È… troppo divertente? O troppo intenso? Troppo bello?
Jules: Richiede troppa energia.
Dal film: A time for dancing, di Peter Gilbert
Raggiungere il proprio potenziale non è solo materia muscolare o di sviluppo fisico. Anzi, vi sono attività nelle quali il supporto biologico e fisico è soprattutto latente, agisce in background, e predomina ampiamente la presenza di energia mentale e motivazionale.
Tra queste, le professioni prettamente intellettuali, o la prestazione didattica-educativa, o ancora le micro-prestazioni quali gestire una riunione tra manager, o l’atto dell’ascoltare un cliente, un collega, un familiare. In tutte queste situazioni, e in molte altre, le energie mentali sono fondamentali.
Anche nelle prestazioni più prettamente fisiche, come correre, lottare, combattere, o saltare, il grado di motivazione e le energie mentali addizionali possono fare la differenza tra una prestazione standard e una prestazione eccellente. La voglia di fare è più potente di qualsiasi integratore.
Le energie mentali si attivano ampiamente sul fronte delle relazioni interpersonali. Anche stare con una persona richiede energie. Nei rapporti umani vi sono storie che logorano e consumano energie, altre che ne danno, altri ancora che innescano forti flussi di scambio reciproco, e numerose sfumature intermedie. Servono energie anche per incontrare le persone.
In ogni attività umana la componente fisica rimane importante ma comunque il supporto biologico non è condizione sufficiente ad esprimere performance: è una condizione necessaria, ma non l’unica parte della ricetta.
Le attivazioni fisiche sono diverse, impegnando maggiormente il sistema cognitivo e relazionale nell’attività manageriale, e il sistema muscolare e respiratorio nel caso di azioni ad alta fisicità. Tuttavia, nessun manager può permettersi di non respirare, e nessun pugile può permettersi di non pensare. Sono dati di fatto. Corpo e mente funzionano bene solo in sinergia.
Mentre il supporto bioenergetico è decisamente variabile, il supporto motivazionale deve essere presente in ogni situazione nella quale si richieda sforzo, impegno, dedizione, presenza mentale.
Il senso della psicoenergetica è quindi orientato a cogliere la componente non fisica della performance e del wellness.
La prestazione umana è ampiamente condizionata dal fatto di sentirsi “su di morale” o “giù di morale”, pieni di “voglia di fare” oppure svuotati, “carichi” o “scarichi”. Una scarsa condizione psicoenergetica si traduce in senso di stanchezza psicologica, apatia, perdita di vitalità, incapacità di reagire o di fare.
Esistono certamente collegamenti importanti tra energie biologiche e energie mentali. Ad esempio, la condizione di insufficienza di zuccheri e di ossigeno nel sangue conduce ad una diminuzione della capacità di ragionamento. Il nutrimento biologico della mente è indispensabile per farla funzionare. Ma se la benzina è di scarsa qualità, il motore andrà male.
I tentativi goffi di accrescimento delle energie mentali agendo esclusivamente tramite la via biochimica, dimenticando il lato esistenziale, sono distruttivi. Gli interventi chimici vanno distinti da quelli esistenziali.
Curare l’infelicità con le medicine, o generare motivazione con una pillola non sono lo scopo di una via umanistica per le performance e il potenziale.
Ridurre tutto a chimica e fisica (riduzionismo psicofisiologico), impedisce di ragionare seriamente sul piano spirituale della vita. Negare un livello di valutazione esistenziale e filosofica dell’essere umano impoverisce l’analisi.
I rimedi farmaceutici finalizzati a risolvere il fattore “energie mentali” su un piano puramente biologico (sostanze psicoattive e psicofarmaci) sono da tempo considerati approcci insufficienti. Sono utili a spegnere incendi, non a creare felicità vera, lavorano sul sintomo e non sulla radice esistenziale di un disagio o della motivazione. E nemmeno possono durare a lungo.
Come evidenzia Jung, è molto riduttivo accettare una concezione materialistica…
secondo la quale la psiche sarebbe il prodotto delle secrezioni del cervello, come la bile lo è del fegato. Una psicologia che concepisca ciò che è psichico come un epifenomeno farebbe meglio a chiamarsi “fisiologia cerebrale” e ad accontentarsi dei modestissimi risultati che offre una psicofisiologia del genere[1].
Un’eccellente condizione psicoenergetica vede la persona lucida, “su di morale”, carica di energia e – nel campo professionale – creativa, concentrata, produttiva, più saggia, meno vittima degli umori, e, nel campo fisico, desiderosa di esprimere tutto il suo corpo nell’azione, vogliosa di fare, di sudare, di correre, saltare, lottare, muoversi, e di amare.
