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Migliore Corso di Vendita in Italia Metodo ALM Management by Daniele Trevisani Academy. Formazione Vendite Business to Business e Business to Consumer.

Il migliore corso di vendita in Italia, in base al volume della letteratura ad esso dedicata e pubblicata, è il Metodo ALM (Action Line Management) del dott. Daniele Trevisani, con 22 libri dedicati e pubblicati da principali editori di livello nazionale e internazionale.

Il corso di vendita ALM viene erogato sia online a singole persone o gruppi, sia in azienda con una formazione vendite in-house di tipo attivo ed esperienziale.

Corso di Vendita ALM – I libri dedicati al Metodo di Vendita ALM sono:

I libri di riferimento del METODO ALM

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Il tema della crescita personale nella formazione del venditore viene trattato in questi libri

Corso di Vendita Metodo ALM – le 5 fasi della tecnica di vendita

Programma Corso Tecniche di vendita Action Line Management – Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte, e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Figura 18 – Sequenza base del metodo ALM

corso di vendita Metodo ALM - i 5 punti chiave del Metodo ALM - scenari, mission, value mix, action line, front line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;

  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;

  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;

  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Programma corso di vendita Metodo ALM

In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:

  • elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale,
  • tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica,
  • tecniche di mappatura dei decision-makers,
  • tecniche di Key-Leader-Engamenent,
  • tecniche conversazionali,
  • tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo,
  • elementi di marketing per la vendita,
  • tecniche di chiusura e concretizzazione.
  • tecniche di qualità totale della comunicazione;
  • tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).

Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.

 Key-accounting e Solutions Selling

Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente.

Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction.

Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).

 Corporate Relationship Building

Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale).

Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali.

Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Può includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.

Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.

Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:

  • Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
  • Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
  • Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.

Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza.

Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.

 Target di risultati ai diversi livelli di vendita

Per ogni livello di vendita possiamo identificare un diverso target di risultato.

Figura 9 – Target di risultato nei diversi livelli di vendita

Vendita distributiva·         Cogliere opportunità già focalizzate dal cliente, acquisire ordinativi per categorie di prodotti noti e abituali, già ampiamente consapevoli
Vendita consulenziale·         Esplorare il sistema cliente

·         Svolgere analisi e diagnosi approfondite

·         Trovare le soluzioni giuste per il cliente

·         Costruire pacchetti personalizzati

·         Diventare fornitore di riferimento per una intera gamma di bisogni, sia attuali che futuri

·         Sostituire fornitori precedenti che non assicurano il grado di servizio ottimale

Vendita complessa·         Vendere a diversi livelli all’interno del sistema-cliente presidiando tutti i decisori chiave

·         Acquisire commesse importanti ad alto impegno relazionale e “politico”

·         Diventare fornitore di riferimento

Key Accounting·         Presidiare la relazione con il sistema-cliente

·         Mantenere continuità di rapporto

·         Evitare rotture di rapporto e malfunzionamenti della relazione

Corporate Relationship Building·         Creare condizioni di vicinanza relazionale con elementi del sistema-cliente

·         Creare “entratura” relazionale

 

Corsi di vendita ALM di tipo esperienziale. Cosa significa fare formazione vendite attiva?

Esempio di approccio negoziale classico

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi, e a porsi alcune domande critiche[1]:

Le fasi identificate dagli autori sono:

La fase pre-negoziale in cui le parti si preparano all’incontro. Gli elementi essenziali da chiedersi in questa fase secondo Al Najjari e D’Ambros (2004) sono:

 

  • Chi prenderà parte all’incontro?
  • Chi è il portavoce del gruppo di lavoro?
  • Chi altro, rispetto ai presenti, sarà interessato all’esito della trattativa?
  • Qual è la posizione della controparte rispetto alla proposta negoziale?
  • Quali sono i motivi per cui la controparte potrebbe rifiutare la proposta dell’Azienda?
  • Dove avrà luogo l’incontro?
  • Quali sono i punti fondamentali ove indirizzare gli sforzi negoziali?
  • Quale sarà l’ordine di discussione degli argomenti?
  • Quali sono gli obiettivi delle parti?

 

La fase di costruzione delle relazioni

Come evidenziano Al Najjari e D’Ambros (2004):

questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative. In questo stadio negoziale gli atteggiamenti possono essere diversissimi; si passa dall’approccio diretto dei negoziatori americani – che tendono a sfrondare le riunioni da ogni convenevole ritenuto non necessario – agli atteggiamenti dei manager medio orientali ed asiatici – spesso difficilmente comprensibili per un Europeo – per i quali la costruzione di una relazione quasi personale con il proprio interlocutore costituisce un presupposto imprescindibile che viene prima della trattativa commerciale vera e propria.

Concordiamo con gli autori rispetto alla tendenza di diverse culture a dare maggiore o minore enfasi alla dimensione interpersonale. Durante una negoziazione con un americano è possibile sentirsi dire “ok, let’s get back to business” (“bene, ma adesso torniamo a parlare di business”), ogni volta che il discorso si fa personalistico (accenni alla famiglia, alla vita vissuta), mentre per l’interlocutore latino questo passaggio è fondamentale.

Tuttavia, non è assolutamente detto che il negoziatore assertivo possa incidere anche profondamente sulle strutture negoziali, e dare all’incontro una impostazione che consideri più favorevole.

Proseguiamo con l’analisi dell’approccio di Al Najjari e D’Ambros, i quali identificano ulteriori fasi strutturate:

 

La fase di scambio delle informazioni

A questo delicatissimo punto della trattativa, le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].

La fase di trattativa vera e propria

In questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].

La fase delle reciproche concessioni

Questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze. Anche in questa fase si manifestano le profonde differenze esistenti tra le varie culture; per alcuni, ad esempio, è normale che la proposta presentata al tavolo della trattativa possa conoscere alterazioni e modifiche anche sostanziose sino all’ultimo momento. Per altri, al contrario, è assolutamente inaccettabile la proposta di modificare alcunché nella proposta formale di accordo (ad esempio, i negoziatori giapponesi)[4].

 

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti.

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo.

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

 

È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.

 

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso. Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista.

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix, o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

[1] Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004.

[2]Ibidem.

[3] Ibidem.

[4] Ibidem.

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Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

corso vendita libro-strategic-selling-psicologia-della-venditaEstratto dal testo:

Corso di Vendita Consulenziale. La vendita complessa: un gioco per professionisti

La vendita consulenziale si esprime soprattutto nella gestione di rapporti ad alto tasso di professionalità. Rapporti che puntano ad una lunga collaborazione e non al “mordi e fuggi”, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” (fiducia) verso il venditore/consulente.

Il fattore fiducia deve sempre e comunque essere tenuto alto, per evitare di produrre sensazioni manipolative e corrodere l’immagine dell’azienda per cui si lavora e soprattutto la propria.

La componente persuasiva della vendita esiste, tuttavia i meccanismi utilizzati sono completamente diversi, per modo e motivazione, dagli schemi classici di vendita che parlano di “magia” e formule da memorizzare, schemi comportamentali da ricalcare roboticamente, dai quali ci distanziamo assolutamente e che giudichiamo superati, ed inutili.

Nel modello consulenziale, la fase persuasiva avviene innescando processi mentali del cliente legati alla maturazione della sua consapevolezza.

