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© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

Il concetto di Capitale Psicologico

Il Capitale Psicologico (in Inglese PsyCap, Psychological Capital) è un concetto di estrema importanza per tutto il mondo della crescita personale e del management che diventa determinante anche e soprattutto per fare Deep Coaching.

Il capitale psicologico è definito come “uno stato di sviluppo psicologico positivo caratterizzato da: 

  • avere fiducia (auto-efficacia) nel mettere in campo lo sforzo necessario per avere successo in compiti sfidanti, 
  • realizzare attribuzioni positive (ottimismo) sulle possibilità di successo ora e nel futuro, 
  • perseverare verso gli obiettivi (speranza), e, quando necessario, ridirezionare il percorso verso gli obiettivi, 
  • quando si incontrano cadute e avversità, sostenerli e rialzarsi (resilienza) per ridirezionarsi verso il successo”.

I quattro fattori primari sono quindi:

  • autoefficacia (Self Efficacy)
  • ottimismo (Optimism)
  • speranza (Hope)
  • resilienza (Resilience).

Quando parliamo di Capitale Psicologico e sue componenti, non dobbiamo considerarlo come qualcosa di astratto, ma di molto concreto.

Per incrementare il proprio Capitale Psicologico occorre un allenamento quotidiano e un fare concreto

L’artista è nulla senza il talento, ma il talento è nulla senza lavoro

Emile Zola

Il fattore Hope (speranza) è qualcosa di pratico, non è da confondere con una vaga o illusoria speranza che le cose migliorino o andranno bene. È costituito invece da una “speranza attiva” che si compone di determinazione, pianificazione (planning), volontà e potere della volontà (Willpower) e dalla volontà di cercare strade efficaci per arrivare ai propri scopi (Waypower).

Il fattore Efficacy è altrettanto concreto e comprende sia la chiara percezione di quali sono i progetti e le sfide per le quali possiamo dimostrare efficacia (autoefficacia, Self-Efficacy), che il fattore entusiasmo, un ingrediente fondamentale per la riuscita di qualsiasi progetto o volontà.

Il fattore Resilience (resilienza) è altrettanto un concetto attivo. Non è da confondere con un vago concetto di “forza d’animo” ma con un concretissimo sapersi risollevare dopo un fallimento o dopo che qualcosa ci ha ostacolato, unito alla perseveranza nel fare. Si compone di perseveranza, costanza, continuità, saper essere continuativi nella nostra azione anche a fronte di difficoltà, saper trovare strade alternative per il successo o linee d’azione alternative dopo che una certa azione non si è dimostrata efficace, e saper considerare ogni caduta o fallimento come qualcosa di temporaneo e sul quale possiamo risollevarci e imparare, per progredire con ancora maggiore efficacia-

Il fattore Optimism (ottimismo) è anch’esso da intendere come un ottimismo attivo. Comprende la sensazione di poter incidere sul futuro tramite le nostre azioni e le nostre scelte, e un buon livello di Locus of Control. Il Locus of Control è la variabile psicologica che indica quanto una persona è propensa ad assegnare al destino o al fato il proprio stato attuale e futuro (Locus of Control esterno) oppure considerare il proprio stato e il proprio futuro come qualcosa su cui possiamo anche incidere con le nostre scelte, comportamenti e atteggiamenti. (Locus of Control interno).

Va da sé che una persona con un Locus of Control interno (ma senza scadere nell’ossessività) abbia molta più volontà di agire rispetto a chi ha un Locus of Control completamente esterno

Se io penso che non valga la pena impegnarsi tanto il destino è già scritto, non mi attiverò mai in niente e sarò solo fatalista. Se invece penso che il mio destino sia anche in parte frutto delle mie scelte, delle mie azioni e comportamenti, di sicuro mi impegnerò nello svolgere progetti concreti, programmi di crescita personale o professionale, e azioni positive.Questo vale in qualsiasi campo della vita, nello sport, nell’azienda, nella politica e nel campo sociale.

Fai attenzione alle tue abitudini, perché diventano il tuo carattere.Fai attenzione al tuo carattere, perché diventa il tuo destino

Lao Tze

Il concetto di Capitale Psicologico ha i propri fondamenti scientifici saldamente radicati nella Psicologia Positiva[1], una branca della psicologia che si occupa di come potenziare le risorse psicologiche delle persone anziché occuparsi di curare malattie psicologiche[2]. Come tale, questo tipo di psicologia si presta ad un utilizzo ad ampio spettro nell’impresa e in ogni ruolo, incluso quello del Deep Coaching.

Queste teorie suggeriscono che i quattro fattori citati siano risorse positive che agiscono in modo sinergico e non solo in modo singolo, amplificandosi l’una con l’altra fino a dare vita al massimo potenziale della personaPossiamo considerare che il potenziale personale di un manager o di un venditore – ma anche di qualsiasi persona – sia dato dalle skills, le competenze o saper fare che la persona possiede, e dal substrato psicologico, caratteriale, morale, e dagli atteggiamenti verso la vita e verso gli obiettivi e le sfide che ciascuno possiede.

In presenza di skills forti e in combinazione con un Capitale Psicologico elevato, il potenziale personale di ogni individuo ne esce enormemente potenziato.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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  • Speranza
  • Successo
  • Competizione
  • Vendita
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  • Potere di cercare strade alternative
  • Accettare Sfide
  • Ottimismo

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Trovare un equilibrio tra autodeterminazione e fatalismo

Il Locus of Control è una variabile psicologica che tratta il rapporto di un individuo con il destino e le forze esterne.

Quando prevale un Locus of Control interno l’individuo tende a percepire un forte controllo personale sul proprio destino (“il mio destino è qualcosa su cui posso influire e dipende soprattutto dalle mie scelte”).