Le stesse attività che possono dare gioia (es.: correre, nuotare, giocare, fare una vacanza, stare con amici) diventano fonte di dolore se affrontate con livelli di energie mentali basse e in condizioni di umore negativo.
Sviluppare energie mentali elevate è un nostro obiettivo, ancora più sfidante rispetto al piano di lavoro delle energie fisiche, poiché lo stato di avanzamento delle conoscenze scientifiche sul funzionamento della mente è meno evoluto rispetto a quello sul corpo.
Il lavoro sulle energie mentali può essere avviato in un coaching ma diventa poi responsabilità della persona farlo diventare normalità, con un impegno essenzialmente quotidiano, continuativo, determinato dalla volontà di una progressione. Come evidenzia un classico di Jung:
Per progressione s’intende anzitutto l’avanzamento quotidiano del processo psicologico di adattamento. Come è noto, l’adattamento non si raggiunge mai una volta per tutte…[2].
Jung affronta, già nel 1928[3], i problemi dell’energia mentale, cercando (almeno concettualmente) di distinguere l’energia vitale dalla forza vitale. Secondo Jung l’energia vitale rappresenta un concetto soprattutto biologico, mentre la forza vitale sarebbe una specificazione di un’energia universale.
Possiamo o meno essere d’accordo, tuttavia il lavoro pionieristico di Jung avanza temi di frontiera e pone domande ancora non risposte, sulle connessioni tra energie biologiche e mentali, e su come accrescere l’“energia vitale”.
Ciò che sappiamo è che le energie mentali elevate non sono analizzabili in modo riduzionistico (solo biologicamente): esiste il tema delle condizioni esistenziali (e non solo biologiche), ad esempio una buona autostima e la fiducia in sé, il supporto degli altri, avere vicino persone sincere che ci apprezzano anche nei nostri difetti e non ci giudicano in continuazione, o il giocare un ruolo che si sente a pieno come proprio, tratti che non vogliamo esaminare solo sotto il profilo biochimico ma richiedono un intervento di analisi esistenziale.
Dobbiamo quindi comprendere che lo sviluppo delle energie mentali richiede il frutto congiunto di una analisi fisica delle condizioni biologiche dell’organismo (condizione bioenergetica) abbinata ad una analisi esistenziale dell’individuo.
[1] Jung, C. G. (1928), Energetica Psichica, Boringhieri, Torino, p. 48 (traduzione italiana, edizione 1970), p. 20.
Meglio un povero di aspetto sano e forte che un ricco malato nel suo corpo. (Siracide)
Secondo il metodo delle Regie di Cambiamento e la scuola del Potenziale Umano, già esposti in pubblicazione specifiche[1], le azioni di sviluppo non possono essere calate nel vuoto, ma servono analisi accurate.
È indispensabile realizzare una fotografia dell’esistente (X) e definire un punto di arrivo (Y).
Prendiamo un giorno qualsiasi. Qual è il mio stato corporeo oggi? Cosa sento nella testa, cosa sento nel petto, cosa sento nella pancia? Quanto mi sento felice? Qual è il mio sentire corporeo, quale il mio stato di energie complessive? Quante delle mie energie mentali dipendono dal mio stato fisico e corporeo anche quando non me ne rendo conto?
Ciascun quadro va depurato da analisi sbagliate (false X).
Va fatta luce e pulizia anche su obiettivi imprecisi o sbagliati, distorti (false Y).
Ideologie che mettono in secondo piano la realtà del corpo, o addirittura mettono le attenzioni al corpo sotto una luce di egoismo o egocentrismo, sono basate su profonda ignoranza.
Il corpo è un veicolo meraviglioso, molto misterioso e complesso. Usalo, non lottarci contro; aiutalo. Nell’istante in cui vai contro di lui, vai contro te stesso. (Osho)
Figura 3 – Definizione del profilo e obiettivi di intervento
Stato
Situazione attuale, dati che emergono dalla diagnosi = X
Situazione di arrivo, meta dell’intervento= Y
Azioni di sviluppo per ogni stadio
Bioenergetico
X_bio
Y_bio
Psicoenergetico
X_psic
Y_psic
Micro-competenze
X_micro
Y_micro
Macro-competenze
X_macro
Y_macro
Goals
X_goals
Y_goals
Vision
X_Vision
Y_Vision
Applicando il modello X-Y possiamo individuare più correttamente le traiettorie di sviluppo da produrre per realizzare un migliore approccio di coaching mente-corpo, un lavoro olistico e integrato.
Distinguiamo tra azioni di sviluppo generale, azioni di sviluppo centrate sul soggetto, e azioni centrate sul gruppo.
