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In strategic selling

Come realizzare Action Lines di successo

14 Settembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
… altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
valutare i pro e contro delle alternative;
sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato.

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci.

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

La cortigiana dovrebbe dapprima inviare i massaggiatori, i cantanti e i giocolieri che eventualmente siano al suo servizio o, mancando questi, i Pithamardas ovvero confidenti e altri, a indagare sui sentimenti dell’uomo e sul suo stato d’animo. Per mezzo di tali persone, la cortigiana si accerterà se l’uomo è puro o impuro, se è amabile o meno, capace di attaccamento o indifferente, generoso o gretto;^[1]

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale.

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e

(2) conoscere le poche basi culturali generali dell’area geografica o merceologica ove si opera: il background culturale probabilistico che si potrà incontrare, le regole probabili (e sottolineiamo probabili, non certe) che vigono in una certa cultura geografica, etnica o professionale – anche queste da prendere con le pinze.

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza.

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti.

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi.

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo.

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative.

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa.

Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti e immagini mentali.

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”^[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
che tempi ho a disposizione?
cosa rischio se sbaglio canale informativo?
che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

^[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

^[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In campagne di comunicazione, marketing e vendita

La produzione di una linea di azione comunicativa di successo

6 Luglio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La creatività e la produzione del messaggio

Fattori importanti nel management della campagna sono i metodi creativi, in cui si realizzano slogan, frasi, bozze di immagine o si generano strategie.

La creatività è una capacità manageriale tanto fondamentale quanto trascurata.

“Il dirigente aziendale medio ha speso tra le 1.000 e le 10.000 ore a imparare formalmente l’economia, la storia, le lingue, la letteratura, la matematica e le scienze politiche! Lo stesso dirigente ha speso meno di dieci ore ad imparare qualcosa del pensiero creativo!” Tony Buzan

La tecnica del brainstorming viene utilizzata per produrre listati di idee o listati di frasi o listati di strategie, che saranno poi filtrati con criteri decisi dal gruppo stesso.

Ciò che conta, nel brainstorming, è lasciare che il flusso della creatività non venga interrotto, separando adeguatamente la fase creativa dalla fase valutativa e di selezione dalla lista.

Il risultato del brainstorming (liste di possibili strategie di messaggio) deve essere sottoposto seguendo il seguente schema :

Un primo processo di filtratura e selezione. E’ necessario considerare solo le idee in grado di essere ricordate e i messaggi che possono generare attenzione nel primo impatto cognitivo, privi di dannosi effetti boomerang (evitazione del messaggio in quanto sgradito o troppo forte, già nel primo impatto).
Un secondo passaggio di selezione (filtratura) andrà invece a ricercare i messaggi dal potere persuasivo maggiore.
Un ulteriore grado di perfezionamento si ottiene sottoponendo il messaggio selezionato ad un pretest su un campione rappresentativo di membri del target.

Questo consente di realizzare una ricerca valutativa dell’impatto, del gradimento ed efficacia del messaggio stesso.

La linea di azione comunicativa e la strategia relazionale

La linea di azione comunicativa esplicita la strategia relazionale che il messaggio intende produrre, o che le persone fisicamente intraprendono per arrivare allo scopo.

Esempi di grandi strategie relazionali sono :

Ammiccamento: “noi si che ti vogliamo bene”, “noi sappiamo tenere i tuoi segreti come nessun altro”
Distanziamento: “noi siamo i professionisti”
Massimo distanziamento. “Si riceve dalle alle previo appuntamento da concordare obbligatoriamente con la segretaria contattabile unicamente dalle alle il lun. pomeriggio h. 14-15 e venerdì mattina h 9-10”
Seduzione. “Con x, hai un fascino incredibile”
Agonismo. Vinci, sii vincente, vinci le sfide, etc
Empatia. “La banca che ti capisce” (poco credibile ma molto usata), “un’azienda che ti ascolta”, e altre.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo, con i minori ritorni negativi latenti, eliminando i rischi di effetto boomerang.

