e decision making

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non ha valori guida che indirizzano le grandi scelte da prendere (vuoto di valori, crisi di senso, assenza di ideali);
  • l’individuo intraprende un’azione o obiettivo con riserve e non riesce a produrre il necessario commitment (impegno personale).

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo localizza (e viene supportato a farlo) grandi valori guida e ideali, che aiutano ad indirizzarne le grandi scelte;
  • le strategie e percorsi intrapresi vengono assunti con vigore e impegno (commitment), sino al compimento, o all’eventuale fallimento, dirottando successivamente le energie verso nuovi progetti e stimoli.

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Come creare una realtà interna solida

Una delle principali capacità mentali inerenti il potenziale umano è la lucidità tattica: sapere dove sono, cosa sta accadendo realmente dentro di me e attorno a me, prendere coscienza della realtà, delle variabili e dei loro mutamenti, per reagire rapidamente e nella direzione giusta.

La perdita di lucidità tattica è ciò che accade ad una persona in un incendio quando scappa nella direzione sbagliata in preda al panico. È ciò che succede una squadra quando smette di giocare con gli schemi e “perde la testa”. È ciò che capita in azienda quando una crisi fa perdere di vista gli ancoraggi forti e le prospettive di soluzione, impegnando tutte le menti in ragionamenti pessimistici e di riparo, perdendo di vista qualsiasi lucidità.

La centratura personale è l’obiettivo delle attività di “ricentraggio personale”, inteso come miglioramento della coerenza e organizzazione interna, della lucidità, del “sapere cosa si vuole” e fare chiarezza su come arrivarvi.

La centratura personale corrisponde ad un una condizione di allineamento ed equilibrio delle componenti bioenergetiche, psicoenergetiche, motivazionali e pratiche quotidiane.

La condizione opposta corrisponde ad un disequilibrio, alle dissonanze tra stati energetici ed obiettivi, e alle incongruenze tra obiettivi stessi, a perdita del senso di realtà.

Possiamo riconquistare lucidità tattica attraverso la ricerca di un maggiore allineamento tra tutte le componenti e strati della piramide HPM (energie, competenze, obiettivi).

La perdita di lucidità è invece in agguato non appena uno degli elementi di cui si compone una scelta non trova supporto nelle aree corrispondenti: energie biologiche (stato bioenergetico), energie mentali (stato psicoenergetico), desideri, volontà, aspirazioni, goal (obiettivi) e pratiche quotidiane (azioni giornaliere) sono variabili interdipendenti. La caduta di una provoca una frana anche nelle altre, per cui è nostra responsabilità, se desideriamo conquistare buona lucidità tattica, “farci manutenzione” sia sul fronte fisico che mentale e progettuale, e lavorare per ottenerla.

Principio 18 – Ricentraggio, consapevolezza situazionale, lucidità tattica

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo vive una condizione di disallineamento o incongruenza tra energie biologiche (stato bioenergetico), energie mentali (stato psicoenergetico), desideri, volontà, aspirazioni, goal (obiettivi) e pratiche quotidiane (azioni giornaliere);
  • l’individuo non è consapevole pienamente degli elementi di scenario che lo circondano (scarsa consapevolezza situazionale), vive in una realtà percettiva distorta o impoverita, cogliendo solo alcuni aspetti di essa o solo gli aspetti meno rilevanti, mancando di rilevare alcuni degli aspetti essenziali;
  • l’azione del soggetto non è coerente con la realtà che lo circonda;
  • le scelte tattiche (linea d’azione comportamentale) sono distorte e incoerenti con la realtà, o con i propri obiettivi profondi, portano a conseguenze negative, diminuiscono il benessere e/o l’autostima, o il senso di progressione verso le proprie mete.

Le energie mentali aumentano quando:

  • le energie tra i diversi stati segnalati dalla piramide HPM sono congruenti tra di loro (energie mentali e fisiche, competenze, progettualità e valori, sono ben allineati);
  • esiste o viene acquisita tramite training una buona consapevolezza situazionale e senso di realtà, con capacità di percezione sia dei singoli elementi che delle interazioni tra i vari piani di realtà, e capacità di cogliere l’insieme in prospettiva (Gestalt);
  • esiste lucidità tattica rispetto alle decisioni da intraprendere sul proprio futuro, si sviluppa senso di progressione verso una meta, puntuale e/o esistenziale.

La perdita del senso di Gestalt (insieme, quadro complessivo di riferimento) si traduce molto spesso nella concentrazione mentale su pochi dettagli a discapito della visione d’insieme più ampia. Questo genera caduta di lucidità tattica e linee d’azione perdenti.

Non è facile nelle società avanzate essere “centrati” e trovare coerenza con la realtà stessa. La scuola e i genitori cercano di insegnare ai bambini che più si impegnano e studiano e più avranno successo, promuovono il valore della famiglia e dell’impegno, il valore del sacrificio. Dall’altro lato, i personaggi dei serial televisivi occidentali, i modelli che osservano in televisione, sembrano non lavorare mai, impegnati tra una tavola da surf, un party e un’audizione per un balletto, un concerto, i flirt, giochi idioti, battibecchi, litigi, e ogni altra attività purché non lavorativa.

I lavori, se praticati, sono prevalentemente idilliaci, quali attore, attrice, modello, modella, atleta, scenografo, musicista, DJ, campione sportivo, giornalista di successo, creativo pubblicitario, e altre favole.

La dissonanza tra la dura realtà che i giovani incontrano nella vita e le promesse sulla vita vista nei film e nella televisione commerciale è disarmante. Questa dissonanza produce devastanti effetti sulla psiche degli adolescenti, altera la percezione della realtà, crea sensi di inadeguatezza e insoddisfazione permanente.

I mass media pongono come esempi del successo (calciatori, cantanti, attori e star televisive) che non sono certo ricercatori seri o scienziati, e hanno intrapreso altre strade. Il malavitoso di periferia che ha auto lussuose, potere e denaro, confrontati con il laureato a pieni voti costretto ad emigrare per mancanza di lavoro, sono un messaggio dissonante.

