La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.
Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e dell’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).
Quali le implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica dell’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psicobiologiche dell’organismo e non possono essere “spente” a comando.
A un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. A un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) e agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. A un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.
Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone, una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione e autorealizzazione.
Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.
Le implicazioni pratiche
Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.
La qualità della vita all’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori.
• L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico all’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. È invece necessario sforzarsi nella direzione dell’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.
• La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative ad hoc. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio all’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con sé come un fardello per il resto della sua esistenza.
Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.
Sul versante aziendale:
• cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;
• produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;
• migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.
Sul piano individuale e della crescita personale:
• capire i fattori del proprio successo all’interno delle dinamiche di gruppo;
• dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;
• crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Localizzare le zone di lavoro per dirigere le energie
Il nostro scopo, come manager, formatori, coach o pedagogisti, è aiutare le persone a collocarsi correttamente nelle loro attività, rispetto a una possibile scala, esposta in fig. 3.
È sbagliato chiedere eccellenza assoluta nell’imbucare una lettera, perché questo chiederebbe alla persona di dirigere le sue migliori energie verso un atto che può essere condotto con attenzioni mediane. È invece fondamentale chiedere a un collaboratore di mettere passione ed eccellenza, per esempio, nella conduzione di un’intervista di analisi con un proprio cliente o un collega che ha problemi difficili da risolvere.
Come evidenziato in Il potenziale umano:
Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “microcompetenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare.
Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sull’inutile e sulla superficie.
Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.
Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire se stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice.
L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualche cosa.
I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.
La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.
Vivere, essere puri di cuore, e morire Per rendere immortale il nostro spirito.
Gustavo Adolfo Rol (1903-1994)
Ogni zona è caratterizzata da segnali, forti o deboli, che ci indicano la sua presenza, e per ogni zona dobbiamo addestrarci a cogliere questi segnali, nello specifico delle operazioni. Non esistono segnali assoluti validi per ogni operazione, per cui lo sforzo e l’opportunità che ci aspetta è fermarci a riflettere sulle varie zone, sui loro indicatori e segnali, e sulle possibili azioni di miglioramento.
Il coaching, la formazione, la consulenza, sono discipline che, quando fatte con passione e serietà, lavorano sul dare supporto individuale, a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire. Perché il senso dell’uomo è questo: la ricerca.
Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, in parte da conquistare ed esplorare.
La domanda non diventa se andare avanti, ma come.
Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Le sei aree primarie del metodo HPM sono divise in tre macro-categorie: energie, competenze, direzionalità, e queste tre categorie a loro volta sono divise in due aree: soft e hard. Questo dà vita a sei celle di lavoro, sei aree di attività sulla crescita personale che valgono sia per le prestazioni fisiche che per quelle mentali o intellettuali. Ed inoltre, si prestano ad un’analisi delle performance sia individuali che di gruppo.
Vorrei esprimere un concentrato di senso in una frase su cui discutere:
Le performance sono un grande banco di prova per la condizione umana…ci parlano dell’istinto umano a crescere, esplorare nuovi orizzonti, ricercare… capire chi sei… e cosa puoi arrivare a fare.
Daniele Trevisani
Ogni gara o competizione mette in moto i principi delle performance, ogni sfida aziendale, sportiva, o personale, ogni progetto, ci costringe a fare i conti con il nostro stato di preparazione e le nostre energie. Ogni volta che sentiamo la volontà di cambiare e migliorarci, la chiamata verso una vita diversa si fa strada in noi e dobbiamo imparare ad ascoltarla e non a silenziarla. Mai. Le buone intenzioni valgono poco se non diventano un progetto. E francamente, non è decisivo che un progetto abbia successo o fallisca, perché anche da ogni fallimento possiamo imparare. Possiamo evolvere solo se proviamo e ci avventuriamo in strade nuove.
Sbagli il 100% dei colpi che non spari.
(Wayne Gretzky)
Il viaggio verso la crescita delle energie umane, fisiche e mentali, è un percorso di esplorazione che deve diventare progetto, un progetto di Deep Coaching. Ognuno può progredire partendo da qualsiasi stato o condizione. Una persona depressa o ansiosa può iniziare a vedere una luce, e questo è già progresso, tanto quanto il miglioramento di un record mondiale in qualsiasi sport e disciplina. Una persona immatura può maturare… chi si sente inadeguato in un lavoro può cambiare, ri-orientarsi, formarsi. Un’impresa in crisi può generare nuove idee o trovare nuove strade, così come un’impresa vincente può fare da traino a tante startup e diventare fonte di utilità sociale per tutti.
Qualsiasi sia la condizione di partenza, occorre credere in sé stessi, nella possibilità di crescere, di migliorare, di fare dei salti in avanti. Il progresso personale e professionale avviene solo se ci lavoriamo sopra concretamente. Il miracolo della vita è talmente grande che va celebrato e non sprecato, e come sottolinea Einstein:
Ci sono solo due modi di vivere la propria vita: uno come se niente fosse un miracolo; l’altro come se tutto fosse un miracolo.
Albert Einstein (citato in Michael J. Gelb, Il Genio che c’è in te)
Ogni volta che alleni il tuo corpo o la tua mente, rendi omaggio al miracolo della vita che ha reso possibile che in quel giorno tu ti sia potuto allenare e formare, mentre altri più sfortunati, non possono. Ogni giorno che incontri un pensiero buono, ringrazia per l’incontro e fallo tuo.
Approfondimento sulle sei aree di lavoro del Metodo HPM.
Approfondiamo le sei specifiche aree di lavoro di un percorso di crescita personale e professionale nel metodo HPM.
Energie fisiche (stato bioenergetico) e autostima.
Le energie corporee sono il substrato fondamentale necessario per mettere in atto qualsiasi percorso di crescita personale, qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale o legata all’autostima. Sentire di avere un corpo vitale aiuta ad avere energia vitale. E per avere un corpo vitale bisogna allenarlo, ogni singolo giorno, anche con tecniche diverse.
