© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Solution selling. Il manuale della vendita consulenziale”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.
Un tipico intervento ha questa struttura:
- Misurazione del capitale psicologico dei dirigenti o dei venditori.
- Esercizi di sviluppo sul fattore Speranza.
- Esercizi di sviluppo dell’Ottimismo.
- Esercizi di sviluppo sul senso di Autoefficacia.
- Esercizi di sviluppo della Resilienza.
- Misurazione del capitale psicologico al completamento.
Luthans et al. (2006) hanno sviluppato il modello di formazione PsyCap Intervention (PCI) che ha dimostrato la capacità di migliorare i punti di forza psicologici delle risorse umane in una varietà di contesti. Inoltre, Luthans et al. (2010) hanno dimostrato la capacità di sviluppare capitale psicologico in uno studio su manager campionati da una sezione trasversale di organizzazioni e industrie. I risultati dello studio hanno indicato che quei manager che hanno fruito del PCI avevano livelli significativamente più alti di PsyCap dopo il programma di formazione. È interessante notare che l’analisi ha anche dimostrato che lo sviluppo di PsyCap ha causato un aumento significativo delle prestazioni sia autovalutate che valutate dal manager.
Il modello PCI utilizzato nella ricerca precedente si è concentrato sullo sviluppo delle quattro risorse psicologiche di speranza, autoefficacia/fiducia in sé stessi, resilienza e ottimismo. Ognuno di questi quattro elementi, se combinato in PsyCap, è obiettivo di formazione e sviluppo tra i membri di una forza vendita.
1. Intervento sul fattore Speranza (Hope)
Non pensare mai alle conseguenze del fallimento, penserai sempre a risultati negativi.
Pensa solo concetti positivi e la tua mente graviterà attorno a questi pensieri!
(Michael Jordan)
Attingendo alle linee guida teoriche e cliniche delineate da Snyder (2000) e Snyder et al. (1991, 2002), la speranza è sviluppata nel PCI attraverso la progettazione degli obiettivi, la generazione di percorsi e la definizione di strategie per superare gli ostacoli.
Ad esempio, al fine di aumentare i loro livelli di speranza, ai membri della forza vendita viene chiesto di identificare obiettivi legati al lavoro che siano specifici, misurabili, raggiungibili, pertinenti e timely ovvero tempestivi o dati per tempo (obiettivi “SMART”) che supportano la strategia di vendita dell’organizzazione.
Il principio base è che un obiettivo “non SMART” crei solo demotivazione e frustrazione nella forza vendita e finisca per fare più danni che benefici. Lavorare alla qualità nella definizione obiettivi è quindi un fattore di successo per la strategia di vendita.
In un ambiente di vendita, ciò potrebbe includere l’identificazione e la prioritizzazione delle iniziative di vendita da parte del personale di vendita, basata proprio sulla possibilità di un obiettivo di essere classificato come “SMART”.
Le caratteristiche principali del concetto SMART sono:
- Simple (Semplice): un obiettivo sano deve essere semplice da capire. Può essere anche molto sfidante ma non possiamo permetterci che sia confuso, che apra la strada a fraintendimenti e le persone non capiscano chiaramente cosa ci si aspetta da loro.
- Measurable (Misurabile): deve poter essere misurato il risultato dell’azione, che si tratti di misure quantitative o qualitative.
- Achievabile o Assignable (Raggiungibile o Assegnabile): l’obiettivo deve essere nella portata delle competenze e delle risorse di cui disponiamo. Obiettivi che prevedono risorse che non ci sono diventano solo fattori ulteriori di frustrazione.
- Relevant (Rilevante): la persona deve sentire che l’obiettivo è importante, per sé o per l’azienda, deve avere motivazione verso l’obiettivo o il goal.
- Timely (Dato per tempo, tempificato). Ogni obiettivo ha bisogno di essere affrontato entro un quadro di tempi ragionevoli, né troppo stretti con il rischio di creare solo ansia nella struttura, né troppo lassi con il rischio che vengano dimenticati e cali la motivazione.