Vedere un idiota fare carriera, perché amico o parente di qualcuno, o vicino ad un partito politico, contrasta con chi vive il valore della meritocrazia e della ricerca. Si perde completamente di vista per che cosa si sta lavorando, la missione sembra non contare più nulla. Dobbiamo impegnarsi affinché questo partito non vinca.

Il ricentraggio deve mantenere la forza interiore elevata, e la coscienza che le scorciatoie non sono un valore in sé, che esiste qualcosa per cui vale la pena impegnarsi, e non è per forza patinato, non importa veramente se questo qualcosa non è tra le strade per il successo proposte dai media.

Per questo motivo l’attività di ricentraggio deve andare prima di tutto alla ricerca di alcuni valori cardine in cui l’individuo possa ritrovarsi, indipendentemente da quanto osserva nella realtà vissuta o mediatica.

La costruzione di una realtà interiore solida è la base per cogliere aspetti essenziali della realtà esteriore e posizionarli correttamente. Questa realtà è la piattaforma per nuovi e diversi ragionamenti, ad esempio: il malavitoso può anche avere denaro e potere, ma per quanto tempo ancora? E con che faccia guarderà i propri figli? Voglio veramente questo come modello? La velina e l’attrice sono lì perché hanno un bel culo, e quando gli sarà diventato flaccido, che fine faranno? Su cosa si basa il loro successo, su un culo? Voglio questo anche per me? A me piace studiare per scoprire come funziona il mondo, me ne devo vergognare? Quanti prima di me hanno fatto della scoperta una propria missione? Chi ha detto che la gratificazione per lo studio debba essere immediata o perfettamente corrispondente? Che valore c’è nel guardarmi allo specchio e essere comunque soddisfatto di me, e dei miei valori, piuttosto che dovermi girare dall’altra parte?

Consapevolezza situazionale e crisis management

Le capacità mentali si fanno preziose anche e soprattutto in condizioni estreme, in casi di crisi, di affanno, di pericolo.

La performance richiede la capacità di gestire gli stati di crisi che spessissimo si accompagnano ad eventi sfidanti e obiettivi ambiziosi.

Una micro-crisi riguarda eventi di durata relativamente ridotta (minuti, ore), mentre una macro-crisi può riguardare eventi di portata più prolungata (una malattia, un fallimento, un periodo di vita, un trauma sportivo).

I fattori che interferiscono con l’essere “situazionalmente consapevole” nelle situazioni di crisi sono soprattutto:

  • distorsioni emotive: l’ingresso in campo di forti emozioni (rabbia, disgusto, volontà di vendetta, orgoglio ferito, paura e panico) produce annebbiamento della realtà, sopravvalutazione di dati, e sottovalutazioni, chiusura alle diverse alternative realmente possibili, visione ristretta;
  • stanchezza, attenzione ridotta, affaticamento mentale, affaticamento sensoriale: incapacità di cogliere tutti gli aspetti percettivi e i dati in ingresso.

I segnali (cues) che indicano la perdita dalla consapevolezza situazionale:

  • fisici: agitazione, respiro affannoso, vertigini o capogiri, disorientamento;
  • comportamentali: ripetizione di gesti, indecisione, errori (cadute, urti), dimenticanze.

I passaggi principali che favoriscono il recupero di lucidità:

  • riduzione dell’arousal (attivazione emotiva e sensoriale), ad esempio tramite respirazione lenta e profonda, o concentrazione e rilassamento;
  • check-up situazionale (cosa sta accadendo realmente a me, agli altri, all’ambiente);
  • visione dall’alto del problema;
  • valutazione di almeno 2 alternative e pro-contro correlati, rispetto alla linea di azione istintuale.

Quando una crisi può essere generatrice di un disastro, occorrono inoltre competenze di disaster management, come le seguenti:

  • assunzione del comando: prendere in carico la situazione;
  • esame degli eventi e condizioni in base ai dati esistenti, raccolta di nuovi dati;
  • inquadrare le traiettorie degli eventi che si verificheranno se non si interviene;
  • chiedersi come spezzare le catene di eventi e quali mosse possiamo attivare;
  • attivare una rete di risorse (umane, tecniche, psicologiche);
  • agire con rapidità ma mantenendo il controllo emotivo;
  • riesaminare periodicamente lo stato e le strategie.

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Come sentirsi parte di un team

Le strategie motivazionali vincenti puntano a valorizzare l’orgoglio di appartenenza (Pride) e il senso di riconoscimento o riconoscenza (Recognition) per il contributo che una persona apporta al team o al gruppo, o alla causa.

L’orgoglio di appartenenza (ad una nazione, ad un gruppo, ad una famiglia) alimenta le energie motivazionali attraverso diversi canali: l’in­di­viduo percepisce che il risultato sarà apprezzato da un insieme più vasto di persone. E non solo. Percepisce che il suo lavoro non si limita al fine materiale, può lasciare una traccia di sé, arriverà un riconoscimento morale o materiale per la sua azione.

Questo alimenta l’immagine di sé nel gruppo, la persona contribuisce al gruppo di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Il Pride (orgoglio) permette inoltre di assorbire energie da temi e simboli che caratterizzano il sistema. Il saluto alla bandiera nell’Esercito, l’inno nazionale per una squadra sportiva, sono momenti in cui l’individuo (se crede in quanto sta facendo) innesca una connessione forte con sistemi superiori e con valori sani che li caratterizzano.

Quando questi canali mancano, l’unico fattore motivazionale rimanente è una motivazione endogena, autoprodotta, che non fruisce del rinforzo dei gruppi e sistemi di appartenenza.