Esponiamo un esempio:

Il titolare di un’azienda di arredamenti industriali si rivolge al nostro studio di consulenza per un problema: l’azienda è vittima di un attacco pesantissimo da parte della concorrenza, la quale sta facendo circolare messaggi falsi su una probabile chiusura o fallimento.

Il cliente si rivolge all’autore per impostare una strategia di difesa e rilancio. Le contromosse prevedono l’impostazione di una campagna fidelizzativa di comunicazione e informazione. Il tema di quale messaggio lanciare (message strategy) è il punto nodale: se l’azienda telefonasse a tutti i clienti dicendo “non è vero che stiamo chiudendo, se sentite notizie di questo tipo sono solo diffamazioni“, l’effetto cognitivo sarà comunque di riposizionare il brand vicino al costrutto mentale “chiusura e fallimento”.

La psicologia dei costrutti mentali e il marketing semantico, infatti, evidenziano come il toccare una parola come “fallimento” o “crisi” apra effetti associativi a catena sulle aree contigue, per associazione.

È stata quindi svolta una situation analysis per ricercare quali messaggi veritieri, reali e concreti l’azienda potesse emettere, in grado di (1) far emergere naturalmente, senza bisogno di dirlo, il fatto che l’azienda era viva e vegeta, ed anzi in ottima salute, e (2) ottenere dall’investimento nella campagna comunicativa altri vantaggi, senza focalizzarsi unicamente su un approccio difensivo, ma cogliendo l’occasione per un rilancio della politica di fidelizzazione del parco-clienti.

La situation analysis aveva prodotto diverse opzioni. Una linea scartata fu quella di telefonare ai clienti dicendo sostanzialmente “non è vero che stiamo fallendo”. Dovevamo evitare assolutamente di lanciare un messaggio in cui il marchio venisse accostato al concetto di fallimento, consapevoli che avremmo creato un’associazione mentale tra marchio e “chiusura-fallimento” anche solo affermando che questo non era vero.

La linea finale, decisa in accordo con la direzione e la proprietà, era:

step 1 informare tutto il parco clienti che l’azienda aveva appena acquisito una nuova falegnameria – evento reale, ma che prima non era stato reputato degno di essere comunicato;
step 2 comunicare i benefit chiaramente: eravamo da ora in grado di produrre soluzioni d’arredo ancora più personalizzate;
step 3 ogni cliente doveva essere invitato ad un incontro, nel quale poter visualizzare le nuove gamme possibili e programmare una campagna per la stagione entrante.

In questo modo, è stata adottata una “linea di comunicazione inoculativa”: chiunque avesse contattato il cliente nei giorni successivi (per annunciare che l’azienda stava chiudendo), avrebbe egli stesso fatto la “figura dell’idiota”, producendo un effetto boomerang su se stesso. Il cliente dell’azienda di arredamenti avrebbe infatti chiaramente percepito un intento manipolatorio in chiunque lanciasse il messaggio fuorviante, avendo sentito e vissuto di persona una realtà che andava in contraddizione con il messaggio falso.

La produzione di una linea di azione comunicativa non avviene per intuizione: essa richiede confronto, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. È necessario produrre diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di successo.

La struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (path).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo.

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono:

il numero di linee di azione comparate
il numero di steps per ciascuna linea

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica e le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

Come abbiamo visto nell’esempio dell’azienda di arredamenti, di fondamentale importanza nella message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati ed eviti di inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative.

Ogni parola emessa elicita (fa scaturire) costrutti mentali che sono contigui ad essa. Le scienze cognitive hanno evidenziato che i messaggi non sono recepiti in modo isolato, ma si inseriscono sempre in una mappa mentale del soggetto, una mappa che associa il messaggio a concetti ed immagini mentali.

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”^[1]espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con quest’azienda?”) ed attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Le azioni sono comportamenti. E’ arrivato il tempo di pensare meno al fatto che comunicare sia sufficiente o equivalente a mettere un involucro luccicante su carne maleodorante quando la apri, o pensare che si possa mettere un packaging a qualsiasi cosa e che questo sia sufficiente.

Le PR e la comunicazione devono comunicare quanto di buono si fa, non coprire il suolo di menzogne.

