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In psicologia di marketing e comunicazione

Implicazioni dei moventi nascosti per le strategie di marketing, verso la ridefinizione della mission

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© Copyright estratto dal libro di Daniele Trevisani (2016).  Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli, 9° edizione.

Role mission o area mission del responsabile fidelizzazione o acqusizione

Proseguiamo il nostro esempio sul marketing culturale, anche se le implicazioni di quanto esponiamo valgono in ogni settore. Quello che un manager deve capire, rispetto a queste dinamiche, è la necessità di “caricare” l’offerta costruendo un pacchetto che soddisfi sia il BSS primario che i BSS secondari. Se nella biblioteca ciò che conta è la possibilità di interazione offerta dagli ambienti circostanti, un intervento di “pulizia” (o meglio di “polizia”) che liberi gli spazi di incontro dai frequentatori distruggerebbe uno dei più forti moventi reali per cui quelle persone vi si recano.

Un intervento di marketing culturale dovrebbe cercare di costruire un ambiente di fruizione (un punto di vendita, per dirla in termini di marketing), che massimizzi la possibilità di interazione. Questa tecnica ad imbuto utilizza i BSS secondari per aumentare la domanda complessiva e superare i limiti del BSS primario.

Il concetto stesso di mission viene stravolto da questo ragionamento. Il manager della biblioteca il quale veda nella sua organizzazione unicamente un luogo di studio (mission essenziale), perderà tutte le opportunità legate al corollario di BSS secondari. Un manager culturale più attento al marketing vedrà invece in queste dinamiche una forte opportunità per trasformare la biblioteca in luogo di studio e contemporaneamente di incontro, svago, ricreazione, aggregazione, e persino di divertimento (mission allargata).

Questo significa massimizzare l’estensione della mission organizzativa. Il principio di base, in termini di marketing, è che (1) se le persone vengono attratte dai BSS secondari offerti dalla biblioteca, diversi di questi finiranno per usufruire anche della biblioteca stessa, producendo un effetto acquisitivo verso i nuovi clienti, e (2) chi abitualmente usufruisce della biblioteca vi troverà nuove opportunità (un bar, punti gratuiti di consultazione internet, salotti, bacheche di annunci, sino ad un centro fitness), sviluppando effetto di ritenzione del cliente esistente e crescita della customer satisfaction.

Possedere una visione allargata di marketing è un requisito indispensabile per conseguire obiettivi importanti. Questa visione allargata permette di fuoriuscire dagli stereotipi e dalle limitazioni autoimposte.

Passando al settore meccanico, ad esempio, un produttore di spazzole industriali che si consideri solo come “produttore di spazzole” perderà enormi opportunità se non realizza che il cliente non cerca realmente spazzole ma “soluzioni per il trattamento di superfici”, ad esempio, sistemi per levigare sbavature, o per pulire incrostazioni (il bisogno di base). Il prodotto che risolve meglio questo bisogno reale, avrà successo di mercato (es: prodotti chimici, o utensili dedicati).

Quando l’azienda perde il contatto con il vero movente di acquisto, e si concentra solo sul proprio prodotto, si apre un baratro, una caduta libera in cui le vendite possono precipitare. Inoltre, i concorrenti riusciranno presto a fornire un servizio o prodotto in grado di risolvere il bisogno di base meglio e più efficacemente. Il focus manageriale sul prodotto fa spesso perdere di vista il bisogno sottostante del cliente, che costituisce il vero movente di acquisto. Su questo bisogno sottostante deve concentrarsi il nuovo marketing.

La visione allargata di marketing ha effetti anche sul marketing sociale e culturale. Ritorniamo al nostro esempio sul marketing di una biblioteca.

A cosa serve una biblioteca? A conservare libri o a diffondere cultura? Se il movente è conservare libri allora non si tratta di una biblioteca ma di un archivio. Se il movente è diffondere cultura e fornire strumenti adeguati, allora la biblioteca si deve trasformare in centro di sviluppo di iniziative. Da qui la propositività verso altre forme di arricchimento culturale per i propri utenti (stage internazionali, stage aziendali, stage in organizzazioni, ricerca e divulgazione di materiali in realtà virtuale, eventi, seminari, iniziative).

Di certo, l’obiettivo di allargare l’orizzonte di marketing non può essere posseduto dal burocrate aziendale, dal brontosauro dell’organizzazione, colui che – arroccato sulle proprie posizioni e timoroso del cambiamento – vede nella ri-focalizzazione della mission una perdita di potere, abitudini, e orizzonti certi.

La competitività, in questo senso, richiede l’esplorazione profonda del senso di esistere dell’impresa, e un’apertura totale a nuove modalità di soddisfazione di bisogni primari e secondari, espressi e latenti. Questo approccio produce un ripensamento del rapporto tra mission e marketing.

Role mission o area mission del responsabile fidelizzazione

  1. Valutare il grado di soddisfazione delle utenze
  2. Decidere quali utenze vanno incoraggiate (marketing) e quali respinte (demarketing) se dannose all’immagine della struttura e ai suoi obiettivi
  3. Monitorare la qualità erogata sotto tutti i punti di vista
  4. Costruire e mantenere un database di marketing
  5. Analizzare i motivi del non ritorno del cliente (quando avviene)
  6. Realizzare comunicazione verso le utenze (es: info sui nuovi servizi)
  7. Analizzare i bisogni attualmente non soddisfatti, i desideri, le aspirazioni, le modalità con cui si potrebbe migliorare l’offerta
  8. Fornire input precisi al comparto produttivo (eliminare, introdurre, migliorare nuovi prodotti/servizi) in funzione degli input delle utenze

Role mission o area mission del responsabile acquisizione

  1. Aumentare il numero di fruitori della biblioteca nelle categorie degli utenti abituali (penetrazione ulteriore entro il segmento studenti)
  2. Capire quali sono i nuovi pubblici, i loro potenziali, e quali priorità dare
  3. Aumentare il numero di fruitori in nuovi segmenti di utenze (es: giovanissimi, adolescenti, anziani, famiglie, ecc.)
  4. Pubblicizzazione nuove iniziative
  5. Creare eventi congiunti, iniziative di networking e sinergie (es:scuole, club sportivi, ecc.)
  6. Valutare i bisogni di chi non fruisce, le motivazioni del mancato interesse, i vincoli e barriere fisiche o sociali
  7. Fornire input precisi al comparto produttivo (eliminare, introdurre, migliorare nuovi prodotti/servizi) in funzione degli input del mercato

Naturalmente, occorre evitare confusione tra i diversi obiettivi. Massimizzare i BSS secondari per una biblioteca non significa realizzare interventi che mettano in pericolo la tranquillità degli ambienti di studio, delle sale di lettura. Significa fare marketing della struttura basandosi sui bisogni reali delle persone, incrementare la customer satisfaction degli utenti, ricercare nuove modalità per far fronte sia all’esigenza reale (crescita culturale e studio) che ai bisogni secondari che vi si accompagnano (socializzazione, ecc.).

Un intervento di marketing culturale applicato ad una biblioteca può seguire un percorso a 3 stadi: al primo stadio troviamo l’obiettivo di incremento delle prestazioni legate all’utilità tradizionale (reperire libri, disporre di locali di studio), e quindi l’intervento sul catalogo, il miglioramento degli ambienti, ecc. Al secondo stadio troviamo i progetti che si basano sulla massimizzazione delle utilità non tradizionali ma che comunque creano valore socializzante per la struttura (possibilità di incontro, ambienti per lo svago, eventi che creano spirito di gruppo e fidelizzazione alla struttura). Al terzo stadio possiamo fare un ulteriore salto concettuale basato sul fatto che il motivo profondo di esistere della struttura si lega al bisogno umano di crescita culturale, di sviluppo professionale dell’individuo, e che i libri sono solo uno degli strumenti per raggiungere tale scopo.

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Razionalità interna nelle scelte di acquisto

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© Copyright estratto dal libro di Daniele Trevisani (2016).  Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli, 9° edizione.

Acquisto e motivazione all’azione


Dobbiamo definitivamente abbandonare il concetto che i consumi siano razionali in funzione di qualche norma superiore o legge universale (razionalità esogena o normativa). Spesso comportamenti apparentemente stupidi assumono una razionalità interna o endogena per il sistema di valori dell’individuo, per il suo stato psicologico del momento. Ad esempio, l’atto del fumare è chiaramente irrazionale secondo ogni logica esterna, ma può essere del tutto coerente e razionale rispetto alle pulsioni interne che esperisce l’individuo (es: fumo per calmarmi, o per premiarmi, o per fare una pausa).