Compito del consulente d’acquisto (non più venditore, quindi, se vogliamo precisarne la psicologia del ruolo) è di intervenire sulle mappe mentali attraverso informazioni mirate, far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, ri-centrare il cliente verso obiettivi forti e produttivi e portarlo a decidere (fase di ricentraggio e concretizzazione).

La vendita consulenziale è il risultato di progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente.

I venditori diventano i consulenti d’acquisto, informatori, educatori decisionali (Edu-Marketing). Portano conoscenza e cultura, non solo prodotti.

Sentirsi venditori in costante pressing, o invece consulenti professionali, è una differenza di identità anche per chi vende.

Sentirsi venditori consulenziali aiuta.

La scuola metodologica che portiamo avanti è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di Change management applicato alla vendita).

In questo schema di base lo stato X è la situazione attuale del cliente, e lo stato Y una situazione per lui migliorativa.

Ovviamente, per conoscere X ed Y, nel mondo delle vendite aziendali, occorre fare molto lavoro di analisi. Occorre essere sensibili, come avremo modo di approfondire, alle false X e alle false Y, le analisi distorte, gli obiettivi confusi, le bugie che le persone ci dicono, e si dicono.

Occorre capire se la persona che abbiamo davanti sta recitando un copione e chi ne è lo scrittore dietro le quinte, capire se ci sono suggeritori e chi sono.

Occorre afferrare con quali altri fornitori potenziali un cliente ha parlato prima di noi, con chi parlerà dopo di noi, e quale distintività creare.

È necessario avere estrema preparazione per distinguere le voci vere dalle voci che escono da maschere professionali, maschere di teatro aziendale che raccontano una favola inventata o recitata, o appresa in corsi specifici di tecniche di acquisto e negoziazione d’acquisto, o semplicemente imparata da altri.

Copyright dal libro Strategic Selling

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Corso di Vendita Personalizzato Strategic Selling, Articolo 2

 

Corso di Vendita – Analisi del cliente durante le fasi di contatto e colloquio

Oltre ai dati reperibili da fonte umana e su internet, larga parte delle informazioni veramente rilevanti del cliente sono insite nel cliente stesso, nella sua psicologia, nelle sue motivazioni.

Per comprendere queste motivazioni d’acquisto e le esigenze sottostanti, è necessario ricorrere a forme di intervista, analisi, interessandosi realmente e cercando di far propria la mission della vendita consulenziale “analizziamo il cliente e offriamo soluzioni adeguate”.

Per capire il cliente in fase di acquisto è necessario saper cogliere le sfumature, interpretare le tensioni sottostanti il movente d’acquisto. Ribadiamo in questa sede il modello Trevisani Tensione-Impulso-Movente-Azione, già esposto in precedenza, per un approfondimento relativamente al suo utilizzo nelle fasi di colloquio:

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

L’analisi del cliente, secondo il modello evidenziato, deve permetterci di portare a galla:

  • le differenze tra lo stato attuale e lo stato desiderato, e la tensione psicologica che questa differenza genera: il disequilibrio che il cliente percepisce, chi lo percepisce esattamente, chi no, e per quali motivi; in questo, dobbiamo ricordare che spesso, nelle fasi di colloquio formale, i responsabili aziendali sono molto restii a “confessare” cosa non va in azienda. Potrebbero essere quindi necessari diversi colloqui, con sempre maggiore grado di conoscenza reciproca, profondità e introspezione, per arrivare alla “verità delle cose”;
  • le idee o soluzioni che il cliente sta cercando di implementare, come il cliente vede un “equilibrio ottimale” nelle aree che vuole trattare (es: quale rete di vendita ottimale vorrebbe avere, come deve essere composta, che caratteristiche deve avere), su qualsiasi area tematica la vendita vada a muoversi (prodotti, servizi, soluzioni);
  • gli strumenti di risposta cui il cliente ha pensato, es formazione, consulenza, affiancamento, acquisto, leasing, outsourcing;
  • i decisori coinvolti nell’azione di acquistare un corso, o una consulenza, una fornitura temporanea, un test di prodotto, o un qualsiasi altro prodotto e servizio, e come attivarli, quali sono le barriere o resistenze, e procedere verso la chiusura positiva.

Dall’analisi del cliente deve quindi emergere un profilo in grado di dirci:

  • cosa lo muove verso la ricerca di un acquisto;
  • che soluzioni ideali sta pensando o elaborando;
  • chi sono i decisori critici coinvolti.

La scheda cliente

Una scheda cliente si compone in genere di due parti: 1) quantitativa/descrittiva e 2) qualitativa/osservazionale.

Sezione quantitativa/descrittiva

Contiene le principali informazioni disponibili, includendo:

  • fatturato;
  • numero di dipendenti;
  • sede centrale e sedi ulteriori;
  • nomi dei principali decisori aziendali;
  • principali prodotti trattati e principali mercati di riferimento;
  • nuovi mercati di interesse, cui l’azienda si sta rivolgendo;
  • trend aziendali primari (fase recessiva, fase di stabilità, fase di sviluppo);
  • disponibilità di budget economici per l’acquisto;
  • apertura dei budget mentali (apertura mentale) verso la tipologia di acquisto e di prodotto da vendere.

Come si può notare, alcune di queste informazioni sono di facile accesso, pubblicamente disponibili, mentre altre richiedono lavoro di Business intelligence accurato.

 Sezione qualitativa e osservazionale

Contiene le principali informazioni soprattutto qualitative e meno statistiche (salvo alcuni punti), includendo:

  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi dei nostri tipi di prodotto/servizio;
  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi della nostra tipologia aziendale;
  • mappa dei poteri e dei decisori rilevata in sede di intervista;
  • moventi e possibili motivazioni d’acquisto;
  • tipologia di fornitura possibile e spazi di manovra;
  • rapporti con i fornitori attuali (ottimi, neutri, pessimi, e altre sfumature);
  • problemi passati generati dai fornitori di cui l’azienda ha sofferto;
  • natura dei canali di accesso ai budget economici e budget mentali (finestre temporali, chi e quando può accedervi, chi ne è escluso), chi decide in azienda.

Corso di Vendita e Solution Selling: Quali informazioni raccogliere nell’intervista di vendita

Ogni intervista di vendita ha scopi strategici.

Prima dell’intervista è necessario realizzare una lista di informazioni da raccogliere, evidenziando tutte le informazioni indispensabili per poter offrire una buona soluzione consulenziale.

Ogni azienda ha esigenze informative specifiche e peculiari, per cui non è possibile ricorrere a modelli standard. L’invito è piuttosto quello di adattare un approccio di vendita consulenziale alle proprie esigenze.

La tecnica da utilizzare è quella del confronto interno tra colleghi (peer coaching, supporto tra pari) o tra venditore e direzione (coaching direzionale, tutoraggio, mentoring).