Quando prevale un Locus of Control esterno, il soggetto tende invece a pensare che il proprio destino dipenda soprattutto dalla fortuna, dalla sorte, e dagli altri (“il mio destino è qualcosa che non posso controllare, dipende tutto dalla fortuna, o da quello che Dio vuol fare di me”).

Si tratta di due polarità estreme, all’interno delle quali si trovano un’am­pia serie di sfumature e gradi intermedi.

Possiamo in qualche misura identificare nel LOC interno un forte senso di autodeterminazione e autoefficacia, e nel LOC esterno un senso di fatalismo, che nei casi estremi sfocia nella rassegnazione, abbandono, vittimismo.

Una persona che assorba completamente l’uno o l’altro dei poli, e si chiuda in esso, rischia di sfociare nella patologia.

Il nostro locus of control, che sia interno o esterno, determina la quota di fatti ed eventi che noi pensiamo dipendano dalla nostra personalità e dalle nostre scelte ed azioni.

Dalle ricerche emerge che i soggetti con un LOC interno sono generalmente più felici, in salute, e hanno più successo, ma oltretutto sono più produttive professionalmente. Esclusi i casi di LOC fanaticamente interno, in cui ogni avvenimento del mondo venga visto come responsabilità della persona.

Il passaggio dallo stadio bambino-adolescente allo stadio adulto produce in genere una crescita del LOC interno. Mentre si cresce, si sviluppa maggiore controllo sugli eventi, a meno che non si sia cresciuti in famiglie e ambienti oppressivi, o in culture di natura fatalista.

In questo caso, si sviluppa una la fobia di essere puniti qualsiasi cosa si faccia (nella famiglia oppressiva) o la paura di iniziative individuali.

L’iniziativa individuale viene punita nelle culture oppressive, nei comunismi fondamentalisti, nelle religioni punitive, là dove pensare con la propria testa diventa offesa e peste psicologica. Questo scatena un virus di oppressione mentale che si trasforma quindi in paura di fare impresa, di avviare iniziative autonome, di compiere avventure professionali o aziendali, socialmente derise o represse dall’ambiente circostante.

Agire nonostante questi vincoli negativi è eroico.

Per sviluppare un LOC interno gli individui devono riguadagnare il senso di controllo sulle proprie vita attraverso piccoli passi, ed emanciparsi dall’esterno.

Per un adulto, si potrà partire dalla dimostrazione che è possibile ottenere un controllo su alcuni impulsi, o influenzare alcune interazioni interpersonali.

I coach, i genitori e i leader delle imprese hanno tra le proprie aree di intervento quella di aiutare gli individui a credere in se stessi e sviluppare il proprio potere personale positivo. Anche quando questo significa andare contro la propria cultura.
Esistono comunque rischi associati ad un LOC eccessivamente interno: farsi carico di ogni problema esistente, anche dei problemi non propri, sentirsi in colpa di qualsiasi cosa non vada. Ed inoltre: assumersi le responsabilità altrui anche quando non è dovuto, non riuscire a staccare dai propri impegni, non accettare le perdite, non riuscire a staccare dai propri obiettivi per rilassarsi, auto-sfruttarsi e schiavizzarsi, non concedersi tregua, cercare il perfezionismo assoluto anche quando non ha senso farlo.
I rischi opposti del LOC eccessivamente esterno sono: scarsa propensione all’impresa, pressappochismo, poca voglia di fare, nessuna iniziativa, abbandono precoce alle prime difficoltà, ricerca di soluzioni magiche o miracolistiche, scarso ricorso al pensiero logico o scientifico, scaricare le responsabilità sugli altri e non riconoscere le proprie.

Principio 8 – Locus of Control
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
• l’individuo è sbilanciato su un LOC esterno, assegna a forze esterne l’intera responsabilità degli eventi che lo riguardano, senza percepire quali siano i confini della propria area di azione possibile e di autodeterminazione;
• l’individuo è sbilanciato sul LOC interno oltre la soglia di ragionevolezza, e non accetta margini di errore, assumendosi responsabilità individuale anche su eventi verso i quali non ha reale potere di intervento (rischio di autoflagellazione ingiustificata).

Le energie mentali aumentano quando:
• l’individuo prende coscienza dei confini della propria possibilità di azione e li differenzia correttamente rispetto a quelli cui non ha accesso (fortuna, scenari, caso);
• la persona evita di assumere un atteggiamento di responsabilizzazione inutile verso variabili che non può controllare, e si attiva per quelle che può invece gestire;
• aumenta l’emancipazione personale da modelli genitoriali e culturali appresi e si decide in autonomia quale atteggiamento verso il destino assumere e cosa deve rientrare nelle proprie sfere di autonoma decisionalità e “tentabilità”.

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©Copyright. Estratto dal testo di Daniele Trevisani “Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone”. Roma, Mediterranee. Articolo estratto dal testo e pubblicato con il permesso dell’autore.

Dall’idea all’azione

La domanda chiave che molti si pongono dopo aver udito o letto una buona idea o una bella frase, è la stessa: “e io cosa posso fare per riuscirci?”. 

Questa domanda ci colpisce quando percepiamo un  modo di essere che ci attira. E tuttavia la ricerca delle “regole pratiche”, le “dritte” generiche che vanno bene per tutto, non fanno altro che allontanarci. I suggerimenti pratici durano quanto un fiammifero, un principio guida vale come una torcia che brilla splendente ed eterna.

Se riusciamo ad assimilare in noi un “principio guida” questo dirigerà mille scelte, mentre una “dritta” o “suggerimento” è fine a se stesso, colma una piccola buca ma non il cratere del nostro bisogno di crescita personale globale. Rischia poi di andare bene solo per una persona e fare male ad altre.

Per cui per onestà affermo con convinzione che non credo ai libri con “10 facili regole per” o “i segreti del successo” e altre porcherie vendute da “faciloni” e “venditori di facilità”. Un lavoro sulla crescita della persona deve offrire stimolazione mentale, apertura, spazio di libero pensiero, riflessione, principi guida. Per acquisire i  saperi pratici sono più adeguati corsi e seminari.