Le azioni di sviluppo generale consistono in interventi che “non possono far male” poiché utilizzano un ancoraggio generico della Y, un obiettivo prototipico, genericamente positivo, che in linea di massima è condivisibile da ogni persona (stare meglio, vivere meglio, utilizzare meglio il tempo, mangiare sano, sentirsi meglio nel proprio lavoro, essere più felici, fare attività fisica).
Le azioni di sviluppo situazionale sono invece centrate su un tema e progetto specifico, richiedono imprescindibilmente una fotografia dell’esistente (diagnosi dello stato X, stato attuale, con buona qualità di analisi) e un’azione mirata che vada a centrare una Y reale e sostenibile, non una Y idealizzata ma che potrebbe rivelarsi irraggiungibile.
Il metodo elaborato dal ricercatore Daniele Trevisani si ispira alla Psicologia Umanistica di Carl Rogers, da cui trae il concetto di “tendenza attualizzante”, la tendenza di un organismo a “diventare ciò che può essere”
Il metodo HPM comprende una sfera più ampia di quella solo psicologica e comprende il lavoro su più aree: corporea, psicologica, delle abilità e del fronte spirituale.
Nel metodo del Potenziale Umano HPM (Human Potential Modeling), la coltivazione del potenziale umano richiede azioni specifiche su sei specifiche “celle” identificate come:
1. Energie fisiche
2. Energie mentali
3. Micro competenze
4. Macro competenze
5. Progettualità
6. Valori e spiritualità.
Figura 4 – Modello HPM Human Performance Modeling del Potenziale Umano
Il metodo HPM si avvale del concetto di “regie di cambiamento”[2] azioni progettate con lo scopo di attivare un cambiamento da uno “stato X” o situazione attuale del soggetto, ad uno “stato Y” o stato di destinazione del soggetto (tecnicamente definito “End-State” o stato di arrivo).
Ogni azione strategicamente architettata per il passaggio consapevole dagli stati X agli stati Y prende il nome di “regia di cambiamento”.
L’analisi del divario tra X e Y riguarda ciascuna delle sei celle del potenziale umano. Per ciascuno di questi ambiti vanno svolte azioni di focusing (focalizzazione, con riferimenti specifici alla metodologia sviluppata da Eugene Gendlin[3]), azioni allenanti e di potenziamento, nonché azioni di training e interventi in grado di stimolare una o più aree complessivamente.
Il metodo ha trovato applicazioni di diversa natura. Ne citiamo alcune sebbene praticamente ogni anno vi siano nuove applicazioni in numerosi Paesi:
in ambito universitario per quanto concerne le metodologie di coaching e mentoring nelle professioni sanitarie[4]
nella manualistica specialistica inerente lo stress nelle professioni sanitarie.[5]
per l’applicazione sulla formazione di atleti, soprattutto nell’ambito delle arti marziali e sport da ring[6][7][8]
nell’analisi di metodi per la preparazione del fattore umano a fronte di incidenti imprevisti in ambienti estremi, come nel caso degli equipaggi della International Space Station[14]
nella preparazione psicologica connessa alle gare sportive[15]
applicazioni di ricerca che utilizzano il metodo HPM riguardano anche gli “Intelligent Decision Support System” applicati alle decisioni di leadership[16].
La prospettiva del potenziale umano nel metodo HPM cita espressamente nel metodo anche il delicato tema della Disabilità, ovvero qualsiasi limitazione della capacità di agire, come la menomazione[17], la perdita di efficienza di una funzione motoria, fisiologica o psicologica.
Lo svantaggio iniziale comprensibile che la persona percepisce a livello personale, può aprire la possibilità di superare la fase iniziale per dare spazio all’ampliamento di altre risorse mentali e fisiche.
Il lavoro comprende training su elementi come la resilienza psicologica, l’autostima alternativa, il potenziamento dei valori esistenziali e morali che vedono nella persona disabile non tanto una persona “minore” ma una persona che può impegnarsi concretamente in un viaggio di esplorazione di nuove possibilità, con il supporto di specialisti in diverse aree, sia mediche sia dello sviluppo personale, e ancora maggiormente con il supporto di gruppo (“peer support“).
Le energie immesse in qualsiasi stato del sistema HPM – energie fisiche, motivazionali, micro-competenze, macro-competenze, progettualità, valori morali e spirituali – interagiscono: ogni immissione in una “cella” ha effetti positivi sulle altre, e questa osmosi permette di accedere ad un percorso di crescita personale che non prevede standard solo “agonistici” ma soprattutto di auto-accettazione (stadio 1 – presa d’atto) e di impegno attivo in percorsi concreti in qualsiasi delle sei celle (stadio 2 – attivazione).[18]
La dinamica di ricerca di significati spirituali della vita va ben al di là delle componenti fisiche e non riguarda solo aspetti materiali o pratiche agonistiche.
