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Il potere dell’ascolto, lo diremo subito, è soprattutto la capacità di vedere, vedere le carte dell’altro per poter giocare meglio e non al buio.

  • Anteprima editoriale esclusiva per i lettori del blog, realizzata dall’autore del libro, articolo

    condivisibile, si prega di citare sempre la fonte.

  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.
  • Per ricevere altri articoli appena escono, iscriversi al blog https://studiotrevisani.it sulla destra in alto, inserire la mail e fare clic su “segui il blog”.

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L’ascolto, quello vero, quello che “apre a metà” la comunicazione e il comunicatore per guardarci dentro, è un’arma potentissima. Smaschera bugie e falsità, impedisce alla nebbia mentale di entrare nelle conversazioni, perchè la sa riconoscere presto.

È così facile raccontare bugie a chi non sa ascoltare bene, a chi si lascia trasportare da retorica e status, e non entra nel profondo del messaggio per coglierne la verità.

Gli esseri umani sono stati creati con un difetto, credono a ciò che sentono, non alla realtà!

Significa che le menti più deboli si lasciano facilmente persuadere da argomenti appassionanti, anche quando si tratta di cattive idee.

Mr. Zimit (James D’Arcy)

dal film “After the Dark” di John Huddles

L’ascolto attento è arma anti-persuasiva per eccellenza, così come l’ascolto distratto o succube di status e ruoli, è invece via maestra per farti entrare nella testa messaggi subliminali che ti persuadono senza che te ne accorgi.

L’ascolto subentra nelle fasi di negoziazione con clienti interni ed esterni, con stakeholders (i vari portatori d’interessi che ruotano attorno alla vita di una persona o di un’azienda), si manifesta in famiglia, tra coppie, tra genitori e figli, tra amici, con persone della stessa cultura e di culture diverse.

Il potere dell’ascolto è pari a quello che si ha nel giocare a carte potendo vedere le carte dell’avversario. Leggiamo le persone meglio, leggiamo le situazioni meglio. Vediamo meglio.

Può essere usato per curare (Rogers, nella Terapia Centrata sul Cliente, ne fa lo strumento centrale per la guarigione psicoterapeutica) o per persuadere (studio di un target audience ed empatia strategica), per progettare, come nel project management, per comprendere a fondo i desideri e obiettivi di una persona e “cosa ha in testa”, e per prendere più saggiamente decisioni di gruppo senza che nessuno si senta escluso o non ascoltato.

Anche decisioni difficili e in condizioni di crisi, si avvalgono del potere dell’ascolto.

Perchè l’ascolto, tranne che in un interrogatorio, è uno stato d’animo di spaziosità per le parole altrui, per le emozioni altrui, per le storie altrui.

La rabbia e l’intolleranza sono i nemici della corretta comprensione.

 (Mahatma Gandhi)

Di sicuro, possiamo affermare che le persone che sanno ascoltare hanno un vantaggio competitivo sugli altri. Sanno cogliere più informazioni, sanno percepire di più, sanno entrare in connessione neurale con altre menti, possono avere l’opzione di ascoltare o no, a loro piacimento, mentre chi non sa ascoltare ha una sola opzione: non ascoltare, o ascoltare malissimo.

“Coloro che non ascoltano niente cadranno per qualsiasi cosa.”

Malcolm X

In ogni conversazione, avviene una fase di ascolto, esiste sempre uno “strato” di noi che ascolta, che ne siamo consapevoli o meno, ed esiste una vasta serie di negoziazioni implicite.

Chi parla per primo? Chi ascolta chi? Per quanto? Con che scopi? Scopi impliciti? Scopi espliciti? E quali percezioni avrà l’altro? Che formati ha questa conversazione, al di la delle singole parole? È una “supplica”, è una “autocelebrazione”, è un “attacco al mondo crudele”?

Cosa capiamo di una persona quando l’abbiamo ascoltata bene? Capiamo come la pensa e il suo stato d’animo, sino ad arrivare alla sua personalità. E capiti quelli, abbiamo colto il 90% della persona.

  • Anteprima editoriale esclusiva per i lettori del blog, realizzata dall’autore del libro, articolo condivisibile, si prega di citare sempre la fonte.
  • © Daniele Trevisani, Volume “L’ascolto Attivo: Metodi e Strumenti per l’ascolto attivo ed empatico”. Anteprima editoriale, Franco Angeli editore Milano, 2019.
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Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

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Muore, se ne va, Fabrizio Frizzi. Non è un elogio, non è questo il mio scopo. Credo sia stato un grandissimo professionista, ma non è di questo che voglio parlare. Voglio parlare di un fattore non clinico, non fisiologico, per cui molto probabilmente è morto: il sequestro nel ruolo. La prepotenza del ruolo, che si appropria di te e ti fa agire contro la tua salute.

I ruoli hanno tante funzioni. Ci danno e ci offrono un’identità, quello che ho chiamato nel libro Psicologia della Libertà , un “Nido Interiore“, un logo in cui sentirsi a casa. Ma vanno dominati, se sono loro a dominarti, è finita. Questo vale anche in azienda, in ogni azienda e professione. Il ruolo intelligente è quello dove porto le mie migliori risorse, non quello che le toglie a me per svuotarmi e lasciarmi come una larva che non avrà lunga vita.

Fabrizio aveva subito una forma di insulto cerebrale, una ischemia, pochi mesi fa, e credo avesse seguito per qualche mese i consigli dei medici. Riposo, niente stress, riposo.

Il problema del ruolo è quando un ruolo guida te, anzichè essere tu a dirigere il ruolo come una parte di te. Quando il ruolo diventa il tuo comandante supremo, quando si prende la tua vita?

Il ruolo di Fabrizio Frizzi è sempre stato quello di conduttore televisivo. Niente e nessuno avrebbe potuto allontanarlo a lungo da quel ruolo. Tant’è che era appena tornato a fare il conduttore.

Ma ogni ruolo porta con se uno stress di ruolo. Anche per i ruoli più amati, esiste uno stress. Per il conduttore:

  • organizzare,
  • supervisionare,
  • metterci la faccia,
  • prendersi delle responsabilità.

Suona familiare per caso a chi ha compiti manageriali?

Io ho visto personalmente dei manager sentirsi insostituibili e andare a lavorare con la febbre a 39.5. Il punto è: se anche il progetto cui stai lavorando può essere importante, la tua vita non è più importante? Chi ne beneficia se muori? La tua azienda ha benefici quando tu lavori con la febbre a qualcosa di importante, e magari non sei lucido? Quanti altri progetti salteranno se non curi la tua macchina biologica?