Questo libro non sostituisce un coaching ma sicuro chi vuole “ascoltare” vi può cercare indicazioni pratiche. Il rischio di cercare soluzioni magiche in un “manuale” è alto. Troppa gente si accontenta di leggere un libro invece di fare un lavoro serio con coach, formatori, terapeuti, Counselor, gruppi, etc.

Questo è solo un libro di riflessioni. Chi sente di voler applicare qualcosa, chi sente un messaggio che vuole fare suo, lo potrà fare.

Se uno mi chiede in tutta onestà cosa deve fare per riuscirci, se voglio essere veramente onesto, dico “vieni a fare coaching da me o segui uno dei nostri percorsi”. Ma voglio cercare ovunque possibile di dare anche suggerimenti fattibili, senza scadere nell’odiato (da me) “manuale pratico in 10 mosse”, che come detto, rischia di diventare una presa in giro.

Trovare “Compagni dell’Anima”

Trovare “Compagni dell’Anima” è una metafora che riprende il pensiero di Santa Teresa di Avila. 

In altre parole, compagni di viaggio che ci sostengono nel nostro percorso. Questi si chiamano coach, Counselor, terapeuti, formatori, gruppi di studio, ma anche gli stessi colleghi che noi sosteniamo e da cui riceviamo sostegno a proseguire. 

I “Compagni” rimangono tali anche a distanza, non sono connotati da sesso né età, sono semplicemente menti che si sintonizzano con noi e noi con loro. Trovarli è una grande fortuna ma si può decisamente fare. Larga misura del nostro Master in Coaching e Counseling e Percorsi di Crescita Personale è proprio la costruzione di gruppi che lavorano assieme e dinamiche in cui le persone si sostengono. 

È utile anche l’aiuto di “Maestri” lungo un percorso basato sulle competenze ma in fin dei conti, la Maestria diventa soprattutto spirituale.

“Teresa d’Avila adopera un nome speciale per una relazione nella quale gli individui sono in grado di sostenersi reciprocamente nel viaggio della vita con grande generosità di cuore e anima. Dice infatti che è raro trovare un’altra persona che sia in grado di comprendere la devozione a diventare “illuminati”, a vedere chiaramente la verità su se stessi e su Dio. Tuttavia, quando procediamo su questo cammino d’illuminazione, talvolta troviamo lungo la via quelli che Teresa definisce «compagni dell’anima», individui che hanno la profondità di conoscenza ed esperienza necessarie per comprendere il nostro viaggio personale. Un’altra espressione della grazia della Religiosità è il volere dare il meglio delle proprie risorse interiori per aiutare a “illuminare” un altro che si rivolge a te per essere guidato.”[1]

Sembra un discorso realizzato specificamente per coach e Counselor, leader ispirati, formatori ed educatori che lavorano con il cuore e l’anima.

Il discorso di Santa Teresa è di matrice religiosa, ma parla molto chiaramente a chiunque si occupi di coaching, counseling, terapia, formazione, a genitori, insegnanti, e chiunque voglia potersi fregiare del ruolo di “compagno dell’anima” di altri esseri umani. Non parla invece, a chi tiene un “distacco baronale” con le persone. Che siano psicologi o manager, questi personaggi a noi non interessano. Ne stiamo alla larga molto volentieri.

Dai la caccia ai tuoi misteri. 

Non fuggire mai da ciò che non comprendi di te: 

quella parte di te non svanisce soltanto perché non vuoi osservarla.

Caroline Myss

 Prima mossa: il radar mentale

Vediamo una prima mossa pratica collegata ad un principio: il concetto di “installare un radar mentale”. Il radar mentale è quella “cosa” che installi dentro di te per capire quando una grana limitatrice di libertà sta arrivando. Ti sembra poco?

Ma non basta. Il radar deve sondare anche all’interno.

Il principio di base è imparare ad ascoltare i propri pensieri, capire i propri comportamenti. Perché faccio quello che faccio? Perché mi sento così? Perché provo questo in quella situazione?  Perché non riesco a raggiungere un certo obiettivo? Perché non riesco a staccarmi da un certo sfondo emotivo o da un certo pensiero?

Non è operazione semplice. In questo campo, nessuna operazione lo è. Come osserva Taylor[2]:

Qualsiasi rete cognitiva venga attivata quando siamo in preda a una determinata emozione può tingersi di quell’emozione: è in questo senso che le nostre sensazioni si dicono «indiscriminate».

Il radar mentale serve proprio per passare da uno stato A) “schermo piatto” in cui tutto è confuso, indiscriminato, niente è informazione, non capisco bene quello che mi succede e perché, allo stato B) capisco le tracce emotive e sensazioni che vivo dentro, le capisco meglio, le inquadro meglio, le so tracciare meglio, arrivo persino a capire bene da dove vengono e come sono collegate tra loro.

Perché quando una certa situazione “sa di bruciato” me ne rimango li? A volte non ci faccio niente per anni? Voglio imparare a diventare libero davvero?

Tutte queste domande sono collegate al meta-obiettivo del conoscere se stessi, è un principio sano. Conoscersi, sapere come funzionano le nostre scelte, è un enorme passo avanti. 

Un coach serio o Counselor può aiutarti enormemente nel trasformare questo principio in abilità pratica, e sapere come funzioni è il primo passo!

Questo radar mentale deve andare a caccia delle idee negative che circolano nella nostra mente, di principi corrosi e sbagliati, magari frutto di mode, di culture, di appartenenza a gruppi, di credo religiosi o politici assorbiti forzatamente e senza ragionarci. Deve andare a caccia di sensazioni, e dei processi che le producono.

