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analisi dei bisogni

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Ognuno di noi ha un piano in mente, finchè non viene colpito.

(Joe Lewis)

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Poche volte ho trovato una frase così breve, sintetica e reale, rispetto al nostro pianificare la vita, fare progetti, combattere e lottare… pianificare con gioia e determinazione e scontrarsi con una realtà che non corrisponde ai nostri piani… bene… è così che va… e poichè così va… impariamo a perseverare,  non demoralizzarci quando i piani che facciamo non quadrano… il che non significa smettere di fare piani, ma anticipare il fatto che possano andare non come li prevedevamo… i pugili su questo hanno parecchio da dire…

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Il nostro corpo è composto da cellule, ben 100.000.000.000.000, esatto, proprio centomilamiliardi. E ogni cellula è formata da miliardi di atomi, e gli atomi da miliardi di particelle subatomiche e le particelle subatomiche da miliardi di stringhe…

http://www.reiki.it/ki-energia-individuale

… far convergere le energie di questi miliardi di cellule verso uno scopo nobile è il senso della nostra vita … e in ogni piccolo gesto o grande progetto, farle agire all’unisono in un processo di centratura è una sfida epica… non abbiamo un’altra vita per farlo, e dobbiamo sapere che questo è possibile, si può fare (Daniele Trevisani)

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(C) Lorenzo Manfredini, Newsletter di Psicologia, ‘Un passo avanti e due dentro’, ANNO 2013 . NUMERO 9

L ’ IMPORTANZA DI DIRE  ‘GRAZIE ’

Dire ‘grazie’ a un gesto di cortesia, è un modo per essere riconoscenti a
qualcuno che ci ha resi momentaneamente esclusivi, ci ha dedicato attenzione
e tempo, e ci ha regalato il proprio pensiero positivo. Ma perché
fatichiamo ad andare oltre la semplice cortesia? Troppo imbarazzo? La
legge della reciprocità ci ricorda che quando riceviamo un regalo sentiamo
nascere in noi un vero e proprio senso di debito, e contemporaneamente
avvertiamo il desiderio stringente di sdebitarci. Tale reazione è comune a
qualsiasi essere umano, e non la si può evitare. Si può solo gestire.
Se consideriamo il gesto di qualcuno nei nostri confronti come un atto di
collaborazione, di scambio, di reciprocità, dire ‘grazie’ è il nostro modo di
fargli sapere che abbiamo capito. E questo, di concerto, rinforza i presupposti
per vivere meglio e sentirci amati. Ci incoraggia a non alimentare
invidie e ad apprezzare gli eventi di ogni giorno. Essere grati ci spinge a
essere migliori, ci insegna ad avere fiducia e speranza nella vita. Ci aiuta
ad acquisire un valore speciale e una maggiore positività anche verso i
dettagli semplici di una giornata qualsiasi. Al contrario, rinunciando a
questo atto di cortesia, possiamo rimanere centrati nel nostro individualismo,
narcisismo, egoismo, intrappolati in relazioni umane arroganti, fredde
e distanti.
Chi esprime riconoscenza è una persona educata, probabilmente umile,
che ha maturato la consapevolezza di avere dei limiti che si integrano e si
compensano con quelli degli altri. Chi dice grazie educa se stesso e gli
altri a una sensibilità che non si deteriora e che cresce con il pensiero di
fare sempre meglio. Un esercizio utile è quello di ripensare alla giornata
trascorsa, dopo essere andati a letto, e individuare i momenti in cui siamo
stati aiutati dagli altri e ricordare come abbiamo ringraziato. Siamo soddisfatti
o potevamo fare di meglio?

www.manfredinilorenzo.com (sito personale e bloggario)
www.apneaconsapevole.com (sito di psicologia dello sport)

www.stepconsapevole.it (sito di coaching e counseling)

La prospettiva temporale nel management aziendale e nella propria vita

La drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggi eyes 69

di dott. Daniele Trevisani, Formatore, Ricercatore, Coach

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I principali fattori su cui possiamo lavorare sono 2:

  1. densità della prospettiva temporale,
  2. estensione della prospettiva temporale

La densità temporale rappresenta la quantità di contenuti cognitivi che si hanno in relazione alle diverse fasi della prospettiva temporale. La densità della PT futura è data dalla quantità di elementi (fatti, appuntamenti, obiettivi) che il soggetto riesce a “vedere” nel futuro e dalla capacità di dare loro una strutturazione (collegamenti tra fasi e eventi, strategia). La densità della prospettiva temporale passata è data dalla capacità di percepire la propria storia, di cogliere le tappe del proprio percorso. La densità misura quindi il numero di oggetti mentali concreti (accadimenti, azioni) che l’individuo riesce a collocare nell’orizzonte.