I sistemi motivazionali che agiscono tramite orgoglio, senso di appartenenza e riconoscimento, valgono sia nei gruppi formali, ad esempio un’a­zien­da o una pubblica amministrazione, che nei gruppi informali o sociali, quali una famiglia o un gruppo di amici.

Una casalinga che senta il proprio ruolo poco apprezzato e valorizzato, e non riceva riconoscimenti dai membri familiari, potrà unicamente far leva su energie autoctone, ma il mancato riconoscimento del contributo dato poterà prima o poi ad un calo di energie motivazionali.

Il team, l’azienda, pubblica amministrazione, direzione o leader, o la famiglia, che eroga solo sanzioni quando le cose non vanno, e non premia gli sforzi delle persone o i risultati, distrugge i meccanismi della motivazione positiva al risultato (Recognition).

Far crescere l’attenzione verso questo tema è già un risultato in sè. Nelle organizzazioni serie, si possono compiere anche progetti strutturati. Ad esempio, indagare con tecniche quali il differenziale semantico e altri metodi, il profilo di immagine interna percepita dai membri dell’organizzazione, per valutare quando si discosta da una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi (Pride). Capire queste percezioni permette di poter intervenire con azioni di comunicazione interna, informazione e motivazione del personale, o sviluppo organizzativo.

Principio 16 – Pride & Recognition

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non percepisce un forte senso di adesione ad un gruppo, non dispone di orgoglio di appartenenza (Pride); specularmente, le energie mentali diminuiscono quando il gruppo non attiva nessuna azione efficace per far sentire un individuo suo membro importante, aumentarne l’orgoglio di appartenenza, la stima, l’onore della partecipazione, la gratificazione al contributo, lo status nel gruppo;
  • i gruppi di appartenenza non offrono ricompensa morale e gratificazione, banalizzano il valore dell’appartenenza (mancanza di una strategia di Pride nell’organizzazione);
  • l’individuo non ha fatto propria la mission aziendale o del team, non è in sintonia con gli scopi, o non sente un compito o missione come proprio, non crede e non prova orgoglio verso l’utilità del proprio operato o del valore del gruppo;
  • l’immagine del gruppo di cui fa parte (identità di gruppo percepita) è negativa, ed egli non vi si associa volentieri;
  • il profilo di immagine interna percepito dai membri dell’organizzazione si discosta da quello di una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi;
  • il gruppo o la direzione non premiano l’individuo per i risultati o per lo sforzo, sono assenti sistemi di riconoscimento (materiale o immateriale) e soprattutto forme significative di gratificazione morale (Recognition).

Le energie mentali aumentano quando:

  • un fine, causa, ideale o progetto può essere condiviso con altri che vi credono;
  • l’individuo percepisce un forte orgoglio di appartenenza a gruppi che considera positivi;
  • i gruppi sviluppano una strategia di Pride (orgoglio) verso i propri membri, con azioni di gratificazione e riconoscimento per l’appartenenza stessa e la partecipazione alle attività del gruppo;
  • esiste un senso di unità tra l’individuo e la missione del gruppo di cui fa parte.

Chiunque desideri produrre performance e sviluppare il proprio potenziale deve intraprendere una ricerca, spesso laboriosa, per trovare individui, amici, gruppi di persone, centri di ricerca, gruppi d’incontro, club, gruppi di lavoro, associazioni o altre istituzioni, con cui poter condividere un’esplorazione e un cammino, sia essa anche solo una passione comune come il ballo o lo sport, o qualcosa di più intellettuale o culturale.

E soprattutto, i leader di questi gruppi devono far si che esserne parte sia qualcosa di speciale, di arricchente, e dia nutrimento umano, gratificazione e senso di appartenenza.

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Caratteristiche del Team ad Alte Prestazioni

Nei team ad alte prestazioni (sportivi, aziendali, militari), le energie non sono curate solo nel momento della performance, della sfida, dell’impegno o gara, ma alimentano ogni singolo allenamento, ogni singola esercitazione, ogni forma di preparazione, ogni singola giornata di lavoro.

Riuscire a costruire un E-Group (gruppo ad alte energie) è una delle sfide più belle dei performer.

Osserviamo questa testimonianza da un gruppo di atleti di bodybuilding professionistici che si ritrova per allenarsi assieme ogni giorno:

Tra me, Johnnie e Jai c’è uno spirito competitivo molto costruttivo e siamo tutti d’accordo sul fatto che chiunque voglia unirsi a noi deve essere pronto a dare il massimo. Un atteggiamento come il nostro si riconosce facilmente ed è impossibile fingere, soprattutto con noi: dopo esserci spinti personalmente oltre i nostri limiti, riusciamo a capire quando qualcuno fa del suo meglio o semplicemente si arrende. Ad ogni singolo set di ogni workout noi tre ce la mettiamo tutta e se non riusciamo a sollevare un determinato carico è perché non ce la facciamo e non perché gettiamo la spugna. Ad un ragazzo che si è allenato con noi un paio di volte abbiamo suggerito di impegnarsi di più, ma non l’ha fatto e così gli abbiamo detto che non era più il benvenuto[1].

[1] Warren, B. (2005), Un 10 per intensità, Flex, maggio, p. 51.

Un team ad alte prestazioni è dominato da regole di appartenenza chiare, soprattutto sugli atteggiamenti che si desiderano nel gruppo, regole di vita e atteggiamenti, e chi non li accetta non fa parte del team.

Larga parte delle aziende che vogliono performance condivide il principio ma poi non lo pratica con la stessa convinzione dell’esempio riportato sopra: svolge selezioni sulle competenze e meno sulla motivazione, giustifica di tutto pur di tenere bassi i toni e il conflitto, fa circolare ipocrisia e pressapochismo anziché meritocrazia ed energie.

Questi atteggiamenti sono il contrario della performance.

Osserviamo alcuni altri dati dalla testimonianza:

… noi non ci perdiamo in chiacchiere, se non per spendere qualche parola d’in­co­rag­gia­mento per aumentare l’intensità, spesso siamo talmente concentrati sul workout che non ci parliamo affatto[1].