Questi moventi fanno parte della razionalità interna, non della razionalità esterna. Sono intrinsecamente coerenti, anche se visti dal di fuori non hanno alcun senso. Lo stesso vale per l’atleta anabolizzato. Il desiderio di potere, la supremazia, l’apparire forti e vincenti, sono estremamente razionali nella logica interna del consumatore di anabolizzanti.


L’analisi dei moventi deve andare ben più in profondità e non accontentarsi di giudicare “irrazionali” dei comportamenti. Deve scoprire come e quando nasce il movente, quali comportamenti dimostrativi sono in corso, se ad esempio la ricerca di costruzione di un personaggio o di un’identità, oppure ancora ricercare i moventi imitativi di persone reali o personaggi mediatici (eroi), i quali hanno inconsapevolmente agito sull’individuo.

Da qualsiasi angolatura la si osservi, la problematica dell’acquisto deve, prima o poi, essere confrontata con quella della motivazione all’azione (i fattori che spingono l’individuo ad agire).


La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Sul funzionamento della mente è stato scritto molto, e le scienze cognitive sono tra le aree in più forte sviluppo, anche grazie alla ricerca dell’intelligenza artificiale e la creazione di “sistemi esperti”, veri e propri “agenti” in grado affrontare problemi offrendo soluzioni.
Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986) ,

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere.

L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.


Le implicazioni per il nostro lavoro sono ampie. Innanzitutto, questa riflessione ci permette di osservare l’acquisto come atto di riduzione della tensione – sia a livello consumer che a livello business-to-business – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali per il marketing.
Nel caso non vi siano oggetti esterni che il cliente veda in qualche modo “utili” a ridurre lo stato di tensione, questo può rimanere latente, ed in questo caso si crea un bisogno non soddisfatto. Oppure, il bisogno può essere represso o eliminato (ad esempio, cambiando le proprie priorità di vita, i propri valori).


La riduzione della tensione riguarda sia acquisti positivi (es: un software che permette di allargare la gamma dei servizi aziendali) sia acquisti negativi, la cui funzione è unicamente quella di prevenire un accadimento spiacevole nel futuro (come una polizza antigrandine per un agricoltore).


Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

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Introduzione alla psicologia del comportamento di acquisto e strategie per la competitività

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© Copyright estratto dal libro di Daniele Trevisani (2016).  Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli, 9° edizione.

Pulsioni d’acquisto: ragioni di un’analisi

Perché le persone acquistano? Sotto l’influsso di quali forze avvengono le scelte di mercato? E soprattutto, perché affrontare questo tema è così cruciale per la competitività delle aziende?

La vita di ogni persona e di ogni azienda è costellata da momenti d’acquisto. Nonostante questo dato incontrovertibile, la psicologia del consumo costituisce uno dei fenomeni meno studiati e meno tradotti in azienda, in buona parte a causa dell’impostazione classica che vedeva nel consumatore un soggetto razionale, che agisce secondo criteri logici. Capovolgendo quest’impostazione, rivolgeremo la nostra attenzione soprattutto alle dinamiche psicologiche, ai moventi nascosti, al “dark side” del consumo.

Per raggiungere gli obiettivi previsti, riteniamo necessario fornire una prima griglia di impostazione del lavoro, che divide i comportamenti di acquisto in base a motivazioni conscie, subconscie ed inconsce.

Questa prima revisione ha profonde implicazioni a più livelli: (1) per la comunicazione aziendale, (2) per le strategie di creazione del valore nella progettazione di un prodotto/servizio, e (3) per l’educazione al consumo.

Una seconda considerazione ci spinge a rivolgere la nostra attenzione all’area della psicologia dei bisogni. L’atto di acquisto si lega innegabilmente a qualche forma di problema esistente nell’individuo (es: risolvere un dolore fisico tramite una medicina), o di aspirazione da raggiungere (es: in un’azienda, l’acquisto di un macchinario per aumentare la produttività), sia che si tratti di un bene povero che di un genere di lusso. Questi problemi o moventi sono il nesso che collega il prodotto alla scelta di acquisto.

Il comportamento degli individui, orientato a diminuire i problemi che li circondano, determina, in un certo momento del tempo, la nascita di una pulsione, un impulso d’acquisto, uno stimolo alla risoluzione dello stato di tensione. Una strategia aziendale che non tenga in seria considerazione quali impulsi d’acquisto inserire nelle proprie offerte, non ha alcuna prospettiva di successo.

Conscio, subconscio e inconscio

A volte risulta difficile spiegare il comportamento delle persone nella sfera del consumo e del rapporto con i prodotti. Ci animiamo per questioni apparentemente futili (quale film vedere…), ma ci abituiamo a fatti che non dovrebbero lasciarci dormire (es: la produzione di mine antibambino). Un impiegato dedica una vita a far raccolte di tappi di bottiglia, un bambino non va a scuola senza quello specifico zainetto, un operaio non dorme se la sua auto non ha il cerchio in lega leggera cromato a cinque raggi, un manager soffre nell’indecisione su quale quadro alla parete può meglio comunicare la sua immagine all’interno dell’ufficio, ecc… ecc…. I casi umani sono tanti. Ogni persona ha le proprie ansie, paure, speranze, illusioni, e queste si trasferiscono anche nel comportamento di acquisto (e di riflesso, sulle strategie di vendita).

Se dovessimo catalogare in “consapevoli vs. inconsapevoli”, “razionali vs. irrazionali”, “realmente utili vs. futili”, gli acquisti e i comportamenti del consumatore medio, saremmo costretti ad attribuirne buona parte al  secondo tipo: illogico, irrazionale, difficile da spiegare.

Quando si entra nella sfera dei gusti e delle preferenze, esprimere consciamente perché odiamo un certo tipo di scarpe (es.: un adolescente che non sopporta i sandali aperti di cuoio “da frate”, pur essendo essi comodi e confortevoli), un vestito di un certo colore, un’azienda tedesca piuttosto che italiana, vede spesso goffi tentativi di ricerca di spiegazioni. Quando queste vengono attuate, si dimostrano spesso vere e proprie “azioni di copertura”. In queste azioni, l’individuo si sforza di riportare una coltre di apparente razionalità in scelte altrimenti difficile da spiegare anche a se stessi.

Il grado di consapevolezza delle proprie pulsioni infatti decresce nel passaggio da conscio a subconscio ed inconscio.

Possiamo o meno essere d’accordo con le analisi freudiane, certo, tuttavia, risulta strano spiegare ricorrendo alla logica perché le persone non utilizzino più i cavalli come mezzo di spostamento a corto raggio, perché molte donne amino il giardinaggio, perché esistano gli sport violenti, perché i bambini siano attratti da attività quali lo smontare e il rimontare o l’arrampicarsi sugli alberi, perché esistano i rossetti, perché alcuni odino i computer, perché esistano le pellicce, perché.., perché…. infiniti perché ai quali non è possibile rispondere dando soluzioni meccaniche e razionali.

Se analizziamo le trascrizioni scientifiche dei moventi d’acquisto – espresse dagli stessi consumatori – notiamo che in molti atti non appare niente di quanto previsto dall’economia classica. Il concetto di utilità razionale del prodotto a volte sparisce e l’acquisto diventa un fenomeno psicologico che risponde ad altre esigenze, ad esempio un “riempitivo psicologico”, una tecnica di “riparazione di stati emotivi negativi”, o un modo di affermarsi. Ad esempio[1]:

A volte, se non mi sento molto in forma, vado fuori, questo mi fa già sentire meglio. Poi penso, beh, voglio tirarmi su ancora un pò, e quando vedi qualcosa, dici, beh, lo prendo. Mi trasporta in un altro mondo, mi porta con la mente in una sorta di viaggio magico, mi tira su totalmente. Mi  nutre, in qualche modo, è qualcosa di cui ho bisogno.

Man mano che procediamo nell’analisi dei moventi, notiamo che le motivazioni divengono sempre meno “superficiali” e razionali, ed emergono fattori nuovi. Le motivazioni di primo livello (il motivo apparente d’acquisto) sono progressivamente sostituite da concetti più complessi e la coltre di razionalità sparisce.