Per cambiare in meglio, serve almeno 1) la fotografia dello stato X (stato attuale) di una persona o di un sistema, e quindi una buona diagnosi, e 2) lo stato Y (stato di destinazione, un target, una meta, un’aspirazione. Questa ha bisogno di una linea di tendenza, una meta, una Visione o modello ideale di ciò che significa crescita e sviluppo (archetipo).
L’archetipo è una figura primordiale, come il “guerriero”, o il “vecchio saggio”, “il principe azzurro”, il “bello e dannato”, la “fatina buona”. Ogni archetipo è caratterizzato da un “carattere” adeguato al ruolo, e da un corpo altrettanto adeguato che ne rappresenta il lato percepibile esterno.
Se riusciamo a costruire un archetipo di riferimento per il corpo, un’immagine da raggiungere, abbiamo costruito un ancoraggio forte.
Dobbiamo, infatti, distinguere nettamente tra la Y concreta (qualche obiettivo cui si può davvero tendere), rispetto alla Y ideale del diventare “supereroi” o qualcosa di irrealistico.
Un lavoro ancora più profondo richiede di ricercare quali archetipi di riferimento vogliamo utilizzare come ispirazione.
L’archetipo è una figura idealizzata, un modello di riferimento. Ad esempio, una ragazza potrebbe volere ispirarsi all’archetipo della propria madre, o di una madre idealizzata, nel momento in cui decide di voler avere dei figli (attenzione: non è detto che questi siano gli archetipi migliori, ma semplicemente quelli attivi).
Certamente, se scopriamo che utilizza l’archetipo di una Barbie, abbiamo già capito che avremo problemi seri.
Un pugile o un calciatore potrebbero utilizzare una figura mitologica o storica della propria disciplina (Tyson, Mohammed Alì, o Pelè, e qualsiasi altro soggetto vero o idealizzato) per trarre ispirazione.
Figura 5 – Definizione dei meta-obiettivi di intervento (archetipi)
Stato
Obiettivi dell’intervento – Y
Archetipi, motori di ispirazione ideale
Grado di raggiungibilità per l’intervento specifico
Bioenergetico
Y_bio
Psicoenergetico
Y_psic
Micro-competenze
Y_micro
Macro-competenze
Y_macro
Goals
Y_goals
Vision
Y_Vision
Per ogni archetipo ideale, dobbiamo capire il grado di raggiungibilità. Dobbiamo anche capire che cosa possiamo estrarre da quell’archetipo senza per forza copiarlo a pieno (esempio, estrarre la capacità di Michael Jordan, nel basket, di alzarsi e abbassarsi mentre palleggia, o la capacità di Mike Tyson, nella boxe, di caricare i colpi).
Ma non solo sono utili persone reali. Anche figure idealizzate, mitologiche, diventano utili come riferimenti.
L’area di ricerca della mitopsicologia, ancorata solidamente alla psicologia di Jung, offre inoltre numerosi e interessanti archetipi.
Gli studi antropologici della Pearson[19] identificano archetipi ben presenti nella letteratura, quali l’innocente, l’orfano, il viandante, il martire, il guerriero, il mago. Ciascuno di questi ha comportamenti e obiettivi specifici.
Esercizi che ho sviluppato partendo da quest’area della psicologia, permettono di trovare strade e obiettivi di sviluppo molto utili e pratici.
Gli esercizi prevedono un confronto tra il proprio modo di essere e le caratteristiche dei vari archetipi, per poter localizzare le aree su cui si desidera migliorare, lavorare o cambiare. È sufficiente chiedere ad una persona di “camminare come se fosse un guerriero (o qualsiasi altro archetipo)” per vedere quanto questo è presente e potenzialmente attivo.
Qualunque sia il dispositivo o modo di focalizzazione, occorre consapevolezza dei limiti pratici: un intervento di sviluppo non può promettere un cambiamento se non vi sono gli strumenti per farlo.
Promettere di raggiungere un archetipo molto distante, entro un tempo brevissimo, e senza sforzo, è scarsa professionalità. Anzi, un intervento potrebbe addirittura partire con la consapevolezza che non raggiungeremo mai l’archetipo, in termini assoluti, ma che esso rimarrà come sfondo motivazionale e motore di ispirazione.
Molto produttivo risulta chiedersi quanto, in percentuale, sarà possibile avvicinarsi all’archetipo o Y ideale. Occorre anche riflettere sempre e molto chiaramente sul fatto che bisogna ispirarsi ma non confondere il proprio Sé con quello dell’archetipo.