[1] Ibidem.

Anche questo atteggiamento di concentrazione fa riflettere sull’impor­tanza attribuita dai performer all’attività che svolgono, e soprattutto viene fuori il fattore motivazionale di contaminazione reciproca positiva:

… mentre uno di noi fa il suo set, gli altri lo spronano: “forza, altre cinque ripetizioni, ce la puoi fare, dacci dentro, non mollare!” Ci coinvolgiamo a vicenda nell’al­le­na­men­to dell’altro, come se fossimo una persona sola; proviamo le stesse emozioni e lo stesso dolore. Ci trasmettiamo talmente tanta energia positiva che è come se quella di uno so­lo venisse moltiplicata per tre[1].

[1] Ibidem.

Un gruppo ad alte energie, come nel caso sopra riportato, ha regole precise di convivenza e si impegna al massimo verso un obiettivo comune, anche se ciascuno deve svolgere la sua parte, la passione per l’esperienza viene condivisa e non ci si sente soli.

Gli E-Groups creano un senso orgoglio e appartenenza (Pride) che rafforza il collante del gruppo. Ogni membro del gruppo produce e offre un senso di presenza costante verso gli altri, partecipa emotivamente, stimola a dare il meglio e a non abbandonarsi al disfattismo o alla rinuncia. In questi gruppi, non si è mai soli.

Produrre questo senso di presenza costante richiede tecniche specifiche. Vediamo l’esempio, ancora dalla Chute Boxe:

se l’impegno fisico è estremo, nell’allenamento, i briefing di fine dei corsi si fanno in totale rilassamento, e sembrano ugualmente importanti nella preparazione. Seduti in cerchio, per terra sul tatami, i professori parlano agli allievi, discutono, scaricano la tensione… Una tecnica propria della Chute Boxe usata per canalizzare l’estrema aggressività e rinforzare l’unità del gruppo. L’accademia sembra avere un modo tutto suo per fare di uno sport individuale uno sport d’équipe. Ciò comporta una bella disciplina e necessariamente una solida leadership per fare applicare tutto ciò alla lettera[1].

[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre.

Le tecniche esposte permettono di fare di uno sport individuale uno sport di equìpe. Questo significa poter attingere a due piani diversi, l’energia del singolo, e l’energia del gruppo, come se due motori, anziché uno solo, fossero attivi nel dare forza ed impulso.

Ciò che viene esposto nell’esempio della Chute Boxe è anche il come: tra gli strumenti, si nota l’utilizzo di una tecnica di debriefing, la discussione in cerchio a termine allenamento. Una modalità per sistematizzare l’esperienza, per elaborarla, filtrarne le parti migliori, farla sedimentare, e creare senso di unione. Il debriefing permette inoltre di localizzare errori ed espellerli dalle proprie tecniche e dal gruppo.

Al contrario, nella realtà dell’agonista abbandonato a se stesso, o del manager che abita in un clima relazionale misero, questo stato di condivisione non accade mai. Spesso l’agonista si allena da solo, o con un personal trainer, e finito il suo allenamento (o quando in sostanza la persona non ha più voglia di continuare) va a fare la doccia, esce, e va a casa, senza condividere niente con nessuno. Anche il manager che vive una vendita andata male o una trattativa difficile all’esterno, senza condivisione, senza rielaborazione costruttiva, è solo.

L’uomo nei team spenti (o in assenza di team o gruppi di supporto) è fondamentalmente solo. Niente debriefing. Nessun gruppo. Nessuna condivisione esperienziale, nessun messaggio di rinforzo motivazionale, niente di niente.

Nessuna meraviglia se molti atleti o manager non sentono il supporto del gruppo, un supporto che viene anche da una fase di briefing, debriefing e condivisione delle esperienze di allenamento o di lavoro.

In sintesi, un E-Group è un insieme di persone che si sforzano attivamente di selezionare i membri del team secondo criteri di merito, di competenza, di comunalità di visione e valori, e non temono di riprendere chi non lotta per la stessa causa, o “stanare” chi nel team non crede. È un team in cui la persona si apre, comunica, vive, elabora e rielabora quanto accade.

Un E-Group si adopera costantemente per “pompare fuori il disordine” dal team, cercando di mantenere una pulizia mentale e facendo pulizia in se stesso, con il riconoscimento e rimozione di atteggiamenti negativi dal gruppo. Da questi gruppi si esce sempre migliorati.

Un gruppo vincente si impegna inoltre nell’assimilazione di buone pratiche, atteggiamenti e comportamenti positivi, e di persone che possano entrare e portare avanti la causa.

In termini di leadership, e di Team ad Alte Prestazioni (TAP), costruire E-Groups richiede attenzione e energie su più livelli, in particolare:

  • il leader del team: le sue energie personali, fisiche e biologiche, le sue competenze, la sua visione delle cose, i progetti che vuole conseguire, il suo senso della missione e i suoi valori;
  • i membri del team, i loro livelli di energie, la compatibilità e adesione ai valori del team, la vicinanza valoriale e spirituale alla missione, opposta ad un sentire stanco e burocratico della missione e del team stesso;
  • il gruppo come sistema, gli scambi emotivi e conversazionali interni al gruppo, il clima del gruppo, i flussi di comunicazione interna tra pari, tra il leader e il team e viceversa, la qualità comunicazionale;
  • le osmosi in entrata: l’ingresso di nutrienti nel gruppo, intesi come nuove persone dotate di spirito adeguato, interessate alla missione, alla causa, ai valori, dotati di competenze o voglia di apprenderle, merito, energie e volontà di applicarsi; l’ingresso, inoltre, di Prototipi Mentali (credenze, stili cognitivi, stili di pensiero) positivi, concetti nuovi, apprendimenti, comportamenti e atteggiamenti da inserire e assimilare;
  • le osmosi in uscita: l’espulsione di disordine dal team, inteso come persone che non credono alla sua missione, o che la vivono burocraticamente e apaticamente, non credono alla causa, ai valori, non hanno le compe­tenze o la voglia di apprenderle, non hanno merito, energie e volontà di applicarsi; la pulizia, inoltre, sul piano dei Prototipi Mentali negativi (stili cognitivi, stili di pensiero, credenze sbagliate) che circolano nel team, concetti di cui ci si de­ve liberare, approcci mentali distruttivi per le performance, da localizzare ed espellere con grande attenzione e selettività.