Dobbiamo letteralmente usare ogni giorno una parte del nostro tempo per curare il corpo e potenziarlo, anche se questa sembri una strada periferica per il lavoro sulla crescita personale, sull’autostima, sullo sviluppo personale e professionale.
Iniziamo a battere nuove strade della vita, partendo dal corpo, e ne scorgeremo panorami prima impensabili.
Due strade divergevano nel bosco, ed io… io scelsi quella meno battuta e questo fece la differenza.
(Robert Frost)
Il corpo è la casa della nostra anima e del nostro pensiero. Persino il fatto di pensare, come pensiamo, e le attività mentali sia consapevoli che subconscie, sono processi che si basano su energie biologiche. La nostra vita e abilità, il nostro pensiero e azione, dipendono dalla qualità del sangue, dall’ossigeno, dai nutrienti, dal respiro, dai muscoli, da ogni nostro sistema organico – tutti fattori che incidono sulla lucidità e sul benessere fisico e anche mentale. Pensare, progettare, ideare, richiede energie elevate e una macchina biologica e corporea attiva, ben funzionante. Nessuno può liberarsi del proprio corpo, e quindi è meglio averlo come alleato anziché come nemico, come propulsore anziché come palla al piede, al massimo livello possibile. Le prestazioni prevalentemente intellettuali o manageriali tendono a snobbare il corpo e sottovalutare le energie corporee, così come le performance fisiche snobbano quelle mentali. Due gravissimi errori. Nel metodo HPM ci concentriamo su alcune domande: come entrano in scena le energie corporee nelle performance, anche in quelle intellettuali? Come è possibile aumentarle? Come agire sul proprio stato fisico, sulla condizione del corpo, sul suo stato di forma o condizione bioenergetica?
La linea guida fondamentale del metodo HPM suggerisce almeno una attivazione corporea o allenamento al giorno, ogni giorno, per tutta la vita, per tendere verso quello stato corporeo e bioenergetico (stato delle energie fisiche) che farà da propulsore ad ogni nostra volontà e da base solida per i nostri sogni.
Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.
(Eleanor Roosevelt)
Energie mentali (stato psico-energetico)
Non si possono domare i sognatori. [Sonhadores nao podem ser domados].
(Paulo Coelho)
Sognare è bello. Concretizzare i sogni ancora meglio. Questo richiede però buone dosi di energie psichiche, motivazione, perseveranza. Aiutare le persone a trovare le proprie migliori energie mentali è un compito arduo e allo stesso nobile, ed uno degli obiettivi primari del Deep Coaching. Seminare nel terreno delle energie mentali e vederne i fiori crescere è una grandissima soddisfazione per qualsiasi coach e formatore serio.
Se la vita è solo un passaggio, in questo passaggio seminiamo almeno dei fiori.
(Michel de Montaigne)
Il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, mentre il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale.
Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali incidono sull’autostima e la migliorano, e quali invece la distruggono ed erodono? Possiamo fare nostro un piano di crescita delle nostre energie mentali? La risposta è si, e questo in particolare grazie al “training mentale”, una pratica del metodo Deep Coach in grado di produrre grandi miglioramenti nello stato mentale, testata su atleti campioni del mondo sino alla formazione di dirigenti, Generali ONU, comandanti di navi e leader d’azienda, così come con studenti e persone comuni.
Nel training mentale non importa quanto rapidi siano i cambiamenti, ma in genere lo sono, ed anche in modo molto evidente. Quello che conta è essere costanti, lavorare su un percorso.
Non importa quanto vai piano, l’importante è non fermarsi.
(Confucio)
Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi.
Dobbiamo inoltre introdurre il concetto fondamentale della preparazione emotiva e del training emozionale. Questo viene realizzato in specifiche sessioni di Training Mentale con metodi frutto di un nostro lavoro di ricerca che distingue tra “emozioni Alfa” (emozioni legate al risultato, competitive, agonistiche, motivate alla vittoria o conclusione), e “emozioni Beta” (il piacere dell’azione in sé, il piacere del percorso, la scoperta delle sensazioni positive durante l’azione stessa).
Il sostegno alle emozioni Beta, reso possibile dal training mentale, significa riappropriarsi anche del proprio vissuto e gustare le piccole azioni, nella vita, nello sport e nel management, una pratica indispensabile che rappresenta una nuova sfida e offre immense opportunità per incrementare benessere, autostima, fiducia in sé stessi e piacere del vivere, del lavorare, del fare progetti.
Nel Metodo HPM si suggerisce la pratica di almeno un esercizio di training mentale o di rilassamento al giorno, tutti i giorni, per tutta la vita.
Non permettete a nessuno di indurvi a beffeggiare i sognatori.
(Napoleon Hill)
Micro-competenze
I dettagli fanno la perfezione e la perfezione non è un dettaglio.
(Leonardo da Vinci)
Le micro-competenze sono date dai dettagli minimali in grado di fare la differenza in una performance. Nel Deep Coaching, non dobbiamo mai cadere nell’ossessività, bensì nella ricerca dell’eccellenza, e questo passa anche per la ricerca di dettagli allenabili che possono fare la differenza. Le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze. Trasformare energie latenti in energie applicative richiede specifiche abilità. Dobbiamo quindi esaminare la realtà microscopica dei comportamenti e del pensiero, sviluppare tecniche di focusing per riuscire a scovare le abilità di dettaglio in grado di fare la differenza. Si tratta di una vera e propria “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono.
Chi vuole fare grandi cose deve pensare profondamente ai dettagli.
(Paul Valéry)
Come scoprire quindi i “dettagli che contano”, le “componenti allenabili” di una performance? Come attivare il “microscopio mentale” e il “microscopio comportamentale”? Quali spazi apre la “Mental Analysis” per capire quali sono i sistemi di pensiero e atteggiamenti mentali più efficaci nel liberarsi da blocchi e catene? E ancora, dobbiamo apprendere a “smontare” il flusso di pensiero in flussi analizzabili passo-dopo-passo (Mental Frame-by-Frame Analysis) e il flusso di comportamento in sotto-tracce analizzabili (Behavioral Frame-by-Frame Analysis). Nuove competenze, nuove sfide.