Magari passo davanti ad un negozio di vestiti e vedo qualcosa nella vetrina, e dico, quello è proprio carino. Vado nel negozio, e poi vedo qualcos’altro. E poi dico… quello è ancora più carino di quello in vetrina. E poi mi dico, non ho proprio intenzione di comprare queste cose, me le provo solo un attimo. Così, vado dentro, li provo, e dico, mmh, questo mi sta proprio bene, mi chiedo se c’è qualcos’altro che ci stia bene assieme. Così, provo altre cose che ci si abbinino, … vado dentro perché sono interessata ad una cosa e me ne esco con altre tre o quattro. E posso persino venir fuori con tre o quattro o cinque pezzi tutti uguali, solo di colore diverso. Devo andare dentro, e poi sento quasi che non posso uscire dal negozio senza aver preso qualcosa.

Continuando a scendere nel grado di introspezione, si nota che le motivazioni apparenti (del tipo, “l’ho comprato perché ne avevo bisogno”, o “mi piaceva, e basta”), non tengono. Il livello di profondità nella discesa verso il mondo nascosto a se stessi, l’area delle pulsioni profonde, può decifrare i significati simbolici ed il rapporto emotivo che si genera tra prodotto ed immagine di sè. Da queste analisi emerge spesso che il prodotto diviene strumento di proiezione d’immagine, o mezzo per raggiungere obiettivi strategici (seduzione, potere), e ciò avviene anche inconsapevolmente.

L’inconsapevolezza dei propri moventi non deve meravigliare. Vediamo una constatazione sulla natura umana, svolta in base al pensiero di Freud:

Per Freud la psiche è per la maggior parte inconscia. Essa assomiglia ad un iceberg, i nove decimi della quale sono nascosti o inconsci, e solo un decimo è in superficie o consapevole. Per questo i 9/10 dei nostri atti sono dettati da motivazioni inconsce. La parte consapevole, poi, si divide tra Io o Ego (la coscienza propriamente detta) e Super-io o Super-ego, che raccoglie i referenti morali e educativi. L’Io o Ego media tra motivazioni inconsce e motivazioni morali. La psicoanalisi è pertanto un processo di autoconoscenza, perché aiuta a svelare l’inconscio, e a capire quali sono le motivazioni autentiche dell’individuo rispetto a quelle imposte dai modelli morali o educativi.

Il fatto che i moventi dei consumatori non siano sempre ben chiari, o le scelte delle aziende appaiano a volte controintuitive, deve portarci ad una prima riflessione generale: i consumatori e clienti sono macchine biologiche e sociali il cui funzionamento è lungi dall’essere compreso a pieno. Queste macchine a volte hanno dei comportamenti strani, ma le aziende, con questi comportamenti, devono fare i conti tutti i giorni.

A volte i desideri e le scelte di acquisto delle persone sono prevedibili, a volte non lo sono affatto. Se il campo del consumo fosse dominato dalle leggi della razionalità, vivremmo in un mondo diverso.

Le persone, sia come consumatori singoli che come decisori aziendali (buyer[4]), esprimono nei propri comportamenti tutta la natura umana, in cui subentra, spesso, un versante di irrazionalità e di scelte poco spiegabili.

Forniamo, in via iniziale, una prima tipologia di moventi d’acquisto:

  • pulsioni conscie: gli impulsi d’acquisto che derivano da valutazioni razionali, consapevoli e quasi-scientifiche della convenienza di acquisto in relazione ad un’analisi accurata dei propri bisogni (personali o aziendali);
  • pulsioni subconscie: gli impulsi d’acquisto che derivano da associazioni inconsapevoli o solo parzialmente consapevoli tra l’atto d’acquisto e l’eliminazione di problemi reali o potenziali. Le pulsioni subconscie sono prevalentemente di natura culturale e ontogenetica (influssi che il soggetto ha subito durante la sua crescita e sviluppo, partendo dalla nascita);
  • pulsioni inconscie: gli impulsi d’acquisto governati da dinamiche non percepite dal soggetto, soprattutto provenienti dalle pulsioni ancestrali, istintuali, genetiche, recondite, le quali agiscono sull’individuo senza che egli stesso ne sia consapevole. Tali impulsi sono prevalentemente dovuti ad aspetti psicobiologici, associati a pulsioni derivanti dalla filogenesi dell’individuo (influssi che derivano dalla storia della specie e dalla sua biologia).

Un esempio di pulsione conscia è dato dalla percezione della necessità di possedere un ombrello se piove molto, o dotarsi di un mezzo di trasporto per raggiungere il lavoro, scegliendo accuratamente tra le diverse alternative esistenti (auto, treno, autobus, bicicletta, ecc..) e valutandone pro e contro razionalmente.

Un esempio di pulsione subconscia avviene durante la scelta di un capo di abbigliamento da parte di un impiegato di banca, nella quale egli a priori – inconsapevolmente – esclude dal campo delle proprie scelte soluzioni tipo babbucce orientali, tuniche africane o perizomi indiani, includendo invece mocassini o abiti “giacca e cravatta” o tuttalpiù maglioni e polo. Il fatto che la scelta avvenga all’interno di un “set mentale” di prodotti occidentali non è  completamente consapevole, e risponde ad esigenze di conformità spesso latenti e subconscie. Per quale motivo plausibile, razionale, un impiegato di banca non dovrebbe recarsi al lavoro in perizoma d’estate quando fa molto caldo? Proviamo ad anticipare le reazioni (dei colleghi, dei clienti) a questo comportamento, e lo capiremo immediatamente. Una pulsione subconscia alla conformità culturale è presente in moltissimi acquisti, senza che i consumatori se ne rendano conto.

Un esempio di pulsione inconscia è dato dal movente per cui un ragazzo maturo, non sposato o fidanzato, decide di recarsi in una palestra. In questa scelta può esistere un desiderio sottostante di aumentare la propria attrattività riproduttiva, ed acquistare maggiori chance di trasmettere i propri geni. Questo movente fisiologico e genetico, di origine animale, può avvenire al di fuori della consapevolezza della persona stessa.

Mentre le motivazioni conscie si collegano ad acquisti apparentemente logici, l’analisi delle motivazioni subconscie ed inconscie si riferisce alle pulsioni che difficilmente sono spiegabili ricorrendo a modelli razionali.

Lo spostamento dell’attenzione verso l’area del subconscio ed ancor più verso l’area dell’inconscio disturba la sensibilità di molti. Alcuni si oppongono all’intrusione soprattutto per questioni di interesse. Economisti e ricercatori possono infatti vedere il quadro complicarsi, le formule saltare, e sostanzialmente il potere scivolare di mano.

Altri oppositori sono coloro i quali vorrebbero l’essere umano emancipato dalla sua componente animale, considerano la componente pulsionale inconscia una sorta di decadenza verso la brutalità animale, una concessione agli impulsi che tutto il sistema educativo cerca di frenare, nascondere, negare. Capisco, sarebbe bello, ma ancora non è possibile. Il compito di un ricercatore è quello di capire, prima di tutto. Il compito di un manager è quello di agire, in base ad informazioni accurate. Se in questo stadio evolutivo dell’uomo, le pulsioni animali sono ancora presenti, non possiamo far finta che così non sia, e che questo non si innesti nei processi di marketing.

Vi sono zone del cervello la cui funzione è solo vagamente conosciuta. In particolare, l’archipallio rappresenta la porzione più antica della corteccia cerebrale, ed il suo influsso sui comportamenti di acquisto non è mai stato veramente esplorato.

Rispetto alla neocorteccia, che rappresenta la porzione più recente della mente e nei mammiferi occupa quasi il 90% di tutta la corteccia, l’archipallio svolge funzioni diverse e non del tutto comprese, ma comunque legate ad energie psichiche ancestrali (riconoscimento degli odori, lotta, sopravvivenza, controllo del territorio, possesso, ecc.).

Poiché l’archipallio è una zona cerebrale attiva, essa esercita un influsso sul pensiero e sul comportamento, anche di acquisto.

Questo influsso determina scelte che a volte possono apparire illogiche, ma che risultano comprensibili alla luce di una teoria delle pulsioni.

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Lo stile manageriale a colori
In 4 Colors crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale sviluppo del potenziale umano

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Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

Il tuo stile manageriale è funzionale al tuo business?

Ingaggiare le persone e portarle ad esprimere il loro massimo potenziale e contributo in ciò che fanno, è una delle sfide più importanti che ogni Manager si trova a dover affrontare. Per essere efficace serve sviluppare la capacità di “compito”, quale orientamento ai risultati e al fare, e la capacità di “relazione”, quale capacità di interazione orientata alle persone. 