Il primato della cura della macchina biologica è certificato, ne ho scritto tanto, tantissimo, nel libro Il potenziale Umano, perchè se non partiamo da li, non arriveremo da nessuna parte. Semplicemente, ho descritto come qualsiasi volontà abbia bisogno di un corpo sano su cui poggiarsi, il più possibilmente abile al ruolo, il più possibilmente curato come una macchina preziosa in grado di portare il nostro ruolo, di fargli da nido e da veicolo.

Chiamiamola come vogliamo. Eccesso di identificazione nel ruolo, stress di ruolo, senso del dovere portato all’estremo, identificazione della libertà e felicità con un ruolo. Credo che a Fabrizio avrebbe fatto bene, tanto bene, un forte fortissimo periodo di riposo, un protocollo di riduzione dello stress, una enorme consapevolezza che prima arriva il corpo poi il resto, e non le pressioni a tornare, o le auto-pressioni di far vedere al mondo e agli italiani che lui lottava per esserci, per quanto coraggioso questo sia, preferirei davvero averlo ancora tra noi. Oltre il ruolo.

Allora guardiamo con che ruoli ci definiamo su internet, su Linkedin.

  • Formatore
  • Psicoterapeuta
  • Conduttore televisivo
  • Manager
  • CEO
  • Direttore Commerciale
  • Direttore di produzione
  • … e tanti altri

Non importa quale sia il ruolo. L’importante è che ci porti libertà e non morte,

Libertà è essere sempre più consapevoli di come la nostra macchina fisica opera per permettere a quel ruolo di esprimersi.

Libertà è essere anche “non sempre bravi ragazzi”. Non ho mai visto Fabrizio Frizzi essere se stesso come quando imitava Piero Pelù, forse un pò di trasgressione in più da quel ruolo gli avrebbe fatto bene. Forse era quello un suo ruolo negato. Forse, tanti forse. Grazie per esserci stato.

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Articolo di Daniele Trevisani, liberamente ispirato al testo libro Psicologia della Libertà .

 

 

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Con commenti e note inedite dell’autore

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Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.

Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.

Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.

Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande. 

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
  • domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.

  • Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
  • Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
  • Chi fattura a chi?
  • Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
  • Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
  • Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
  • Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
  • Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
  • Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
  • Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
  • Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
  • Tipo di audience e soggetti da formare?
  • Fabbisogni formativi?
  • Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
  • Fatturato e dipendenti
  • Cultura aziendale
  • Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione

Ogni mancata informazione è un rischio

Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte

 

Domanda latente, fabbisogno informativo Rischio correlato al non avere la risposta
·       Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera? Regalare progetti a nostri concorrenti diretti, lavorare gratis per aiutare un concorrente che non aveva un know-how e ha cercato di acquisirlo gratis.
·       Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi? Investire tanta progettualità in un piccolo progetto, spreco di energie e di risorse.

Difficoltà nel pianificare.

·       Chi fattura a chi? Trovarsi in una disputa legale

Perdere molto più tempo dopo, rispetto a faccende che erano da chiarire subito.

Problema di confusione dei ruoli.

·       Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia­to? Ci avete trovato in internet? Perdere un’informazione preziosa su quali sono i canali che funzionano nel portare i clienti.
·       Quale tipo di formazione marke­ting, tra i tanti, desidera il cliente? Dare al cliente il prodotto sbagliato.

Creare insoddisfazione.

Aprire le porte a problemi di incoe­renza tra domanda e offerta.

·       Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti? Perdita di informazione preziosa. Non sapere che leva contrattuale si può applicare. Sapere se cerca un fornito­re qualsiasi o il metodo da noi prodot­to.
·       Avete contattato altre realtà o nostri competitors? Non capire la modalità di acquisto in corso (gara, richiesta mirata, o altre). Non sapere contro chi si sta concor­rendo.
·       Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi­bilità economi­ca esiste? Lanciarsi in sconti non necessari.

Puntare troppo al prezzo anche quando le esigenze del cliente non sono di fare economia.

·       Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali? Sottovalutare l’entità dello sforzo.
·       Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)? Difficoltà nel computare i costi aggiuntivi, logistici e altri possibili costi immateriali di tempo.
·       Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza? Farsi assillare da urgenze non necessarie, o non capire l’urgenza di un progetto, o i margini di manovra. Assegnare urgenze e priorità sbagliate.
·       Tipo di audience e soggetti da formare? Sbagliare la tecnica didattica e l’approccio didattico.

Sottovalutare o sopravvalutare il target.

·       Fabbisogni formativi? Portare contenuti sbagliati o poco centrali o poco utilizzabili.
·       Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale portare esempi poco centrali, non riuscire a centrare le esigenze del mercato di riferimento.
·       Fatturato e dipendenti Non aver ben chiara la dimensione del soggetto con sui si tratta.
·       Cultura aziendale Non capire il grado di libertà con il quale immettere contenuti innovativi e metodi innovativi.
·       Nominativo dell’azienda Offrire qualcosa a qualcuno che sia già nostro cliente.
·       Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke­ting, e se ne è rimasto soddi­sfatto o meno, motivi dell’eventua­le insoddisfazione Capire se si tratta di un primo acquisto di categoria o di sostituzione di un fornitore.

Capire cosa ha apprezzato o non ap­prezzato il cliente in passato. Capire meglio come ragiona il cliente (la sua algebra mentale e meccanismi di valutazione).

 

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Link al libro “Le 10 vie alla Felicità” – scheda disponibile su Amazon

Presentazione  di Daniele Trevisani[1]

Ho scritto dodici libri ed altrettanti, forse più, sto scrivendo, non li conto neanche più. Scrivo dal 1994 ininterrottamente, forse anche da prima, salvo lavorare per la famiglia quando serve. O saltare su un ring per espellere dal corpo la fatica mentale che solo gli scrittori veri sanno riconoscere, quella “nascita del testo”, quell’accompagnare ogni paragrafo e pagina con l’anima sulla tastiera e il fiato che si accorcia per poi ri-distendersi quando il concetto, finalmente, è emerso ed è li, nero su bianco, pronto per un confronto eterno con l’universo, tra critiche, apprezzamenti, condivisioni o negazioni.

Ma questa mia personale sindrome, con le fatiche e le gioie che la accompagnano, mi permette di saper distinguere un testo di qualità scritto da altri. Il lavoro di Daniele Mattoni è un progetto di grande, grande spessore. Quando un autore non si limita a ricercare la “via facile” per trattare un tema difficile, ma inizia a trattarlo per come è, a confrontare punti di vista offrire spunti, e persino esercizi pratici e operativi, siamo di fronte ad un autore, ad un ricercatore, e non solo ad uno scrittore. E’ per questo che ho deciso di portare il mio contributo, minimale, introducendo questo testo.