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Il supporto relazionale come forma di carica energetica

Non abbiamo tanto bisogno dell’aiuto degli amici, quanto della certezza del loro aiuto.

Epicuro, Esortazioni

Il supporto relazionale è una delle forme più elevate di carica energetica. Allo stesso tempo, il logorio relazionale di chi vive in rapporti intossicati che non funzionano è una delle forme più subdole, deleterie e distruttive di suicidio. Una bomba uccide subito. Il logorio relazionale, che può andare dall’indifferenza sino ai climi umani intossicati e alle violenze psicologiche, consuma lentamente e corrode da dentro.

Il supporto relazionale viene dall’amicizia sincera, dall’incoraggiamento nelle possibilità, dal condividere un obiettivo personale e dare stima alla persona, aiutarlo a perseguire un obiettivo o un sogno.

Poter comunicare e condividere in profondità è una nuova forma di ricchezza. Una ricchezza vera, intangibile e indispensabile come l’ossigeno.

L’appoggio morale è una forma di supporto relazionale importante, che può elevare enormemente le energie individuali. Sapere che uno sforzo è supportato dalla propria famiglia, o dai propri amici e conoscenti intimi, o dalla società o gruppo di appartenenza, dà forza e coraggio.

I gruppi possono fornire enorme energia, e per questo tra i compiti di un leader vi è anche quello di attivare dinamiche di comunicazione interna al gruppo tali da elevare il supporto che il gruppo dà all’individuo stesso.

Lo sport, soprattutto gli sport estremi e pericolosi, ci offrono continuamente spunti fondamentali per capire alcune dinamiche del rapporto complicato tra energie personali e gruppo.

Esistono sport di combattimento estremo, come il Valetudo brasiliano (dove tutto o quasi è ammesso), o la Chute Boxe (misto tra arti marziali e lotta), e altre discipline da ring, dove viene veramente da chiedersi “perché” una persona debba rischiare la vita, e cosa alimenti le energie spirituali e mentali che permettono all’atleta di sopportare il dolore, i colpi, la preparazione ai combattimenti, e i combattimenti stessi, in condizioni così estreme.

Osserviamo questa testimonianza tra due diverse realtà di clima e ambiente umano:

Realtà A

“Uno per tutti, tutti per uno”, la massima dei moschettieri potrebbe ugualmente essere quella della Chute Boxe. Tra i principi inculcati ai combattenti, quelli che li legano tra loro, come l’amicizia, lo spirito di unità e ancora la condivisione, sono largamente presenti nella preparazione psicologica e influiscono largamente sulla motivazione e quindi sui risultati.

Un membro della Chute Boxe che vince, non vince solamente per se stesso ma per tutta la squadra. Ha quindi una motivazione supplementare, fare onore al lavoro di tutto un gruppo, e tutto il gruppo è dietro di lui.

Vi è uno scambio permanente tra i combattenti del team, prima, durante e dopo gli allenamenti. Si parla, ci si aiuta, si comunica e si vince, insieme. Strana somiglianza con l’allenamento dei mitici guerrieri spartani…[1].

La sintesi di questo pensiero viene esposta direttamente dal caposcuola della Chute Boxe, in una frase sintetica ma estremamente evocativa:

Quando uno dei miei combattenti sale sul ring noi ci siamo tutti[2].

Un combattente affiliato alla scuola porta con se durante il combattimento tutto il senso di appartenenza, l’orgoglio del team, e i suo incoraggiamento fisico, morale, spirituale.

Al contrario, una intervista diretta con un altro combattente di sport estremi di combattimento, la Thay Boxe (il quale desidera rimanere nell’ano­nimato per sfogarsi più liberamente) ci mostra quanto un clima di scarso supporto possa distruggere il morale e le energie:

Realtà B

Dopo aver vinto il campionato italiano, arrivo in palestra, entro, e la gente continua ad allenarsi, entro e non mi guardano neanche… non dico che avrei voluto lo champagne, ma sembrava proprio che non gliene fregasse un cazzo a nessuno. Mi sono fatto un culo bestiale, mi sono allenato anche da solo, alcune sere non c’era neanche nessuno ad allenarmi. La prossima gara sarebbe in Svizzera, per l’Europeo, forse mi tocca di andarci da solo, o al massimo con xxx (nome del trainer). Se qui non gliene frega un cazzo a nessuno, cosa mi sbatto a fare?[3].

In questa intervista, non tagliata, notiamo rabbia ed una evidente lacuna nel supporto relazionale che la persona sente di ricevere. Manca l’apporto morale del gruppo al singolo, e questo produce il fatto di sentirsi da solo, di sentirsi abbandonato, di non vedere riconoscimento per gli sforzi, non sentire un gruppo alle spalle, e – infine – sentirsi solo.

In questa condizione, i drivers interiori devono essere di una forza enorme per poter sopperire alla mancanza di energie morali e di supporto del gruppo.

Siamo tutti umani. I drivers interiori e la capacità di automotivazione totale, di tale portata da fare sopportare fatiche psicofisiche intense e impegni psicologici oltremodo estremi, senza supporto morale altrui, sono rarissimi. Pretendere che le persone lottino nella vita senza supporto non è corretto, ed è persino ingiusto, poiché l’essere umano ha bisogno di affetto e condivisione. Vivere senza questo nutrimento è come mangiare in una dieta povera di vitamine: dura poco, e ci si ammala.