Il Metodo 4Colors®, basato sullo studio delle tipologie umane di Carl G. Jung e sulle successive rielaborazioni da parte di Isabel Briggs Myers, sulle osservazioni di Ippocrate integrate infine con le ultime ricerche delle neuroscienze, distingue quattro tipi di energie colore che sono, in proporzione differenti dentro ogni essere umano, e ne influenzano anche lo stile manageriale.

Lo stile manageriale a colori

Energia Rossa:

Il Rosso ha come qualità la sua energia, la sua capacità di decidere rapidamente, il fatto di essere diretto, concreto e operativo, di amare il comando, di ottimizzare e di agire. Non ha paura di fallire. Può rialzarsi con la stessa rapidità e frequenza con cui è caduto. Si dice che sia un combattente. Sa cosa vuole e raggiunge i suoi obiettivi. Gli piace correre dei rischi che lo fanno sentire vivo. 

Appare pratico e determinato. Ha una grande autorevolezza e si afferma ovunque come leader, aspettandosi che gli altri riconoscano e accettino questa sua autorità. È una persona che ama le sfide, senza le quali si annoia facilmente. Se non ci sono problemi che lo mettano in sfida, se li crea da solo per poterli risolvere e superare. La routine è il suo peggior nemico. Giudica i suoi collaboratori e colleghi, come giudica sé stesso, in base ai risultati. Efficienza è una delle sue parole preferite. Disdegna il consenso e ama il confronto e il conflitto.

La pazienza non è il suo forte, né l’ascolto. Non sopporta le lunghe riunioni dove non si prendono decisioni o non si stabiliscono piani d’azione. “Volere è potere” e “Il fine giustifica i mezzi” sono due proverbi che lo caratterizzano. 

Lo stile manageriale a colori

Energia Verde:

Il Verde è l’opposto del Rosso; ha le grandi qualità della pazienza e della calma e ha una grande considerazione per gli altri. Lavora senza problemi, senza correre grandi rischi. Si prende il tempo necessario per maturare scelte e linee di azione. Avanza con metodo e prudenza, il che lo rende affidabile. La prima impressione che dà è che sia riservato, ma amabile e socievole. Sono la sensibilità e l’empatia che lo caratterizzano. Il suo bisogno di armonia lo porta a cercare costantemente il consenso o il compromesso. Non si arrabbia facilmente. È calmo, stabile, leale, e fedele. La fiducia è una delle sue parole preferite. È attento a scegliere una strada sicura, senza sorprese e senza rischi. 

A volte ha difficoltà a dare delle priorità perché dà la stessa importanza a tutto. I cambiamenti rapidi e bruschi possono avere un effetto paralizzante su di lui. Preferisce una qualche forma di routine che lo faccia sentire sicuro. Non gli piace la pressione. Il suo lato vulnerabile risiede nel processo decisionale, perché odia i conflitti che potrebbero nascere da esso, così come il cambiamento, l’imprevisto, tutto ciò che minaccia la sua stabilità. 

 “Meglio un uovo oggi che una gallina domani” e “Non tutte le verità sono buone da dire” sono due proverbi che lo caratterizzano.

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Energia gialla:

Il Giallo ha come qualità la grande abilità del saper comunicare, l’entusiasmo, il carisma, la sua originalità, il fatto di saper alleggerire un’atmosfera pesante, di amare la vita e di instillare negli altri il desiderio, la visione e la voglia di realizzare grandi cose. Gli piacciono le feste e la compagnia. È una persona molto socievole. Attira simpatie grazie al suo carattere allegro e al suo entusiasmo che sa trasmettere agli altri. Gli piace stare sotto i riflettori e ha bisogno di molti riconoscimenti esterni. 

È infastidito dalle persone pessimiste. Infatti, in ogni occasione, ha sempre una storia divertente da raccontare per ricordare che la vita è meravigliosa. Il suo lavoro è spesso originale e privo di dettagli. Ha piena fiducia nella sua capacità di cavarsela in ogni situazione e di saper improvvisare. Ciò che non cambia lo annoia molto rapidamente. Odia la routine e lo status quo. Non chiedetegli di essere puntuale perché ha un senso sfocato del tempo. 

Il suo lato vulnerabile può riguardare l’essere approssimativo e superficiale, l’eccessivo ottimismo, l’invadenza e il fatto che si interessa agli altri solo in funzione di sé stesso. “Da novello tutto è bello” e “Ridere è il mestiere di un uomo” sono i due proverbi che lo caratterizzano. 

Lo stile manageriale a colori

Energia blu:

Il Blu, è l’opposto del Giallo, ha le qualità del rigore, della prospettiva, la serietà e la capacità di analisi. È ordinato e coltiva questo ordine anche intellettualmente.

Va a fondo delle cose ed è incredibilmente preciso. Approccia ogni questione in modo razionale, strutturato  e metodico e ha bisogno di tempo per farlo. Dei quattro colori, lui è di gran lunga il più logico. Prende decisioni solo dopo aver raccolto tutte le informazioni di cui ha bisogno, e a volte si impantana nella raccolta dei dati. 

È esigente in materia di qualità, e un perfezionista in tutto ciò che si appresta a fare. Ha difficoltà ad accettare le critiche al suo lavoro. Apprezza un ambiente stabile e strutturato con ruoli e mansioni chiare. Non gli piacciono i cambiamenti improvvisi nel suo campo di attività e, in generale, tutto ciò che non è pianificato e programmato in anticipo.

Il suo lato vulnerabile riguarda la sua difficoltà nel confrontarsi con gli altri, il suo conformismo, la sua razionalità che rifugge come la peste tutto ciò che è emotivo e soggettivo. “Due opinioni sono meglio di una” e “Niente è meno certo dell’incerto” sono due frasi che lo caratterizzano.

Lo stile manageriale a colori

I punti di forza di ogni energia colore possono trasformarsi in punti di debolezza e minare l’efficacia del proprio stile manageriale:

Il ROSSO è autorevole e indipendente. La sua efficacia può quindi soffrire dell’indifferenza degli altri e dell’incapacità di coinvolgerli. La sua innata capacità di concentrarsi sui suoi obiettivi e la sua abitudine di basarsi sull’esperienza personale può portare questa energia colore ad avere un focus ristretto. Questo può implicare una difficoltà ad anticipare i problemi e a considerare le possibili alternative. Il desiderio di concludere e risparmiare tempo facendo le cose da solo, può portare il Rosso ad essere incapace di includere o sviluppare i potenziali contributi degli altri. 

Il Rosso può aumentare la sua efficacia imparando che il raggiungimento di obiettivi organizzativi richiede lavoro di squadra e cooperazione. Deve anche imparare che spendendo del tempo per informare, richiedere e ottenere il sostegno degli altri, può aumentare notevolmente il suo rendimento complessivo e la qualità del suo lavoro.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Orientato all’azione -> Impulsivo -> Ascoltare e raccogliere informazioni Autonomo/Indipendente -> Indifferente -> Informare e coinvolge gli altri Autorevole -> Autoritario e dispotico -> Ottenere il sostegno dagli altri
Focalizzato -> Di mentalità ristretta -> Ipotizzare alternative
Orientato ai risultati -> Insensibile -> Accettare i suoi limiti.

Il GIALLO A causa della sua grande disponibilità verso gli altri, a volte fa promesse che non può mantenere, e si lascia facilmente distrarre dalle novità. È motivato dalle relazioni con gli altri e tende a perdere la cognizione del tempo. La sua volontà di aiutare gli altri e di essere parte di una squadra può portarlo a impegnarsi troppo e a non portare a termine le cose. Essendo molto espansivo, può dare l’impressione di mettere sé stesso al primo posto e di non saper ascoltare.

Il giallo può aumentare la sua efficacia rendendosi conto che non può accontentare tutti e che imparando a dire “no” più spesso, può rimanere concentrato sui suoi obiettivi. Deve anche imparare a non confondere l’ottimismo con l’irrazionalità e a capire che le regole sono necessarie anche se non gli piacciono. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Disponibile -> Troppo coinvolto -> Fare un passo indietro 
Socievole e estroverso -> Invadente -> Rispettare i confini altrui
Mentalità aperta -> Multi-tasking-> Rimanere focalizzato 
Ottimista -> Utopista -> Essere realista
Pensare in grande -> Idealizzare -> Gestire i dettagli.