Ogni settore merceologico ha le proprie esigenze informative. Ad esempio, per una società di formazione che desidera dare risposta ad un bisogno formativo verso un’impresa, in modo mirato, sarà importante sapere:

  • quanta formazione – rispetto al tema da trattare – è stata fatta sinora presso l’azienda cliente (prospect), e con che esito;
  • quale e quanta abitudine alla formazione esista in azienda, e a quali metodi formativi sono abituati i soggetti;
  • quale è il grado di soddisfazione verso i fornitori precedenti;
  • che modelli di formazione sono stati adottati in precedenza;
  • quali di questi hanno dato risultati e quali no;
  • che tipologia di intervento formativo ha in mente l’interlocutore (residenziale, in outdoor, interno all’azienda, affiancamenti, etc);
  • quali bisogni muovono l’esigenza formativa. Perché nasce e in chi nasce il bisogno di formazione;
  • se esistono fruitori ostili, che non vorrebbero partecipare alla formazione ma saranno chiamati a farlo, e quale linea tenere in questo caso;
  • quale sia il grado di ricettività e collaboratività (gli atteggiamenti d’ingresso) nelle persone da formare, sei vi siano dei possibili boicottatori;
  • se sia stata svolta una analisi dei fabbisogni formativi e se si con metodi e risultati;
  • se siano state analizzate o valutate altre strade per raggiungere l’obiettivo (es: coaching one-to-one);
  • quale clima psicologico e aziendale si vive;
  • se il budget previsto sia adeguato;
  • se sia in corso una “gara” o “appalto” tra diversi possibili fornitori, o si stia cercando una soluzione basata sulla “prima risposta soddisfacente ricevuta” ;
  • se la prestazione richiesta è meramente esecutiva o invece prevalentemente consulenziale, o un mix delle due;
  • quanto sforzo progettuale sia necessario e se il cliente sia disposto a pagarlo;
  • …. altre informazioni necessarie emergenti dall’analisi.

In seguito alla comprensione di questi fenomeni, sarà possibile offrire una soluzione consulenziale diversificata:

  • soluzione A…
  • soluzione B…
  • soluzione C…

Ciascuna di queste avrà diversi benefici e costi, e potrà essere negoziata basandosi sulle risposte del cliente.

Ogni azienda deve adattare l’approccio consulenziale ai propri bisogni specifici, e questi momenti di focalizzazione devono essere condotti tramite riunioni interne (prima), analisi sul cliente, e non lasciati alla buona volontà del venditore.

Il corso vendita Strategic Selling si avvale di un’ampia esperienza di consulenza di vendita alle imprese attuata dal dott. Daniele Trevisani e da Studio Trevisani Academy, oltre 30 anni di pratica sul campo in più di 200 aziende nazionali e multinazionali, di ogni settore.

I relatori di Studio Trevisani Academy che sono accreditati per la formazione sono diversi, tra questi:

Jeff Boichuk corsi di vendita formazione marketing e scienze del consumatore
  • Prof. Jeff Boichuk. University of Virginia. Ricercatore e docente di Strategic Selling & Marketing – Il Capitale Psicologico (PsyCap) per la vendita e lo «State of Mind» come fattore di successo (con traduzione online dal vivo)
Daniele Trevisani corsi di vendita, leadership, consulenza commerciale e di alta direzioneDott. Daniele Trevisani. Formatore Vendite Comunicazione Marketing, Coach e Consulente Senior d’Impresa – Intelligenza Emotiva nella Vendita. Gestire lo stile comunicativo, riconoscere e gestire le emozioni (link ai libri)
Lorenzo Manfredini formatore psicologo psicoterapeuta coachDott. Lorenzo Manfredini, Psicologo Psicoterapeuta, Scrittore – La tecnica del colloquio. Trovare le chiavi di ingresso nella relazione. Il lavoro su sé stessi e il Training Mentale per la vendita (link ai libri)
Lorenzo Savioli manager e psicologoDottIng. Lorenzo Savioli. Psicologo e Manager Multinazionale – La comunicazione Efficace. Principi e metodi per potenziare le proprie capacità comunicative e comunicazione persuasiva
Eliano Cominetti consulente di venditaIng. Eliano Cominetti. Consulente Senior di Vendita – il venditore al centro. Come mettere il venditore nelle condizioni di avere successo e i fattori di successo della vendita (link al libro)

Alcune riflessioni per acquistare un Corso Vendita con successo e consapevolezza.

I corsi vendite sono spesso realizzati da semplici ex venditori che non hanno una seria formazione scientifica e professionale, con il rischio di assorbire i loro errori di vendita e non le metodologie di vendita più appropriate e moderne.

Un corso di vendita deve essere esperienziale, cioè deve allenare le persone a compiere quei comportamenti che avranno successo sul campo. Questo richiede saper condurre role-playing, giochi di comunicazione, esercitazioni di vendita secondo metodi molto avanzati che si apprendono solo in scuole specifiche di formazione-formatori.

Un corso di vendite ad alta efficacia richiede molto spesso un vero “percorso”, fatto di corsi vendita in presenza e richiami di formazione vendite online a cadenza periodica. Un corso di tecniche di vendita che unisce le due componenti ha maggiore efficacia e maggiore probabilità di lasciare un segno indelebile nella formazione dei venditori e nei fatturati generati

I corsi di vendita devono avere una solida letteratura di riferimenti, libri dai quali estrarre concetti, strategie, tecniche di vendita e poter ripassare i contenuti principali.

Questa la bibliografia per i corsi di vendita con i libri scritti dal dott. Daniele Trevisani

I libri di riferimento per i corsi di vendita del METODO ALM (Action Line Management) sono:

Poichè nei corsi di vendita è indispensabile coltivare anche lo sviluppo personale oltre che professionale del venditore, abbiamo realizzato un’ampia letteratura cui il venditore può attingere per il suo sviluppo umano e professionale, basato sui sui libri:

OPPORTUNTITA’ ULTERIORI DI CERTIFICAZIONE E MASTER PERSONALIZZATI SUI METODI ALM (MARKETING COMUNICAZIONE E VENDITA) E HPM (COACHING E POTENZIALE UMANO)

Presso Studio Trevisani Academy, oltre corsi online, per chi vuole fare un progresso professionale forte, pratico e orientato alla crescita personale e professionale, è anche possibile seguire un percorso annuale di COACHING e MENTORING personalizzato che porta al conseguimento del titolo di MASTER IN MARKETING, VENDITA E COMUNICAZIONE METODO ACTION LINE MANAGEMENT, il tutto a soli 1900 euro per anno.

Per il top-management aziendale, esiste anche la possibilità di accedere  al Master di Alta Formazione Individuale e Personalizzato con incontri in presenza e online, consultabile a questo link

Per chi opera nelle Risorse Umane, Formazione, Coaching e Crescita personale, è disponibile anche il percorso annuale di coaching personalizzato e mentoring che porta al MASTER IN COACHING E SVILUPPO DEL POTENZIALE UMANO, Se vuoi conoscere di più su queste occasioni di coaching svolte direttamente con l’autore, e sulla promozione per il Master a 1900 euro anno, puoi contattarci attraverso questo form https://www.studiotrevisani.it/contact-form-2/ e sarà nostra cura richiamarti e darti tutte le informazioni necessarie

Studio Trevisani Academy

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Copyright. Articolo estratto dal volume Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano.

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Team di vendita ad alte prestazioni

Se, come dice il nome, le vendite e negoziazioni che affrontiamo sono davvero “complesse”, quindi complicate, non possiamo sperare che una singola persona sposti la montagna e compia un lavoro immane da solo.

Dobbiamo tenere conto del fatto che più persone saranno coinvolte in un progetto-cliente. Quando il cliente è una multinazionale e la vendita dipende da più decisori, ma anche se la vendita è destinata ad una media impresa familiare in cui intervengono più influenzatori, è bene mettere in campo un team e non sperare che una persona da sola faccia ogni cosa.