Nel Metodo HPM si suggerisce l’esame svolto assieme ad un coach per identificare quali sono i “centri di gravità” di una performance o di un progetto per poi individuare quali siano le competenze effettivamente allenabili. Questo vale sia per le performance sportive, dove dobbiamo scoprire quali siano i dettagli in grado di fare la differenza, che per le performance intellettuali o manageriali, come il public speaking e le tecniche di presentazione, le capacità di assegnare deleghe e compiti, di gestire una riunione o di essere leader.
La differenza tra qualcosa di buono e qualcosa di grande è l’attenzione ai dettagli.
(Charles R. Swindoll)
Macro-competenze
I dettagli di un singolo atto sono importanti, ma lo è anche possedere un buon ventaglio di conoscenze, una conoscenza chiamata “enciclopedica”, nel senso di “non limitata” ad uno spazio troppo stretto e angusto, solo iperspecialistico. Quello che facciamo e come lo facciamo crea in noi percorsi mentali che continuiamo a seguire ripetitivamente, spesso chiusi in una gabbia mentale che ci fa da prigione interiore. Quello che abbiamo studiato sinora, la nostra disciplina, il nostro lavoro, i nostri studi, le nostre abitudini, possono sembrare un soffice cuscino ma spesso diventano gabbie mentali e comportamentali perché non riusciamo a guardare oltre.
Se vuoi qualcosa che non hai mai avuto, devi fare qualcosa che non hai mai fatto.
(Thomas Jefferson)
Ampliare le macro-competenze significa uscire dalla gabbia mentale. È significativo il caso – visibile in un video specifico, di un’orsa liberata dopo 20 anni di cattività: continua a girare su sé stessa come fosse ancora in una gabbia virtuale. La gabbia, prima fisica, è diventata mentale. La triste reazione dell’orsa Ina dopo essere stata curata e liberata dal Libearty Bear Sanctuary Zarnesti in Romania, dimostra che le azioni creano tracce mentali che tendiamo a seguire sempre e ripetitivamente, finché non ci appropriamo di nuovi territori del sapere e di nuove competenze. Allargare le macro-competenze significa aprirsi al nuovo e rompere la gabbia mentale che ci imprigiona.
Per capire le “connessioni tra le cose” occorre conoscere più campi del sapere, e metterli in connessione. Ogni sfida richiede un profilo di competenze adeguato. Come fare una buona analisi delle competenze richieste da un ruolo che cambia? Dove sono i gap di competenze da anticipare (e non solo da colmare)? Siamo certi di sapere esattamente quali sono le nostre competenze importanti per il futuro che vorremmo o che sta arrivando?
Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell, nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. Quali sono quindi le cose che ci sfuggono di noi stessi? Quali sono invece i punti di forza personali su cui fare perno? Che tecniche di analisi utilizzare per scoprire dove indirizzarsi nel prossimo passo della propria formazione personale?
L’analisi del livello macro ci porta inoltre a ragionare sul tema dell’entropia delle competenze, il degrado progressivo che subisce la nostra preparazione per via dell’ambiente che cambia ed evolve, e come fronteggiarlo.
Nel Metodo HPM si suggerisce di compiere ogni anno un investimento importante sulla propria formazione personale, anche e soprattutto in campi del sapere nuovi o limitrofi al nostro territorio professionale. Fare un corso all’anno non è una richiesta troppo impegnativa, ma anno dopo anno, se ci formiamo, cresceremo sempre.
Progettualità e concretizzazione
Abbiamo bisogno di desiderare, amare e avere progetti per essere ricompensati. È uno dei meccanismi della sopravvivenza.
(Clara Sanchez)
I progetti costruiscono. I progetti concreti aiutano a far diventare realtà una visione o un valore in cui crediamo. Dobbiamo quindi sempre lavorare sulla nostra capacità di tradurre la nostra missione e visione in qualche progetto concreto.
Stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, energie mai tradotte in un progetto, ambizioni soffocate a lungo o per sempre, distruggono anziché costruire.
Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a… sempre incompiuto.
Ogni idea forte o desiderio di attivazione incompleto produce danni, una vita castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore.
Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goals concreti.
Nessuno può pretendere che ogni sogno si concretizzi, ma nemmeno accettiamo la castrazione di ogni nostro sogno. Che caratteristiche devono avere i progetti che puntano a conseguire risultati concreti? Vogliamo finalmente mettere mano alla nostra capacità di realizzare e concretizzare?
Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi praticabili sì.
I progetti vanno rifiutati quando vuoti, e riprogettati come atti di espressione praticabili, concretizzabili, per generare attivazione. Ogni piccolo passo conta. Ogni micro-goal raggiunto ci fa pensare di poterne raggiungere un altro ancora e rinforza la nostra autostima.
Nel Metodo HPM consigliamo la realizzazione di almeno un progetto significativo a semestre, o altra cadenza per noi adeguata, e lavoriamo per incrementare la nostra capacità di progettazione e di realizzazione di progetti concreti.
Ricordo di aver detto al mio mentore, “Se avessi più soldi, avrei un progetto migliore”, Egli mi rispose rapidamente, “Direi piuttosto che se tu avessi un progetto migliore, avresti più soldi”.
Vedi, non è l’importo che conta; è il progetto che conta.
L’anima libera è rara, ma quando la vedi la riconosci: soprattuttoperché provi un senso di benessere, quando gli sei vicino.
Charles Bukowski
La crescita personale assomiglia ad un viaggio compiuto per ritrovarsi, o per scoprire chi siamo davvero, o cosa potremmo essere. Questo vale anche per la crescita professionale. Alla base di tutto vi è la volontà di accedere a nuovi livelli di vita, o a nuovi livelli professionali, e persino a nuovi stati emotivi. Per farlo con successo, tuttavia, serve un modello che ci guidi.