Possiamo passare in rassegna ogni obiettivo di vendita e chiederci se risponde alla griglia “SMART”. Se sì, si procede. Se no, si ridefinisce l’obiettivo.
Nei corsi PCI, viene chiesto ai partecipanti di identificare o creare piani di comunicazione, anticipare potenziali obiezioni e identificare le risorse necessarie per perseguire il percorso verso il successo per ciascuna iniziativa di vendita.
Dopo aver esaminato i percorsi per raggiungere gli obiettivi per ogni iniziativa di vendita, quelli non realistici vengono scartati e un numero inferiore di percorsi realistici viene identificato con piani d’azione per ogni iniziativa di vendita.
L’obiettivo generale è aumentare la speranza dei rappresentanti di vendita rispetto alla capacità di raggiungere obiettivi organizzativi e individuali.
2. Intervento sul fattore Efficacia
La prossima risorsa psicologica mirata allo sviluppo nel modello PCI è l’efficacia o la fiducia in sé stessi. Le fonti di sviluppo dell’efficacia sono state adattate da Bandura (1997): esperienze di padronanza, apprendimento vicario, feedback positivo e benessere sul posto di lavoro.
Il PCI sviluppato da Luthans et al. (2007) consente ai partecipanti di sperimentare e modellare il successo in relazione ai loro obiettivi personali.
Di seguito sono riportati esempi specifici di come queste tecniche di sviluppo potrebbero essere rese operative per il miglioramento dell’efficacia tra i membri della forza vendita:
2.1 padronanza delle esperienze
Quando le persone portano a termine con successo un compito impegnativo come la chiusura di una vendita, sono generalmente più fiduciose nelle loro capacità di svolgere nuovamente il compito in futuro.
La padronanza del compito può essere una potente fonte di convinzioni sull’efficacia perché fornisce informazioni dirette e credibili sul successo passato. Un suggerimento pratico per sviluppare l’efficacia tra i membri della forza vendita è svolgere una formazione dettagliata sui prodotti e sui servizi, assieme a role-playing che possono anche essere registrati e sottoposti a videoanalisi e dai quali i partecipanti possono ricevere feedback e idee per il loro miglioramento.
Questa diventa una pratica critica per i rappresentanti di vendita appena assunti e per l’intera forza vendita quando vengono lanciati nuovi prodotti. Fornire esperienze di padronanza guidata con qualcuno che faccia da mentore sulle azioni di vendita aiuterebbe a costruire l’efficacia nelle prime fasi del processo di assunzione di nuovi dipendenti di vendita. Tuttavia, i manager devono identificare livelli appropriati di opportunità per tutti i membri della forza vendita.
In particolare, ai nuovi membri della forza vendita non dovrebbero essere affidati incarichi eccessivamente stressanti o difficili che potrebbero avere un effetto negativo sull’efficacia. D’altra parte, l’efficacia costruita da successi che arrivano troppo facilmente non aumenterà i livelli di efficacia permanente. La ricerca di Bandura (1999) ha indicato che le esperienze di maestria raggiunte attraverso uno sforzo perseverante e la capacità di apprendere costruiscono una forte percezione di efficacia.
Il compito di un leader di forze vendita è creare condizioni di successo e trattative di successo affinché i venditori arrivino a credere in sé stessi e nelle loro capacità. Come nel pugilato, se ad un principiante venisse opposto il campione del mondo, non vi sarebbe alcun apprendimento, ma solo una severa sconfitta e la voglia di abbandonare totalmente. La scelta della controparte su cui esercitarsi deve quindi rispondere a principi di realismo e saggezza.
2.2 Apprendimento vicario o apprendimento per osmosi e osservazione
Bandura (1997) ha osservato che se gli individui osservano il successo di altri membri della forza vendita, avranno una maggiore efficacia nella propria capacità di avere successo. L’entità di tale modellazione dipende dall’esperienza percepita e dalla somiglianza del modello di ruolo di chi ha completato con successo l’attività.