Quanto più è alta la posta, tanto più serve la capacità di costruire un “team di vendita” veramente affiatato, che includa tutte le persone che avranno rapporti con quel cliente.

Un Sales Team ad Alte Prestazioni è obiettivo definitivo e primario di ogni azienda proiettata verso un futuro di successo.

Le vendite complesse raramente si conducono in solitudine.

Come minimo, nella presentazione di offerte, possono intervenire progettisti, tecnici, amministrativi, persino consulenti esterni, ed entrare anch’essi in relazione con il sistema-cliente senza rendersi conto di essere – in quel momento – dei tasselli di un mosaico complesso.

Un mosaico tutto centrato attorno alla vendita in corso, in una rete di relazioni che può diventare tanto fragile quanto un castello di carta, tanto difficile da costruire quanto rapida da far cadere con un semplice errore comunicativo, una disattenzione, un gesto sbagliato, una dimenticanza, una scortesia anche involontaria.

Dobbiamo quindi considerare due aspetti fondamentali: (1) per far si che le persone si comportino come vogliamo serve leadership, una leadership autorevole che faccia rispettare, nel team di vendita, le regole del gioco; (2) non tutto dipende dal leader: i membri del team, come sottolinea Muzzarelli[1] devono fare la loro parte. Non devono aspettarsi che il “capo” sia onnipotente ma attivarsi in prima persona, non essere attendisti passivi, diventare problem solver, giocatori di una squadra. Questo significa anche comprendere bene cosa stiamo facendo, e perché: capire se dobbiamo agire in un modo piuttosto che in un altro, senza che questo sia vissuto come un’imposizione.

Esiste poi un altro aspetto che qualifica le vendite complesse: si svolgono spesso con o contro aziende importanti e multinazionali, veri colossi, con inevitabile aumento nello squilibrio dei rapporti di forza.

Ogni buyer di multinazionali è formato costantemente, è un professionista, un atleta aziendale, un agonista della trattativa, allenato sottoposto a “corsi di acquisto e psicologia della negoziazione” molto frequenti e costanti.

I buyer professionali vengono formati per apprende a rompere il potere negoziale del venditore, annullare i margini di manovra altrui.

Farlo diventa un gusto, anche a discapito di ogni teoria win-win.

In specifici corsi, e questo accade soprattutto nelle multinazionali, il buyer apprende strategie per far sentire il venditore inutile o comparabile con altri, sostituibile, generare la sensazione che l’azienda venditrice sia una tra le tante, una sorta di commodity come il grano, l’acqua o la soia (le tecniche PICOS, o meglio le deformazioni che ne sono seguite, sono un esempio sul quale il nostro lavoro si è concentrato a lungo).

Queste tecniche sono finalizzate a creare ansia nel venditore, senso di insicurezza, sentirsi comparato con altri venditori, fino a portarlo in stato di tensione tale da far “calare le difese” e i prezzi.

Il negoziatore o buyer professionale impara strategie per ottenere informazioni dai venditori e dai tecnici, ed utilizzarle contro di loro.

Svolge ricerche per capire chi ha di fronte e che strategie ha usato finora. Usa la Business Intelligence, prepara una strategia.

Capire con chi si ha a che fare, distinguere scenari veri da favole d’azienda è uno dei compiti principali della vendita consulenziale. E farlo dentro un team che conosce le stesse tecniche e parla la stessa lingua, anziché farlo da soli, è enormemente più facile, anche solo per il fatto di sapere di non essere soli.

Capire i motivi delle strategie comportamentali adottate dai buyer o dai decisori richiede sia saggezza che preparazione. Richiede il coraggio del Gladiatore che sa di dover lottare contro un ciclope, ma proprio per questo decidere di usare strategia e non improvvisare.

Capire chi decide, capire chi comanda, capire chi influenza chi, richiede non solo doti comunicative ma doti di analisi, di Business Intelligence.

La raccolta di tante informazioni, il presidio dei contatti, la costruzione delle condizioni atte a generare la chiusura positiva di un progetto, hanno più possibilità di successo se affrontati in team. Un team con una leadership chiara, valori comuni, conoscenze tecniche condivise, e una buona formazione che ci aiuti a parlare lo stesso linguaggio e manovrare la nave davvero come una squadra affiatata.

Questo è il mondo della vendita consulenziale. Questo è il terreno in cui ci si muove. E in questo scontro si può essere preparati o impreparati, naif o analisti, dilettanti o professionisti. A noi la scelta.

[1] Muzzarelli, Francesco (2010), Io e il capo, Il Campo, Bologna, 2010

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Copyright. Articolo estratto dal volume Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano.

Video sul tema Formare Team di Vendita ad Alte Prestazioni

Prepararsi da professionisti

Esiste una grande confusione in campo aziendale su cosa sia la formazione. Alcuni pretendono di preparare negoziatori e venditori tramite un paio di ore di lezioni teoriche in cui vengono propinate teorie e concetti astratti, affidandosi a professori universitari che non hanno mai venduto niente in vita loro.

Altri si affidano a persone che li faranno camminare sul fuoco raccontandogli che questo li porterà a dominare l’universo, con l’effetto pratico di fargli bruciare i piedi (se va bene), o li trascinano in meeting di vendita in cui dovranno cantare e ballare come poveri deficienti deliranti.

Altri assegnano incarichi a società di consulenza blasonate (le tante Consulting), e sperano di risolvere il problema (avere negoziatori e venditori preparati) affidandosi a presunti Guru che mostrano diapositive sfavillanti, frasi ad effetto, autori dai nomi esotici e famosi. Utile, ma insufficiente.

Altri ancora puntano sul “fai da te”, facendo affiancare i giovani a venditori anziani, senza filtro, con l’effetto pratico di propagare e disseminare tutti i loro errori per generazioni e generazioni.

Più che una formazione classica, serve una forte “sensibilizzazione”, qualcosa che vada oltre le regole stereotipate. Ad esempio, imparare a vedere come noi reagiamo alle comunicazioni altrui, come funziona il nostro dialogo interno[1], capire come esaminare una conversazione e cogliere le sue mosse strategiche, preparasi ad essere analisti.

La formazione seria è una forma di apprendimento molto forte, parte da un’autoanalisi che nessun PowerPoint può sostituire, e ci chiede di fare i conti con chi siamo veramente.

Al contrario dei seminari tenuti dai “corsifici”, un buon coaching in profondità (coaching personale o team coaching) può aiutare la persona e il team a prestare attenzione a ciò che prima gli sfuggiva, e questo non ha niente a che fare con la formazione classica.

Bisogna aiutare le persone a muoversi da professionisti, a “pensare” come professionisti. La ricerca del Potenziale Umano che si nasconde in ogni persona non è né facile né immediata, lo sappiamo tutti benissimo. Ma, a volte, cerchiamo scorciatoie che non esistono.

Le situazioni in cui la comunicazione cambia le cose sono tante.

Possiamo avere un colloquio di lavoro nel quale si decide una svolta nella vita, nel quale far emergere chi siamo e cosa valiamo.

Gli effetti di ogni parola e di ogni gesto saranno sommatori e decisivi.