Spesso l’integrazione tra drivers interiori e energie del gruppo è fondamentale per creare le condizioni del risultato.

L’energia “buona” del gruppo non si manifesta solo durante attività sportive o manageriali, nel “durante” della performance, ma deve accompagnare tutto il percorso dell’individuo, dell’at­leta o del manager, come un flusso costante di acqua sotterranea che alimenti un campo esposto al sole cocente, una “falda” di energia nella quale le radici dell’indi­viduo trovano nutrimento costante.

Il contrario equivale a chiedere ad una pianta di crescere tanto, senza radici, senza acqua, senza terreno sul quale poggiare.


[1]AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre 2004, p. 44.

[2] Ibidem.

[3] Intervista diretta ad un Campione Italiano di Thay Boxe Professionisti (anonimo per richiesta diretta dell’intervistato).

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Le energie relazionali

Le relazioni umane possono assorbire (drenare) o dare e donare energie. Ogni dirigente di un gruppo può facilmente produrre una lista di membri del grup­po e chiedersi, per ciascuno, se questi stia dando energie o sottraendo e­ner­gie a se stesso e al gruppo. Lo stesso tipo di analisi è applicabile ai membri di una famiglia o comunità, o ai membri di un team sportivo.

Siamo sempre inseriti al centro di una rete di energie relazionali, in cui alcune persone ci ricaricano, e altre ci “assorbono” o scaricano.

Un’analisi importante consiste nel costruire un diagramma delle persone significative con cui abbiamo rapporti in un certo momento della vita, e associare un segno (+ o -) a ciascuno, per indicare se questo legame ci dà energia o ci toglie energie.

Ad un livello più raffinato, potremmo anche inserire segni multipli (es: due + e un -), per indicare che il rapporto con quella persona è sfaccettato, dona energie ma ne toglie anche.

È essenziale che vi sia consapevolezza di come le energie personali sono quotidianamente caricate o scaricate dal contatto con gli altri, e cosa accade nel nostro bilancio energetico personale.

Poter modificare e cambiare la rete di energie relazionali che ci circonda, è un grande atto di assertività. Questo può anche richiedere di tagliare i ponti con alcune persone, o cercare di modificare un rapporto che ci sta consumando o distruggendo, o anche solo una relazione che richiede troppa energia rispetto alle nostre volontà, e non ce ne lascia per altri spazi di vita.

Vediamo un altro esempio grafico di network relazionale nello schema seguente:

Figura 5 – Esempio di rete energetica personale

È facile osservare come il bilancio complessivo possa essere favorevole o sfavorevole per il proprio “conto energetico personale”. Se non si tiene conto di come funziona la propria rete, è facile comprendere come una persona possa uscire svuotata da una giornata o da un tempo speso all’interno di un gruppo nel quale troppe persone drenano energie, e poche ne apportano.

Il benessere relazionale di una società o gruppo proviene anche dalla reciprocità complessiva, per cui è sbagliato interpretare le energie relazionali solo a proprio vantaggio. Nella vita di relazione, e nei team, è produttivo e indispensabile porsi l’obiettivo etico del “dare” energie e non solo riceverle.

Principio 15 – Energie delle reti relazionali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • L’individuo entra in relazione con singoli soggetti o più soggetti con i quali la relazione stessa risulta difficile/sgradevole e assorbe energie;
  • la relazione con soggetti che assorbono energie è prolungata o troppo frequente rispetto alle possibilità di recupero personale;
  • la relazione con soggetti ricaricanti e positivi è assente, ridotta, o infrequente;
  • sono assenti relazioni equilibrate e dotate di reciprocità.

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo apprende a staccare o distanziare il proprio rapporto con persone le quali assorbono le proprie energie in modo negativo e distruttivo;
  • l’individuo apprende a costruire reti di relazione selettive con persone la cui frequentazione e rapporto induce ricarica di energie mentali e positività;
  • viene ricercato un buon livello di equilibrio e di reciprocità nelle relazioni;
  • l’individuo riesce a costruire o sviluppare una rete di relazioni entro un gruppo le cui energie sono positive ed elevate (E-Group), traendone linfa vitale ed energia.

Il problema che poniamo qui va oltre quello della reciprocità: si può dare tanto anche a chi non ha nulla da restituire, e non lo restituirà mai (o quantomeno è scorretto farlo per aspettarsi una ricompensa), facendo ad esempio volontariato sociale.

L’appagamento morale può certamente considerarsi una forma di rientro comunque importante. Tuttavia, nelle relazioni interpersonali in azienda e o nello sport agonistico non si sta facendo volontariato, ma si perseguono obiettivi.

In questi contesti è essenziale porsi il problema di chi sta “rubando” energie, e che strategie o astuzie usa, chi sta dando contributi di energie, quante ne rimangano per i propri scopi personali o professionali. I flussi di energie devono avere una loro giustizia.

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Saper riconoscere quando è utile essere vigili ed attenti

Le energie mentali sono correlate ad attenzione e vigilanza tramite un dop­pio legame: da un lato l’attenzione e la vigilanza aumentano le energie men­tali e incrementano il numero di input sensoriali, dall’altro lato il permanere di alti livelli di attenzione e vigilanza è stancante e consuma.

Occorre, in sintesi, apprendere ad “accendere” attenzione e vigilanza nei momenti utili e spegnerla per non consumarsi troppo, quando inutili.

L’ansia, ad esempio, viene anche dal mantenere sempre alto il livello di vigilanza, orientarla verso pericoli immaginari o che in non sono nemmeno ben localizzati, creando costante tensione o tensione cronica.

L’attenzione vigile, quando mantenuta elevata anche nei momenti di stacco, recupero e riposo, genera una iperattivazione e impedisce il buon funzionamento del processo di ricarica energetica.