L’azienda competitiva deve costruire densità futura nella propria prospettiva temporale, riempiendola di macro-obiettivi e micro-obiettivi. Secondo Lewin «la conoscenza da parte di una quota dei soggetti sperimentali (lavoratori di industria meccanica) di mete intermedie e dell’obiettivo finale da raggiungere conduce a una maggiore fiducia sulle possibilità di ottenere certi risultati e favorisce un miglioramento del rendimento, più di quanto non succeda se si fa conoscere soltanto l’obiettivo finale da raggiungere» (Lewin, 1942, in Ricci Bitti et al, 1985).

L’estensione della prospettiva temporale dipende dalla lunghezza dell’orizzonte temporale percepito, dal livello di profondità della visione temporale. Possedere un arco temporale esteso significa avere la capacità di pianificare la visione di lungo periodo, trarne obiettivi concreti (medio periodo) e quindi passare alle strategie operative per il breve periodo. L’estensione misura quindi la distanza presente-futuro della prospettiva temporale. Estensioni brevi riguardano l’arco della giornata o della settimana. Estensioni lunghe riguardano l’arco annuale, pluriennale e i macrocicli aziendali. Oltre alla densità l’azienda competitiva dovrà quindi dotarsi di profondità ed estensione nella propria prospettiva temporale, costruendo obiettivi di lungo periodo, ambiziosi e sfidanti.

In termini strategici, occorre riportare sul piano aziendale le considerazioni di Lewin, secondo cui «le azioni, le emozioni e certamente il morale di un individuo in un certo momento dipendono dalla sua prospettiva temporale totale» (Lewin, 1942).

Se, come appurato, esiste uno stretto rapporto tra morale e prospettiva temporale dell’individuo, questo non può non avere ripercussioni sulla capacità pianificatoria e strategica dell’impresa. In termini concreti, occorre sviluppare piani temporali di lungo periodo, da cui ricavare tattiche di medio e breve periodo come guida per l’operatività quotidiana (pianificazione a ritroso). Ad esempio, se un obiettivo di lungo periodo è dato dal passaggio in 5 anni da 250 milioni a 5 miliardi di fatturato sul mercato tedesco, da esso derivano accordi e appuntamenti con strutture distributive, partecipazione a fiere, visite e ispezioni di mercato le quali andranno calendarizzate a partire dal giorno dopo. Il metodo contrario non funziona: Pensare ogni giorno “e oggi cosa faccio?” senza chiedersi dove si vuole o deve arrivare non porta ad alcun risultato vero.

La prospettiva temporale aziendale va quindi riempita di contenuti (estensione e densità), e trasmessa a tutti i membri dell’organizzazione tramite adeguati piani di comunicazione interna, in grado di assicurare il coinvolgimento del personale e un orizzonte ricco di prospettive.

Principio 18 – Della prospettiva temporale

  • La competitività dipende dalla capacità di (1) costruire una visione del futuro e una prospettiva temporale per l’impresa, dotata di (a) estensione/profondità e (b) densità, (2) saperla adeguare ai mutamenti di scenario, e (3) saperla comunicare a tutti i membri dell’organizzazione coinvolgendoli attivamente.
  • La profondità indica la lunghezza della prospettiva temporale (estensione della pianificazione) e la densità indica il livello di dettaglio (quantità di eventi concreti, progetti e azioni situabili nel futuro).
  • I piani operativi di breve periodo devono essere costruiti in base ai piani tattici e strategici di medio periodo, i quali a loro volta devono implementare la visione di lungo termine, pianificando a ritroso (backward planning).
  • La prospettiva temporale deve sviluppare gli obiettivi di medio e lungo periodo evitando una pianificazione incentrata solo sul breve termine.