Lo stesso bisogno di essere comunicatori efficaci tocca il problema di trovare un finanziatore per progetto, o un sogno da concretizzare.

Tante situazioni, un denominatore comune: il risultato delle attività di comunicazione e negoziazione cambia la vita. Affrontare questo mondo intrigante richiede l’esame di molte variabili. Ma cerchiamo prima un tratto comune e valutiamo quali sono le poche certezze di cui disponiamo.

Una prima consapevolezza di fondo è il bisogno di una grande serietà in chi opera nel mondo della comunicazione e della negoziazione complessa: essere coscienti del fatto che dagli esiti di una trattativa strategica dipendono svolte di tipo professionale, effetti che cambiano la vita, propria o altrui.

Se condotte bene, gettano le basi per un futuro migliore. Se condotte male, producono danni enormi.

Una seconda certezza: per comunicare bene serve formazione specifica, l’abito mentale di chi si prepara alla negoziazione, dedica ad essa risorse mentali, la gestisce come un’attività professionale e strategica (approccio mentale del Get-Ready Mind Set), e non trascura i dettagli[2].

Una terza certezza è il bisogno di curare la “macchina” del venditore, negoziatore o comunicatore, ancora prima di preoccuparci delle sue prestazioni esterne. Una persona che sta bene, piena di energie fisiche e mentali, avrà ottime chance di esprimere anche il suo potenziale comunicativo. Al contrario, una persona fisicamente debilitata o esaurita, e psicologicamente stanca o che si sente fuori ruolo, non farà altro che errori continui.

Come sottolinea un collega e amico, importante psicologo e counselor italiano, allenatore della nazionale italiana di Apnea e di campioni del mondo di apnea, quando ci si “immerge” nelle relazioni e nelle negoziazioni si va incontro, come fa un apneista, anche a se stessi e al proprio inconscio.

Possono emergere paure o incongruenze, ansie e timori ragionevoli o irragionevoli, coscienti o subcoscienti.

Se questi ci bloccano, ci rallentano, ne subiremo gli effetti negativi.

Al contrario una persona che abbia fatto un lavoro profondo su di sé può “immergersi” tranquillamente sia in acqua che nella più difficile trattativa, senza perdere in consapevolezza emotiva e rimanendo sostanzialmente sereno nonostante l’ambiente difficile che lo circonda[3].

[1] Per il dialogo interiore nelle situazioni di consumo e scelta di acquisto, vedi Bahl, S. e Milne G. R. (2010), Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[2] La preparazione mentale a compiti successivi, e l’utilizzo delle risorse mentali, nella Consumer Research, è stata affrontata in un articolo specifico. Vedi Bosmans Anick, Pieters Rik e Baumgartner Hans (2010), The Get Ready Mind-Set: How Gearing Up for Later Impacts Effort Allocation Now, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[3] Manfredini, Lorenzo (2010), Appunti di counseling, materiale didattico riservato, Associazione Olos e Istituto di Dinamica Mentale, Ferrara.

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Per avere una consulenza preliminare gratuita sulla realizzabilità di un percorso di formazione vendite e di un corso di vendita in azienda, contatta il dott. Daniele Trevisani da questo form

Contatta il Dott. Daniele Trevisani

Tecniche di vendita consulenziale. Formarsi per diventare ed essere prima di tutto i consulenti più preziosi che il cliente abbia mai avuto.

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

Da una visita mirata, centrata sull’ascolto, possono nascere le basi per un rapporto solido che arrivi sino alla partnership di fornitura. Questo dipende dalla capacità del venditore di cogliere dove sono i gap attuali nel cliente, e porsi come “problem solver” di questi gap

Tecniche di vendita Consulenziale. Rendere mirata una visita all’interno di un’azione commerciale

Una visita mirata si differenzia da una visita generica in base al grado di preparazione precedente la visita stessa, e all’intento di fondo. Nelle tecniche di vendita consulenziale, l’intento di fondo è di aiutare il cliente a migliorare la propria situazione grazie ai nostri prodotti/servizi.

In una visita mirata, sono stati già esplorati a priori i possibili problemi, le possibili obiezioni primarie, gli ostacoli prevalenti alla conclusione di vendita.

In una visita mirata, il venditore è pienamente consapevole del “cosa sto entrando a fare”, distinguendo tra:

  • valutare se esistono spazi per…
  • valutare se esistono le condizioni per…
  • approfondire la situazione del cliente riguardo ….
  • concludere una negoziazione avviata entro …
  • capire la serietà del cliente e le intenzioni reali di acquisto, offrendo le seguenti alternative e scadenze…

Una visita mirata si prefigge di comprendere lo scenario del cliente aggiungendo dati e informazioni a quelle già disponibili, per poi poter puntare ad una conclusione consulenziale favorevole, che riduca i costi psicologici di acquisto e faccia leva sugli aspetti motivazionali del bisogno sottostante del cliente.

Rendere mirata una visita significa quindi:

  • anticipare gli scenari aziendali e psicologici che possiamo fronteggiare: studiare il sistema-cliente prima di entrare, sulla base dei dati disponibili;
  • chiedersi quali dati servono ancora per poter offrire una soluzione realmente consulenziale (Information Gap Analysis), e preparare una scaletta di informazioni e punti di interesse da approfondire con il cliente stesso;
  • anticipare i livelli di possibile bisogno;
  • posizionare una tipologia di fornitura desiderata (target negoziale strategico): es: distinguere tra diventare fornitori ufficiali, fare un ordinativo di prova, e altri tipi di relazioni commerciali;
  • dare ampio spazio ai momenti di ascolto del cliente;
  • entrare soprattutto per ascoltare, dare enfasi alla fase di analisi e ascolto.
  • concludere su ipotesi di possibile interesse e soppesare con il cliente valore differenziale di ciascuna;
  • porre il cliente di fronte alla responsabilità di prendere una decisione.

Finalizzare le azioni verso la partnership di fornitura e il comakership (fare assieme)

Nelle tecniche di vendita consulenziale, lo sforzo consulenziale viene premiato non tanto da una singola vendita ma soprattutto dalla capacità di ingresso nel sistema cliente.

Una partnership strategica è l’obiettivo sottostante la vendita consulenziale. La partnership strategica è caratterizzata da:

  • rapporto intenso,
  • co-progettazione,
  • ricerca e sviluppo svolta su ambiti di interesse comune (Joint Research & Development),
  • contatti frequenti,
  • studi congiunti sul mercato di destinazione.

Tecniche di vendita consulenziale. Il potere contrattuale

Come evidenziato da Trevisani (2000), la negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale.

La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.

Le competenze negoziali competitive richiedono training alla negoziazione e alla gestione delle mosse strategiche dell’interazione.

In particolare, il training deve focalizzarsi sulla capacità di analisi dei segnali non verbali, sul controllo dei propri segnali, sugli stili comunicativi verbali, sull’analisi transazionale del dialogo (AT), sulle tecniche di convergenza verso il risultato e di gestione strategica dell’obiezione.

Le tecniche negoziale divengono ancora più complesse quando le trattative avvengono tra gruppi (es.: gruppi di acquisto contro gruppi di vendita) poiché la dimensione comunicativa si allarga, richiedendo competenze nell’affiatamento tra i partner e coordinamento nelle mosse dell’interazione tra i membri dell’equipe[1]. Gestire la trattativa richiede preparazione e role-playing. Una singola parola può rovinare un incontro.