Attenzione e vigilanza sono estremamente correlate agli stati bioenergetici dell’organismo, ad esempio la sonnolenza post-prandiale riduce ampiamente la capacità di attenzione, soprattutto se il pranzo è ad alto livello di carboidrati e zuccheri (dolci) o associato ad alcool. Questo produce un forte declino di energie mentali generali nell’istante.

Anche la stanchezza fisica e la ripetitività (routine) producono calo di vigilanza, per cui è possibile svolgere una prestazione pericolosa (quale guidare l’auto o un aereo) senza accorgersi di scivolare lentamente in uno stato di ipo-vigilanza (attenzione fortemente diminuita), con forti rischi per l’inco­lumità personale e altrui.

Un’ulteriore problematica forte connette le prestazioni umane alle risorse mentali: la presenza di disturbi provocati da rumori psicologici interni (es: ansia, dolore esistenziale, dispiacere per eventi accaduti, stress emotivi) o rumori fisiologici (es.: mal di testa, dolori articolari, digestione, intestino, palpitazioni cardiache) e il fatto che questi impediscono di concentrarsi sulla performance o sul flusso di esperienza.

In questo punto si può notare l’estrema correlazione tra risorse mentali e wellness bioenergetico, e questo rafforza il nostro voler accelerare la rimozione dei disturbi fisici che impediscono il buon funzionamento dell’orga­nismo e rendono difficile all’essere umano concentrarsi sul proprio obiettivo o gustare a pieno la vita.

Principio 14 – Gestione delle risorse attentive

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • si riduce la capacità di percepire i propri livelli attentivi e di vigilanza (self-monitoring energetico), per poter decidere se si è o meno in grado di svolgere un compito (es.: guidare) o se sia il caso di prendere una pausa di recupero;
  • viene meno la capacità di staccare nettamente la spina della vigilanza durante i momenti di ricarica e riposo: continuare a pensare ad un problema durante il riposo distrugge il meccanismo stesso del recupero;
  • il lifestyle personale (alimentazione, attività fisica e lavorativa, carichi di lavoro, momenti di recupero) è disequilibrato e si realizza un disallineamento tra momenti di disponibilità energetica e momenti di richiesta energetica;
  • le risorse attentive sono distratte dalla performance ai processi interni (rumori psicologici e disturbi fisiologici).

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo apprende a monitorare i propri livelli di capacità di attenzione e vigilanza, e gestisce attivamente le proprie risorse limitate;
  • le attività di ricarica psicologica e fisica non sono disturbate, interrotte o sequestrate da attività di ruminazione mentale negativa;
  • si apprende a “staccare la spina” da attenzione e vigilanza quando inutili;
  • viene conseguito uno stato di tranquillità sia mentale che fisica tale da rimuovere i rumori psicologici e disturbi fisici che possono inibire l’attenzione verso la performance, o impedire alla persona di gustare il flusso di esperienza.

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Guardarsi dentro per evolvere

L’apertura al cambiamento è spesso confusa con l’intenzione di “acquistare” o “comprare” il cambiamento. Ad esempio, un manager può sperare di aumentare la produttività del suo reparto acquistando un nuovo software, senza rendersi minimamente conto del fatto che la produttività sia bloccata da qualche suo errore di leadership, di people management, o di comunicazione interna, o da cattiva organizzazione.

L’apertura al cambiamento è da intendersi come accettazione della necessità di osservarsi interiormente, di scoprire i propri punti di forza e debolezza.

Il pensiero “tutti sbagliano, tranne me”, lo stereotipo “io sono praticamente perfetto” mettono in crisi qualsiasi introspezione.

In “Regie di Cambiamento” (Trevisani, 2007) ho potuto evidenziare che il cambiamento contiene tre specifiche zone di lavoro o “operazioni”:

Zona 1: rimuovere, abbandonare, disapprendere, lasciare, disfarsi di…

Zona 2: consolidare, mantenere, aggrapparsi a, rafforzare, ancorarsi a…

Zona 3: acquisire, imparare, apprendere, assimilare, far entrare…

Il lavoro mentale di focusing (identificare, localizzare, far luce, diradare la nebbia, far emergere) consiste nella ricerca di quali siano i contenuti delle tre aree. Senza un focusing adeguato, un’azione che intende produrre cambiamento può diventare persino controproducente o avere effetti opposti a quelli desiderati, come un pugno sferrato nel buio può rischiare di colpire un amico.

Guardarsi dentro, chiedersi cosa sarebbe bene disapprendere, e cosa sarebbe bene disimparare, richiede coraggio, un vero coraggio, superiore a quello necessario per lanciarsi da un paracadute.

Il coraggio di guardarsi dentro consiste nel mettere in discussione la propria presunzione di perfezione, ricercare i prototipi di pensiero disfunzionali che ci circolano dentro, le modalità di ragionare improduttive o dannose per sé e per gli altri. Localizzare bene cosa non va è più difficile rispetto a risolverlo.

Figura 4 – Il cambiamento e le zone del di cambiamento

La cattiva localizzazione genera dispersione di energie. Molto spesso siamo nella condizione di “confusione sul vero target di cambiamento”, come se un pompiere gettasse acqua sul lato opposto in cui si trova il fuoco, e non riuscisse a capire dove il getto d’acqua va diretto.

Serve una forte capacità di capire dove è bene lavorare e migliorare. Il contrario produce un “assediarsi entro uno schema” che il più delle volte significa bloccarsi, non evolvere.

Il coraggio riguarda anche il comportamento del coach che intenda utilizzare un approccio analitico per andare sino in fondo, e:

analizzare cosa il soggetto (persona o sistema) deve disapprendere, abbandonare, eliminare dal proprio modo di essere, di agire o pensare; valutare le difficoltà sottostanti nel farlo, gli ancoraggi che rendono il cambiamento difficile, le pulsioni profonde;

analizzare e rafforzare gli ancoraggi di identità, di comportamento e di atteggiamento, sui quali si costruisce la propria solidità interiore;

valutare i bisogni di apprendimento, sia come conoscenza da immettere, che come comportamenti o atteggiamenti da far entrare per produrre sviluppo positivo.