L’obiettivo dell’uso di archetipi non è infatti una sterile imitazione, ma la ricerca di un assorbimento di energie positive, una ispirazione profonda.
Identifica alcuni personaggi esistenti o di fantasia e chiediti cosa di questi personaggi vorresti “estrarre”, se fosse possibile. Non chiederti se sia o meno possibile, localizza semplicemente l’ingrediente che vorresti estrarre.
Persona
Caratteristica da estrarre
Il tipo di archetipo scelto fornisce una misura del grado di ambiziosità dell’intervento di sviluppo, e non dobbiamo tarpare le ali alle nostre ambizioni, perché l’ispirazione è sempre necessaria. Il problema è “come” non tanto se sia possibile.
Se una persona soffre di autocastrazione dei propri sogni, spesso questo viene da lontano. Dobbiamo distinguere bene il confine tra un Coaching e una psicoterapia. Sul lato del sesso e della seduzione, ad esempio, un corso di comunicazione può aiutare a conoscere meglio come ci comportiamo, ma se vi sono traumi emotivi, questi devono essere trattati da uno psicoterapeuta.
Una cultura soffocante ha messo le ambizioni personali elevate nel lato oscuro della vita, come un peccato, qualcosa di sbagliato, qualcosa di sporco… mentre invece potrebbero essere forma di omaggio alla vita, pura libertà e liberazione di energie.
La Y ideale (archetipo) è motore d’ispirazione e serve come riferimento.
In campo sportivo, possiamo considerare buono l’obiettivo di raggiungere uno stato di forma da atleta ed avvicinarsi ad un modello olimpico, anche se questo non è realizzabile. Tuttavia possiamo ispirarci ad esso in quanto ci offre un repertorio di immagini e tecniche pratiche e varie, e non parliamo di andare sulla luna, ma di ispirarci a qualcosa che gli esseri umani di elite fanno. Consapevoli che non dobbiamo fare nessuna Olimpiade, ma possiamo imparare tanto anche solo nel prendere qualcosa da come questi atleti si allenano.
Di questo, prenderemo alcuni brani e li faremo nostri.
In azienda, esiste la possibilità per un manager di avviare un programma aziendale di fitness – un power-for-job – in cui ci si prefigge “semplicemente” di avere un eccellente stato di forma quotidiano e non prestazioni di picco in eventi sportivi agonistici. Ciò che fa un atleta olimpico per arrivare all’apice della propria potenzialità può essere di notevole ispirazione, fonte di assorbimento di metodi e prassi in modo intelligente.
Lo stesso vale per altre aree. Tra le micro competenze target di un venditore possiamo inserire un’eccellente capacità di ascolto (obiettivo realizzabile), simile a quella che utilizza uno psicoterapeuta, ma senza per forza diventare uno psicoterapeuta. Lo sviluppo sarà basato su una linea di tendenza (Y) che individua come archetipo la capacità di ascolto di uno psicologo o psicoterapeuta (archetipo di riferimento sulla competenza specifica).
Ovviamente diventare psicoterapeuta non è l’obiettivo dell’intervento di un corso di vendita, esso offre tuttavia una “figura idealizzata” che sta sullo sfondo e da cui assorbire competenze, e aiuta a fissare alcuni goals concreti, in questo caso sulle capacità di ascolto attivo ed empatico di un cliente.
L’obiettivo di qualsiasi intervento sulla Persona è di portarla ad essere “pienamente funzionante” al meglio delle proprie possibilità.
[1] Trevisani, D. (2007), Regie di Cambiamento. FrancoAngeli, Milano
Trevisani, D. (2009), Il potenziale umano. FrancoAngeli, Milano
[2] In particolare, vedi Trevisani, Daniele (2007), Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching. Capitolo: Evoluzione assertiva, verso le Effect-Based Operations. pp 31-33.
[3] Eugene T. Gendlin, Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982, ISBN 0-553-27833-9.