Siamo tutti stanchi di bugie e le bugie non pagano più, se mai hanno pagato. Non è più tempo di bugie.

Se le cerchi, hai un sacco di possibili:

caratteristiche
vantaggi
benefici
unicità

Di queste, ne basta una, non ne servono dieci e più.

Partiamo da quelli, senza andare a cercare bugie assurde.

Se scaviamo troveremo un sacco di verità che vale la pena comunicare. Ma occorre scavare, esaminare, non stare in superficie.

E non fermiamoci al marketing mix, entriamo nella comunicazione come relazione. Cerchiamo il “common ground”, cosa di buono possiamo veramente fare assieme.

Se applichiamo questa sequenza, troveremo:

Sviluppare una mente da analista : volontà di capire, di analizzare
Conoscenza di sè : consapevolezza del proprio valore attuale e potenziale
Conoscenza dell’altro : mappatura del sistema, dei bisogni, delle vulnerabilità
Costruire la relazione : saper identificare e le modalità per una relazione di successo

Comunicare può essere un “fare assieme” win-win” fuori dalle maschere, ma può invece essere un teatrino delle falsità.

Tu quale preferisci?

Occorre tornare a pensare che le nostre azioni reali, il nostro agire, il nostro comportamento, sono la forma di comunicazione più forte e la sola in cui le persone credono in caso di dubbio.

Le parole insegnano, gli esempi trascinano.

Solo i fatti danno credibilità alle parole.

Agostino d’Ippona

^[1] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In campagne di comunicazione, marketing e vendita

Message Strategy: la strategia del messaggio e le leve della persuasione

2 Luglio 2021 Nessun commento

La strategia del messaggio

La strategia del messaggio specifica quali messaggi verranno inviati e a chi, e il tipo di comunicazione che dovrà essere svolta (emotiva o informativa), ma soprattutto quali leve persuasive utilizzare.

Il messaggio chiede una sorta di “accordo temporaneo” su un’idea, non un matrimonio perenne con l’idea. Il messaggio quindi deve avere qualche elemento di seduzione.

Per ogni target/audience deve essere creato un messaggio efficace.

Il messaggio deve avere obiettivi esplicitati (l’organizzazione deve conoscere quali goals si prefigge), e i messaggi devono essere pre-testati per verificare che abbiano effetti comprovabili sul destinatario.

Non solo. Ogni messaggio deve seguire uno “schema narrativo madre”, una struttura alla quale si ispirano tutti i messaggi che siano veicolati da persone, computer, mail, video, presentazioni, eventi.

Deve sempre essere chiaro che “il messaggio è quello” in ogni elemento comunicativo e che i temi hanno una visione coordinata. L’audience non deve mai “entrare in confusione mentale” sul tipo di messaggio che riceve.

Per la costruzione del messaggio persuasivo, il requisito fondamentale è la “centratura sul cliente/target/audience”. Il messaggio “centrato” è esperienziale e fa riferimenti precisi a stati soggettivi, ad aspirazioni, sogni, paure, ansie, speranze ed obiettivi della persona.

Il messaggio persuasivo instilla “semi di idee” affinchè questi semi lavorino nella teste delle persone che li ricevono.

Molte idee crescono meglio quando vengono trapiantate in un’altra mente piuttosto che in quella in cui spuntarono.

Oliver Wendell Holmes (senior), Il poeta alla prima colazione, 1872

Nel metodo ALM si evidenzia un approccio fondamentale: il bilanciamento mentale nell’acquisto^[1]. Sostanzialmente, un messaggio viene accettato quando i rientri psicologici percepiti sono maggiori dei costi psicologici.

Ne deriva il fatto che la comunicazione persuasiva deve generare benefici percepiti elevati, e ridurre il costo percepito psicologico, dell’azione o dell’acquisto.

Le persone comprano quando percepiscono che il vantaggio che ne deriva è superiore al valore del denaro che devono “sborsare”. Senza percezione di valore, quindi, non avremo acquisti, comportamenti, azioni.