Tutte le volte che una persona rifiuta di mettersi in discussione, blocca la curiosità per la ricerca, pratica arroganza e senso di superiorità immotivati, mette in moto meccanismi che ostacolano la sua crescita.

Principio 13 – Relazione tra energie mentali e analisi interiore

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • non viene svolta un’analisi corretta rispetto a (1) ciò che sia bene disapprendere, lasciar andare, ripulirsi da…, (2) quali ancoraggi mantenere, e (3) quali apprendimenti sono necessari, sia in termini di concetti che di atteggiamenti;
  • l’individuo non accetta di mettere in discussione le proprie abitudini e prassi;
  • l’individuo si concentra sui rischi del cambiamento e non sui possibili vantaggi;
  • l’individuo non cerca aree per la propria crescita personale;
  • l’individuo non accetta di analizzare in modo critico i propri modi di pensare, di ragionare, i prototipi cognitivi e credenze che usa, le distorsioni e incongruenze, e le implicazioni negative che ne derivano per sé e per gli altri;
  • l’analisi interiore viene considerata di scarso valore o poco senso pratico, con una forte deriva materialistica.

Le energie mentali aumentano quando:

  • le proprie abitudini e prassi vengono sottoposte ad analisi periodica, al fine di suscitare analisi e cambiamento migliorativo;
  • viene esercitato il cambiamento verso fini positivi, la rottura della stasi, come condizione non pericolosa e vantaggiosa;
  • vengono svolte analisi per scoprire le proprie dissonanze e incongruenze, con supporto professionale, al fine di migliorare il grado di integrazione tra i diversi elementi psichici e comportamentali;
  • vengono localizzati ed analizzati: 1) i bisogni di rimozione (disapprendimento, pulizia), 2) di apprendimento, e 3) gli ancoraggi di identità cui non si intende rinunciare.

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La necessità di crescita personale e professionale

L’individuo ha la capacità di apprendere costantemente dall’ambiente e dall’esperienza, date condizioni adeguate.

Per sbloccare i percorsi di apprendimento è necessario attivare gli strumenti della formazione esperienziale, basati sui principi dell’andragogia (scienza della formazione dell’adulto), che valorizzano il “fare attivo” come strumento per apprendere, opposto ad un “ascolto passivo”.

Le relazioni tra apprendimento ed energie mentali sono quindi sia di tipo interno (responsabilità dell’individuo) che di tipo esterno (responsabilità dei formatori, insegnati, pedagogisti e istituzioni preposte alla formazione).

Principio 12 – Capacità e condizioni di apprendimento

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non vede nella propria esperienza alcun elemento di apprendimento e accetta passivamente questa condizione;
  • l’individuo non sente bisogno di apprendere;
  • l’individuo non attiva percorsi autonomi ed esperienze guidate di riflessione sull’esperienza tali da generare apprendimento;
  • l’individuo perde curiosità verso il mondo, verso il sapere e verso l’acquisizione di nuova conoscenza (fattori interni);
  • i metodi formativi e di insegnamento utilizzati inibiscono il ruolo attivo del soggetto nell’apprendimento;
  • le tecniche di formazione e apprendimento non riescono a risvegliare curiosità, volontà e motivazione verso la crescita e acquisizione di saperi, abilità fare o nuovi atteggiamenti (fattori esterni).

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo riesce a creare esperienze di apprendimento nel suo vissuto quotidiano;
  • nasce o viene stimolato il bisogno di apprendere e il piacere di apprendere;
  • aumenta il bisogno di conoscenza e di ricerca;
  • vengono utilizzate tecniche che facilitano l’apprendimento in modo attivo, partecipativo, esperienziale.

La condizione primaria dell’apprendimento è la volontà di apprendere e la curiosità, una condizione naturale dell’essere umano che i bambini manifestano chiaramente, chiedendo in continuazione “perché” e ponendo ogni altro genere di domanda.

Le modalità distorte della pedagogia reale, i metodi utilizzati per insegnare, portano spesso ad una condizione in cui apprendimento equivale a noia e frustrazione.

Per questo, alcuni individui finiscono per compiere l’equazione “apprendimento = studio = noia = sofferenza”, e interrompono il proprio percorso di ricerca e di crescita.

Risvegliando la curiosità verso il mondo e verso la conoscenza in sé intesa come scoperta, è possibile attivare nuove energie mentali.

Ogni individuo possiede il bisogno fondamentale di ricevere stimolazioni ambientali e di sentire di procedere nella propria crescita professionale e umana. Quando questo bisogno si spegne, siamo di fronte all’inizio di una nuova patologia di abulia, apatia, riduzione larvale della natura umana a macchina biologica e vegetale senza anima, senza speranza, senza aspirazioni. Anche un appagamento illusorio di questo bisogno (ad esempio, accontentarsi di un lavoro o di un ruolo nel quale non si apprende più niente, e “raccontarsela”) produce apatia.

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  • modello
  • metodo HPM
  • visione
  • valori
  • potenziale umano
  • autorealizzazione
  • crescita personale
  • potenziale personale
  • crescita e sviluppo
  • aspirazioni
  • sogni
  • desideri
  • orientamento
  • viaggio interiore
  • scoperta di sè
  • introspezione
  • smart goals
  • capacità di apprendimento
  • stili di apprendimento
  • ambiente
  • esperienza
  • condizioni adeguate
  • formazione esperienziale
  • andragogia
  • fare attivo
  • ascolto attivo
  • energie mentali
  • responsabilità interna
  • responsabilità esterna
  • volontà
  • curiosità
  • crescita personale
  • crescita professionale
  • Potenziale Umano Veneto
  • Mental Coach
  • Formazione aziendale
  • formazione assistenti sociali
  • formazione educatori
  • supervisione