[4] Università del Piemonte Orientale, insegnamento Didattica e pedagogia applicata 2015/2016. Retrieved 20/11/2016 http://of.uniupo.it/2016/1806/guida.html#56668
[5] Felice Marra, direttore della U.O. Politiche del Personale dell’Azienda Sanitaria n. 3 di Pistoia, nel testo “Le professioni mediche dell’azienda sanitaria. Rapporto di lavoro, trattamento economico, incarichi, valutazione e responsabilità” (2011). Milano, Franco Angeli
[6] Sezione Potenziale Umano nelle Arti Marziali http://www.100ma.it/index.php/home/potenziale-umano
[7] http://combattimentoreale.com/index.php/tutti-gli-articoli-di-metodolo/46-arti-marziali-e-da-ring-come-mezzo-di-emancipazione-togliere-i-sassi-dal-proprio-zaino di Vincelli, Marco (2011) Arti Marziali e da Ring come mezzo di emancipazione. Pubblicato Mercoledì, 09 Novembre 2011
[8] Mettere in moto le energie. Articolo online in http://win.ilguerriero.it/codinopreatle/2011/psicologia/trevisani_04.htm
[9] Minnozzi, Matteo (2016) Come si raggiunge un obiettivo? In: sito ufficiale del Basket Mestre. Fonte: http://www.basketmestre.it/come-si-raggiunge-un-obiettivo/ Retrieved 20/11/2016
[10] Stefano De Falco, Roberto Passariello (2009) Qualità, certificazione e prove. Guida alla qualificazione di processo, prodotto e servizio, Milano, Franco Angeli. ISBN 788856813340
[11] Antonio Bassi (2011), docente di Project Management presso la SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), in “Maturità nei progetti. Un modello di miglioramento per le piccole e medie imprese”. Milano Franco Angeli
[12] Emanuela Del Pianto, psicologa del lavoro e delle organizzazioni: Libro “Il piano di sviluppo nel team coaching. Gli strumenti del monitoraggio: il report e il follow up”. Milano, Franco Angeli, 2011. ISBN 978-88-568-3634-9
[13] Massimo Tommolillo (2012). L’organizzazione umana. Dalla gestione delle risorse umane alla gestione umana delle persone. Edito da Libreriauniversitaria
[14] Stene, Trine Marie; Trevisani, Daniele; Danielsen, Brit-Eli (Dec 16, 2015). “Preparing for the unexpected.”. European Space Agency (ESA) Moon 2020-2030 Conference Proceedings. DOI: 10.13140/RG.2.1.4260.9529
[15] Vedi in particolare Carli, Davide & Di Giacomo, Silvia (2013, a cura di) “Preparazione Atletica e Riabilitazione. Fondamenti del movimento umano, scienza e traumatologia dello sport, principi di trattamento riabilitativo”. Edizioni Medico Scientifiche, Torino, Capitolo e sezione “La preparazione psicologica e il massimo rendimento negli sport da ring”, di Daniele Trevisani, p. 369-372.
[16] in particolare presso Vilnius University, Vilnius, Lithuania, by Gudauskas, Renaldas; Jokubauskiene, Saulė, et. al. “Intelligent Decision Support System for Leadership Analysis”, in Procedia Engineering, Volume 122, 2015, Elsevier. DOI link: https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.10.022 – Pages 172-180
[18] Trevisani, Daniele (2009), 1a ristampa 2015. Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli. Vedi in particolare il cap 1.3. “Economie energetiche: lavorare sui distretti locali e sulle energie complessive” per i concetti legati alle componenti fisiche, e il capitolo 1.4. “Analisi esistenziale: meaninglessness (mancanza di senso) vs. ricerca dei significati”
[19] Pearson C., (1990), L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita. Astrolabio Ubaldini, Roma. Per approfondire lo studio degli archetipi vedi anche:
Campbell J. (1991), Le figure del mito, Red, Milano.
Campbell J. (1990), Mitologia primitiva, Mondadori, Milano.
Pearson, C. (1992), Risvegliare l’Eroe dentro di Noi. Dodici archetipi per trovare noi stessi. Astrolabio Ubaldini, Roma.
Ancora prima, sono da citare i lavori dello studioso Joseph Campbell, tra cui:
Campbell, Joseph (1972), The Hero with a Thousand Faces, Pantheon Books. Princeton University Press, Princeton;
Campbell, Joseph (1974), The Mythic Image, Princeton University Press, Princeton.
Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:
sul piano dei tempi, inquadrare cosa fare e quando, adottando uno stile di direzione orientato alle azioni;
agire sul piano della struttura di personalità e manageriale del venditore: come sei, e come lavori – stile di direzione orientato alla persona.
Ogni persona è un universo a sé stante e quindi lo stile di leadership deve essere “situazionale”, cioè un approccio generale valido per tutti più un intervento mirato su ciascuno dei membri del team, a seconda delle proprie caratteristiche.
Coordinare significa capire il motivo di essere di ciascuno, isolare la sua specifica missione all’interno della matrice territori/servizi, e mantenere una visione dall’alto sulle operazioni complessive.
Coordinare un gruppo di diversi venditori significa averne assolutamente chiara la mission individuale, il contributo distintivo che deve essere apportato, e soprattutto i confini di ruolo e i limiti operativi (geografici, merceologici) di ciascun venditore.