Il  VERDE a causa del suo desiderio di mantenere l’ordine e la prevedibilità, può rimanere bloccato nella routine. Il suo bisogno di garanzie può portarlo a perdere delle opportunità interessanti. La sua testardaggine e diffidenza può renderlo rigido. Non volendo opporsi, può sembrare accettare mentre in realtà si tratta di resistenza passiva. 

Il Verde può aumentare la sua efficacia essendo più assertivo, aperto alle novità e imparando ad accettare il cambiamento. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere cauto -> Negativo -> Vedere le opportunità
Coerente -> Testardo -> Adattarsi al cambiamento
Coscienzioso -> Sospettoso -> Fidarsi degli altri 
Cooperativo -> Ritirarsi -> Assertivo
Metodico -> Rigido -> Essere flessibile.

Il BLU ha un forte bisogno di capire, di mettere in discussione e ha la tendenza a sopravvalutare. Può impantanarsi nelle informazioni. Il suo razionalismo può portarlo a indossare una corazza per tagliar fuori i suoi sentimenti e quelli degli altri. Tende spesso a prevedere il peggior risultato possibile per le situazioni in cui si trova. 

Il Blu può aumentare la sua efficacia imparando a non aspettarsi la perfezione, né da sé stesso né dagli altri, ed esprimendosi più liberamente. Dovrebbe imparare a preoccuparsi meno del più minuzioso dettaglio, ad essere più flessibile con sé stesso e con gli altri. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere razionale -> Inquisitivo -> Umanizzare
Riservato -> Distante -> Confrontarsi con gli altri
Pianificatore -> Ansioso -> Vedere i risultati positivi 
Dettagliato -> Pignolo -> Avere una visione globale
Rigoroso -> Perfezionista -> Essere flessibile.

Riuscire a conoscere se stessi è molto difficile.
Mi faccio distrarre talmente tanto dall’idea di come vorrei essere o dal pensiero di come credo di essere che perdo di vista chi sono veramente.

Gretchen Rubin

Ecco quattro modi di guardare al tuo stile di management, ognuno con le sue caratteristiche colore ma essenziale come l’altro. Scoprire le tue energie colore ti aiuterà a conoscerti meglio, a comprendere i tuoi punti di forza e di debolezza e ad imparare a utilizzarli al meglio per sviluppare il tuo potenziale e le tue performance, migliorando le tue relazioni lavorative e trasformando la tua vita professionale.

Riferimenti Bibliografici:

Jung, Carl Gustav, Psychological Types, in Collected Works of C.G. Jung, Volume 6, Princeton University Press, 1º agosto 1971.

Isabel Briggs Myers, Mary H. McCaulley, Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, 2nd, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, 1985.

La natura dell’uomo, in Opere di Ippocrate, a cura di M. Vegetti, pag. 439, Torino, Utet, 1976.

Revelèz le manager qui est en vous! – Patrice Fabart, Editiones EMS 2008

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

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Il Processo Creativo a Colori: Approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team
In 4 Colors Coaching Consulenza aziendale crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale Senza categoria sviluppo del potenziale umano

Il Processo Creativo a Colori: approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team

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Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE | Consulente e Facilitatrice Certificata Metodo 4Colors®

Il detto: “L’unione fa la forza”, vale sempre di più all’interno di un processo creativo, dove ogni energia colore del Metodo 4Colors® trova il suo posto.

La descrizione più nota del processo creativo è quella per “fasi successive”, proposta dallo psicologo ed educatore inglese Graham Wallas con Richard Smith, autori del testo The art of thought, pubblicato nel 1926 [1]. Diversi autori in tempi più recenti hanno approfondito i quattro stadi di Wallas, suddividendoli in altri autonomi momenti.
In questo quadro rientra anche Hubert Jaouil, per il quale la creazione e si configura in un processo con 5 tappe.

Nel colorato gioco della creatività, Vediamo come queste 5 tappe si intersecano con le 4 energie colore rappresentate nella bussola 4Colors® in questa successione [2]:

Il Processo Creativo a Colori: Approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team
Processus Creatif + Couleurs – Know Future 4Colors Blog [3]

Fase 0 – Il LANCIO dell’idea (energia rossa):

E’ il momento in cui emerge un’intenzione, un desiderio, un’aspettativa, ma anche un bisogno o la necessità di risolvere un problema. È quella “sensazione” che necessita di essere in qualche modo esplorata, che sente l’esigenza di incarnarsi in un progetto o in qualcosa di più strutturato. In questa fase emerge forte il desiderio di andare oltre, con una reale volontà di fare le cose. Questo è il lancio dell’idea.

Affinché questo momento sia un vero innesco, è necessario mettere in atto un’energia proattiva, “go-ahead”, volontaristica, caratteristica dei dominanti ROSSI del DISC.
Per esempio, quando si crea un webinar online sul cambiamento, all’inizio, una persona lancerà l’idea, la visione di fare questo webinar.

Fase 1 – La PREPARAZIONE (energia giallo-blu):

Poi, il desiderio deve essere trasmesso alla squadra, sottoposto all’intelligenza collettiva del gruppo. Serve instillare, mantenere o far crescere il desiderio nel gruppo del piacere di trasformare la visione iniziale in un passo più concreto. È infatti l’energia GIALLA del DISC degli “Influencer,” rivolta all’azione nella relazione, che viene messa in atto. Qui serve trasformare i dubbi e le perplessità in curiosità ed entusiasmo per “il nuovo” che si prospetta all’orizzonte.

Ora, questa fase di preparazione richiede di “far quadrare” l’energia gialla messa in moto (che ha una tendenza naturale a disperdersi). È in questo momento che i dominanti BLU del DISC, riflessivi, rigorosi, e strategici, entrano in gioco. Questa energia blu permette di analizzare l’origine della situazione, il problema iniziale per capirne le cause, ma anche di verificare in dettaglio la visione, l’obiettivo e le poste in gioco associate. Viene quindi avviata una ricerca, una fase di consultazione e ordinamento delle informazioni fino ad “aver assorbito” tutto quanto disponibile e necessario per questo progetto.

Tornando all’esempio della creazione di un webinar, si potrebbe ricorrere a una fase di brainstorming collettivo o all’utilizzo di tecniche creative per fare emergere idee innovative; allo stesso tempo verificare in dettaglio i temi da trattare e le informazioni da trasmettere. Approfondire gli aspetti tecnici e finanziari. Analizzare cosa è già disponibile sul mercato e cosa manca, intervistare le persone che potrebbero partecipare all’esperienza per far emergere bisogni, desideri e aspettative da soddisfare.

Il Processo Creativo a Colori: Approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team

Fase 2 – L’INCUBAZIONE (energia verde):

Dopo questa fase piena di idee, ricerche, verifiche e relazioni, arriva il tempo della riflessione per lasciare spazio all’inconscio, all’l’incubazione. Questo momento è più calmo, meno controllato: si tratta di uno spazio dove lasciar calmierare le energie messe in moto e lasciar sedimentare quanto emerso. In questa fase ogni inventore cova ed elabora le sue idee, essa può avere una durata variabile, anche lunga; di questo particolare momento è molto interessante l’aspetto di elaborazione inconscia, nella quale i meccanismi di assemblaggio operano ad insaputa dell’inventore.

L’incubazione mette dunque in primo piano l’energia VERDE del DISC: il fare un passo indietro, l’invitare la calma e la riflessione. Non fare nulla fisicamente non significa che non avvenga alcuna trasformazione all’interno. Al contrario, si tratta di fidarsi della propria intuizione, di questo sesto senso e lasciare che le idee vengano a galla, con pazienza e umiltà. 

Nell’esempio della creazione del webinar, è la fase del “mettersi in stand-by”, dove è necessario darsi il tempo di tenere metaforicamente “nel retro della mente” l’obiettivo della sua creazione. Aprire la mente ad altre pratiche artistiche, culturali, sportive e contemplative. E’ una scommessa di maturazione che donerà più ampiezza alla materia.

Fase 3 – L’ILLUMINAZIONE (energia gialla):

Questo è il momento del famoso: “Eureka!” di Archimede [4]. L’illuminazione: “E’ la più commovente”, è il passaggio dall’oscurità all’improvvisa apparizione della soluzione “con una chiarezza impressionante che può abbagliarlo”. Jaoui distingue un’illuminazione di tipo endogeno da quella che viene provocata da un avvenimento esterno, “come la mela di Newton o la marmitta di Denis Papin”, in ogni caso l’illuminazione è favorita nelle “menti preparate” [5].