La prima connessione che mi sorge, immediata, spontanea, è la fortissima inter-relazione, quasi un intreccio magico, che unisce questo testo, ad un mio testo più di tipo manualistico, “Il Potenziale Umano”, uscito con la stessa casa editrice, e più leggo il testo di Daniele, più mi rendo conto che quel libro, il mio libro, pur così denso di principi, formule, scienza, diventa niente se mancano i temi che Daniele esprime in  questo volume. Cosa può essere il Potenziale Umano se manca la felicità?

Vorrei esprimere alcuni pregi di quest’opera in modo chiaro e non adulatorio, andando sul particolare. In primo luogo, l’analisi della felicità è esposta per quello che veramente è, un parametro soggettivo. La mia felicità può nascere da esperienze che a te renderebbero triste, o spaventato, o viceversa. Si pensi ad uno scalatore e a quanto possa sentirsi felice nonostante si trovi cosparso di neve, gelo, appeso ad una parete, lontano da qualsiasi forma di materialità consumistica. Ma lo stesso vale per un meditatore, o un lettore che sia immerso in un testo che lo affascina.  In questo Daniele offre una prospettiva finalmente scollegata dalla visione materialistica che tanti danni ha fatto finora, anche e soprattutto nella formazione e nel definire cosa sia il successo, una materia sottile da non banalizzare. I miei complimenti sinceri per questo.

Un secondo passaggio fondamentale di questo volume è l’attenzione ai diversi piani, dai filosofi greci alle tecniche corporee moderne, come il focusing, il lavoro sulle emozioni, sino alla ricerca di significati profondi della vita, e di reti di relazioni umane che ti nutrano e che tu stesso puoi nutrire con il meglio di quanto saprai essere.

Altro passaggio critico e fondamentale, che offre una prospettiva dello spessore di questo testo, è l’inserimento di una serie di aree di ricerca, come quella dei “copioni e maschere”, derivante dalla microsociologia Goffmaniana, scienza conosciuta da pochi, ma proprio per questo una perla rara in un testo contemporaneo. Non è banale che qualcuno ci inviti a guardare che “film” stiamo interpretando, che personaggio siamo, che copioni si svolgono  dentro alla nostra vita e persino nella nostra giornata.

L’autore ci porta a spasso dolcemente a visitare concetti come il “limite” delle nostre condizioni e persino di quanto crediamo sia “vero”, la quantità di menzogne e che ci raccontiamo per far funzionare il tutto e le convinzioni distorte, tecnicamente, la “dissonanza cognitiva” che ci vive dentro, qualcosa di così forte ma al tempo stesso intangibile, che non possiamo catturare e vedere se non con l’aiuto di un buon coach, counselor o terapeuta, o metodi di auto-osservazione mirata, qui descritti e che invito ad approfondire.

Con grande piacere, Daniele ha saputo integrare, e ne sono veramente grato, il mio “principio metabolico”, esposto in una pubblicazione sul cambiamento, con l’opera di grandissimi pensatori che hanno solcato ben prima di me gli oceani della riflessione. Questo mi onora, sinceramente.

Così come apprezzo la riflessione sul fatto che lavorare sulla propria felicità sia un’azione che non solo fa stare meglio noi, ma chiunque ci sia vicino, e persino le prossime generazioni. Siamo avvolti in una rete di energie dalla quale possiamo solo “succhiare”, o invece “donare” e dare. In tempi e in luoghi in cui per decenni di oscurantismo culturale le persone felici sono state additate o dovevano nascondersi,  la gara diventava “al ribasso”. Mancando un apprezzamento della felicità vera, si instaura una competizione per  chi ha più da lamentarsi, la sfida negativa tra chi ha più la capacità di vedere nero, più nero del nero, anche nelle aziende. Non è un mondo facile, ma se vogliamo farlo ancora più difficile, cerchiamo di essere poco felici, e il risultato sarà garantito. Un contributo sulla felicità, che inverta la rotta, è pertanto  un contributo quanto mai doveroso, produttivo, persino direi socialmente utile.

E quando questo messaggio entra nelle aziende, le persone smettono di dire solo che “è difficile”, ma iniziano a chiedersi “come possiamo farlo, o come possiamo avvicinarci a questo goal”, che si tratti di un obiettivo aziendale o strategico, personale o di vita: tutto cambia. Quando una nazione smette di sognare e si chiude nel buio dell’anima; quando una persona fa altrettanto, ha finito di vivere, per quanti ettari di terreno quella nazione abbia, per quanti gioielli e lussi ti contornino. Capire cosa i pensatori citati nel testo ci offrono come riflessione e linea di pensiero alternativa, è un dono a se stessi.

Vorrei concludere con un testo che magistralmente Daniele ha citato, e che mi ha fatto piacere ritrovare:

“Pubblicità quotidiane, spot pubblicitari assurdi, mostrano vite impossibili e offrono il modello mentale di persone che vivono solo per gli oggetti e l’apparenza, in vite di plastica. I messaggi che nascondono sono tanti. Ti dicono sottilmente che non sei adeguato, cercano di insinuare in te una tensione, un impulso a comprare o imitare, per poi tornare a sentirti povero come prima dopo qualche ora, o qualche giorno. La vita vera è altro. Allora, esiste il momento sacro, in cui, da adulti, possiamo renderci conto delle menzogne che ci hanno contornato e cercare una nostra via personale verso la verità e verso la pulizia mentale. Possiamo capire che siamo stati sottoposti ad una “dieta comunicazionale” fatta di abbondanza di messaggi deviati e falsi. Solo allora possiamo e dobbiamo riprendere le redini della nostra “dieta comunicazionale” e scegliere cosa vogliamo imparare e conoscere”.

Parafrasando me stesso, posso dire che questo libro rappresenta uno di quei “momenti sacri”, in cui, da adulti, possiamo finalmente ridefinire cosa per noi è un concetto assoluto come la felicità, viverlo a pieno, nutrircene, farlo nostro e assaporarlo. Da scrittore, da coach e counselor, dico che questo non solo mi “piace”, ma è un testo che scorre da una mente che avrebbe potuto essere la mia, si, forse con qualche differenza, ma la sostanza è li, i messaggi li sento, e questo per me significa molto. Non siamo soli.