Le credenze negative, i principi dannosi, una volta smascherati, diventano nemici identificati e si possono finalmente combattere.

Ogni volta che il radar mentale coglie una convinzione o abitudine chiediamoci? Da dove viene questa convinzione? Mi fa bene o mi fa male? Vorrei averla con me se avessi una seconda vita o vorrei liberarmene? Possiamo creare in parte il nostro destino in questa vita? Credo, definitivamente, di si.

Costruire il radar mentale significa, in una metafora informatica, “andare a vedere” quali sono i processi attivi in background. Ora, e proprio ora, io sono di fronte ad uno schermo. Quello che mi mostra è la “superficie” del mio PC, quanto è osservabile.

Assomiglia proprio a questa schermata:

Figura 1 Esempio di “apparenza esterna”

Tuttavia, se voglio andare in profondità, devo sapere quali sono i processi attivi, quali programmi stanno consumando la mia CPU e in che percentuali, quali stanno impegnando la mia RAM (memoria di lavoro) e come, e quanti stanno accedendo al mio disco rigido.

Figura 2 Esempio di “Processi sottostanti l’apparenza esterna”

Posso vedere ad esempio che un certo programma che assolutamente non sapevo essere attivo, stava lavorando in background a mia insaputa (nel caso, Adobe Acrobat Update Service) e questo, seppure impegnando poco il processore, sta pensando sulla memoria di lavoro del PC. E io non ne ho bisogno. Per il PC ora, è solo un peso.

Non vedo all’opera invece un programma (un firewall) che credevo attivo.

La metafora non può essere migliore per capire cosa significa fare “radar mentale” nella mente umana.

Andare oltre la superficie, capire quali programmi stanno funzionando “sotto”, quali ho installato io volontariamente, quali sono stati installati a mia insaputa, quanto stanno impegnando la mia memoria. Che programmi mentali ho dentro di me? Quali mi mancano ma vorrei avere?

E anche, cercare dei virus, o liberare la memoria da programmi che stanno girando senza il mio permesso consapevole. 

Questa operazione non è azione legata alla psicopatologia, ma è azione di “Psicologia Positiva” (Seligman[3]), riappropriazione del proprio io, del proprio funzionamento mentale, e maggiore conoscenza di sè. 

Il destino non è scritto, è quello che noi ci creiamo. 

(John Connor) dal film Terminator Salvation

Seconda mossa: capire la nostra sfera praticabile e gli step praticabili

Non tutto ciò che di negativo esiste nel creato è nostra colpa e nemmeno è merito nostro tutto il bello che esiste. Vi sono ambiti della vita che consideriamo entro la nostra sfera di competenze e d’azione (es, scegliere il colore della macchina), mentre per altre diamo la colpa o il merito al destino. 

Questo meccanismo è quasi sempre da tarare.

Ad esempio, impariamo a liberarci dal senso di colpa per eventi che sono da attribuire alla “sfiga cosmica”. Un asteroide che mi cada sulla testa, è decisamente “sfiga cosmica”. 

Ma decidere di fare sport o meno, se non ho particolari problemi fisici, è una mia scelta, fa parte del cosiddetto Locus of Control Interno, la capacità di sapere quali ambiti della vita posso portare entro il mio campo decisionale, e prendere in mano. 

Il fatto di definire traguardi, lavorarci un poco ogni giorno, provarci, fa parte del mio atteggiamento combattivo. Andare alla ricerca del miglioramento, in generale, può essere un atteggiamento che voglio assumere. Qualcosa che posso amplificare, cercare, nutrire attivamente.

Altra operazione fondamentale è aprire la nostra mente verso l’ingresso di nuove visioni, nuove idee, nuovi apprendimenti, e lasciare entrare acqua fresca da mille ruscelli. Questo significa aprirsi a nuove esperienze. 

In pratica? Almeno una volta l’anno dovremmo fare un viaggio in un posto nuovo, leggere un libro stimolante, ascoltare una persona illuminata. E per i progetti che abbiamo in mente, chiedersi, qual è il primo Step Praticabile, la prima cosa pratica, operativa, che posso fare in quella direzione? Iniziare a fare questo primissimo step è già un grande atto di forza.

Terza mossa: agire ogni giorno, ogni giorno vale

Ogni singolo giorno possiamo aggiungere un piccolo tassello alla nostra “area di libertà”, una piccola incursione – di un metro soltanto, verso un obiettivo distante mille miglia – è un passo in avanti. 

Puoi leggere un libro che ti fa capire qualcosa di fondamentale e con questo fare un altro passo in avanti. Puoi incontrare una persona e sentire una frase che capisci ti farà bene, e farla tua per un certo periodo. 

Puoi decidere attivamente di partecipare a corsi, seminari, fare coaching o counseling, partecipare a gruppi, sport o attività di crescita mentale. 

Qualsiasi fonte di apprendimento amplifica le energie sulla bilancia della luce e indebolisce il buio.

Se parti oggi facendo 1 minuto di camminata, ed ogni giorno aggiungi 1 minuto, tra 365 giorni farai 365 minuti di camminata al giorno (oltre 6 ore al giorno, persino troppo!). Chi si ammazza di allenamento 1 giorno stando poi fermo per 1 mese, sta applicando il principio sbagliato.

Il principio “ogni giorno qualcosa” guida ogni altro principio. Significa che ogni giorno è sacro, e in ogni giorno mi impegno a fare un passo avanti verso i miei scopi, o almeno a provarci.

Ogni persona accetta o meno le sfide in base a come funziona la propria “bilancia interiore” che soppesa energie percepite e paure percepite. 

Chi è riuscito a fare pulizia mentale e caricarsi di energie, diventa potente oltre ogni limite, e cerca attivamente progetti sfidanti – si getta in battaglie difficili in base alle energie che sente di possedere. 