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(C) Articolo estratto con modifiche, a cura dell’autore, dal volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore“, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano.

Chiedersi cosa sia il tempo e in quale dei vari tempi psicologici viviamo

(di dott. Daniele Trevisani, Formatore, Ricercatore, Coach)

img_0344La densità ed estensione/profondità della prospettiva temporale[1] rivestono un’importanza strategica elevatissima, in quanto costituiscono i grandi temi su cui si incardina la costruzione dell’orizzonte temporale d’impresa: l’impresa competitiva possiede una solida prospettiva temporale futura. Missione e visione devono traghettare il senso stesso di esistenza dell’impresa verso il futuro, procedendo al pari con una definizione mission-oriented delle aree dell’impresa e dei ruoli degli individui.

Il lavoro sulla mission costituisce inoltre modalità per fornire prospettiva temporale, ovvero certezze sul da farsi, chiarezza sugli steps da attuare, sulle attese e sugli obiettivi da raggiungere.

Fornire prospettiva temporale e chiarezza dei ruoli, del resto, è uno dei principali fattori di successo motivazionale e organizzativo.

Possedere una prospettiva temporale fornisce livelli più elevati di sicurezza e rafforza l’immagine di solidità organizzativa. Per questi motivi, il lavoro sulla missione organizzativa, di area e di ruolo deve essere considerato a tutti gli effetti un investimento in efficienza e competitività.

La prospettiva temporale agisce inoltre sul carattere personale. Secondo McClelland (1951) la personalità positiva è caratterizzata dall’intendere il presente quale preparazione del futuro e da un orientamento più attivo verso il futuro.

Ulteriori caratteristiche rilevanti nell’ambito del rapporto azienda/tempo/competitività sono dati dalla direzione della prospettiva temporale, e dal “centraggio preferenziale” della cultura aziendale.

La cultura aziendale può infatti orientarsi – come la cultura personale,

  • al passato,
  • al presente,
  • al futuro immediato o
  • al lungo termine

Viviamo sempre in uno di questi tempi, al punto che uno di questi tempi diventa prevalente nella nostra persona e diventa un modo di essere.

Fare Stretching Mentale, rivisitare questi tempi, allenarsi su questi modi di essere è un’operazione di crescita aziendale e personale di elevato valore.


[1] Vedi Hoornaert (1973).

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(C) Articolo estratto con modifiche, a cura dell’autore, dal volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore“, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano.

… ogni tanto succede… purtroppo non a tutti, purtropo a volte molto tardi… ma la magia si manifesta… quando cominci a chiederti “chi sono”, ma anche… cosa voglio fare nella vita, cosa non voglio più fare, con chi voglio stare, con chi non mi piace stare… e poi inizi ad ascoltare queste voci..

E ancora…  che attività mi gratificano, quali non meritano più la mia attenzione… e poi passare dal pensiero al fare… direi un momento magico

Daniele Trevisani

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

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I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazioneLa drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggi

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Come abbiamo già espresso nel volume ALM3[1], ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

Il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti, e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Nel volume Comportamento d’acquisto e Comunicazione Strategica ho trattato dettagliatamente alcuni dei modelli di ragionamento mentale del cliente, che qui accennerò solo brevemente:

  • metodo dei punteggi semplici: creazione di una “pagella” di prodotto in cui le proposte alternative vengono soppesate e valutate;
  • metodo sottrattivo: valutazione degli scostamenti tra la proposta offerta e il prodotto/servizio ideale;
  • metodo moltiplicativo: ponderazione tra “pagella” di prodotto e importanza (peso) di ciascuna variabile;
  • metodi di calcolo mentale compensativi: modalità di ragionamento in cui una caratteristica positiva può compensare una caratteristica negativa;
  • metodi di calcolo mentale discriminanti (pass or fail): metodi di ragionamento del cliente in cui vengono fissati alcuni punti cardine imprescindibili e soglie al disotto delle quali non è possibile andare.