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[1] Daniele Trevisani, formatore, coach e Counselor Senior, è autore di numerosi modelli sul Potenziale Umano, sulla Comunicazione, e di diverse pubblicazioni in Italia e all’estero. Gli è stato assegnato il premio Fulbright (Governo USA) per ricerche innovative sul Fattore Umano, ricerche che proseguono su temi di frontiera come l’analisi dell’incomunicabilità, i processi di formazione esperienziali e subconsci, il lavoro per un modello scientifico delle energie umane. E’ laureato con Lode in DAMS Comunicazione a Bologna, e Master in Mass Communication con onori accademici alla University of Florida (USA). Ha portato i propri contributi in contesti come le Nazioni Unite, la Nato, la European Space Agency, e in aziende come Siemens, Ricoh Europe e Barilla.

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Testo Copyright dell’autore, pubblicato nel testo di Daniele Mattoni “Le 10 vie alla Felicità: Da Socrate al Dalai Lama e oltre” – Franco Angeli editore, Copyright.

 

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Riflessioni

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Rivista a cura di: dott. Daniele Trevisani, Formatore Senior, Fulbright Scholar University of Florida – www.danieletrevisani.com (english) www.studiotrevisani.it (italiano)

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43092406 3927595516_a81db86812 arbeit_macht_freiChi esce dalle Business School, al solo sentire la parola “Vision”, inizia a delirare. Immagina territori inesplorati da conquistare, lande desolate da inondare di prodotti, e se non c’è posto sulla Terra, invaderemo la Galassia… e soprattutto (niente da fare, è così) bisogna arrivare primi. Primi sempre. Primi ovunue. Anche ad andare al cesso, non importa in cosa, ma primi. Leader. Leader di qualcosa ma leader. Azienda Leader anche per fruttivendolo. Sono il leader di Vicolo dei Morti, ma sempre Leader. Arriviamo poi al concetto teorico e teorizzato, drammatico, di “Leader di se stessi” che rappresenta l’opposto assoluto della Psicologia Umanistica, la disfatta del Potenziale Umano, il punto finale di una patologia degenerativa della Vision intesa – girala come vuoi – come dominio. C’è qualche traccia di imperialismo malato qui. Imperialismo persino su se stessi… l’azienda “deve” aumentare il fatturato (a costo di fallire poco dopo), l’individuo “deve” primeggiare e dirigere se stesso (a costo di distruggere il suo sè più profondo o rinunciare a vivere in pace con se stesso)… Non è forse il caso che l’individuo diventi amico di se stesso, compagno di se stesso, anzichè alimentare un meccanismo di padrone vs. schiavo, leader-follower, frusta vs. frustato, persino dentro di noi? Ma se questo è il vero motore della patologia mentale più vera, del delirio di onnipotenza che non lascia pace allo spirito, della non auto-accettazione, della non-autenticità, perchè alimentarlo? Proviamo a pensarci bene, a riflettere, non prendiamo per oro colato quello che dicono i libri, i guru, i formatori, i consulenti, nemmeno i genitori, e tantomeno i manager e CEO. Cerchiamo una Vision dove imparare a convivere con se stessi anzichè a schiavizzarsi in nome di un successo che non ti seguirà nella tomba. Cerchiamo aziende che puntino ad un “fatturato sostenibile”. Solo il cancro tende a crescere sempre. Tutto il resto della natura cerca equilibri sani. Questa può diventare la nostra Vision. Direi, deve diventarlo se vogliamo smettere di vivere in un delirio altrui e iniziare a vivere la nostra vita e la nostra azienda come organismi sani.

La Vision vale sia per un individuo, ciascuno di noi, che
per le aziende. Un’azienda che si prefigga di essere leader
mondiale nelle vendite, nel suo settore, contiene già il seme
del fallimento, poiché, orientandosi alle sole vendite materiali,
produce l’effetto di far cessare l’orientamento al cliente, ai
suoi bisogni più veri, che sono il vero motore.
Essere il migliore nel mondo nel risolvere i bisogni (per
esempio: avere l’obiettivo di diventare i migliori produttori
mondiali di alimenti per l’infanzia) è invece Vision, un motore
morale denso di contenuto: aiutare le madri a nutrire i figli
in modo sano con prodotti buoni. Quando una Vision non
contiene almeno una traccia di moralità, è morta, è qualcosa
di cui vergognarsi.
Puntare a vendere più prodotto è solo un obiettivo
commerciale, non una Vision. La differenza sembra sottile,
ma in realtà è abissale. La Vision è un motore spirituale,
non materiale.

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Copyright, Daniele Trevisani, Anteprima dal volume “Il Coraggio delle Emozioni” www.danieletrevisani.com/emotions

Ogni rischio, incidente, persino malattia, ha radici nel fattore umano, come tale può essere analizzato e prevenuto, in particolare attivando:

  • barriere proattive
  • barriere reattive

barriere reattive e proattive contro il rischio

Le aziende si sono specializzate nelle barriere reattive. Spegnere il fuoco quando è divampato. Larga parte della psicologia si occupa di aiutare persona diventata troppo stressata, anzichè fare in modo che non lo diventi. La medicina occidentale si occupa di curare una persona che si è ammalata anzichè fare in modo che non si ammali. Le aziende fanno corsi di formazione quando succede qualche “casino” anzichè curare le persone ogni settimana e mese. E’ ora di cambiare strada. Non possiamo più aspettare altri morti, altri incidenti, altro dolore, altra malattia inutile, quando tutto questo si può e si deve evitare. Dallo Shuttle alla Concordia fino all’aereo Lufthansa, quanti altri esempi servono?

www.danieletrevisani.com

(c) Articolo di Daniele Trevisani, anteprima dal volume Self Power, Franco Angeli, 2014.

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Caro manager, vorrei dirti che… anzi, ti scrivo…

Caro manager. Primo: sul futuro che lasciamo ai nostri figli non si scherza. Secondo. Cosa stai facendo tu per questo futuro? Terzo: ti hanno mai formato per pensare con lucidità e coscienza, o solo addestrato per eseguire?

Dimmi il nome dell’ultimo corso che hai fatto per favore, dimmi quanto in questo corso aveva a che fare con il pensare più lucidamente. Forza! Dimmelo.

Sei in difficoltà a ricordarlo? Non preoccuparti, non hai tutta la colpa, c’è qualcun’altro, che si chiama Risorse Umane, il fantomatico “Personale” o per darsi arie, HR (Human Resources) che dovrebbe fare questo tutto il giorno, ogni santo giorno, anzichè fare il burocrate, l’amministrativo, o le buste paga (quelle si possono far fare a qualsiasi ragioniere). E dovrebbe lottare con la proprietà per avere le risorse per farlo. E dovrebbe lottare con le “pietre aziendali” cui queste cose non interessano, e sbatterli furi dall’azienda come un pallone si libera dalla zavorra per salire in alto.