Questo vale per gli atleti, i praticanti di arti marziali, i combattenti della vita, una coppia che decide di avere figli in questo mondo marcio, sapendo che alla fine la luce prevarrà o che almeno questa possibilità esiste. Le sfide insegnano sempre. Quelle che accettiamo ma anche quelle che non accettiamo. 

Ogni giorno in cui facciamo qualcosa per potenziare la nostra macchina fisica o nutrire la mente e lo spirito è un giorno rubato alla morte.

Non aspettare l’ispirazione magica. Fai tuo il principio “ogni giorno” e se un giorno riuscirai a lavorare sul corpo andrà bene, un altro giorno sull’anima, e quello dopo ancora sul corpo, e via così, adattandosi alla propria situazione e ai suoi cambiamenti, con un principio ben saldo: ogni giorno vale.

How much of human life is lost in waiting.

(Quanto, della vita umana, si perde aspettando…)  

Ralph Waldo Emerson

Quarta mossa: Lezione identificata – Lezione appresa

Il modello Lessons Identified/Lessons Learned (Lezione Identificata – Lezione Appresa) è un concetto tipico della formazione militare, per cui da ogni battaglia persa vi deve essere un apprendimento, e da ogni vittoria un’analisi per capire come ripeterla.  

Farlo nostro è un ottimo passo avanti. Finché non capiamo dove sono gli errori che compiamo non riusciremo mai a reagirvi.

 La vita è per il 10% cosa ti accade e per il 90% il modo in cui vi reagisci.

Washington Irving

  • Primo: identificare le lezioni che la vita ci ha offerto (Lessons Identified). Un evento della vita identificato è già un evento che non passa inosservato, e ci aiuta a crescere, a riflettere, a fermarci un attimo, a pensare.
  • Secondo: esaminare le “mosse“: atteggiamenti mentali, scelte mentali, azioni pratiche, frasi dette, cosa abbiamo fatto in risposta ad una certa domanda, come ci siamo comportati, come abbiamo agito, quali atti ci hanno portato a quel risultato (che sia esso positivo o negativo) – scavare nel nostro modo di essere fino a capire cosa vogliamo ripetere e cosa non vogliamo mai più ripetere. E quali atteggiamenti ci hanno fatto bene, e quali ci hanno fatto male. Quando avremo fatto questo, possiamo parlare di una lezione appresa.

Questo è fattibile.

Se non lo facciamo, la vita continuerà che offrirci esperienze da cui non impariamo, ripetiamo noi stessi, ripetiamo i nostri errori, e così crescono le paure, e calano le energie.

Nel momento invece in cui rifletto su un passaggio preciso della mia vita, riesamino al rallentatore cosa ho fatto, cerco di capire perché ho agito così, “apro gli ingranaggi” del mio modo di essere, della mia macchina mentale, e finalmente posso intervenirvi. Questo processo è facilitato sicuramente da un confronto con un coach o Counselor o gruppo di lavoro.

Abbiamo il privilegio di poter pensare a come ragioniamo, e professionisti in grado di aiutarci a farlo, per migliorare come lo facciamo. Usiamolo!

Vivere est cogitare. 

Vivere è pensare

Marcus Tullius Cicero

Quinta mossa: coraggio e azione partendo dai piccoli passi

Gli Spartani che sono morti alle Termopoli hanno dato la loro vita non per un articolo di giornale,  ma per la consapevolezza che vivere lasciando le proprie famiglie in balia degli invasori sarebbe stato molto peggio che morire. Oggi questo concetto non è più praticato. Come se l’invasione degli spazi mentali della libertà conquistata dalla Rivoluzione Francese e dal Rinascimento Italiano non fosse in discussione. Lo è invece, e molto, da più fronti, sia interni che esterni.

La Mitosfera avvolge chi sa andare oltre il concetto di morte fisica, di progetto fine a se stesso, e sa traguardare il proprio sè o un proprio progetto in un ambito molto più vasto, quello del flusso della vita. 

Sapere di essere una pozza d’acqua stagnante fa soffrire. Abbeverarsi li, intossica. Sapere invece di essere un affluente del grande fiume dell’energia energia universale, fa stare bene, e permette anche di abbeverarsi a questo fiume uscendone nutriti e rigenerati.

Siamo acqua, siamo fiume, siamo parte del tutto e a questo tutto vogliamo contribuire. Questo è il lato mitico della ricerca spirituale, e anche della Leadership illuminata. E si conquista passo dopo passo, piccolo passo dopo piccolo passo.


[1] Myss, Caroline (2009) Defy Gravity. Hay House, Australia, Pty.Ltd. Edizione italiana Macro Edizioni, 2010. P. 148

[2] Taylor, Kathleen (2008). Brainwashing. La scienza del controllo del pensiero. Castelvecchi, Roma. Orig. Brainwashing. The Science of Thought Control. Oxford University Press. P 267.

[3]

    Seligman, M.E.P. (1990). Imparare L’Ottimismo (Learning Optimism). New York: Knopf. (reissue edition, 1998, Free Press)

    Seligman, M.E.P. (1993). What You Can Change and What You Can’t: The Complete Guide to Successful Self-Improvement. New York: Knopf. (Paperback reprint edition, 1995, Ballantine Books)

    Seligman, M.E.P. (1996). Come crescere un bambino ottimista (The Optimistic Child: Proven Program to Safeguard Children from Depression & Build Lifelong Resilience). New York: Houghton Mifflin. (Paperback edition, 1996, Harper Paperbacks)

    Seligman, M.E.P. (2002). La costruzione della Felicità (Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment). New York: Free Press. (Paperback edition, 2004, Free Press)

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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Negotiation is not based on a free conversation, like an uncontrolled flow of thoughts expressed in words, but it must be managed and conducted. Everything must be guided in a strategic way by letting the negotiation of content be preceded by a negotiation of identity. Now, let’s take a look at its various aspects.