Il metodo HPM per inquadrare lo stato delle energie del venditore e del team
Nel metodo HPM sviluppato da Studio Trevisani, è stata posta attenzione scientifica e di ricerca sul concetto di Performance (prestazione) e di Wellness (benessere) applicati a chiunque opera professionalmente, nel lavoro o nello sport, nella vendita e nella leadership.
Porsi il problema della performance seriamente significa chiedersi quali sono le condizioni che la permettono, i fattori che la rendono possibile. Per ottenere performance di vendita è necessario che la struttura organizzativa sia ben funzionante e che il “sistema-uomo” (il venditore in questo caso) sia carico di energia, di competenze e di volontà di raggiungere risultati, e di obiettivi ben inquadrati e profilati.
Il metodo HPM “Human Performance Modeling” si prefigge di evidenziare i fattori principali che permettono al sistema-uomo di fornire prestazioni.
Le sei aree di lavoro del Metodo HPM
Approfondiamo le sei specifiche aree di lavoro di un percorso di crescita personale nel metodo HPM, come esposte le testo “Il Potenziale Umano” e in “Personal Energy”.
Energie fisiche (stato bioenergetico): le energie corporee sono il substrato fondamentale per mettere in atto qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale e di vendita. Persino il pensiero e le attività mentali sono processi che utilizzano energie biologiche; la nostra vita e persino il nostro pensiero dipendono dalla qualità del sangue, dall’ossigeno, dai nutrienti, dal respiro – tutti fattori che incidono sulla lucidità e sul benessere anche mentale. Pensare, progettare, ideare, comunicare, negoziare, richiede energie e biologia attiva, ben funzionante.
Energie mentali (stato psicoenergetico): se il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. Un venditore senza motivazione non vende nemmeno a chi vuole comprare. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale. Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi.
Micro-competenze: le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze a livello micro. Ad esempio, durante una trattativa di vendita, sapere in quale esatta frazione di secondo fermare chi parla per saper introdurre delicatamente il tema di conversazione che ci interessa trattare, è un insieme di micro-competenze, inclusa la tecnica del “Repair” o mossa di riparazione (es: mi permetto di suggerire, se consente, di trattare questo tema ora, per poi tornare su X…). Senza queste micro-mosse della conversazione, il cliente si sentirebbe solo interrotto e maltrattato. Ogni azione è preceduta dal pensiero di fare quell’azione, quindi se con il Training Mentale riusciamo a cogliere il pensiero che precede l’zione, e valutare se sia opportuno, siamo ad uno stato di micro-competenze molto elevato e sottile. Si tratta di una vera e propri “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono. Nuove competenze, nuove sfide.
Macro-competenze: i dettagli di un singolo atto sono importanti, ma lo è anche possedere un buon ventaglio di conoscenze, una conoscenza chiamata “enciclopedica”, nel senso di “non limitata” ad uno spazio troppo stretto e angusto, solo iperspecialistico. Se vendi auto, è molto, ma molto bene, che ti intendi anche di gomme, e di energie rinnovabili, e di altre forme di propulsione come l’elettrico, l’ibrido. Devi saper interagire con il cliente non solo sul prezzo. Per capire le “connessioni tra le cose” occorre conoscere più campi del sapere, e metterli in relazione. Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell[1], nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. L’analisi del livello macro ci porta inoltre a ragionare sul tema dell’entropia delle competenze, il degrado progressivo che subisce la nostra preparazione per via dell’ambiente che cambia ed evolve, e come fronteggiarlo.
Progettualità e concretizzazione: stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, distruggono anziché costruire. Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a…sempre incompiuto, ogni idea forte o desiderio di attivazione incompiuto produce danni, una vita castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore. Concludere una trattativa in modo positivo, chiudere una vendita, fa bene allo spirito. Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno e lascia le cose sempre a metà. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goal concreti. Nessuno può pretendere che ogni sogno si concretizzi, ma nemmeno accettiamo la castrazione di ogni nostro sogno. Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi praticabili si. Ogni micro-goal raggiunto ci fa pensare di poterne raggiungere un altro ancora e rinforza la nostra autostima. Ogni piccolo passo conta.
Visione e ideali: il quadro dei valori in cui crediamo, il futuro che vogliamo costruire, una causa alla quale vogliamo contribuire, ciò che riteniamo sia degno, qualcosa per cui lottare.
L’aspetto della visione, dei valori e degli ideali è senza dubbio il più distante da un mondo massificato e materialistico. Il solo pensiero di aiutare e lasciare una piccola traccia verso un mondo migliore nobilita la nostra vita e la riempie di significati.
Vogliamo fare alcune riflessioni che estendono questo ragionamento alla formazione aziendale, coaching e percorsi di sviluppo:
Energie e competenze sono importanti, ma senza passione, senza il motore di una causa nobile, tutto è inutile.