I diversi metodi si ritrovano sia nelle decisioni individuali del consumatore che nelle decisioni di acquisto aziendale, e rimandiamo al volume Psicologia di marketing e comunicazione[2] per ulteriori approfondimenti.


[1] Trevisani D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica, Milano, FrancoAngeli.

[2] Op. cit.

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Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

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Redazione a cura di Medialab Research

Contatti con il Direttore e Curatore, dott. Daniele Trevisani:

  1. Sito web Studio Trevisani Coaching, Potenziale Umano e  Formazione
  2. Facebook –  http://www.facebook.com/dr.daniele.trevisani
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  4. Pagina dedicata https://www.facebook.com/humanpotentialcoaching

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Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Esperto in Formazione, Coaching Aziendale, Team Coaching e Potenziale Umano, Direttore Studio Trevisani.
La Piramide di Maslow evidenzia i possibili livelli di bisogno che gli individui sperimentano nella vita, o in diverse fasi della propria esistenza, e costituiscono tra l’altro il motore principale di ogni decisione di acquisto. Sono possibili sia bisogni singoli che bisogni multipli.
Nel mio volume Psicologia di Marketing e Comunicazione ho potuto argomentare come i bisogni esposti nella piramide di Maslow siano meglio comprensibili apportando lievi variazioni, che non ne alterano la sostanza ma rispondono meglio alle esigenze delle imprese di capire i propri clienti e le loro motivazioni.
La modifica pubblicata nel volume è la seguente:

Nella quarta classe, Maslow include anche la funzione di autostima, mentre nell’approccio ALM essa è stata da noi spostata all’ultimo gradino della piramide, per meglio evidenziare la differenza tra (1) prodotti con potere di auto-immagine (azione su se stessi), i quali hanno l’obiettivo di modificare o migliorare  l’immagine di sè, e (2) prodotti con funzione di etero-immagine (azione sugli altri), i quali vengono acquistati con l’obiettivo di elevare o modificare l’immagine che gli altri hanno dell’individuo.
Nel metodo ALM abbiamo diviso i bisogni ambientali in due categorie: bisogni ambientali fisici (temperature, aria, calore, umidità, spazi sufficienti al movimento, luoghi di vita e lavoro, ecc..) e bisogni ambientali psicologici (i climi organizzativi sul lavoro, gli ambienti umani e relazionali, lo stare bene in famiglia o con gli altri, con i propri vicini o amici).
Per ulteriori informazioni sul volume, vedi Psicologia di Marketing e Comunicazione


Articolo di Daniele Trevisani, tratto dal volume “Il Potenziale Umano”,

edito da Franco Angeli. Copyright dell’editore e di Studio Trevisani Communication Research. Vietata la riproduzione non autorizzata. E’ consentita la citazione del brano o di sue parti solo con preventiva citazione della fonte e dell’autore.

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Un metodo per non lasciare i sogni nel cassetto …dove ogni piccolo passo conta, ogni micro-conquista apre le porte ad un modo di essere, in azienda e come persone

Cos’è uno Step Praticabile? Nel metodo HPM (Human Performance Modeling), è la primissima azione che puoi concretamente compiere per avvicinarsi ad un obiettivo. Per essere tale, uno step deve essere “praticabile”, fattibile. Esempio: telefonare a tizio per informarsi su una certa questione. Mandare un messaggio ad una persona. Fare una piccola, piccola cosa, nella direzione giusta.

Molto spesso rimaniamo in attesa di qualcuno che “ci dia una spinta”, mentre in realtà se iniziamo ad utilizzare il metodo degli “Step Praticabili” arrivere da soli e molto più in  là.

Sul piano manageriale e della leadership, è importante partire dagli obiettivi, mentre per le azioni di coaching e consulenze in profondità è possibile esplorare anche gli antecedenti (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale).

Per tutti, risulta importante correlare una visione a obiettivi praticabili.

Gli obiettivi si traducono in goal (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e task (compiti).