Each company is able to actively influence the fate of its negotiations, even though it does not determine it entirely. Negotiations do not take place in an abstract world, but in the concrete one. Regaining possession of the ability to affect one’s destiny, its present and future (increasing of the internal focus of control), is a fundamental issue, which also affects the way in which we want to shape negotiations and human relationships.

In order to avoid a possible conflict, it is necessary to recognize that we are negotiating, that we are different and that this conflict could arise any time if we don’t do something to prevent it. Diversity must be expressed explicitly, so as not to have to face repercussions.

When a negotiation starts latently, in order to acquire a negotiating awareness, the negotiator must ask himself/herself a few questions:

  • Are we both aware that we are negotiating?
  • Are we negotiating details or common ground preparational topics?
  • Am I negotiating with the right person?
  • Is the setting adequate, given the topic we are discussing? Is this the right place? Is this the right time?
  • What factors can I manipulate to set up the negotiation? What are the factors under my control? How can I bring external and situational factors back into my area of control?

The Conversation analysis allows you to define which moves and communication strategies the interlocutors use to define and negotiate their own identity.

The ALM method recognizes the necessity to divide all strategic objectives of the negotiation communication, distinguishing between:

  • Identity identification and identity sale: being recognized as the right person that can solve the problem, creating a value perception in the supplier – as a subject – in the person or in the faced role;
  • Value mix creation and product/solution selling: creating a value perception of the details of an offer.

The intercultural impression management is the art and/or ability to arouse positive impressions on one’s role (it has nothing to do with boasting importance), in order to overcome negotiation filters. All negotiators must be able to practice it, so as to become aware of their own strength and identity, of the uniqueness they possess and of their real value. However, they cannot forget to mix this self-awareness with the ability to make it emerge in communication.

Likewise, no negotiation can be successful if we are not able to sort out mutual identitiy’s boundaries, roles boundaries and the way in which we can start a cooperative dialogue.

During intercultural negotiations it is necessary to use specific conversational moves to create one’s own identity, while managing to make the other interlocutor perceive the value of that same identity as a part of the cultural context. Identity is attributed according to one’s cultural frame of mind.

We cannot assume that people are able to recognize each other’s identities automatically. “Who am I” and “Who are you” are two of the most overlooked aspects/questions in intercultural negotiations.

During business negotiations between companies, right from the very first moment of the meeting, everyone enters a weak or unconscious negotiation.

Deciding to meet at “our” company, at “their” company, or at a neutral location (and where), is already part of the negotiation process.

We use the term “weak negotiation” not because we are talking about something of little importance, but because we are referring to something weakly perceived as a real moment of negotiation. Its real importance, however, is very strong, as it sets first impressions (imprinting of the personal and corporate image) and starting positions.

The real problem is that “weak” situations, such as preliminary contacts, e-mails, phone calls, logistical messages exchanges, etc., are often not recognized as real negotiations, and they risk being underestimated.

Strong or explicit negotiations, on the other hand, concern situations in which both parties have officially stated that they are undergoing a real negotiation. For this reason, formalisms, formal bargaining mechanisms, negotiation tables, trading platforms and other open and institutionalized trading tools have already been set up.

The negotiation between companies usually take the shape of a clash between identities, ways of being and values. No company really has the same culture or the same behavioural models of other companies, however similar they may be. Diversity grows even more when physical and cultural distances become wide, as in intercontinental and in interethnic contexts.

"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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For further information see:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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La negoziazione non si basa su una conversazione libera, come un fiume incontrollato di pensieri espressi a parole, ma va gestita e condotta. Tutto deve essere pilotato in maniera strategica facendo precedere alla negoziazione di contenuti, una negoziazione dell’identità. Vediamone quindi qui di seguito i vari aspetti.

Ogni azienda è in grado di incidere attivamente sul destino delle proprie negoziazioni, anche se non di determinarlo del tutto. Le negoziazioni non avvengono nell’astratto, ma nel concreto. Riappropriarsi della capacità di incidere sul proprio destino, sul presente e futuro (alimentare il focus of control interno) è un tema fondamentale, che tocca anche il modo con cui vogliamo dare un’impronta alle negoziazioni e ai rapporti umani.

Per agire sul conflitto bisogna riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi, è che il conflitto è potenzialmente alle porte se non anticipato. La diversità deve essere esplicitata prima, per non dare ripercussioni dopo.

Quando una negoziazione si avvia in modo latente, la presa di coscienza negoziale richiede che il negoziatore si ponga alcune domande:

  • Siamo entrambi consapevoli di stare negoziando?
  • Stiamo negoziando dettagli o impostazioni di fondo?
  • Sto negoziando con la persona giusta?
  • È il setting adeguato (tempo e luogo) dato l’argomento che stiamo affrontando? È il luogo giusto? È il momento giusto?
  • Su quali fattori posso agire per impostare la negoziazione? Quali sono sotto il mio controllo? Come posso ricondurre i fattori esterni e situazionali entro la mia sfera di controllo?

L’analisi della conversazione permette di definire quali mosse e dispositivi comunicativi gli interlocutori usano per definire e negoziare la propria identità.

Nel metodo ALM, è riconosciuto sin dalle prime opere la necessità di suddividere gli obiettivi strategici di una comunicazione negoziale, distinguendo soprattutto tra:

  • fissazione dell’identità e vendita dell’identità: essere riconosciuti come i soggetti adeguati per la risoluzione del problema, creare una percezione di valore nel fornitore come soggetto e nella persona o ruolo incontrato;
  • fissazione del value mix (mix di valore) e vendita del prodotto o soluzione: creare una percezione di valore nei dettagli dell’offerta.