La combinazione delle leve persuasive all’interno del messaggio

Un ulteriore modello^[2] (risoluzione, omeostasi, anticipazione) evidenzia la necessità di collocare nel tempo soggettivo un messaggio persuasivo, esplicitando come la soluzione proposta in un messaggio possa categorizzarsi in:

un equilibratore/risolutore: affronta e si offre come proposta affidabile per i problemi già esistenti;
un manutentore: la “manutenzione” di stati soggettivi positivi, mantenere quanto vi è di già buono e non si vuole perdere;
un preventore: il messaggio e prodotto/servizio puntano alla prevenzione di problemi e futuri stati negativi per la persona, o agiscono sul futuro, diventano un “enabler” (attivatore, concretizzatore): ancoraggi verso un “sogno”, avvicinatore di stati migliorativi o ideali.

L’approccio alle leve persuasive si può trarre ancorandosi alle cinque categorie di bisogno della scala di Maslow come da noi modificata:

bisogni di sopravvivenza
sicurezza
ambientali
sociali
spirituali

In generale, ogni tipo di prodotto o proposta può essere analizzato, alla ricerca di motivazioni anticipatorie, omeostatiche o risolutive. E questo vale per ogni gradino della scala modificata di Maslow.

Emerge un panorama ricco di sfumature utili per costruire “strutture narrative persuasive” dalle quali partire per i nostri messaggi.

Si producono quindi per combinazione 15 classi di valore del prodotto, che possono costituire altrettante leve di vendita.

1. leva risolutiva di sopravvivenza

Elimina i problemi di sopravvivenza. “Se vuoi vivere ti serve x”, “se non vuoi morire ti serve X” Il messaggio si concentra su bisogno di rimuovere stati critici per la sopravvivenza dell’individuo o dell’organizzazione.

Esempio : “se non vendiamo falliamo tutti e il corso di vendita è la soluzione per sopravvivere, non è un lusso”. Oppure sul piano medico “senza questo integratore le tue vene rimarranno ostruite”.

2. leva omeostatica di sopravvivenza

Mantiene condizioni di sopravvivenza. Promuove la proprietà del prodotto/servizio di conservazione delle condizioni attuali che stanno garantendo la sopravvivenza dell’individuo o dell’organizzazione.

Esempio : per una persona, una scorta di pane per l’insorgenza della fame; per un’impresa, un minimo di materia prima necessaria alla produzione, o un tasso di innovazione che consenta almeno di stare sul mercato.

3. leva anticipatoria di sopravvivenza

Anticipa i problemi di sopravvivenza. Promuove la proprietà del prodotto/servizio di prevenire l’insorgere di condizioni che possono minare l’integrità fisica dell’individuo o dell’organizzazione.

Esempio : per l’impresa, un tasso di innovazione in grado di anticipare i problemi futuri. “Se non applichiamo un E-commerce serio chiudiamo, e non è uno scherzo”

4. leva risolutiva di sicurezza

Elimina i problemi di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni in grado di rimuovere o attenuare problemi attualmente esistenti per la sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione

Esempio : sostituire una porta a vetri con una porta blindata, in seguito ad un furto in appartamento.

5. leva omeostatica di sicurezza

Preserva condizioni ottimali di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni finalizzate al mantenimento delle condizioni attuali di sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione.

Esempio : una protezione contro i sovraccarichi di tensione che potrebbero far saltare i macchinari. “Ok ora sei a posto ma vuoi rimanere a posto?”

6. leva anticipatoria di sicurezza

Anticipa problemi di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni negative, in grado di minare la sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione, o ne riducono fortemente la probabilità di accadimento.

Esempio : un estintore in auto in caso accada un incendio. Oppure ancora, per quanto riguarda l’impresa: un piano di anticipazione dei rischi di scenario che possono colpire l’azienda; un progetto di benchmarking^[3] in grado di evidenziare quali sono le performance dell’azienda da migliorare, prima che esse degenerino in cadute di fatturato. “Con il radar e sensore di distanza da adesso in avanti sarà impossibile che tu faccia un tamponamento o investa dei pedoni. Impossibile. Sai quanti soldi e problemi ti stai per risparmiare? Sai quanta salute e tranquillità stai comprando per poche migliaia di euro?”