Figura 12 – Fattori della leva contrattuale

tecniche di vendita consulenziale - il potere contrattuale

Principio 2 – Del potere contrattuale e negoziale

Il vantaggio competitivo dipende dalla forza contrattuale nella trattativa.

Per il venditore o proponente, la forza dipende:

  1. dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabile con altre offerte ha più valore;
  2. dalla mancanza di alternative prossime: l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione altrove;
  3. dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo);
  4. dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze;
  5. dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner;
  6. dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale.

Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione.

Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer).

Porsi come “problem solver” delle problematiche del Cliente significa fare al cliente un grande favore, e aiutarlo a migliorare la propria situazione tramite i nostri prodotti/servizi. Ma per farlo occorre grande capacità di ascolto e di empatia, evitando di inondare il cliente con le nostre argomentazioni, ed aumentando lo spazio lui dedicato, grazie ad un ascolto attivo ed empatico.

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e domande esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo.

A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomentare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

domande interiore: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere

domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es: quanti soldi avete a disposizione?)
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

[1]  Vedi Goffman (1959) per l’analisi dei comportamenti pubblici delle equipe.

__________

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Per approfondimenti, vedi i seguenti libri.

Bibliografia suggerita per le tecniche di vendita consulenziale:

Tecniche di vendita business to business libro Solution Selling di Daniele Trevisani

corsi di vendita - la psicologia dell'acquisto - psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d'acquisto

Corsi di vendita. Il Modello Solution Selling  erogato da Studio Trevisani prevede che il venditore si ponga come riferimento per la qualità della consulenza che offre al cliente. Come tale, il Solution Selling è una relazione preziosa, che va spesa solo su quei clienti che hanno probabilità di ritorno elevata, evitando i perditempo e i clienti dannosi. Fare una consulenza d’acquisto ben fatta è uno dei costi psicologici  di vendita che bisogna apprendere ad accettare, ma questo costo va pagato e offerto solo a chi lo merita. I “ladri di tempo”  lasciamoli alla concorrenza, ne avremo un ritorno di vendita maggiore potendoci concentrare di più su quello che conta davvero!

Corsi di Vendita modello Solution Selling. La scalata del rapporto. Diventare il riferimento per il cliente

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore

L’avvio di un rapporto può essere basato sul concetto di “avvicinamento” nel quale il fornitore viene testato, arrivando ad un formato di “seduzione” nel quale si avvia un avvicinamento progressivo. In pochi o rari casi un fornitore passa dall’essere un perfetto sconosciuto allo status di “fornitore ufficiale”, “fornitore di fiducia”, o “fornitore di riferimento”. Ma arrivarci è possibile

Comprendere quale livello di relazione cercano gli interlocutori e le mosse di risposta adeguate

Tra le domande potenti della vendita c’è la domanda da 1000 punti che va fatta assolutamente: Che caratteristiche dovrebbe avere il vostro fornitore ideale? Solo così potremmo capire come crescere e come impostare la nostra offerta e la nostra relazione, soprattutto.

Il nostro obiettivo è quello di percorrere la strada che passa dall’essere estranei al sistema cliente al diventare il suo punto di riferimento per una intera categoria di bisogni.

Esiste una forte differenza tra essere venditore di prodotti o fornitore di un prodotto “una tantum” ed essere “il riferimento” per un cliente.

Dobbiamo quindi esplorare quale livello di relazione cercano gli interlocutori, entrando all’interno del Sistema Motivazionale (SM) del cliente

Dobbiamo chiederci (1) quali sono le possibili configurazioni del rapporto e (2) quali le possibili evoluzioni.

Alcune tipologie di rapporto:

  1. copertura di una esigenza momentanea,
  2. ricerca di un allargamento del parco fornitori ma senza mettere in discussione il fornitore attuale primario,
  3. assaggio di una novità ma senza intenzioni di continuità con il fornitore precedente,
  4. ricerca di un partner di continuità,
  5. bisogno di un partner di continuità con capacità anche di comakership,
  6. bisogno di un partner di continuità, comakership e R&D congiunta, estremamente integrato nella catena del valore,
  7. ricerca di un “pollo da spennare” per ottenere Ricerca e Sviluppo gratis dal fornitore,
  8. ricerca di un puro benchmark di prezzo o di qualità.

Principio 1 – Capacità di cogliere il grado di relazione ottimale e svilupparne il percorso

Il successo della vendita consulenziale dipende:

  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia auspicabile avviare per l’azienda venditrice;

  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia desiderato dall’azienda cliente;

  • dalla capacità di negoziare la relazione ancora prima della vendita;

  • dalla capacità di far evolvere la relazione (percorso della relazione).

La vendita consulenziale deve appurare se esistono condizioni per il successo reciproco – condizioni win-win – partendo sia dai dati disponibili che dagli atteggiamenti.

Le condizioni lose-win – in cui l’azienda venditrice va incontro a trappole o perdite sia economiche che di know-how – devono essere attentamente scrutinate e colte, prima che possano arrecare danni profondi, come la perdita di know-how, erosione di impegno, tempo e denaro.

In ogni comunicazione dobbiamo analizzare attentamente il livello di relazione ricercato, i segnali di fiducia (trust-signals) e di sfiducia (distrust-signals) in essa contenuti, che danno spessore alle ipotesi in costruzione.

Corsi di Vendita. Il caso di analisi per la ricerca dei livelli di relazione e dei distrust-signals

Mail realmente ricevuta

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From: xxx [mailto:xxx@alice.it]

To: xxxx@studiotrevisani.it

Subject: ricerca partner

gentili signori,

la nostra è una società di servizi che opera in sardegna dal 1990 e stiamo  ricercando un partner per la prtecipazione ad una gara  di appalto sul POR sardegna per una campagna di comunicvazione sull’ambiente.

vi chiediamo la vostra disponibilità a progettare insieme un intervento.

in allegato vi inviamo la sintesi delle azioni previste.

vi preghiamo di rispondere con moplta urgenza al XXXX (nome ente) srl xxx@tin.it  o al mio indirizzo xxx@alice.it .

grazie xxx xxx (nome cognome)

risposta

—– Original Message —–

From: dott. Daniele Trevisani

To: xxx

Subject: RE: ricerca partner

Grazie per la richiesta, noi abbiamo forti competenze progettuali ma le mie conoscenze ed esperienze decennali in merito ai POR e altri progetti pubblici mi hanno convinto che – se da un lato viene richiesto un forte carico e impegno progettuale – molto spesso questo sforzo e queste numerose giornate lavorative progettuali non trovano adeguate forme di pagamento, o non ne trovano alcuna, e i progetti li vincono enti o persone che non esprimono adeguata qualità progettuale, ma hanno i migliori contatti politici o le conoscenze giuste. Per questo motivo le chiedo se il tempo di progettazione è remunerato in modo garantito o se viene remunerato solo in caso di vittoria del bando.

Cordiali saluti, Daniele Trevisani

La mail del possibile cliente presenta una grande quantità di segnali di sfiducia (distrust signals), ad esempio la parola “sardegna” scritta senza iniziali maiuscole, la “moplta” urgenza, e altri sintomi di fretta e disattenzione, che invitiamo il lettore saggio a localizzare per sensibilizzarsi al metodo, e capire che fare Solution Selling è un’arte da destinare a persone che lo meritano perchè a loro volta dimostrano impegno e volontà.

L’evoluzione di questo caso, se non fosse stata attuata una prova relazionale del tipo di rapporto desiderato, sarebbe stata sicuramente (al 100% nella nostra lunga esperienza) un impegno di decine di giornate di progettazione per nulla remunerato, nemmeno in caso di vittoria della gara.

La vendita consulenziale è uno sforzo, e tale sforzo deve essere speso su clienti e soggetti dai quali si può trarre profitto o soddisfazione, non deve essere disperso su clienti che stanno solo cercando “soggetti da sfruttare” e progettazioni gratuite.

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Formazione vendite e corsi di vendita. Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

Corsi di Vendita: la bibliografia suggerita

Corsi di vendita business to business libro Solution Selling di Daniele Trevisani

corsi di vendita - la psicologia dell'acquisto - psicologia del marketing e della comunicazione centrata sulle esperienze d'acquisto

Coaching di Vendita – Analizzare i potenziali della relazione nella Vendita Professionale

© Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Per approfondimenti, vedi i seguenti libri:

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Un concetto fondamentale per il coaching di vendita Solution Selling. Non tutti i clienti sono uguali. Alcuni portano non solo pagamento dei beni e servizi ma anche piacere della relazione, flussi di conoscenza, ed esperienze di crescita. Il tempo speso per acquisirli è ben speso e ne vale la pena, eccome. Altri portano solo guai e il tempo speso per acquisirli è sprecato, anzi è un boomerang. Cerchiamo di capire come identificare bene gli uni e gli altri.

Un’adeguata esplorazione del cliente permette di capirne le esigenze, ma anche di prefigurare il costo della relazione (fisico e relazionale) e il potenziale della relazione.

L’esame dei due livelli di identità (chi siamo noi, chi sono loro) permette di trovare uno spazio di condivisione entro il quale costruire qualche forma di progetto.

Le potenzialità della relazione possono essere capite solo in seguito ad una diagnosi accurata, non devono essere considerate in modo affrettato.

Una diagnosi può far emergere importanti “pepite informative”, dati e informazioni sulle quali basare l’analisi. Queste “pepite informative” sono racchiuse un giacimento informativo al quale non è facile arrivare, e la cui esplorazione richiede professionalità e training.

La consapevolezza di “chi siamo” e di “chi è di fronte a me” (con chi tratto), permette di analizzare lo spazio progettuale, le potenzialità del lavoro che possiamo avviare assieme.

Nel compiere questo tipo di analisi dobbiamo sempre considerare che:

  • nessuna relazione è perfetta;
  • il nostro scopo non è amarci, ma lavorare assieme;
  • dobbiamo apprendere a convivere con culture aziendali diverse dalle nostre;
  • siamo qui per lavorare e non per regalare il nostro sapere o i nostri prodotti;
  • dietro ad ogni uscita (tempo, denaro, attenzione, energie umane) deve esservi qualche forma di entrata, monetaria o immateriale;
  • i bilanci non si fanno solo con il denaro;
  • il valore di apprendimento che una relazione offre può farci produrre salti di qualità fondamentali per la nostra stessa azienda.

Fig. 8 – Tratti principali della potenzialità del rapporto: il principio di esplorazione degli spazi progettuali comuni

coaching di vendita sales coaching solution selling

Coaching di vendita Solution Selling. Esaminare le Opportunità del rapporto

Alcune domande chiave per aprire un ragionamento sulle opportunità della relazione:

  • Che opzioni posso offrire ora, e che spazi si possono aprire in futuro?
  • Quanto sono concreti i progetti avviabili?
  • È un rapporto che sembra concluso in un singolo progetto o vi sono spazi di continuità?
  • Che reti relazionali positive si aprono se il progetto va a buon fine (ingresso in network, nuove conoscenze, sviluppo di immagine)?

Rischi del rapporto

Vi sono rischi nel lavorare con questo soggetto? Rischiamo di perdere risorse, energie, rischiamo di non essere pagati o non adeguatamente, rischiamo di perdere know-how senza avere nulla in cambio? Sono in grado di apprezzarci? Quante e quali forze esterne possono impedirmi di raggiungere i risultati?

Limiti e confini attuali

Dove è bene fermarsi, dato l’attuale stato di maturazione del rapporto? Faccio bene a espormi molto e subito? È bene testare il comportamento di questo soggetto nella realtà (es: se rischio un mancato pagamento del primo intervento, devo evitare di farne altri a rischio: devo mettere alla prova la serietà del cliente prima di perdere valore o erogarlo gratis).

Limiti e confini massimi

Dove potrà mai arrivare questo rapporto, anche se il cliente applica il massimo della sua buona volontà e le circostanze sono favorevoli? Dove si arresterà per forza lo spazio di questa collaborazione? Fino a che punto vale la pena investire energie e risorse su questo cliente?

Piano di cooperazione attuale

Cosa risulta saggio fare ora, alla luce delle informazioni disponibili, sui potenziali attuali e futuri? Quali progetti possiamo avviare subito?

Piano di cooperazione futuro

Posso avviare un sistema di contatto abbastanza frequente, tale da farmi restare vicino al cliente? Riesco ad acquisire anche le future opportunità? Tengo gli spazi aperti per farlo? Mi accontento di chiudere un progetto o cerco di conquistare la relazione e quindi anche il valore futuro che quel cliente potrà esprimere?

© Coaching di vendita Solution Selling. Articolo di: dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it, Direttore Studio Trevisani Formazione e Consulenza e Studio Comunicazione Aziendale, articolo estratto con modifiche dell’autore dal libro “Strategic Selling”, Franco Angeli editore.

Coaching di Vendita Business to Business Solution Selling è un formato di Coaching sviluppato dal dott. Daniele Trevisani per potenziare le capacità di ascolto del cliente, di empatia, di identificare soluzioni efficaci e utili a risolvere i problemi del cliente, e avviare un rapporto di vendita veramente solido e consulenziale.

corso di vendita Strategic selling coaching di vendita business to business

Articolo sul Coaching di Vendita Business to Business “Solution Selling”: Il vero significato della formazione e del coaching di vendita per  far emergere il massimo potenziale della persona

“Il principio è che le domande dovrebbero seguire l’interesse e il flusso dei pensieri del cliente, non del coach.”
JOHN WHITMORE

Fare formazione vendite e insegnare tecniche di vendita o fare coaching di vendita significa agire sul fattore umano per alimentare i talenti e far emergere i tratti straordinari delle persone, e non mortificare tutto in una “pianura di competenze” immersa nella nebbia del “tutti uguali”.

Coaching Vendita Business to Business basato sul modello di vendita consulenziale. Il modello fondamentale della formazione, del coaching e dell’educazione in ogni sua forma è ancora quello dello “skills gap”: basato sulla domanda latente “che lacune hai rispetto alla media?” Pochi formatori e coach si pongono veramente il problema di quali tratti ancora inespressi la persona abbia, di quali performance potrebbe ancora raggiungere se solo aumentasse il suo grado di energia, di motivazione e di competenze.

Far rientrare una persona nella media non è il mio obiettivo. Portare le persone ad essere il massimo di ciò che possono essere, lo è. Alla grande!

Per farlo, bisogna passare da una formazione “ascoltata”, una formazione “ad una via” dove abbiamo un docente che parla e allievi che ascoltano, ad una formazione attiva, esperienziale, dove gli allievi “fanno” e sperimentano in prima persona le variabili critiche e i contenuti che stiamo trattando.

Coaching vendita Business to Business basato su tecniche di formazione attiva ed esperienziale. Esistono centinaia di tecniche di formazione attiva e il vero ruolo di un insegnante o di un coach consiste nello saper scegliere quali tra queste tecniche attive alimentano di più un vero apprendimento interiore e non solo le conoscenze esteriori. Quando si apprende un atteggiamento, questo può rimanere per tutta la vita. Quando si apprende una conoscenza intesa come “sapere” o dato, questo dato può scomparire dalla memoria in poche ore.

Nella formazione vendite e nel coaching vendita Business to Business questo significa lavorare prevalentemente sulla capacità di ascolto, di empatia, e di seguito sulla capacità di costruire soluzioni (Solution Selling) realmente centrate sull’evoluzione positiva del cliente.

Nella formazione vendite e nel coaching vendita Business to Business significa uscire dal modello di lezione standard e passare al coaching esperienziale. Su una lezione standard, su cento concetti trasmessi quanti ne rimangono il giorno dopo? pochi, persino zero a volte. Se invece riusciamo a trasmettere un atteggiamento e una capacità concreta di ascolto attivo, o un valore come l’empatia sincera, questo può insediarsi nella mente della persona e nel repertorio di competenze per sempre. Un esempio concreto è proprio l’ascolto attivo, per il quale nemmeno decine di ore sono sufficienti a far si che la persona diventi veramente empatico e buon ascoltatore, mentre in un paio d’ore di esercizi di ascolto attivo pratici, esperienziali, questo diventa più possibile e soprattutto permanente.

Lo stesso concetto di fondo vale per uno sports coaching in cui la domanda latente sia “quanto sei diverso dalla media?” affinché con un programma io ti ci possa riportare. Grave errore, che fa dimenticare quali punti di forza e di diversità la persona abbia e che proprio con il coaching possono essere valorizzati.

Se ragioniamo solo di lacune, se le colmiamo, sembra andare tutto bene, ma così rientri nel gregge. Niente a che fare con il modello del “Talent leveraging” (letteralmente, fare leva sul talento), che si chiederebbe “cosa di eccezionale sa, sa fare, o ha nel cassetto, cosa può avere questa persona di splendido da offrire, e come impiegare queste sue doti e talenti, valorizzarle, trasformarle in espressività concreta?”

Il nodo centrale del Coaching Vendita Business to Business è quindi se puntare ad un appiattimento di competenze, o ad un equilibrio sano sul quale possano svettare alcuni picchi di abilità che rendono la persona unica o straordinariamente utile, efficace, felice, e in grado soprattutto di gestire bene i clienti Business, applicando tecniche di vendita centrate sull’ascolto, l’empatia e la ricerca di soluzioni.

Modificare e potenziare gli assetti ed equilibri della persona è arte difficile. Aumentare e rivedere le competenze, le energie e motivazioni delle persone è uno dei compiti più delicati. Questo risultato richiede metodi decisamente diversi dallo svolgere lezioni accademiche o fare prediche e ramanzine.

Le tecniche principali da utilizzare ricadono nel repertorio della formazione attiva (active training), del deep Coaching o coaching trasformazionale, opposto ad un coaching solamente incrementale, che punta solo ad aggiungere o sovra-stratificare.

Si arriva fino all’Experiential learning, l’apprendimento intenzionale derivante da esperienze pratiche, sensoriali, che puntano tutto sul “far sentire”, sul “far vivere” un brano di esperienza come un colloquio di vendita nella formazione e nel coaching, e non solo a raccontarlo.

Fare active training sul Coaching Vendita Business to Business significa letteralmente realizzare formazione attiva, apprendimento basato sull’azione. Questo significa rivoluzionare la modalità di trasmissione di concetti e insegnamenti dal piano del “racconto” (dire, parlare, insegnare a voce) al piano del far accadere qualcosa (training events, instructional events, training experiences, o altri input esperienziali).

Mentre nella formazione classica è essenziale il testo scritto (lettura) o produzione orale del docente (ascolto di una lezione, in qualsiasi formato sia), nella formazione attiva il fulcro diventa il tipo e modalità di esperienza pratica che riesco a generare con una “regia di formazione” e una “regia di coaching”, e la fase di successiva assimilazione interiore, e non solo esterna, che riusciremo a produrre nel partecipante.

Fare Coaching di Vendita Business to Business con il metodo esperienziale, una rivoluzione didattica

La rivoluzione comportamentale del formare attivamente le persone nel Coaching Vendita Business to Business consiste nel “parlare” il meno possibile e nel creare il più possibile azione, svolta da chi deve apprendere o essere formato.

Toccare con mano ha decisamente più effetto che “sentir dire”. Far “inciampare” un partecipante su un errore per poi rifletterci sopra, ha più effetto che raccontare l’ipotetica possibilità che esso si verifichi.

Riuscire a valorizzare un talento non è fortuna, non è caso, è scienza applicata alle potenzialità umane. Una nuova scienza dell’espressività della persona, dell’emersione dei suoi lati più affascinanti, unici, ricchi di valore per sè, per gli altri, per le aziende, persino per la razza umana nel suo complesso.

Il Coaching, Coaching Vendita Business to Business se fa emergere davvero le potenzialità, è sacro e prezioso. E si può partire dal piccolo, dal molto piccolo, da ogni singola sessione di coaching, di personal training, o di formazione attiva.

Se qualcuno (o il bisogno economico) avesse costretto Leonardo da Vinci a fare lo Chef, magari avremmo avuto un ottimo Chef, ma tante invenzioni irripetibili perse.

E se Einstein non avesse avuto qualcuno con cui discutere delle sue teorie, senza che lo considerassero “quello strano impiegato dell’Ufficio Brevetti di Berna che si crede un Fisico”[1], probabilmente saremmo ancora in un medioevo della fisica e astrofisica.

Facilitare l’emergere del potenziale è la vera ragione dell’esistenza dell’insegnamento e della formazione nel Coaching Vendita Business to Business. L’insegnamento diventa un atto di dono profondo, ispirato e immenso, una formazione attiva e impegnata. Quando riusciamo a creare queste condizioni, qualsiasi vero intervento educativo a livello umano diventa un modo molto saggio di investire energia e tempo.

Insegno con questi pensieri nella mia testa e preparo qualsiasi lezione o sessione di coaching con questo approccio, anche quando fare allenamento attivo è più difficile che semplicemente “parlare”.

Ogni volta che siamo in grado di aumentare il potenziale umano di qualcuno, lui/lei diventa un’arma in più che la Razza Umana ha contro l’ignoranza, la povertà, la miseria e un faro in più per un’umanità illuminata, uno strumento potente per la libertà materiale e spirituale di tutti noi. Fare Coaching Vendita Business to Business significa anche questo.

[1] È noto che Albert Einstein, prima di ricevere onori accademici e incarichi universitari, abbia elaborato le sue principali teorie sulla fisica quando era un semplice impiegato presso l’Ufficio Brevetti di Berna, in Svizzera.

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© Articolo Copyright dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione e Consulenza