L’illuminazione avviene in un istante, inaspettato, spontaneo, insomma: un momento di follia gialla, dove la gioia esulta; i 5 sensi sono in subbuglio. La rivelazione esplode nella testa, l’idea improvvisamene illumina la mente. L’energia gioiosa GIALLA del DISC esulta. I legami si intrecciano immediatamente con tutte le idee, le ricerche e gli scambi precedenti: tutto si connette perfettamente. “Il taglio del webinar” diventa lapalissiano; così come le sue peculiarità, il valore aggiunto del suo contenuto e il titolo accattivante spontaneamente emergono.

Fase 4 – La VERIFICA (energia blu-rossa):

Questa fase chiude il circolo del processo creativo: “la verità può essere ingannevole, le soluzioni apparentemente più geniali possono avere un vizio nascosto”; questa è la fase dove con l’aiuto di esperti o anche con un confronto con il pubblico o con il cliente,  si verifica la soluzione innovatrice e il tipo di risultato che andrà a produrre [6].

E’ la fase di attuazione di tutte le idee innovative.
A nord della bussola dei colori si procede mettendo le cose in chiaro.  Si tratta di pianificare, monitorare i progressi, controllare i dettagli con l’energia BLU del DISC.

E poi serve un capitano ROSSO del DISC che si assicuri che la rotta sia impostata nella direzione della visione e spinga i marinai del suo Team ad attraversare “la tempesta del cambiamento” per realizzare l’idea e ottenere il meritato successo. Nell’esempio del webinar, si mette fattivamente in moto la “macchina organizzativa”: l’evento viene lanciato, vengono condivisi compiti e attività, si eseguono i passi necessari, si fanno i controlli tecnici e il webinar finalmente è pronto.

Le menti più pure e più pensose
sono quelle che amano i colori.

– john ruski –

Questa è una chiara metodologia operativa della creatività, un percorso colorato che utilizza un enorme quantità di risorse che sono presenti all’interno dei gruppi di lavoro e in ciascuno di noi, indipendentemente dal nostro temperamento e dalle nostre attitudini.

Saper mescolare sapientemente queste 4 energie colore all’interno di ogni gruppo di lavoro permette di liberare la creatività e dipingere capolavori.

[1] Wallas G., The Art of Thought. New York, Harcourt, Brace, 1926. In Arieti S., Creatività. La sintesi magica, Il Pensiero Scientifico Editore, Roma, 1979, p. 15.

[2] Puoi approfondire le 4 energie colore e la Bussola 4Colors® a questo articolo.

[3] Articolo: Processus Creatif + Couleurs = La marelle de la creativité – 31 mars 2020 – Vianney Boussuat – Blog 4Colors.

[4] Eureka – Wikipedia.

[5] Jaoui H., Creatività per tutti. Strumenti e metodi da impiegare nel quotidiano, Milano, Franco Angeli, 1993, p. 30.

[6] Articolo: Fasi del Processo creativo di Daniele Brambilla.

Progetto a cura di:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE | Consulente e Facilitatrice Certificata Metodo 4Colors®

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Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?
In 4 Colors Consulenza aziendale crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?

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Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

È impensabile poter tornare alla vita di prima come se nulla fosse successo.

È infatti sempre più difficile per molti di noi guardare l’altro, soprattutto chi non conosciamo, senza un pensiero che inneschi la paura del contagio. La solitudine e l’isolamento che abbiamo vissuto hanno a messo a nudo da un lato le nostre fragilità, come pure donato un senso nuovo al valore incalcolabile della persona. 

Il primo lockdown è stato vissuto da molti quasi come una fuga dalla realtà, con una attenzione più focalizzata alle piccole cose, con scambi frenetici in rete, videoconferenze continue, impegnati ad adattarci il più velocemente possibile ai nuovi limiti imposti dalla situazione contingente come pure nel tenere a bada le preoccupazioni per una emergenza totalmente sconosciuta. Il secondo periodo di lockdown ha invece fortemente accentuato l’incertezza sul futuro, la perdita di punti di riferimento importanti, l’instabilità politica e la precarietà finanziaria. 

In una situazione come questa è normale che non sia facile per molti di noi vivere quotidianamente il presente e nutrire speranza per il futuro che ci attende. 

Imparare ad alimentare costruttivamente la nostra mente, ad utilizzare al meglio le nostre energie fisiche e psicologiche, a comprendere e armonizzare le emozioni che albergano dentro di noi è un lavoro che richiede una forte capacità di introspezione e una buona dose di consapevolezza di come “funzioniamo” e interagiamo con noi stessi, con gli altri e con il contesto.

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?
Metodo Comunicativo Comportamentale 4Colors®

Navigare nei diversi poli della bussola dei 4Colori può aiutarci a ritrovare quell’equilibrio necessario per gestire al meglio questo momento.

A nord della bussola dei colori, la percezione ostile del mondo, ci invita a seguire scrupolosamente le istruzioni di contenimento ma allo stesso tempo a ricercare continuamente dati, notizie dell’ultima ora, fonti sicure che possano permetterci di avere un quadro più chiaro e preciso della situazione e dei possibili sviluppi e scenari futuri. Questa energia blu, che preferisce i fatti alle emozioni, ci fa correre il rischio di rimanere bloccati a ricercare per ore e ore, esponendoci eccessivamente alle prevedibili cattive notizie quotidiane. Il consiglio qui è quello di monitorare il tempo dedicato alla ricerca, dando la preferenza alla stampa settimanale con i suoi articoli di approfondimento, in modo da poter fare un passo indietro e capire meglio tendenze e segnali deboli.

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?

Sempre a nord, c’è l’osservazione di un altro mondo in pericolo. Quello dell’economia, della recessione globale, dei licenziamenti annunciati, del dramma per quei settori fortemente colpiti e per tutte quelle aziende che purtroppo non riapriranno. Qui, nel mondo dell’energia rossa, è facile percepire la situazione come uno “scendere in campo in assetto da guerra” per difendere la nostra sopravvivenza, con il rischio di attivare risposte guidate dalla paura, dalla necessità di difendersi, o dalla necessità di dominio. La paura, lo stress e il panico sono trasmissibili da un essere umano all’altro ancora più di un virus. Di solito, la paura è lì per proteggerci, ma quando il nostro cervello è esposto troppo a lungo a questa emozione, il cortisolo spinge a mettere in campo comportamenti individualistici e violenti, acuendo il panico e la competizione tra gli individui al loro interno. Navigare a nord della bussola, non dovrebbe mobilitarci con le armi ma al contrario con l’intelligenza dei vivi che ci costringe a fermarci per ponderare quali siano le migliori azioni da portare in cammino.

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?

Verso Ovest, ci muoviamo nel mondo del pensiero. Se ci fermiamo a riflettere, possiamo constatare che questa situazione così particolare ci ha offerto un momento di “pausa” senza precedenti, uno “spazio di respiro” in un mondo che è impazzito. 

Le immagini della NASA ci hanno fatto capire quanto questo improvviso cambiamento nelle nostre attività in realtà sia stato benefico per il nostro piccolo pianeta. E se questa pandemia ci offrisse l’opportunità di una ricerca di un significato più profondo? La medicina ci dona a volte l’illusione dell’immortalità, dell’onnipotenza, al punto tale da dimenticare che ciò che inizia, un giorno finisce. Imparare ad integrare vita e morte nel ciclo della natura, può aiutarci a sviluppare più saggezza e meno paura. Questo è un tempo prezioso per prendere coscienza che siamo la specie più intelligente che sta distruggendo il suo stesso ecosistema. Un tempo prezioso per mettere in atto nuovi atteggiamenti basati sulla interrelazione, sulla solidarietà, sull’impegno di ognuno di noi a cooperare, collaborare e contribuire.

Navigare questa parte della bussola, con la sua energia verde, può a volte provocare un grande sensazione di vuoto, di mancanza di significato, di frustrazione e di impossibilità ad invertire la rotta.

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?

E’ possibile allora spostarsi a sud-est della nostra bussola, per sperimentare un po’ di umorismo e di autoironia. Percezioni più ottimiste, un’energia gialla gioiosa come i raggi del sole, potrebbe agire come un vero e proprio antidoto a questa “epidemia della paura”. L’iperattività degli estroversi, le centinaia di video umoristici e il numero di messaggi ricevuti e inviati ai nostri amici digitali non devono però distrarci dall’essenziale: vivere il momento e godere di ciò che ci offre, riscoprire i momenti di condivisione familiare, dare ancora più importanza agli sguardi dei pochi umani che incontriamo nel nostro muoverci quotidiano: così bisognosi di contatto ravvicinato, privati degli abbracci, delle strette di mano, con la necessità di inventare nuovi riti e nuove complicità.