7. leva risolutiva ambientale

Elimina il degrado ambientale (fisico o sociale). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni finalizzati alla cancellazione di situazioni che rendono sgradevole, inadatto, l’ambiente fisico e sociale in cui il soggetto si trova.

Esempio : una nuova casa per vivere in un quartiere migliore; eliminare fonti di rumore negli uffici (stampanti, copiatrici) e schermare i rumori stradali fastidiosi. Per l’impresa: un piano di miglioramento dei climi organizzativi e l’introduzione della direzione per obiettivi come metodo per “vivere meglio” in azienda.

8. leva omeostatica ambientale

Mantiene un ambiente positivo (fisicamente o relazionalmente). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili alla permanenza di condizioni di piacevolezza e gradevolezza degli ambienti fisici e sociali.

Esempio : un atto di dono necessario per mantenere una buona relazione.

9. leva anticipatoria ambientale

Previene l’insorgenza di elementi di degrado ambientale (fisico e sociale). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di minacce alla qualità degli ambienti (fisici e sociali). Si basa soprattutto sulla creazione di meccanismi di protezione del sistema dall’ingresso di elementi nocivi.

Esempio : una legge che proibisca l’insediamento di industrie ambientalmente nocive in un territorio; una nuova procedura di selezione del personale che impedisca l’ingresso in azienda in futuro di personale tossico e leader tossici, demotivati, disturbatori, inefficienti, prevenendo la creazione di climi interni non produttivi e le cadute di competitività. “La persona giusta al posto giusto, e dare l’esempio per primi, se vogliamo che le persone non smettano mai di credere nella nostra azienda”.

10. leva risolutiva sociale

È finalizzata alla crescita dell’immagine individuale o aziendale, agendo sulla rimozione di fattori negativi e sull’instaurazione di fattori positivi. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili all’eliminazione di stati di disagio sociale provenienti da un’immagine esterna esistente non gradita o insufficiente.

Esempio : un piano di immagine coordinata per la ricostruzione di un’immagine aziendale debole o minata da eventi negativi, oppure insufficiente rispetto a nuovi target elevati da raggiungere.

11. leva omeostatica sociale

Mantiene un’immagine positiva. È costituita da prodotti, servizi e prestazioni finalizzati al mantenimento di quei fattori che attualmente stanno “funzionando” dal punto di vista dell’immagine esterna.

Esempio : un piano di pubbliche relazioni per mantenere buoni rapporti esistenti con la comunità. O ancora, un piano di fidelizzazione sul cliente attuale già soddisfatto. Questa leva, come ogni leva omeostatica, contiene anche componenti anticipatorie.

12. leva anticipatoria sociale

Previene il peggioramento o la caduta dell’immagine. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni di grave minaccia per l’immagine esterna dell’individuo o dell’organizzazione.

Es: per un’impresa, un piano di crisis communication (comunicazione in stato di crisi) per l’impostazione e la predisposizione di procedure rapide ed efficaci, qualora si determinassero evenienze particolarmente negative sul piano dell’immagine (incendi, esplosioni nella fabbrica, inquinamenti, scandali, boicottaggi di prodotto, gravi danni derivanti dal prodotto, inquisizione di dirigenti, scioperi e tumulti). Ed ancora: un piano di comunicazione interna in caso di sciopero improvviso o evento atmosferico imprevisto in un grande aeroporto (gelata della pista), che contenga forti elementi di comunicazione e servizio e prevenga il disagio del cliente; un piano di comunicazione che permetta, nel più breve tempo possibile, di arrestare il flusso di auto verso un’autostrada in cui sia avvenuto un incidente, evitando imbottigliamenti e ulteriori incidenti; un piano di soluzioni comunicative pronte in caso di caduta dei titoli azionali, tarato sulle diverse cause probabili, da inviare istantaneamente ai maggiori azionisti, prima che i “rumors” distruggano il titolo.

13. leva risolutiva del self

Elimina i fattori che impediscono alla persona di autorealizzarsi o avere stima di sé. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che hanno la proprietà di rimuovere le condizioni o barriere negative che ostacolano il raggiungimento del Sé ideale e l’autorealizzazione.

Esempi: eliminare un grave difetto di personalità che sbarra il passo alla capacità di apprezzare il gusto della vita; imparare a comunicare pienamente; lavorare sulle inibizioni e freni che rallentano il raggiungimento del proprio potenziale; smettere di frequentare una persona o una compagnia che limita le proprie capacità autorealizzative. Per un manager, lavorare attivamente sulle proprie capacità comunicative, di ascolto attivo, e identificazione degli obiettivi, tramite formazione specialistica, per sentirsi maggiormente autorealizzati nel proprio ruolo professionale. Oppure ancora, se analizziamo il caso di un imprenditore insoddisfatto della propria azienda, un piano di vision building può assumere la funzione di risolvere il senso di impotenza, ridare fiducia e speranza nel futuro.

Altri esempi possono riguardare, a livello personale – l’acquisto di una vacanza o di un libro da cui trarre ispirazione interiore e crescita culturale – in un momento di caduta di ideali o di scarsa motivazione.

14. leva omeostatica del self

Mantiene elevato il livello di senso di autorealizzazione e stima di sé, agisce sul mantenimento degli elementi positivi che la persona ritiene di possedere già. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili alla salvaguardia delle condizioni attuali di vicinanza al Sé ideale dell’individuo o dell’organizzazione.

Es: una vacanza aziendale nella quale vengano mantenuti saldi i legami e la coesione del gruppo; un programma di consolidamento dell’identità aziendale (Corporate Identity Program); Anche in quest’ultimo caso è evidente la compresenza di una leva anticipatoria.

15. leva anticipatoria del self

Previene la caduta o peggioramento della stima di sé e del senso di autorealizzazione. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni in grado di allontanare l’immagine dell’individuo o organizzazione dal Sé ideale.

Esempi: evitare l’incontro con persone che sviliscono i risultati ottenuti e generano una caduta del morale; una vacanza per prevenire cadute di automotivazione; prodotti e servizi anti-invecchiamento (prodotti medici, sportivi, farmaceutici, alimentari, estetici, ecc.., che fanno leva sulla paura di invecchiare); diagnosi dei climi organizzativi aziendali per identificare scostamenti motivazionali, diagnosi delle competenze professionali del personale, finalizzata ad anticipare i bisogni di futuri, prevenendo cadute di autostima.

^[1] Vedi, cap. 1 di Trevisani, D. (2001). Psicologia di Marketing e Comunicazione. Milano, FrancoAngeli.

^[2] Vedi cap. 2, in Trevisani (2001), op. cit.

^[3] Valutazione comparativa di prestazioni con particolare attenzione alle prestazioni dei più diretti concorrenti e delle aziende leader.

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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

La struttura a 12 punti di una campagna di comunicazione e marketing

21 Giugno 2021 Nessun commento

I punti chiave che determinano il successo di una campagna

Le persone non comprano prodotti e servizi, ma relazioni, storie e magia
Seth Godin

Esponiamo di seguito la struttura di una campagna di comunicazione utilizzabile per un approccio organizzato al Communication Planning.

Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
Problem Setting, Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners?
Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
Communication Goals: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goals richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? La storia che siamo una multinazionale cattiva che fa del male al mondo o la storia che siamo un’azienda che studia prodotti che possono cambiarlo questo mondo? Esistono poi le auto-storie, le auto-rappresentazioni: come ti vedi, come vedi te stesso, e come questo incide su quanto racconti, su come comunichi? E come cambiare in meglio? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goals prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.

Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.

Thomas A. Edison

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In Direzione Vendite e Leadership

I punti chiave che determinano il successo di una campagna

20 Maggio 2021 Nessun commento

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La struttura di una Campagna di Vendita Professionale

Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione). Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”.

E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.

L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.

Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”. Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.

La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.

Lo schema a 12 Punti per le Campagne di Vendita, Comunicazione e Marketing.

Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
Problem Setting, Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners?
Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
Communication Goal: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goal richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goal prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.

I punti chiave che determinano il successo di una campagna

Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.

Thomas A. Edison

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