Il modello Deep Coaching, derivazione del Modello HPM (Human Potential Modeling) sviluppato per la crescita del potenziale umano, ha proprio questo scopo.
In particolare, un metodo di crescita personale o professionale deve rispondere ad alcune domande di base:
quali fattori primari prendere in considerazione per liberare il potenziale e di conseguenza le performance?
come si può attivare una buona formazione esperienziale e un coaching in profondità (Deep Coaching) per stimolare la crescita delle energie personali, delle competenze, della progettualità, sino ai valori e alla spiritualità?
Al centro di tutto questo ragionamento c’è la convinzione profonda che l’essere umano possa prendere in mano larga parte delle redini del suo destino. Per farlo, occorre fare alcuni cambiamenti radicali, proposti nel Metodo HPM (Human Potential Modeling), che qui trattiamo. Dobbiamo imparare a fare cose che non facevamo prima, come il lavoro bioenergetico sul corpo, il training mentale, e tante altre aree previste nel metodo, e farle diventare abitudini sane e positive per la nostra crescita personale.
Sembra sempre impossibile, finché non viene fatto
Nelson Mandela
Se fai tuo questo pensiero, scoprirai che puoi avventurarti in nuove strade della vita, crescere, migliorare e cambiare il tuo modo di pensare, il tuo corpo, il tuo stato mentale e la tua comunicazione e i rapporti con gli altri. Puoi arricchire emotivamente la tua vita. Puoi aiutare gli altri a migliorare a loro volta. Puoi lasciare un segno del tuo passaggio. Puoi dare un contributo alla Civiltà Umana.
Il metodo si interessa sia di chi opera nelle performance di élite (testato in 30 anni di lavoro sul campo nel top management, sport agonistici, ma anche progetti aziendali di alta rilevanza strategica) che della vita quotidiana, e delle azioni di tutti i giorni.
È convinzione diffusa che le performance siano sforzi destinati ad un fine. Vero, ma proviamo per un attimo ad invertire il punto di vista, ed osservare le performance umane come un “termometro”, un indicatore del grado di libertà e di auto-espressione raggiunto.
Questo ci permette di trovare un fine molto più nobile che non siano prestazioni aride e fini a sé stesse: l’elevazione verso livelli di energie, competenze e cause superiori, sia in senso materiale che spirituale.
Il tema dominante di tutto il nostro pensiero va ricentrato, e presto.
Dobbiamo spostarlo dal baratro di banalità in cui il pensiero comune, la televisione, i media commerciali, le letture stupide, e la cultura mediana cercano continuamente di spingerci per non farci pensare.
Dobbiamo cambiare i parametri che usiamo per valutare noi stessi e gli altri. Il conto corrente o la bellezza esteriore sono solo indicatori apparenti, e spesso fuorvianti, di chi sia veramente una persona e di quale sia il suo vero valore.
Dobbiamo liberarci dal cancro mentale che tu sia solo Genetica e tu non abbia alcuna possibilità di influire su ciò che sei, a cosa guardi, verso dove sei diretto, e quindi sul tuo futuro. Dobbiamo iniziare a praticare concretamente la crescita personale e non solo a desiderarla.
Qualunque cosa tu possa fare, qualunque sogno tu possa sognare, comincia. L’audacia reca in sé genialità, magia e forza. Comincia ora.
Johan Wolfgang von Goethe
La tua dote genetica può aver deciso la tua altezza, ma sono nelle tue mani il tuo potenziamento muscolare, la tua flessibilità articolare, o il tuo peso, e persino la tua rapidità di ragionamento, o la liberazione dall’ansia mentale e dallo stress inutile, o da un’immagine di sé improduttiva e dannosa. Sono tutti fattori allenabili e lavorabili con un buon programma di coaching e di training, fatti in profondità.
Nel Deep Coaching dobbiamo mettere al centro la sacralità dell’essere umano e il forte bisogno di non sprecare nemmeno una vita, nemmeno un giorno, nemmeno un minuto, in qualcosa che non sia legato ad una visione positiva, di emancipazione e di crescita.
E, per crescere o reindirizzare il pensiero, le buone intenzioni non sono sufficienti. Serve un metodo che aiuti a canalizzare questo sforzo positivo.
Qualsiasi sia la tua età o condizione, non è mai troppo tardi per iniziare o intensificare un lavoro su te stesso orientato alla tua crescita personale o professionale.
I profili di competenze variano di ruolo in ruolo. Le macro-competenze riempiono di contenuti il ruolo professionale.
Per costruire un piano di sviluppo delle competenze, è necessario costruire una lista di competenze necessarie, avviare la loro valutazione e individuare delle criticità.
Per ciascun punto, viene svolta una valutazione approfondita a livello interpersonale con colloqui in profondità. Le tecniche possono inoltre comprendere l’autovalutazione, la valutazione da parte altrui, o la conduzione di veri e propri test comportamentali e di abilità per ogni area di macro competenza.
Una valutazione bassa deve far emergere immediatamente urgenza di intervenire, di training, di approfondimento.
Le possibili aree sulle quali approfondire la conoscenza sono una moltitudine, e per poter dare una priorità occorre una analisi congiunta che tenga conto del contesto in cui vive l’azienda e il mercato.
Nel caso in questione, si esemplifica il caso di un Direttore Generale che proviene dall’area della finanza, all’interno di un’azienda che affronta un processo di trasformazione da “orientamento alla produzione” ad “orientamento al marchio e al cliente”.
L’essenziale, per il coach o formatore che lo debba assistere, è costruire un piano “centrato sulla persona” e contemporaneamente “centrato sugli scenari”, capire verso quale sviluppo si dirige l’azienda, e le dinamiche del settore.
Definire il piano di sviluppo delle macro-skill è possibile solo analizzando in modo congiunto (1) i punti di forza e debolezza delle competenze attuali, e (2) il contesto nel quale le competenze devono essere spese ed utilizzate.