Come far sì che la nostra fragilità non si trasformi in vulnerabilità?

Includere ogni energia colore nelle nostre interazioni ci aiuta a preservare la nostra fragilità e allo stesso tempo ad affrontare al meglio il momento presente riconnettendoci con chi ci circonda. È tempo di amare meglio e di dire a chi ci circonda quanto lo amiamo.

Bibliografia:
– Nos styles de personnalités à l’épreuve du confinement – Vianney Boussuat
– Manager avec les couleurs: Pour un management humain, agile et durable – Brigitte Boussuat

Photo Credit: 
– Matthew Fournier – Unsplash

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Qual è il colore dello stress dei tuoi collaboratori?
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I disturbi da stress post traumatico sono una delle conseguenze di questo periodo sfidante che hanno impattato e potrebbero impattare su molti di noi, come pure il disagio legato all’isolamento sociale prolungato. In ambito lavorativo diverse persone si trovano faticosamente a gestire le proprie energie quotidiane ma soprattutto a dare forma a nuove idee, nuovi progetti, visioni future che abbiano un significato e una valenza positiva, come pure ad impegnarsi in una progettualità a lungo termine.

Molti si sentono “incastrati” in questa situazione con l’aggravante di non riuscire propriamente a elaborare emozioni come la rabbia, la furia, la collera, e tutti quegli stati d’animo collegati al lutto e al senso di impotenza. La situazione di incertezza che regna intorno a noi, ci tiene inoltre in uno stato di allerta e di attivazione continua, senza lasciarci tregua, alimentando oltretutto quello stato di disillusione che tende a cronicizzarsi nel profondo del nostro essere. 

C’è inoltre la fatica di portare avanti il lavoro quotidiano e di garantire le performance operando per lo più in remoto, spesso in spazi ristretti e inadatti allo scopo, dove le relazioni personali possono venirne conseguentemente compromesse. Questo stress prolungato provoca conflitti emotivi e ansie attivando una reazione di lotta/fuga che a lungo andare può causare danni nelle relazioni personali e all’interno dei gruppi di lavoro, ma anche danni alla nostra salute psichica.

Il Metodo 4Colors, fornisce una chiave di lettura interessante
di come le persone reagiscono in maniera diversa, a seconda di alcune caratteristiche intrinseche e peculiari della propria personalità
allo stress di livello moderato e forte.

Questo metodo attinge le sue fonti da solide basi, integrando connessioni multiple.
Da tempo immemorabile, l’uomo ha cercato di approfondire la conoscenza del comportamento umano seguendo il sentiero di Socrate: “Conosci te stesso”. Questa comprensione dei nostri meccanismi interni è la chiave del nostro successo personale, sociale e professionale; è una lunga storia che vanta diversi illustri collaboratori: 

  • Ippocrate(4) aveva a suo tempo definito quattro tipologie di comportamento: umorale, flemmatico, malinconico e sanguigno. 
  • Poco dopo, Carl Gustav Jung(1) ha descritto quattro funzioni: sensazione, intuizione, pensiero, sentimento combinati con due atteggiamenti: l’introversione e l’estroversione.
  • William Moulton Marston(2), padre del poligrafo (“macchina della verità”) ha determinato quattro stili: dominanza, influenza, stabilité́ e conformité; a cui è molto facile associare intuitivamente i colori.
  • Come il modello MBTI sviluppato da Isabelle e Katherine Myers Briggs(3), la profilazione 4Colors qualifica le preferenze secondo la seguente struttura:

    – Orientamento:
    Introversione/Estroversione, Riflessione/Azione,

    – Modalità di raccolta delle informazioni:
    Sensazione/Intuizione, Pensiero/Sentimento e Giudizio/Percezione.

Il Modello DISC o il Modello 4Colors:

Il DISC individua 4 principali tendenze comportamentali in un individuo, con l’idea di schematizzare il modo in cui una persona si rapporta e si comporta nei confronti del mondo e della vita in generale. Ovviamente il metodo offre una chiave di lettura interessante dell’individuo che risulta essere sempre un insieme unico di queste tendenze:

  • Dominanza – Colore Rosso:
    Questo colore descrive il modo in cui si risolvono i problemi e si affrontano le sfide.
  • Influenza – Colore Giallo:
    Questo colore descrive il modo in cui si interagisce con gli altri.
  • Stabilità – Colore Verde:
    Questo colore descrive il modo in cui si definisce il proprio ritmo lavorativo e delle modalità di  reagire ai cambiamenti.
  • Conformità – Colore Blu:
    Questo colore descrive il modo in cui ci si conforma e si rispettano le regole e le procedure.

Stile Naturale e Stile Adattato:

Lo Stile Naturale rappresenta il proprio stile, quello che si sviluppa quando non serve fare sforzi per adattarsi o quando sotto l’influenza dello stress o delle emozioni si ritorna al proprio stato naturale. Questo stile è il proprio ancoraggio comportamentale, la base stabile che potrà evolversi naturalmente, ma passo dopo passo.

Lo Stile Adattato descrive lo stile che si produce per fare uno sforzo sociale. È lo stile che si vuole che gli altri “leggano” da noi. È quello lo stile che si pensa essere il più efficace per soddisfare le proprie esigenze e allo stesso tempo soddisfare le aspettative che pensiamo gli altri abbiano di noi. 

La Bussola 4Colors:

A Nord, l’ambiente è percepito come ostile: la vita è dura, difficile o complessa ed è quindi fondamentale dare importanza ai fatti, combattere o produrre lavoro di alta qualità. 

Si è più formali e ci si tende a fidare delle persone solo dopo averle valutate con attenzione.

Si da maggiore importanza agli obiettivi e ai processi.

A Sud, invece, l’ambiente è percepito come favorevole: in questo caso, si da grande importanza ai sentimenti e al rapporto con gli altri. L’approccio è più amichevole e aperto e si tende a mettere le relazioni e le persone davanti a tutto. 

A Est, si sviluppa il mondo dell’azione: si amano le attività e ci si annoia velocemente. In generale si pensa che sia meglio agire che non fare nulla, anche correndo il rischio di poter sbagliare e dover rifare tutto daccapo. In generale qui vige il movimento.

A Ovest, si sviluppa il mondo della riflessione: qui si cambiamo le cose solo se strettamente necessario e comunque dopo averci pensato a lungo e si agisce solo se si è costretti a farlo. In generale si preferisce pensare che fare. Si ama la calma, il silenzio e la solitudine.

Qual è il colore dello stress dei tuoi collaboratori?

Come reagiscono le 4 tipologie di Colore allo stress?

Colore Rosso:
In una situazione di stress moderato la prima reazione è quella della collera, dell’impazienza, può diventare aggressivo e pressante per ottenere ciò che vuole. Tenderà a sentirsi offeso e incompreso. 

In una situazione di stress elevato, tenderà ad attivare il suo colore opposto sulla bussola: il verde passando dall’estroversione all’introversione ritirando completamente le sue energie.

Colore Giallo:
In una situazione di stress moderato amplificherà la sua energia diventando più frenetico, eccitato, tenderà a muoversi in maniera scomposta mettendo in atto inutili drammatizzazioni.

In una situazione di stress elevato, tenderà ad attivare il suo colore opposto sulla bussola: il blu, per cui ritirerà le sue energie passando dall’estroversione all’introversione finendo per opporsi diventando ipercritico e lanciandosi in complesse discussioni senza fine.

Colore Verde:

In una situazione di stress moderato la prima reazione sarà quella di dissimulare le emozioni che prova finendo con il sottomettersi alla situazione. Tenderà però a rinchiudersi in sé diventando permaloso e incline al sentirsi vittima degli altri e del mondo.

In una situazione di stress elevato, tenderà ad attivare il suo colore opposto sulla bussola: il rosso, passando dall’introversione all’estroversione e riversando così la sua energia sugli altri, diventando critico e con esplosioni aggressive per poi scusarsi mortificato del suo comportamento.

Colore Blu:

In una situazione di stress moderato reagirà amplificando tutte le sue paure, prendendo le distanze dagli altri, sia fisicamente che emozionalmente. Ogni azione sarà calcolata, freddezza e insensibilità saranno gli stati d’animo prevalenti in cui si troverà ad operare.