La tua azienda vuole meritarsi l’ossigeno che respira, tu voi avere un senso nella tua vita anche in una giornata lavorativa? Allora iniziamo a pensare.

E cerchiamo il potere e la forza morale per combattere contro le pietre e i dinosauri d’azienda.

Se qualcuno ti chiedesse cosa ti differenza da una pietra, penso che la risposta migliore sarebbe “io penso”.

Ma puoi dire lo stesso rispetto ad un cane? No. Anche i cani pensano, e anche bene.

Allora serve un altro tipo di risposta: “io rifletto su chi sono, su cosa sono, su quello che faccio, e cerco di capire l’universo, e me stesso”.

Se tu fornissi questa risposta all’interno della tua azienda ti guarderebbero con sospetto. Ma chi sei, Socrate? Magari ci fossero tanti Socrate in azienda, tanti Leonardo da Vinci, tanti filosofi e pensatori. Avremmo aziende geniali.

La realtà sarebbe ribaltata. Allora dico ai pochi che in azienda pensano: Sei tu che devi guardare con sospetto loro.

Sono “loro” che devono vergognarsi come cani se non pensano, anzi come qualcosa che striscia, perché un cane ha una sua dignità.

Se uno non si chiede che ruolo ha il suo agire in un contesto più ampio, come fare del suo lavoro qualcosa di utile, è completamente fuori dal mondo. E’ una pietra aziendale. Sta sprecando persino l’ossigeno che respira.

E non sta dando un contributo alla sua azienda. La sta affossando.

La ricerca di un senso profondo della missione è l’unica cosa che fa la differenza tra manager che aprono nuove strade e manager che copiano o che fanno chiudere le aziende.

Attenzione… cerco di… significa prestarsi volontariamente ad un’autoriflessione profonda.

Ciò che da dignità all’uomo, nonostante le sue enormi debolezze e fragilità, è il pensiero, un pensiero enciclopedico e riflessivo, non limitato ad un campo specialistico (solo ingegneristico o tecnico), ma la possibilità stessa di riflettere su chi è e cosa sta facendo.

Per cui se facciamo questa domanda ad un Direttore Commerciale, immediatamente viene fuori il tema di quali siano i Target Audience cui comunicare, quali  siano dei bisogni scoperti o sui quali si può creare del valore. Se lo chiediamo ad un formatore, “qual’è il senso di questa giornata formativa” si misura in “come vorrei che le persone uscissero da qui” soprattutto come allargamento della coscienza dell’ambiente in cui si muovono e di come loro stessi si muovono, e come ri-tararsi per essere migliori. Se questo non fosse così, non possiamo mai parlare di formazione che amplia la capacità di ragionamento, ma di addestramento meccanico.

La coscienza che si allarga e si espande, è una delle peculiarità più evidenti in chi ha dato contributi veri, in chi ha sviluppato prestazioni e potenziale personale elevato.

L’uomo non è che una canna, la più debole della natura; ma è una canna pensante.

Non c’è bisogno che tutto l’universo s’armi per schiacciarlo: un vapore, una goccia d’acqua basta a ucciderlo.

Ma, anche se l’universo lo schiacciasse, l’uomo sarebbe ancor più nobile di chi lo uccide, perché sa di morire e conosce la superiorità dell’universo su di lui; l’universo invece non ne sa niente.

Tutta la nostra dignità consiste dunque nel pensiero.

E’ con questo che dobbiamo nobilitarci e non già con lo spazio e il tempo che potremmo riempire. Studiamoci dunque di pensare bene: questo è il principio della morale.

Blaise Pascal, “Pensieri”

Si tratta di un pensiero umanistico diventato quasi utopia in un’era di superspecializzazione, un’epoca in cui ciascuno si chiude e rintana in un piccolo campo del sapere.

La visione enciclopedica rimane per noi fondamentale. In caso contrario, più che di coaching sul potenziale umano dovremmo parlare di addestramento su abilità esecutive, due cose estremamente diverse.

Sul piano scientifico viene a galla subito un collegamento forte tra il livello di avanzamento del potenziale individuale (dove si colloca l’individuo in una scala di sviluppo personale), e il rapporto con le proprie ambizioni, che verranno considerate, impossibili, difficili, o invece tentabili e da perseguire.

In questa visione di un essere umano che decide liberamente di esprimersi, di andare avanti, di non fermarsi, di lavorare per migliorare se stesso e gli altri, si colloca già un grande lavoro di psicologia delle performance: la focalizzazione degli scopi (focusing) e l’analisi del funzionamento (ottimale o meno) di se stessi, e dei vari sistemi umani e organizzativi.

A questa analisi sull’uomo si unisce il tema delle performance o prestazioni, un concetto connesso alla sfida applicata, es: gare sportive, correre, saltare, giocare in squadra, e risultati aziendali: es:, sviluppare nuovi prodotti e servizi, entrare in un nuovo mercato con successo, vendere, innovare, costruire un team aziendale efficace, concretizzare un’idea, creare lavoro.

Ragionare sul potenziale umano pone altre domande profonde, non solo tecniche, domande che ci aspettano, cui non fa bene sfuggire.

Tra queste: Chi sono? Cosa sto facendo? Cosa voglio ottenere? Cosa mi soddisfa davvero? Sono felice? Se no, perché? E cosa mi gratifica? Dove posso arrivare? Dove è importante canalizzare le mie energie? Per fare cosa?

E sul lavoro o nello studio, mi sento realizzato, sto facendo qualcosa di utile, di importante? Ci credo? Dove sono ora nel mio viaggio di vita? Che contributi all’umanità posso dare, seppure nella mia limitatezza? Che prestazioni vorrei dare a me e agli altri? Quanto ho sviluppato del mio potenziale?

Chi non si pone mai domande su di se probabilmente andando avanti sarà costretto a porsele, o verrà stimolato a riflettervi, e questo è bene.

Se invece una persona vuole fare da “pietra aziendale”, che vada a consumare ossigeno da altra parte, che lasci il posto a qualcuno che si pone finalmente domande e cerca risposte. Perchè – lo  ripeto – sul futuro che lasciamo ai nostri figli non si scherza.

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(c) Articolo di Daniele Trevisani, anteprima dal volume Self Power, Franco Angeli, 2014.