L’impressions management interculturale è l’arte e/o capacità di suscitare impressioni positive sul proprio ruolo (da non confondere con il millantare un ruolo o un’importanza), per poter superare i filtri negoziali. Per poterlo praticare è necessaria consapevolezza dei propri punti di forza e della propria identità, delle unicità che si possiedono, del valore reale, e la capacità di farli emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non vengono chiariti i confini delle identità reciproche, i confini dei ruoli, e le modalità per avviare un dialogo cooperativo.

Durante la negoziazione interculturale è necessario dedicare mosse conversazionali specifiche alla costruzione della propria identità, riuscendo a far emergere nell’altro la percezione del valore che tale identità assume nel contesto della propria cultura. Ogni soggetto, infatti, attribuisce identità secondo i propri schemi culturali.

Non è possibile dare per scontato che le persone riconoscano automaticamente le reciproche identità. “Chi sono io” e “Chi sei tu” sono due degli aspetti più trascurati nella negoziazione interculturale.

Nella negoziazione tra aziende, si entra in negoziazione debole o inconsapevole già dai primi momenti di incontro.

Il fatto di decidere di incontrarsi presso la “nostra” azienda, presso la “loro”, o in una sede neutra (e dove), è già negoziare.

Parliamo di negoziazione debole non perché essa sia di poca importanza, ma perché risulta debolmente percepita come reale momento di negoziazione. La sua importanza reale è invece altissima, poiché fissa le impressioni iniziali (imprinting dell’immagine personale e aziendale) e le posizioni di partenza.

Il vero problema è che le situazioni “deboli”- contatti preliminari, email, telefonate interlocutorie, scambi di messaggi logistici – non sono spesso riconosciute come vere negoziazioni, e rischiano di venire sottovalutate.

La negoziazione forte o esplicita riguarda invece le situazioni in cui entrambi i soggetti hanno sancito ufficialmente il fatto che una negoziazione sia in corso, hanno messo in piedi formalismi e meccanismi di contrattazione formale, tavoli di negoziazione, piattaforme negoziali o altri strumenti di negoziazione palese e istituzionalizzata.

La negoziazione tra aziende assume spesso il formato di uno scontro tra identità, modi di essere e valori. Nessuna azienda possiede realmente le stesse culture di un’azienda seppure simile, gli stessi modelli di comportamento. Le diversità aumentano ancora maggiormente quando le distanze fisiche e culturali si fanno ampie, come nei contesti intercontinentali e interetnici.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa

Un corso leadership non può fare a meno di esaminare la variabile del “locus of control”, ovvero del fatto di sentire gli eventi e i risultati che accadono come effetto di azioni che si compiono oppure semplici scherzi del destino. Esaminamo più in profondità questo aspetto.

Il segreto della Leadership autentica consiste proprio nel capire quali aspetti della vita e del lavoro ricadono entro la propria area di azione, e quali non dipendono da noi. Quando analizziamo attentamente questa differenza, facciamo spesso grandi scoperte su come far rientrare molti aspetti della vita entro la nostra capacità di decidere, agire, scegliere.

Vedi il video di seguito, e iscriviti al canale YouTube per ricevere notizie sui prossimi video.

https://youtu.be/kR-7wPxv6ao

Corso Leadership. Locus of control e atteggiamento competitivo

Il locus of control (LoC) è una variabile psicologica che indica il grado di percezione rispetto al controllo del proprio destino e gli eventi.

Vedere il futuro come “autodeterminabile” da parte dell’impresa, e comprendere l’esigenza di attivarsi senza attendere il fato, dipende sostanzialmente dal posizionamento del locus of control aziendale. Le ricerche sul tema ne dimostrano la centralità per il raggiungimento della competitività e impongono un ruolo primario del LoC nel metodo[1].

Un LoC “esterno” attribuisce prevalentemente al destino o agli “altri” il controllo di quanto accade. Un LoC “interno” vede invece il soggetto molto più indirizzato a considerare il destino come un effetto delle proprie azioni e quindi una variabile “intervenibile”.

In altre parole, il locus of control rappresenta l’atteggiamento mentale con cui noi sentiamo di essere in grado di determinare le nostre azioni, e i relativi risultati, rispetto al controllo esercitato dal caso e dalle circostanze esterne. Alcuni sintomi di locus of control esterno sono:

  • sentire gli eventi come imprevedibili;
  • dipendere continuamente dagli altri (es.: chiedendo continuamente “come si fa…”) anziché attivarsi nel problem-solving e nell’autonoma ricerca di soluzioni;
  • ritenere che le variabili esterne da controllare siano eccessive e opprimenti rispetto alle proprie capacità;
  • lo sviluppo di un senso di impotenza rispetto agli eventi;
  • l’attribuzione di risultati negativi sempre e comunque al destino o agli altri
  • la rapida perdita di motivazione, a fronte di ostacoli e difficoltà.

Sintomi della presenza di un locus of control interno sono invece:

  • la ricerca attiva di strumenti, conoscenze e skills che permettono di meglio affrontare le situazioni e i problemi;
  • ritenere che ciascun problema possa essere risolto o perlomeno analizzato, che ciascun obiettivo sia raggiungibile (con le risorse adeguate), senza darsi per vinti, e debbano sempre essere ricercate e tentate soluzioni;
  • credere nei propri potenziali, attivarsi per aumentarli e svilupparli; essere convinti e perseverare, non temere la fatica, non arrendersi.
  • la “visione” delle possibili alternative di un corso di azione finalizzato al raggiungimento di un obiettivo e il tentativo di determinare le probabilità di successo di ciascun corso di azione (approccio strategico alle linee di azione).

Il LoC può assumere connotazioni estreme, oppure gradi intermedi. La posizione lungo il continuum varia infatti in funzione della personalità e delle culture aziendali. In particolare, il “rinforzo” dei comportamenti e atteggiamenti sviluppa oppure inibisce la possibilità di assumere una visione del mondo propositiva, basata su un LoC interno.