Nel caso evidenziato, emergono le priorità di concentrarsi innanzitutto sulle competenze di marketing e comunicazione aziendale (vettore di sviluppo 1), sulla leadership (vettore 2) e sulle sue capacità di coaching (vettore 3).
Per capire a fondo quali sono le traiettorie di cambiamento di un ruolo serve una grande dote di visione d’insieme. È inoltre indispensabile ragionare su quali sono i veri “centri di gravità” che danno spessore ad un ruolo, come questi cambiano nel tempo, e saper condurre stime sulle traiettorie future probabili.
Una delle aree più delicate di cui tenere conto è inoltre la psicologia del ruolo: quanta componente di un ruolo ha natura psicologica, quanta è invece la sua parte tecnica? E come varieranno queste in futuro?
La psicologia del ruolo è uno dei fattori più delicati in qualsiasi team che cerchi prestazioni e qualsiasi azienda, oltre che per l’individuo. Ad esempio, se una squadra di calcio vuole cambiare tattica di gioco e basarsi molto di più sugli schemi, e meno sui “colpi di genio” individuali, il ruolo psicologico di ciascuno cambia: da individualista a contributore, da lupo solitario a membro di un branco, da libero battitore a parte di un insieme. Il modo con cui si misurerà la qualità di gioco dovrà cambiare anch’esso coerentemente, non più solo ed unicamente sui “goal fatti” ma sul tipo di contributo dato alla squadra. Ogni tipo di “gioco” o “sfida” prevede una forte capacità di intervenire sulla psicologia del ruolo che ne permette il successo.
Principio 29 – Macro-competenze e metabolismo del cambiamento
Le performance vengono depotenziate o non si raggiungono quando:
il ruolo non è compreso e la psicologia del ruolo non è capita o accettata;
si sviluppano incoerenze significative tra competenza professionale individuale e il job profile (profilo di competenze della posizione professionale), in sé, o in uno o più membri del team o dell’organizzazione;
le job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo) perdono di vista i veri tratti fondamentali o non comprendono i veri centri di gravità delle performance;
non sono chiare o vengono mal comunicate le attese dell’azienda rispetto al ruolo, le attese di risultato;
non ci si è posti il problema delle attese di se stessi rispetto al sé professionale;
le sfide che l’ambiente e il lavoro pongono sul sistema di competenze personali sono superiori alle capacità e non esiste un piano serio per la crescita,
le direzioni del cambiamento negli scenari e negli ambienti esterni sono poco analizzate, incomprese o subite passivamente, aumenta l’entropia delle competenze, si genera stress continuativo o di picco legato al cambiamento continuo;
viene posto troppa enfasi sul training inteso come “copertura di falle”, e poca sulla bildung, l’acquisizione di spessore umano e culturale proattivo e di meta-competenze.
Le performance aumentano quando:
il ruolo è esaminato, compreso e accettato non solo in superficie (interiorizzazione del ruolo);
la psicologia del ruolo trova collimazioni importanti con la psicologia della personalità individuale, si creano match buoni tra psicologia del ruolo e psicologia individuale;
i diversi job profile (profili professionali) trovano buona coerenza e distribuzione nell’organigramma o nella struttura del team;
le job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo) comprendono i veri tratti fondamentali e i veri centri di gravità delle performance;
le attese dell’azienda o dei leader e coach, rispetto al ruolo, e le attese di risultato, sono chiare o vengono chiaramente comunicate;
esiste collimazione tra (1) attese e aspettative individuali e (2) il sé professionale;
le direzioni e traiettorie del cambiamento negli scenari e negli ambienti esterni sono analizzate, capite, non subite, viene svolto un lavoro importante non solo di adeguamento ma per trovare spazi di espressione;
viene combattuta l’entropia delle competenze, lo stress continuativo o di picco legato al cambiamento continuo;
la formazione cambia registro e affianca al training inteso come “copertura di falle”, anche e soprattutto azioni di bildung, l’acquisizione di spessore umano, saggezza, capacità culturale, capacità di ampio respiro e meta-competenze, maggiormente resistenti al cambiamento delle singole micro-competenze.
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job profile (profilo della posizione professionale);
job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo);
attese dell’azienda rispetto al ruolo, attese di risultato;
attese di se stessi rispetto al sé professionale;
sfide che l’ambiente e il lavoro pongono sul sistema di competenze;
direzioni del cambiamento nel ruolo e stress legati al cambiamento.
Il tema delle macro-competenze ci pone il problema della rigidità o flessibilità al cambiamento e degli spazi di arricchimento del proprio repertorio di competenze professionali.
Mai, in nessun momento, possiamo considerare che non vi sia spazio per crescere, sia esso uno spazio verticale (aumentare le conoscenze entro una disciplina) ma ancora maggiormente uno spazio orizzontale (allargare la conoscenza a campi laterali).
Esiste un grado di collimazione variabile tra il Self personale e il ruolo che si è chiamati (o si è deciso) di interpretare. Maggiore il grado di collimazione è maggiori sono le possibilità di espressione. Maggiore è lo spazio conoscitivo coperto, maggiori sono le opzioni di vita e professionali praticabili.
Figura 8 – Grado di collimazione tra Io e ruolo
Macro-Skill ed entropia delle competenze
Il fatto che il Self, il concetto di sé, cambi nel tempo, incide sulle proprie attese di ruolo. Ad esempio invecchiando si diventa, generalmente, un po’ più tradizionalisti, un po’ meno avventurosi, un po’ meno propensi al rischio, e se il ruolo richiede invece la stessa dinamica e condizione energetica si può creare un progressivo divario.
Un area manager – venditore internazionale che deve trascorrere all’estero svariati giorni al mese, per molti mesi all’anno – può trovarsi estremamente a suo agio negli anni iniziali (euforia del ruolo), per poi modificare drasticamente l’atteggiamento verso il ruolo nel momento in cui abbia una famiglia con figli, e desideri passare più tempo con loro e smettere di viaggiare in continuazione.