In una situazione di stress elevato, tenderà ad attivare il suo colore opposto sulla bussola: il giallo, cominciando ad agire in maniera scomposta, disorganizzata, frenetica e caotica. Tenderà a diventare ipersensibile nelle relazioni e a perdere facilmente il controllo.

Il Metodo 4Colors può rivelarsi uno strumento incredibilmente utile in questo momento così carico di “attivazione” e stress prolungato per riconoscere in maniera semplice e immediata da quale livello di stress stiamo operando e da quale livello stanno operando i nostri collaboratori.

Questo permette di mettere in campo da subito la comunicazione più adatta per gestire la situazione critica, dove il messaggio, eventuali richieste ma soprattutto l’intenzione che le guida arriverà in maniera efficace all’interlocutore e permetterà di concordare insieme le azioni più opportune per attraversare questo momento. 

Saper abbracciare tutte le sfumature delle emozioni umane diventa una competenza fondamentale che non può mancare nella “cassettina degli attrezzi” di ciascuno di noi per poter fare la differenza nel nostro ambiente lavorativo e nei nostri gruppi di lavoro.

  • Jung, Carl Gustav, Psychological Types, in Collected Works of C.G. Jung, Volume 6, Princeton University Press, 1º agosto 1971.
  • Emotions of Normal People – William Moulton Martson.
  • Isabel Briggs Myers, Mary H. McCaulley, Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, 2nd, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, 1985.
  • La natura dell’uomo, in Opere di Ippocrate, a cura di M. Vegetti, pag. 439, Torino, Utet, 1976.

Progetto a cura di:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

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obiettivi, emozioni, motivazione, performance
In Performance

Stato attuale e stato potenziale delle risorse personali

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Articolo estratto dal testo “Self Power, psicologia della motivazione e della performance“, copyright FrancoAngeli Editore e Dr. Daniele Trevisani Formazione Aziendale e Coaching, pubblicato con il permesso dell’autore.

Analisi delle risorse personali

Un errore drastico, e comune, è il prendere una situazione (stato attuale) e considerarla inamovibile, senza riflettere su quanto sia enorme il possibile salto di qualità che una persona può fare, utilizzando le adeguate strategie formative:

Esaminiamo le due seguenti situazioni:

  • Il soggetto A ha un margine di crescita, ma in alcuni punti del suo stato attuale le sue prestazioni collimano già con il suo potenziale.
  • Il soggetto B invece ha un enorme potenziale ancora da raggiungere e può compiere enormi passi avanti.

Se osserviamo le performance attuali di entrambi, le due persone al momento offrono lo stesso tipo di prestazione o rendimento, sembrano avere le stesse energie o abilità.

Sapere come localizzare negli altri e in se stessi i “colli di bottiglia”, strozzature ed impedimenti al pieno potenziale, avere strumenti per poterli scientificamente identificare. A volte si chiedono cambiamenti agli altri, ma si è restii a cambiare se stessi.

È indispensabile dare un messaggio positivo sul fatto che è importante osservare una persona non solo per quanto sembra essere il suo potenziale e quali sembrano essere le sue performance, ma su quello che può concretamente essere e diventare, con stimoli allenanti e formativi adeguati.

Ma scoprire le credenze limitanti non significa che abbiamo terminato il nostro lavoro: dobbiamo puntare a conoscere quelle che sono le nostre “credenze potenziali“.

Occorre prendersi carico di qualcosa di estremamente tangibile (il nostro corpo), cosi come di qualcosa di etereo e impalpabile, l’anima, i valori che possediamo o abbiamo smesso di avere, gli ideali, i principi guida che agiscono da ancoraggio alla motivazione. Le performance sono solo una conseguenza.

Esse si possono sviluppare con un lavoro adeguato, attivando diversi tipi di stimolazione o “lavoro” sulla persona e sul team. Si tratta di un lavoro indispensabile per l’individuo, per le organizzazioni e per l’intera società umana.

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obiettivi, emozioni, motivazione, performance
In motivazione Performance

Consapevolezza delle risorse bloccate

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Articolo estratto dal testo “Self Power, psicologia della motivazione e della performance“, copyright FrancoAngeli Editore e Dr. Daniele Trevisani Formazione Aziendale e Coaching, pubblicato con il permesso dell’autore.

Aumentare performance e benessere

Performance e benessere possono essere aumentate quando:

  • la persona prende coscienza di possedere risorse bloccate o latenti, sia tramite autocoscienza, sia tramite l’aiuto di un professionista.
  • la persona decide di intraprendere un percorso di crescita, miglioramento, sblocco, senza accettare questi limiti passivamente.

Molte volte dietro alla tristezza, alle vite che decadono, si nascondono profonde crisi di significato, perdite di senso, mancanze di energie personali. E questo avviene sia in ambito professionale, che personale, che sportivo.

A cosa servono tutti gli strumenti dell’universo se non c’è “fuoco sacro” e volontà ?

Il problema si sposta: dalle semplici competenze ai sistemi di energie delle persone, e di come queste riescono a produrre progetti e usare gli strumenti, o invece li spengono e non utilizzano nemmeno.

Se lavoro in uno spazio mentale in cui non si produce vero sviluppo e vera crescita, non sono appagato. Non sono contento ne professionalmente, ne tantomeno personalmente.

Dal self-handicapping al tirare fuori la potenza nascosta

Un grande numero di persone ha cose da dire, da fare o da tentare, e non parla, non fa o non tenta, per paura di fallire o per vergogna.

Buona parte delle limitazioni sono legate al timore della riprova sociale (non fare qualcosa per timore che gli altri non approvino, dal sentirsi derivi o disapprovati) e quando questa prende il sopravvento su tutto, diventa un meccanismo di autoumiliazione.

Dobbiamo prendere consapevolezza del problema: è l’inconsapevolezza delle persone sul divario tra le loro risorse attuali (stato del momento) e le risorse potenziali (stato che può essere raggiunto con opportuno lavoro).

Troppo spesso si considera una situazione come data, nasce la rassegnazione, le persone si auto-castrano. Il timore della riprova sociale è solo uno dei motivi che tengono a freno la nostra potenzialità.

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obiettivi, emozioni, motivazione, performance, comunicazione
In motivazione Performance

Comprendere gli effetti comunicativi

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Articolo estratto dal testo “Self Power, psicologia della motivazione e della performance“, copyright FrancoAngeli Editore e Dr. Daniele Trevisani Formazione Aziendale e Coaching, pubblicato con il permesso dell’autore.

L’acquario comunicativo

I due fronti della comunicazione (emissione e ricezione) possono essere combinati con tre tipi fondamentali di effetti: negativi per chi li riceve, effetti neutri ed effetti positivi.

Ognuno di noi abita in una sorta di “acquario comunicativo” dove predomina un certo tipo di colore dell’acqua, e possiamo valutare se l’acqua sia più o meno pura, e vi siano cascate o acqua stagnante.

Se abiti in un acquario comunicativo in cui i messaggi che ricevi sono prevalentemente negativi, prima o poi ti intossicherai. Allo stesso modo, se la maggior parte dei messaggi sono positivi, devi imparare ad aprirti ad essi, altrimenti finiranno per aver effetto neutro, e scivolare via.

Ugualmente, le tue comunicazioni sono importanti: possono fare bene (relazioni di aiuto) o essere essenzialmente indifferenti come effetti (dispersione di energie comunicative), o avere scopo distruttivo, far stare male le persone.

Chiediti sempre in che acquario comunicativo sei, prendi consapevolezza dei messaggi che ti arrivano e dei messaggi che produci.

Risorse attive e risorse bloccate

Il concetto di crescita viene spesso visualizzato come una scalata verso l’alto, tuttavia questo è un errore: può trattarsi di un allargamento o una crescita che guarda dentro, verso se stessi. Anche piccole acquisizioni positive possono dare luogo a importanti variazioni nel lungo periodo, per effetti di trascinamento ed effetti di cascata.

Le operazioni positive richiedono di apprendere ad accedere alle risorse attive ma soprattutto accedere alle risorse bloccate, scoprendo energie prima non accessibili.

Spesso non ci sentiamo pronti, non ci sentiamo all’altezza e ci ritiriamo. Le sfide sembrano insormontabili, ma in alcune di esse, quando ci si trova catapultati all’interno, si scopre di avere qualcosa dentro, qualcosa che non sospettavamo di avere.

Se solo potessimo conoscere il nostro potere fino in fondo accetteremo molte più sfide e andremmo verso ideali ben più grandi di quelli che perseguiamo nel quotidiano.

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