(c) dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisani 

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Comunicazione e negoziazione sono un territorio delicatissimo dell’esistenza umana. Dalle abilità comunicative dipendono successi e fallimenti, vittorie e cadute, e la possibilità di concretizzare sogni e ideali.

I desideri, le nostre aspirazioni umane e professionali – le idee che vorremmo concretizzare – i nostri stessi progetti di vita, sono collegati a questa capacità di comunicazione, spesso inespressa, una capacità latente, un fiore da far sbocciare. Una capacità che raramente coltiviamo e studiamo.

Essa rappresenta una delle facoltà più preziose della natura umana: poter esprimere e condividere sentimenti, idee, pensieri, visioni, sogni, progetti.

Qualche rapido esempio sull’importanza vitale della capacità comu­nicativa:

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  • un diplomatico, un Ufficiale, nel trattare la pace, ha sulle proprie spalle la vita di migliaia di persone; pace e guerra sono da sempre collegate a incomprensioni, incomunicabilità, successi o fallimenti negoziali;
  • un dirigente che tratta una vendita decisiva costruisce il futuro aziendale; di fatto, porta con sé anche il futuro delle famiglie di chi lavora in azienda. Ogni sua mossa e ogni sua azione avrà un peso.

Approccio strategico – Strategic Selling

sequenza approccio strategico mente da analista

L’importanza vitale di queste capacità non è una metafora, è qualcosa di tangibile, di reale. Lo abbiamo toccato in ogni colloquio di lavoro, nel quale siamo stati più o meno bravi a presentare i nostri punti di forza, più o meno bravi a capire chi o cosa stavano cercando gli altri, e perché.

Il lavoro di negoziazione non si limita certo al piano delle imprese.

L’importanza delle capacità di comunicazione può alterare (in meglio o in peggio) anche le traiettorie della propria vita sentimentale; può farci avvicinare alle persone che amiamo, o allontanarci, può generare compren­sione o incomprensione, passione o tristezza, gioia o dolore.

Una buona comunicazione può dare vita ad amicizie e rapporti che durano una vita, una cattiva comunicazione determina invece il malfun­zionamento o la rottura irreparabile di relazioni umane e professionali.

E non ci fermiamo qui. Come sanno perfettamente i terapeuti, malattia o benessere sono legate alla capacità di negoziare e fissare – tra terapeuta e paziente – un patto psicologico e una relazione terapeutica di successo.

Per ogni essere umano, la capacità di comunicare le proprie emozioni ad altri, aprirsi, non lasciare che esse rimangano soffocate in una ruminazione mentale solo interna, è un fattore primario di salute fisica e mentale.

Le capacità comunicative arrivano persino a determinare la vita e morte di persone, come nelle negoziazioni militari o per la liberazione di ostaggi.

In campo aziendale, le capacità di analizzare, di presentare e di ascoltare sono il sale di ogni progetto di vendita, di partnership, e il cuore di ogni trattativa complessa.

In questo ambito, anche i dettagli contano, ad esempio:

  • capire chi sono i decisori veri con cui trattare può cambiare la vita di un’azienda; può farle vincere o meno una gara, un appalto, o conquistare un cliente determinante per molti anni a venire;
  • un errore di battitura in un punto cruciale dell’offerta può generare senso di pressapochismo e far alzare le barriere valutative, rendendo la vendita più “in salita”; ma ancora…
  • una distrazione in fase di ascolto che ci faccia perdere un “segnale” importante lanciato dall’interlocutore;
  • cogliere o non cogliere un’occhiata o una smorfia di approvazione o disapprovazione che si lanciano due persone nel team con cui trattiamo.

Sul piano personale, un sentimento racchiuso in un messaggio d’amore può rimanere soffocato o essere invece sbocciare, anche con uno sguardo.

È un risultato eccezionale, dal punto di vista della negoziazione e della relazione umana, capirsi tra le parti, rompere le barriere di incomuni­cabilità, trovare modi per avere successo cooperativo, e crescere assieme.

Di fatto, comunicatori, negoziatori professionisti, venditori, rappresen­tano una parte attiva della società e “muovono le cose”. Senza di loro, le aziende non potrebbero vivere.

Un’azienda senza persone in grado di vendere è un’azienda sull’orlo del baratro. Tutti gli stipendi vengono da un’unica fonte: le vendite.

Dobbiamo quindi prepararci, così come un soldato si prepara per una battaglia, un atleta per una gara, un attore per la scena.

La chiave è far crescere le nostre competenze comunicative, supportare la crescita degli altri.

Le capacità comunicative devono diventare sempre più un vero e proprio asset (risorsa strategica) e non (quando mancano) un punto di debolezza da coprire a suon di sconti, ribassi, umiliazioni, concessioni e perdite.

Per questo bisogna agire con spirito guerriero e strategico, con una mente pronta e risoluta – una mente da analista – e “gambe” pronte ad incontrare persone in ogni luogo.

Una frase antica, espressa da un Samurai giapponese, ci offre una bella rappresentazione, che spiega con poche parole questo atteggiamento: “Kenshin disse: ‘Il fato è in paradiso, l’armatura è sul torace, il risultato è nei piedi’”[1].

La suggestione del Samurai Masahiro ci aiuta a capire che esistono molte aree della vita che non possiamo dominare, e altre per le quali dobbiamo e possiamo agire, sia in prima persona che in squadra.

Il “paradiso” di Kenshin sono gli scenari globali, le scelte dei competitors, la nostra armatura è la nostra preparazione, i nostri piedi sono le azioni che adottiamo.

Dobbiamo quindi distinguere le aree per le quali non vale nemmeno la pena preoccuparsi troppo, da quelle per le quali possiamo “prepararci” e fare strategia, sia che si tratti di proteggere i nostri interessi vitali (armatura) che di muoversi con scientificità tattica (i “piedi” dello Strategic Selling).

Nessun altro può farlo per noi.

Ma, per concretizzare, dobbiamo assimilare lo spirito guerriero pro­posto da Masahiro e adattarlo ai nostri scopi e alla nostra professione.

È indubbio che operare nella vendita oggi significhi avere coraggio.

Il coraggio di chi esce con una valigia e va a conquistare un cliente.

Il coraggio di chi affronta il mondo, di chi entra in culture diverse, in aziende nuove e sconosciute, di chi lotta contro competitors più forti, più finanziati o potenti, il coraggio di chi si muove in prima linea.

Ed ancora maggiore coraggio serve per dirigere le persone, stare a fianco degli uomini e delle donne che si muovono in prima linea, stargli vicino anche sul campo, nei momenti di difficoltà e di maggiore bisogno.

Questa è leadership. Questa è una modalità di vita.