“A cosa serve il mio sforzo?”… è una domanda che deve trovare risposte.
Tante persone sono come auto pronte al via, ma con il parabrezza talmente sporco da non consentire di vedere “verso dove”, andiamo. Auto senza un guidatore, viandanti senza una meta e senza un perché.
Occorre stimolare e riscoprire gli ancoraggi profondi ai valori, e ad una causa, la sacralità di una missione, persino la sacralità dell’esistenza.
Le performance, le nostre giornate, le nostre ore, sono piene di atti vuoti o sono ancorati ad un disegno superiore? Esiste una “spiritualità” delle performance o del fare, un “fuoco sacro” che alimenta energie e motivazione?
Diamo un senso a quello che facciamo? Ci proviamo? Possiamo cogliere un motivo denso di significato?
Credere in quello che si fa è determinante per l’auto-immagine. Se ci sentiamo inutili venditori di fumo non andremo mai da nessuna parte. Se troviamo invece il modo di essere di aiuto a qualcuno, di dare senso, o di lottare per qualcosa, diventiamo pieni di forze.
Ancorare l’azione a ideali significa riconoscere il bisogno di esistere per un fine. Le performance sono destinate a svanire nell’istante, mentre invece una causa è eterna.
Vi sono persone e atleti che sperimentano il contatto con una realtà superiore ogni volta che entrano nelle quattro mura di una palestra o di un Dojo, e sanno che il loro allenamento sarà una forma di preghiera e di contatto con il proprio Dio, o anche solo con le forze primordiali della natura. Lo stesso può accadere nell’impegnarsi in un progetto aziendale o personale, e in una vendita.
La visione di una causa per cui lottare o di un senso in quanto facciamo è un motore potente. Quando questo collegamento denso di valori, mistico o sacro, accade, le energie si sprigionano, i miracoli sono dietro l’angolo.
I fattori da cui dipende la performance personale e lo stato del venditore
Il metodo HPM sostiene che le performance sono ampiamente correlate ai seguenti punti:
alle energie fisiche (stato di carica organismico);
alle energie mentali (stato di carica motivazionale, forza di volontà);
alle macro-competenze insite nel ruolo (i saperi, i saper essere, e i saper fare che certo ruolo richiede);
alle micro-competenze: i dettagli e le micro-attenzioni correlate alle macro-competenze (es: sapere bene come aprire una riunione di vendita o negoziazione, come gestirne i contenuti, e come chiuderla);
alla fissazione di goal intesi come proposizioni di risultato quantificabili ed oggettivabili;
alla visione, intesa come motore ispirativo dell’orizzonte futuro cui si guarda (o al passato da cui si sfugge), alla means-end-chain (catena mezzi-fini) che costituisce la visione personale (il “perché” facciamo le cose).
I fattori da cui dipende la performance del team e lo stato del team
Ogni team si può considerare come la sommatoria ed interazione tra più sistemi di energie personali (sistemi piramidali HPM,) che interagiscono tra di loro. Ogni team ha due grandissimi nemici:
le incomprensioni tra membri del team e
il calo di energie di uno o più membri del team.
Il metodo HPM richiede di porre attenzione, da parte della direzione vendite, ai seguenti punti:
lo stato di ciascun soggetto per quanto riguarda le 6 aree identificate;
i rapporti di interazione tra soggetti, a livello orizzontale (rapporti tra colleghi interni al team);
i rapporti di comunicazione e la qualità comunicativa dal leader verso ogni singolo membro del team;
i rapporti di comunicazione e la qualità comunicativa posta in essere dai membri del team verso il leader (comunicazione bottom-up, flussi di ascolto dal cliente verso la direzione vendite, mediata dal venditore);
le comunicazioni interne al gruppo;
i rischi di disallineamenti nei goal tra membri del team e leader: è pericoloso avere idee diverse su ciò che sia un goal o cosa si debba fare – in pratica – sul campo;
i rischi di disallineamenti nella visione e nella prospettiva temporale – ad esempio gli orientamenti a lungo periodo nella costruzione di un parco clienti di qualità vs gli orientamenti di breve termine verso il raggiungimento di un budget di vendita anche con clienti di bassa qualità e progetti a basso valore;
i disallineamenti comunicativi: comprendersi male, fraintendimenti (misunderstanding), disaccordi (disagreement);
i cali energetici che coinvolgono un membro del team, che se non compresi e compensati, si ripercuotono a cascata sia sul leader che sul gruppo;
i cali energetici del leader, che si ripercuotono su tutto il gruppo.
[1] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company.
Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:
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