Ogni ruolo evolve nel tempo, nessun ruolo si può interpretare nello stesso modo per tutta una vita, anche per il semplice fatto che gli scenari cambiano.
Clienti, fornitori, concorrenti, colleghi, evolvono e creano un cambiamento di fatto nell’ambiente che ci circonda, creando di conseguenza una entropia delle competenze. L’entropia è un concetto della fisica che denota un aumento dello stato di disordine o caos in un sistema, e ha molti risvolti interessanti per il sistema delle competenze e per la formazione.
La storia economica pone continuamente le persone di fronte ad un degrado sempre più rapido delle competenze acquisite. Negli anni ‘50 si poteva essere imprenditori di successo parlando solo il dialetto locale, ad esempio vendere mobili o artigianato solo in regione e parlare solo in dialetto, o avere solo un mercato locale in una regione, e conoscere solo il dialetto locale. Ora al massimo chi conosce solo un dialetto locale potrà essere rivenditore, ma non certo sperare di inserirsi nel mercato globale. E man mano che i dialetti si perdono, anche quest’ultima possibilità sparirà.
Man mano che il mercato diventa sempre più internazionale, cresce la necessità di muoversi almeno in un mercato interculturale. La globalizzazione impone alla stragrande maggioranza delle aziende di sapersi muovere su più fronti. Il ruolo imprenditoriale quindi non può essere condotto con la stessa efficacia perché l’ambiente cambia, e quindi è importante saper far evolvere il ruolo e le sue caratteristiche.
Lo stesso accade per un insegnante.Un Maestro classico doveva essere soprattutto preparato nella sua materia (es.: per un insegnante di matematica, sapere la matematica), mentre un insegnante moderno deve essere anche e soprattutto un comunicatore, un pedagogista, una persona in grado di trasmettere e coinvolgere, e nella pratica il suo essere un buon conoscitore di matematica non è più sufficiente.
Anche nello sport l’entropia è in agguato. Un allenatore sportivo di squadre giovanili, non può più essere solo un ex-calciatore che insegna a tirare calci al pallone, urlando insolenze a chi sbaglia. Le attese sono che sappia essere motivatore e coach, stratega e psicologo della squadra e del singolo.
Nessun genitore permette più a nessun allenatore di maltrattare i propri ragazzi. Il contesto è cambiato. Mentre prima poteva permettersi di essere solo un grande tecnico e magari un ex calciatore, oggi deve essere anche mentor e motivatore.
La situazione ottimale richiede una sovrabbondanza di competenze rispetto al ruolo. Il soggetto che possiede un bagaglio superiore rispetto al ruolo richiesto può esperire disagio, ma dall’altro lato è più flessibile rispetto a nuove esigenze o a spostamenti di ruolo, così come a mutamenti di scenario che pongano sfide nuove o superiori.
Al contrario, la persona che conosce solo il minimo indispensabile rispetto al ruolo odierno, andrà incontro presto ad invecchiamento professionale. Il soggetto non riuscirà presto a corrispondere alle aspettative dell’azienda, o degli scenari e sfide che è chiamato a fronteggiare.
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L’analisi degli atteggiamenti e comportamenti sul piano micro riguarda anche come il pensiero si formula prima e durante la prestazione.
Osserviamo alcune competenze proposte da Musashi nell’addestramento dei Samurai. Ciascuno di questi insegnamenti può essere disaggregato e trasformato in micro-competenza allenabile:
L’atteggiamento che si deve tenere nei confronti dell’Hejò (la via del Guerriero, n.d.a.) è lo stesso che si ha nella vita quotidiana, sia in tempo si pace che in guerra. Il vostro punto di vista deve essere il più vasto possibile quando esaminate la realtà intorno a voi. Siate sereni e non perdete le staffe. La mente deve mantenersi al centro e non fluttuare. Il vostro spirito deve essere saldo, non lasciatevi mai andare, neppure per un attimo. La vostra mente sia lucida, elastica, libera aperta.
Anche quando il vostro corpo riposa state sempre all’erta. Quando vi muovete rapidamente la mente deve rimanere distaccata, fredda, essa non deve essere soffocata dal corpo, né il corpo dalla mente. Affidatevi allo spirito e ignorate la materia.
[1] Musashi, Myamoto (1644), Il libro dei cinque anelli (Gorin No Sho), edizione italiana Mediterranee, Roma, 1985, ristampa 2005.
Ed ancora, in un passaggio successivo:
Colpire il nemico nella giusta frazione di tempo significa saper cogliere l’attimo in cui egli appare indeciso e sferrare il colpo senza muovere il vostro corpo, né alterare il vostro spirito.
Il momento esatto di colpire il nemico, prima che abbia deciso di indietreggiare, parare o assalire, è la “giusta frazione di tempo”.
Un vero professionista di coaching e formazione deve saper prendere questi temi e trasformali in training a livello micro, per poi ricomporre l’intero quadro e dare a tutte le fasi un senso d’insieme.
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Le micro-competenze riguardano ogni sfera, siano essi atti fisici o atti comunicativi. In campo comunicativo un esempio interessante è dato dalle situazioni di double-bind, o doppio legame, evidenziate da Bateson[1].
Il doppio legame indica una situazione in cui, tra due individui uniti da una relazione emotivamente rilevante, i messaggi dell’uno verso l’altro presentano una dose di incongruenza. Ad esempio, un genitore che dica ad un figlio “devi dire sempre quello che pensi” e poi lo punisca se a scuola o in casa lo fa.
L’incongruenza può riguardare due lati dello stesso messaggio, uno dei quali disconferma l’altro, o incoerenze tra il livello del discorso verbale (le parole), non verbale (modi, gesti, tempi, situazioni di contesto) e comportamenti reali.
Le incongruenze sono molto comuni, ma il tratto patologico avviene quando il ricevente non ha la possibilità di reagire, o non riesce a capire quale dei due livelli che si contraddicono sia quello vero, e nemmeno è nelle condizioni a far notare all’altro l’incongruenza.