È la scelta di chi stabilisce di non stare nelle retrovie ma di stare sul fronte, immergersi nelle tante battaglie umane e sacrifici che la vendita strategica impone a chi decide di giocare questo gioco. E di gioire per i successi.

La negoziazione è certamente un gioco difficile, ma non un gioco d’azzardo. La negoziazione seria non si prefigge mai di produrre danni gratuiti alla controparte, ma – ovunque possibile – porta avanti il principio delle “relazioni d’aiuto” (essere di aiuto agli altri) e costruire relazioni che creano valore per tutti. Relazioni vincenti che creano benefici ad entrambe le parti.

Questo vale anche in un matrimonio, quando due persone riescono a fissare i propri spazi di libertà per i propri interessi personali (sport, cultura, giardinaggio, viaggi, ecc.) senza che il matrimonio stesso divenga una gabbia, ma piuttosto una piattaforma che dia forza ad entrambi.

Vale anche tra due aziende, quando da una buona negoziazione emerge un progetto che nessuna, da sola, sarebbe riuscita a fare.

Nessun risultato, tuttavia, avviene per magia.

Serve un’attività di negoziazione e lavoro certosino sulla chiarezza dei ruoli, e dei confini dei ruoli. Le relazioni vanno coltivate, se vogliamo vederne i frutti.

In ogni nostra giornata pratichiamo un’attività di lavoro negoziale latente consapevolmente o inconsciamente, anche solo per decidere che film vedere assieme ad altri. Nei progetti tra aziende, questa attività negoziale assume uno spessore amplificato, enorme, e può durare mesi. Mesi durante i quali l’attenzione focalizzata al risultato non deve mai cessare.

Questi bisogni richiedono un lavoro di formazione adeguato.

La comunicazione parte da un bisogno primario, il bisogno di entrare in relazione, in contatto con qualcuno o con qualcosa. E – per coloro che operano professionalmente con la negoziazione – prepararsi da professionisti è il minimo che si possa fare.

Negoziamo da quando siamo nati, e lo faremo per tutta la vita.

1.             Prepararsi da professionisti

Esiste una grande confusione in campo aziendale su cosa sia la formazione. Alcuni pretendono di preparare negoziatori e venditori tramite un paio di ore di lezioni teoriche in cui vengono propinate teorie e concetti astratti, affidandosi a professori universitari che non hanno mai venduto niente in vita loro.

Altri si affidano a persone che li faranno camminare sul fuoco raccontandogli che questo li porterà a dominare l’universo, con l’effetto pratico di fargli bruciare i piedi (se va bene), o li trascinano in meeting di vendita in cui dovranno cantare e ballare come poveri deficienti deliranti.

Altri assegnano incarichi a società di consulenza blasonate (le tante Consulting), e sperano di risolvere il problema (avere negoziatori e venditori preparati) affidandosi a presunti Guru che mostrano diapositive sfavillanti, frasi ad effetto, autori dai nomi esotici e famosi. Utile, ma insufficiente.

Altri ancora puntano sul “fai da te”, facendo affiancare i giovani a venditori anziani, senza filtro, con l’effetto pratico di propagare e disseminare tutti i loro errori per generazioni e generazioni.

Più che una formazione classica, serve una forte “sensibilizzazione”, qualcosa che vada oltre le regole stereotipate. Ad esempio, imparare a vedere come noi reagiamo alle comunicazioni altrui, come funziona il nostro dialogo interno[2], capire come esaminare una conversazione e cogliere le sue mosse strategiche, preparasi ad essere analisti.

La formazione seria è una forma di apprendimento molto forte, parte da un’autoanalisi che nessun PowerPoint può sostituire, e ci chiede di fare i conti con chi siamo veramente.

Al contrario dei seminari tenuti dai “corsifici”, un buon coaching in profondità (coaching personale o team coaching) può aiutare la persona e il team a prestare attenzione a ciò che prima gli sfuggiva, e questo non ha niente a che fare con la formazione classica.

Bisogna aiutare le persone a muoversi da professionisti, a “pensare” come professionisti. La ricerca del Potenziale Umano che si nasconde in ogni persona non è né facile né immediata, lo sappiamo tutti benissimo. Ma, a volte, cerchiamo scorciatoie che non esistono.

Le situazioni in cui la comunicazione cambia le cose sono tante.

Possiamo avere un colloquio di lavoro nel quale si decide una svolta nella vita, nel quale far emergere chi siamo e cosa valiamo.

Gli effetti di ogni parola e di ogni gesto saranno sommatori e decisivi.

Lo stesso bisogno di essere comunicatori efficaci tocca il problema di trovare un finanziatore per progetto, o un sogno da concretizzare.

Tante situazioni, un denominatore comune: il risultato delle attività di comunicazione e negoziazione cambia la vita. Affrontare questo mondo intrigante richiede l’esame di molte variabili. Ma cerchiamo prima un tratto comune e valutiamo quali sono le poche certezze di cui disponiamo.

Una prima consapevolezza di fondo è il bisogno di una grande serietà in chi opera nel mondo della comunicazione e della negoziazione complessa: essere coscienti del fatto che dagli esiti di una trattativa strategica dipendono svolte di tipo professionale, effetti che cambiano la vita, propria o altrui.

Se condotte bene, gettano le basi per un futuro migliore. Se condotte male, producono danni enormi.

Una seconda certezza: per comunicare bene serve formazione specifica, l’abito mentale di chi si prepara alla negoziazione, dedica ad essa risorse mentali, la gestisce come un’attività professionale e strategica (approccio mentale del Get-Ready Mind Set), e non trascura i dettagli[3].

Una terza certezza è il bisogno di curare la “macchina” del venditore, negoziatore o comunicatore, ancora prima di preoccuparci delle sue prestazioni esterne. Una persona che sta bene, piena di energie fisiche e mentali, avrà ottime chance di esprimere anche il suo potenziale comunicativo. Al contrario, una persona fisicamente debilitata o esaurita, e psicologicamente stanca o che si sente fuori ruolo, non farà altro che errori continui.

Come sottolinea un collega e amico, importante psicologo e counselor italiano, allenatore della nazionale italiana di Apnea e di campioni del mondo di apnea, quando ci si “immerge” nelle relazioni e nelle negoziazioni si va incontro, come fa un apneista, anche a se stessi e al proprio inconscio.

Possono emergere paure o incongruenze, ansie e timori ragionevoli o irragionevoli, coscienti o subcoscienti.

Se questi ci bloccano, ci rallentano, ne subiremo gli effetti negativi.

Al contrario una persona che abbia fatto un lavoro profondo su di sé può “immergersi” tranquillamente sia in acqua che nella più difficile trattativa, senza perdere in consapevolezza emotiva e rimanendo sostanzialmente sereno nonostante l’ambiente difficile che lo circonda[4].

2.             Il Get-Ready Mind Set: l’approccio mentale dei profes­sionisti

Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante.

Questo prevede lo studio di come l’avversario si muove, analizzando i video dei suoi combattimenti e ogni possibile materiale che lo riguardi: che stili conosce, che maestri ha avuto, cosa predilige, dove è forte, dove è debole, che sconfitte ha subito, da chi ha perso prima e come, quali sono i suoi colpi vincenti, dove si “scopre”, con chi si allena.

Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza.

Dopo avere analizzato l’“altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?

Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner.

Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.

È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.

In ogni incontro, infatti, come ho potuto evidenziare nel settore della negoziazione interculturale[5], è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).

In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.

E ancora, tanta attività di sparring, simulazione e training, uniti al coraggio indispensabile di chi affronta sfide da cui sa che potrà uscire perdente, ma fa ciò che serve per affrontarle comunque.

Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria.

Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.

Approfondiremo ciascuno di questi punti in dettaglio.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:

  1. la volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
  2. la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valore (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
  3. la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;
  4. gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azione e il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo.

[1] Cleary T. (2008) (a cura di), La Mente del Samurai: Il Codice del Bushido, Mondadori. Scritto di Adachi Masahiro, Samurai (scritto risalente al periodo 1780-1800).

[2] Per il dialogo interiore nelle situazioni di consumo e scelta di acquisto, vedi Bahl S. e Milne G.R. (2010), Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[3] La preparazione mentale a compiti successivi, e l’utilizzo delle risorse mentali, nella Consumer Research, è stata affrontata in un articolo specifico. Vedi Bosmans A., Pieters R. e Baumgartner H. (2010), The Get Ready Mind-Set: How Gearing Up for Later Impacts Effort Allocation Now, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.

[4] Manfredini L. (2010), Appunti di counseling, materiale didattico riservato, Associazione Olos e Istituto di Dinamica Mentale, Ferrara.

[5] Trevisani D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano. Vedi capitolo Mental Noise Theory.

(c) dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisani        

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Le vendite complesse sono il frutto di buone analisi

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

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Il mondo della vendita e del marketing è fatto di scelte.

Come osserva Mick, “il sistema di macromarketing è in larga misura la funzione di molte decisioni di micro marketing prese ogni giorno”[1].

E, per ogni micro-decisione, occorre che la mente sia preparata a svolgere analisi rapide, a volte persino istantanee.

La vendita complessa è in larga misura la funzione di molte abilità comportamentali e strategiche micro (come la capacità di condurre una conversazione, o osservare dettagli non verbali) e macro (fare analisi di scenario, planning, realizzare progetti e report).

La mente da analista non si ferma al lavoro a tavolino (deskwork), entra in ogni contatto, in ogni stretta di mano, in ogni riunione, in ogni analisi.

Niente viene trascurato.

Comprende anche abilità macro, quali la capacità di compiere analisi socioeconomiche e di progettare piani complessi, elaborare dati, svolgere un’intera analisi di scenario e impostare una strategia.

Nessuno può pretendere di concludere affari o realizzare progetti complessi senza applicare un atteggiamento di analisi profondo, senza avere e coltivare una “mente da analista”.

Un analista si chiede molto spesso “perché”. Nota segnali e sintomi, sviluppa ipotesi, si documenta, svolge ricerca, vuole capire.

Questo atteggiamento, che ho denominato empatia strategica[2], include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:

(1) empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema con cui vogliamo lavorare e interagire),

(2) empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro),

(3) empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e

(4) empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive l’altro).

Immaginate il contrario:

–       non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso,

–       subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora,

–       non capire che ruolo gioca la controparte,

–       non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.

Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature, non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure, essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa.

E ancora, i problema delle gaffe culturali che possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della trattativa.

Altro grande tema: l’insensibilità al quadro “tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore, o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo non è piacevole per nessuno.

A catena, la mancanza di una mente da analista può portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.

E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità (persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in ogni decisione.

Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei vantaggi.

Larga parte delle trattative complesse consiste nel “portare dalla nostra parte” i centri di gravità della decisione, con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo di rapporti umani.

In un mondo difficile, solo persone preparate e con una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della bilancia decisionale a nostro favore.

Cosa fa una mente da analista

Una mente da analista si chiede “Perché dice questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”, “Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.

I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto complesso richiedono visione d’insieme.

Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro, individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap), e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione.

Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano, un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve, ripensare un’intera strategia.

In altre parole, il successo di un’impresa dipende non solo dalle grandi strategie ma anche dalla capacità di portare a casa risultati in ogni singola vendita, e diventare abili in ogni singola conversazione e contatto che costituiscono la linea di vendita. Buoni numeri arrivano solo da buone azioni.

La linea d’azione della vendita (Action Line), così come la linea d’azione negoziale, richiedono una specifica sensibilità. Sensibilità alla comunicazione “olistica”: ogni azione, comportamento, o non-azione, comunica qualcosa.

Questa sensibilità è da praticare contatto dopo contatto, nelle negozia­zioni, negli incontri, nelle telefonate, o nei comportamenti tenuti a tavola.

Riguarda persino il modo di parcheggiare in prossimità dell’impresa cliente, le attenzioni nell’aprire la porta o meno a qualcuno, offrire un caffè o un dono.

I professionisti della vendita strategica e delle negoziazioni complesse adottano un modo di lavorare che è anche un modo di essere.

Colossi aziendali e piccole imprese, nelle loro negoziazioni Business-to-Business, con i distributori, i fornitori, con le reti di vendita, con i buyer aziendali, hanno continui “momenti della verità”: gli incontri faccia a faccia, le discussioni, le mail, le presentazioni, le risposte a domande.

Per ciascuno di essi diventa essenziale curare le abilità di relazione, le capacità personali di analisi e di comunicazione in chi si deve interfaccia


[1] Mick D.G., Bateman T.S., Lutz R.J. (2009), Exploring the Pinnacle of Human Virtues as a Central Link from Micromarketing to Macromarketing, in Journal of Macromarketing, Volume 29 Number 2, June 2009, 98-118, Sage Publications.

[2] Trevisani D. (2005), Negoziazione Interculturale: Comunicazione oltre le barriere culturali, Milano, FrancoAngeli.

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Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

Contatti con l’autore:

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