Così, per una famiglia:

  • possiamo identificare lo sfondo “volontà di far crescere i figli”, legato all’aspirazione ad essere un buon padre o madre; lo sfondo pulsionale latente è localizzabile nel bisogno umano di trasmettere i propri geni e avere una discendenza che li tramandi;
  • possiamo avere due obiettivi specifici: (1) farli “crescere bene” sul piano fisico, e (2) farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico e intellettuale[1];
  • possiamo avviare diversi goal e progetti: (1) far si che il ragazzo/ragazza possano svolgere una attività fisica regolare (progetto sport), (2) curare la loro alimentazione (progetto alimentazione sana). Sul piano psicologico (3) evitare di dare esempi sbagliati, progetto di controllo del proprio comportamento modellante, (4) ascoltare i figli (progetto di ascolto), (5) seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici (progetto di tutoring scolastico).

I progetti si traducono in precisi compiti (task), tra cui: portare il bambino/ragazzo alla palestra il lunedì e giovedì dalle 17,30 alle 19, ritagliarsi due serate specifiche e inviolabili dedicate esclusivamente alla famiglia, prendersi una giornata al mese di “uscita a coppia” per stare assieme, e qualsiasi altra attività positiva discendente dalla catena evidenziata.

Sono le azioni, la concretizzazione, che ci diranno se esiste o meno volontà reale e capacità reale di portare un’aspirazione nel piano concreto del fare.

Non deve stupire se il mestiere di genitore sia così difficile, vista la molteplicità di aree di attenzione che chiama in causa. Quello che deve invece stupire è la mancanza di qualsiasi tipo di training per chi deve fare il mestiere di genitore, che non sia l’esempio (spesso sbagliato) offerto da altri genitori o dai propri. Ma questo vale anche per i leader, e i manager, il cui sistema formativo è spesso relegato all’“osserva e copia”, ripetendo gli errori di chi li ha preceduti.

Notiamo subito che la sequenza presenta numerosi momenti di comunicazione, sia tra i genitori che in presenza dei figli, tra cui “decidere quale sport”, “saper ascoltare”, e numerosissime altre situazioni comunicative.

I momenti di comunicazione sono altrettanto frequenti e numerosi nella leadership.

La qualità di questi momenti comunicativi è direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati.

Principio 30 – Focalizzazione degli obiettivi e backward planning

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

  • al grado con cui le azioni quotidiane e i compiti (task) seguono progetti specifici;
  • al grado con cui i progetti sono ancorati a goal definiti e misurabili;
  • al grado con cui i goal sono ancorati ad un obiettivo;
  • al grado con cui gli obiettivi sono ancorati alle aspirazioni individuali;
  • alla comprensione degli sfondi (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale) che muovono gli obiettivi;
  • alla comprensione dei filtri culturali attivi nel dare propulsione o invece frenare il passaggio dallo sfondo pulsionale all’aspirazionale, e da questo agli obiettivi;
  • alla capacità di ricentrare le energie mentali sulle priorità.

Nelle organizzazioni, il team-leader funge da decisore, coordinatore, comunicatore, e motivatore, esplicitando il raccordo e coordinamento tra le diverse fasi (task, progetti, goal, obiettivi), per ogni membro del team.

Vediamo ora come la catena aspirazioni-obiettivi-goal-progetti-task produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna. Realizziamo il seguente esempio:

  1. aspirazione: essere orgoglioso di se come imprenditore e dell’azienda che si è costruita (sfondo pulsionale: bisogno di immortalità, di essere ricordato, di passare all’aldilà con un’immagine di sé positiva);
  2. obiettivo: riqualificare fortemente la propria rete di vendita dal punto di vista strutturale, motivazionale e delle competenze delle risorse umane;
  3. goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura incentivante, migliorare le competenze, in particolare le modalità di intervista del cliente e la capacità di comunicazione e negoziazione;
  4. progetti: progetto esemplificativo 1: “One Area – One Team” in cui viene assegnata la leadership territoriale ad una precisa figura professionale, e si decide quali siano le risorse del suo team; progetto esemplificativo 2: “training in negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le tecniche di ascolto strategico del cliente durante la negoziazione, e altri progetti necessari per concretizzare gli obiettivi;
  5. task: definire le date per la formazione, selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione, selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, e altri compiti correlati.

Come abbiamo evidenziato, la capacità di produrre risultati nei gruppi ad alte performance parte dalla qualità nella definizione stessa degli obiettivi e dei goal. Obiettivi e goal imprecisi producono demotivazione e scarsa stima verso chi li formula, e favoriscono la nascita di climi comunicativi dispersivi.

Per quanto concerne gli obiettivi, la loro caratteristica più rilevante è quella di essere ancorati ad un percorso che il soggetto possa comprendere.

Secondo una sequenza classica di management, i goal individuali devono correlarsi a quelli del gruppo di lavoro, e a risalire a quelli del dipartimento o set­tore aziendale, ma anche ai valori, alla visione e alla missione dell’a­zien­da[2].

Una delle capacità delle quali il leader deve impossessarsi è capire come i membri del proprio team vivano i compiti nei quali sono impegnati, in particolare:

  • qual è il vissuto emozionale del soggetto (positivo, negativo) e quali le sue sfumature e motivazioni;
  • qual è il “punto di rottura” del soggetto, la sua resistenza rispetto alla situazione che vive, la sua possibilità pratica di vivere il progetto con motivazione;
  • quanto il collaboratore è pronto a fidarsi del proprio leader in caso di divergenze sulla linea di azione da utilizzare;
  • quanto margine di libertà si intende dare all’individuo, in relazione alle sue esperienze e capacità.

Come insegnano i classici della sociologia dell’organizzazione, la leader­ship si carica di paure e false rappresentazioni, che bisogna apprendere a riconoscere ed evitare.

Abbiamo generalmente un’immagine del tutto falsa dell’azione organizzata. Sopravvalutiamo troppo la razionalità del funzionamento delle organizzazioni. Ciò ci conduce, da un lato, ad ammirare eccessivamente la loro efficacia o perlomeno a credere che sia scontata, dall’altro, a manifestare timori davvero esagerati davanti alla minaccia di oppressione che esse farebbero pesare sugli uomini. I paragoni che ci vengono in mente sono di tipo meccanico. La nozione di organizzazione evoca prima di tutto un insieme di ingranaggi complessi, ma perfettamente congegnati. Questo meccanismo sembra ammirevole finché lo si esamina soltanto dal punto di vista del risultato da ottenere: il prodotto che esce finito dalla catena di montaggio. Esso cambia invece radicalmente di significato se si considera che gli ingranaggi sono costituiti da uomini[1].

Le false rappresentazioni evocate dalla citazione sono quelle dell’or­ga­niz­­zazione come sistema perfetto. Saper vivere in sistemi imperfetti è una conquista e un traguardo.

Un salto di qualità manageriale consiste nell’accettare un margine di imperfezione come fisiologico nella conduzione del gruppo.

Le paure da eliminare sono le “minacce di oppressione” che la leadership comporta: il leader deve apprendere anche a fare i conti con decisioni impopolari, assegnare goal e task che non corrispondono ai desideri del collaboratore, forzare la linea di azione verso la direttrice che ritiene più opportuna alla luce delle sue esperienze, se è vero che esse sono superiori.

Fatto ogni sforzo di condivisione, rimane il dovere di assumersi la responsabilità dell’autorità e dell’imposizione dall’alto quando la condivisione non sia possibile, e dirigere. Il coraggio del leader si misura anche dalla volontà di scegliere e selezionare i propri compagni di squadra.


[1] Crozier, M., Friedberg, E. (1978), L’attore e la sua strategia, in Attore e sistema sociale, Etas Libri, Milano, p. 25. Titolo originale: L’acteur et le système: Les contraintes de l’action collective, Editions de Seuil, Paris (1977).


[1] Questi goal sono misurabili: la misurabilità in sé non è un risultato, ma solo uno strumento per verificare quanto si stiano compiendo progressi verso gli obiettivi.

[2] Gifford, J. (2002), Goal Setting, materiale didattico riservato, University of Miami.

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Articolo di Daniele Trevisani, tratto dal volume “Il Potenziale Umano”, edito da Franco Angeli. Copyright dell’editore e di Studio Trevisani Communication Research. Vietata la riproduzione non autorizzata. E’ consentita la citazione del brano o di sue parti solo con preventiva citazione della fonte e dell’autore.