Secondo Borsoni[2], le caratteristiche di una situazione di doppio legame, come individuate da Bateson, sono:
a) l’individuo è coinvolto in un rapporto intenso, un rapporto in cui egli sente che è d’importanza vitale saper distinguere con precisione il genere di messaggio che gli viene comunicato, in modo da poter rispondere in modo appropriato;
b) l’individuo si trova prigioniero in una situazione in cui l’altra persona che partecipa al rapporto emette, allo stesso tempo, messaggi di due ordini diversi, uno dei quali nega l’altro;
c) l’individuo è incapace di analizzare i messaggi al fine di migliorare la propria capacità di discriminare a quale ordine di messaggio debba rispondere, cioè egli non è in grado di produrre un enunciato metacomunicativo.
A queste riflessioni aggiungo un tratto importante: d) i tentativi di chiarificare la situazione, capire il senso reale, smontare i giochi in corso, sono impossibilitati, o dall’altra persona che non accetta o vuole la chiarezza, o dalla scarsa energia necessaria per farlo, scarsa assertività, scarsa autostima in grado di alimentare il bisogno di chiarezza, o scarse competenze comunicative.
Per smontare le situazioni comunicative di doppio legame serve una capacità che in altro campo (semiotica) viene chiamata di débrayage: capacità di smontare il testo, riconoscerne le diverse parti e loro interazioni, creare una distanza tra se stessi e il testo tale da poterla analizzare, o anche disinnescare.
Per fare débrayage comunicativo serve quindi una duplice competenza che viene sia dalle scienze della comunicazione che dalla psicologia, e non è per niente comune o scontato possederla.
È indispensabile quindi allenarsi a: (1) riconoscere, e (2) reagire a brani conversazionali che contengono doppi legami o contraddizioni subdole.
Riconoscere e gestire i doppi legami è un esempio di micro-competenza estremamente importante, in quanto i messaggi a doppio legame sono tra le fonti principali di disagio psichico e persino di patologia e sofferenza sia morale che fisica.
Questo viene sia dall’esposizione cronica a situazioni di messaggi a doppio legame in famiglia, che nei rapporti lavorativi in cui si subiscono continuamente comunicazioni imprecise e contraddittorie, da clienti o capi o colleghi, senza capacità di reagire.
Come abbiamo notato, le micro-competenze sono un tratto di apprendimento importante ma difficile, in quanto si producono in pochi istanti avvenimenti che hanno dietro di se una grande teoria e bisogno di analisi.
Questa analisi, tuttavia, è ciò che differenzia i principiati dai professionisti delle performance. Per ogni coach, è quindi importante capire se vogliamo essere professionisti o dilettanti, qualsiasi sia il campo di azione.
[1] Bateson, G. (1972), Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, Chicago.
Bateson, G. (1979), Mind and Nature: A Necessary Unity (Advances in Systems Theory, Complexity, and the Human Sciences), Hampton Press, Cresskill, NJ.
[2] Borsoni, P. (2008), Metacomunicazione, disconferma, doppio legame, nelle teorie di Bateson, Laing, Watzlawick, tratto da www.paoloborsoni.net/bateson.htm – articolo originale in La Critica Sociologica, n. 90-91, Roma.
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Le abilità possono essere suddivise in trasversali (es.: abilità relazionali) e applicative (es.: conoscere un software specifico).
Anche in campo sportivo le abilità possono essere di tipo interdisciplinare, come le capacità di coordinamento psico-motorio, e specifiche, es.: sapersi coordinare durante un salto in alto.
Nel metodo HPM proponiamo un modo diverso e interessante per considerare le abilità. Un modo non alternativo o migliore, ma complementare, rispetto a quanto evidenziato. Si tratta di distinguere tra macro-abilità (o macro-competenze) e micro-abilità (o micro-competenze).
Le macro-abilità sono la gamma di skill che un certo ruolo richiede, es.: per un manager, essere orientato ai risultati, conoscere una certa lingua, avere doti di leadership, e altre capacità connesse al suo ruolo. Le macro-abilità sono collegate ad una specifica job-description (descrizione delle attività e del ruolo) e ad uno skills-profile (profilo di competenze).
Lo stesso si può dire per un atleta: un giocatore di calcio può essere valutato in termini di abilità e poteri quali: forza fisica, resistenza aerobica, senso tattico, spirito di squadra, e altri.
Le micro-abilità sono invece molto più difficili da inquadrare e racchiudere in uno schema. Comprendono aree del sapere e dell’azione di misura estremamente ridotta (micro nel tempo e nello spazio) ma così pervasive da condizionare nettamente lo sviluppo del potenziale – e divenire materia primaria di formazione e allenamento.
Ad esempio, un calciatore professionista prima di tirare un calcio di rigore cura persino su quale ciuffo d’erba piazzare la palla e la presenza di eventuali avvallamenti, un dettaglio che sfuggirebbe a qualsiasi dilettante. Un negoziatore abile sa cogliere da un cenno dei muscoli facciali qualsiasi stato di tensione latente. Ogni performance ha proprie aree di micro-capacità
Dobbiamo quindi inquadrare cosa differenzia una micro da una macro competenza.
Partiremo dall’esempio per poi giungere ad una formulazione generale. Il pugile, il kickboxer, il thayboxer, hanno propri repertori di macro-competenze denominabili: il jab, il diretto, il gancio, il montante (per il pugile), il clinch (lavoro corpo a corpo), la ginocchiata, il colpo di gomito (per il thayboxer).
Sia in queste azioni che nei momenti di guardia senza combattimento, però, notiamo una serie di micro-azioni non denominabili o difficilmente denominabili (dettagli) che incidono enormemente sulla performance complessiva: la modalità di respirare mentre si lancia un colpo, la modalità di appoggiare i piedi a terra e muoversi mantenendo una guardia, le micro-finte, le angolazioni dei gomiti o delle braccia, la distribuzione adeguata della forza nella fase di avvio o conclusiva di un colpo.
Man mano che procede l’analisi delle micro competenze, emergono altri dettagli per il coaching: come produrre l’arresto del “trascinamento” della forza oltre il punto zero (punto di massima potenza)? Come gestire l’equilibrio, come migliorare la gestione delle energie durante il combattimento e nelle sue fasi?
Queste micro-competenze creano una enorme differenza tra atleta ed atleta, e – dopo una fase in cui la persona abbia appreso le tecniche principali (macro-tecniche) – lo sviluppo del potenziale passa attraverso l’affinamento delle micro-competenze.
Simili dinamiche si ritrovano nella performance manageriale. Esempio applicativo per la Direzione commerciale:
Competenze manageriali macro, tra cui:
creare un piano di sviluppo commerciale pluriennale,
definire un piano commerciale/marketing annuale,
sviluppare un piano di marketing territoriale (piano di sviluppo-paese),
definire i budget di vendita per i diversi canali e aree (obiettivi di vendita),
gestire le forze vendita interne ed esterne,
creare un piano di formazione e sviluppo formativo per il proprio personale,
organizzare una campagna di comunicazione, informazione o promozione,
organizzare una campagna di vendita,
realizzare una presentazione in pubblico per illustrare dati o progetti,
valutare l’affidabilità di un cliente,
definire le condizioni di consegna.
Competenze micro (ne elencheremo solo alcune a titolo esemplificativo):
gestire i turni conversazionali durante le riunioni con i clienti o con le forze di vendita (turn-taking, turn-management),
mantenere la conversazione con un cliente all’interno degli obiettivi (content management comunicativo),
utilizzare metafore e altri “dispositivi retorici” efficaci durante una presentazione,
utilizzare le tecniche di riformulazione e ricentraggio durante il colloquio con un cliente o collaboratore,
leggere le emozioni di un proprio collaboratore dal suo comportamento non verbale (emotional detection),
esprimere il proprio disaccordo su una condotta intrapresa da un proprio collaboratore e saperlo correggere (leadership assertiva),
capire quando una conversazione sta procedendo nei termini corretti (analisi della conversazione) e saperla ricondurre a stati positivi (leadership conversazionale),
aumentare l’enfasi su un argomento cui si vuole dare importanza, far salire i toni su un certo tema (up-keying) e ridurre o minimizzare un tema o un momento di interazione (down-keying);
far salire la tensione emotiva (tecniche di escalation) o far raffreddare la temperatura emotiva (tecniche di de-escalation);
costruire e condurre role-playing, come metodo di formazione attiva e coaching interno, con cui mostrare e far provare ad un proprio collaboratore una modalità di comportamento, o una diversa tecnica di trattativa o modo di comunicare.
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Analizzare i dettagli del frame per un migliore intervento
Anche in azienda è essenziale localizzare i vari frame, e in ogni performance dobbiamo capire dove intervenire e dove fare formazione
Come esempi possiamo individuare una performance di vendita, un obiettivo commerciale da raggiungere, ed esaminare quali sono i fattori che ci porteranno a quell’obiettivo, quali sono i frame significativi. Avremo quindi maggiore dettaglio per capire come intervenire. Esamineremo quindi:
Il frame della fissazione degli obiettivi di vendita: come vengono fissati, con che criteri? Che spazi di miglioramento abbiamo in questo frame?
Il frame della consegna degli obiettivi alle forze vendita o della suddivisione dell’obiettivo: sto tenendo conto delle competenze ed energie? Sto valorizzando le persone al massimo o sto sprecando competenze con una distribuzione sbagliata? Sto tenendo conto di fattori logistici e del territorio? I tempi sono coerenti? Sto valorizzando il momento stesso della consegna dell’obiettivo (strategia di up-keying) o lo sto svalutando e sminuendo (strategia di down-keying)?
I frame di progettualità: costruire progetti esecutivi articolandoli in specifiche campagne di vendita. L’obiettivo primario viene diviso in specifiche campagne commerciali, ciascuna di breve durata ed alto impatto, dove ogni campagna è mirata a target e segmenti di mercato precisi. In questo modo avremo più capacità di controllo e maggiore focalizzazione su target specifici, con incrementi generali di efficienza ed efficacia.
I frame di controllo e di leadership: chi tiene le fila? Quando? Come? Tramite riunioni, telefono, e-mail, cruscotti informatici? Come avvengono le comunicazioni centro-periferia, direzione e forze vendita, e tra le forze stesse, con che frequenza, con che qualità?
I frame motivazionali e di feedback: diamo gratificazione ai risultati anche in progress? Riusciamo a notare cali di motivazione e intervenire? Riusciamo a capirne la causa?
I frame formativi e di coaching: ogni obiettivo ha dietro di se necessità formative, di prodotto, o nelle capacità di vendita e negoziazione. Facciamo formazione prima, durante, dopo? Come la facciamo? Utilizziamo metodi attivi e partecipativi? Abbiamo una strategia di coaching e di affiancamento sul campo per osservare e ricentrare atteggiamenti e comportamenti?
Ogni obiettivo ha un proprio centro di gravità, o più di uno. Una campagna di vendite e marketing può individuare il Centro di Gravità comunicazionale “capacità di ascolto durante le fasi di vendita” (obiettivo: portare a casa più informazioni strategiche possibile in ogni colloquio e capire il più possibile dei bisogni del cliente) e il Centro di Gravità strategico “agire tramite campagne strutturate anziché con azioni spot” (obiettivo: evitare che i venditori agiscano in modo disorganizzato, evitare dispersività, sviluppare approccio tattico e concentrazione), e far ruotare tutta le performance attorno a questi due capisaldi.
Gli esempi sopra riportati possono essere estesi ad ogni settore aziendale: marketing, finanza, logistica, produzione, qualità, risorse umane: ogni settore ha propri frames e propri centri di gravità da curare.
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