Un rinforzo positivo ad un’assunzione di responsabilità (ad esempio prendere una scelta difficile ed esserne premiati, affrontare una dura sfida dimostrando carattere) porterà al rafforzamento del LoC interno. Rinforzi negativi (ad esempio una cultura familiare ostile al lavoro autonomo, ai rischi e all’imprenditorialità, e favorevole al “lavoro sicuro”, un clima aziendale troppo accondiscendente verso gli errori o addirittura irresponsabile) porteranno invece a rafforzare il LoC esterno.

L’azienda alla ricerca della competitività deve quindi introdurre sistemi di rinforzo (premio) per favorire l’assunzione di responsabilità, stimolare con incentivi (remunerazione e benefit) l’incremento della componente manageriale del lavoro, promuovere la gestione per obiettivi.

Il LoC si lega anche alla competitività personale. Diversi studi hanno dimostrato che le esperienze temporali dei soggetti con LoC esterno sono significativamente più spiacevoli, confuse e inefficienti, rispetto ai soggetti con LoC interno.

Per il metodo ALM, questo significa riconoscere che il LoC esterno genera un circolo vizioso di disorganizzazione, abbandono, un vissuto permeato da senso di vittimizzazione e impotenza che degenera in auto-sconfitta. Questo rinforza il LoC esterno creando un meccanismo perverso di retroazione e perdita di spirito competitivo, un meccanismo del tipo “te lo dicevo che non ce l’avrei fatta, era meglio se nemmeno ci provavo, sono un perdente, quindi non ci proverò nemmeno più”. Al contrario, il meccanismo del “trial and error[2], applicato su problemi di difficoltà crescente e su obiettivi sempre più sfidanti, genera auto-motivazione, sviluppa il senso delle proprie possibilità, rafforza il ragionamento “se impegno abbastanza ce la posso fare, non mi tiro indietro”.

Figura 16 – Ciclo vizioso del LoC esterno

La competitività personale richiede quindi l’assunzione di un rapporto attivo verso il destino. Iniziare a porsi obiettivi, magari ambiziosi e impegnativi, oppure semplici e minimali, e chiedersi quali linee di azione impostare per raggiungerli, costituisce un ottimo punto di partenza per il raggiungimento della competitività personale. Raggiungere piccoli obiettivi è il prerequisito per poi guardare più in alto.

Questo approccio vale sia per la vita professionale autonoma (libero professionista che si interfaccia con i clienti esterni) che per un dipendente, dirigente o collaboratore che si rapporta ai clienti interni dell’impresa (altri soggetti con cui avvengono relazioni di scambio).

 Il LoC nell’impresa e la leadership

Poche cose sono più ricche di sfaccettature del comportamento umano. Canestrari (1984) riporta le ricerche di Allport (1955) secondo cui in inglese possono essere usati circa 18.000 termini per descrivere i tratti del comportamento individuale.

Lo stile manageriale emerge come sommatoria di una serie di comportamenti e atteggiamenti, e il LoC rappresenta uno dei tratti più significativi della personalità manageriale e imprenditiva.

La personalità degli imprenditori e degli uomini di impresa si riflette nello stile di conduzione aziendale dando luogo ad una “personalità d’impresa” di cui si permea ciascuna azienda. Esistono imprese aggressive, altre culturali ed etiche, alte ancora riflessive, oppure ancora disorganizzate e tendenti a fare dell’improvvisazione e risoluzione all’ultimo minuto una costante. È possibile coniugare creatività e organizzazione, sviluppando con serietà una scienza dell’organizzazione aziendale. Questo richiede sviluppare un approccio multiculturale, governato dal locus of control interno, un atteggiamento che funge da “semaforo” alle azioni moderando tra i rischi di falso ottimismo e gli atteggiamenti di rassegnazione controproducente. Investire in “stile di direzione” e formazione della direzione assume un effetto di trascinamento: le qualità direzionali si ripercuotono positivamente in tutta l’impresa. Lo stile di direzione è una variabile primaria per la crescita.

Il locus of control interno infatti permette di svolgere con maggiore concentrazione compiti come dirigere, coordinare, prevedere, gestire i tempi e gli obiettivi, stimare gli esiti futuri e realizzare previsioni, fornire visione: le radici del comportamento competitivo. Ma soprattutto, permette di raggiungere uno stato di “ricchezza interiore” indispensabile per affrontare con serenità ed energia le problematiche aziendali, e non arrendersi di fronte alle difficoltà.

Nulla risulta infatti più controproducente – per lo sviluppo della competitività – che considerare le sconfitte o i successi parziali come puro “frutto del destino”, evitando di avviare seri ragionamenti sui motivi di fondo che hanno generato i risultati, sulla nostra componente di merito o di responsabilità. Questo approccio infatti preclude la strada alla ricerca di strumenti e percorsi di miglioramento, affinché alla prossima situazione ci si possa presentare meglio armati o più preparati, o semplicemente evitare gli errori (avendoli analizzati e riconosciuti come tali).

Sulla base di tali considerazioni, esponiamo il seguente principio.

Principio 3 – Locus of control

  • La competitività dipende dall’assunzione di un atteggiamento personale e aziendale di auto-efficacia e auto-motivazione, attivo nei riguardi del cambiamento, consapevole delle proprie possibilità di intervento e autodeterminazione.
  • Prevede l’acquisizione di un approccio di problem solving e l’abbandono di strategie attendistiche e passive.
  • Richiede l’impostazione di diverse linee di azione strategica per il raggiungimento di obiettivi e la ponderazione dei loro probabili esiti, alla ricerca del percorso (linea di azione) con maggiore probabilità di successo

 

[1]Lo sviluppo del lavoro di ricerca sul locus of control si deve a Rotter (1966, 1971).

[2] Prova ed errore, non arrestarsi di fronte al problema ma tentarne soluzioni ragionate.

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Corso Leadership. Estratto con elaborazioni dai testi Il Potenziale Umano e Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa