© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli
La leadership nell’ascolto
Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde.
Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere,
Tre cose ci sono rimaste del paradiso: le stelle, i fiori e i bambini
Dante Alighieri
Come evidenzia Tonfoni, il gioco della comunicazione può assomigliare ad un gioco di scacchi o qualsiasi altro meccanismo competitivo:
Considerare invece il modello comunicativo all’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi.
Gli attori, all’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto, progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.
Tale fine è costituito dall’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.
Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente ad una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e ad una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.
Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o alla opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo[1].
La leadership nell’ascolto comprende la capacità di:
- realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
- gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale. Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante a ascoltatore (chi fa le domande),
- ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso.
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