Applicato allo sviluppo dell’efficacia all’interno della forza vendita, il maggiore utilizzo del job shadowing (affiancamenti), della pianificazione delle vendite, delle presentazioni delle vendite e degli accordi di vendita in team potrebbe portare a un maggiore sviluppo dell’efficacia. Avere l’opportunità di comunicare regolarmente con altre persone pertinenti e osservare come i modelli di ruolo ad alte prestazioni svolgono il loro lavoro infonderebbe fiducia e porterebbe alla conclusione che “se possono farlo, posso farlo anche io”.
L’identificazione e la condivisione delle migliori pratiche possono essere determinanti per lo sviluppo dell’efficacia della forza vendita. Il feedback è essenziale per l’apprendimento, la motivazione e per aumentare la fiducia.
Soprattutto il feedback che deriva dai role playing di vendita, aiuta i partecipanti ad evolvere basandosi su esperienze concrete.
Kluger e DeNisi (1996) hanno scoperto che fornire un feedback ai dipendenti sulle loro prestazioni porterà a prestazioni successive migliori rispetto a coloro che non hanno ricevuto feedback sulle prestazioni. Sulla base di questi risultati, i responsabili delle vendite dovrebbero essere in grado di aumentare la motivazione e la fiducia della forza vendita attraverso un feedback sincero e obiettivo.
2.3 Performance di vendita e benessere fisico ed emotivo
Un’ultima fonte di efficacia è il proprio stato di benessere fisico ed emotivo.
Se i membri della forza vendita si sentono eccessivamente ansiosi o fisicamente stanchi, è molto probabile che la loro efficacia diminuisca. Sebbene questa fonte di efficacia sia sottovalutata, le sue applicazioni per aiutare i venditori a superare le sfide legate al loro lavoro sono fondamentali.
Ad esempio, una migliore programmazione e comunicazione potrebbe essere utilizzata per assicurarsi che il personale non sia spinto all’esaurimento fisico.
Inoltre, è possibile stabilire scadenze realistiche per garantire che i membri della forza vendita non sentano una pressione e un’ansia eccessive durante una particolare chiamata o presentazione di vendita.
Le organizzazioni potrebbero anche fornire programmi di fitness denominati “power for job” (check up medici, allenamento con personal trainer, coaching fisico personalizzato) e incrementare il benessere con accesso ad abbonamenti a palestre e altri servizi al fine di prevenire il burnout, gestire lo stress e aiutare i propri dipendenti a mantenersi mentalmente e fisicamente in forma.
Il minimo di impegno necessario ma sufficiente ad avere una forza vendita psicologicamente e fisicamente efficace, è quello di realizzare una giornata al mese in un centro benessere dotato di piscina termale e realizzare una giornata dove si alterni formazione d’aula a training in piscina dove realizzare tecniche di rilassamento. Studio Trevisani ha un’esperienza di 30 anni e oltre in questo tipo di programmi e il risultato è sempre molto positivo sia sulla motivazione della forza vendita che sul rendimento psicologico sul campo.
3. Intervento sul fattore Resilienza
Un’area chiave di sviluppo nel PCI per la forza vendita è la resilienza. Resilienza significa sapersi risollevare dopo un momento difficile, un insuccesso o avversità.
Le opportunità di vendita perse si verificano per quasi tutti i rappresentanti di vendita e la capacità di riprendersi o passare all’opportunità successiva è fondamentale per il successo a lungo termine.
La resilienza, in un lavoro dove sentirsi dire di no o dover negoziare continuamente è la norma, è una dote primaria e fondamentale per dare performance continuative.
La ricerca di Masten (2001) ha identificato asset e fattori di rischio relativi a risultati positivi e adattamento a circostanze difficili. In un contesto di vendita, ciò potrebbe includere l’analisi delle comunicazioni di vendita o sforzi per chiudere una vendita che sono inefficaci e localizzare quando l’interazione di vendita non ha successo.
Le strategie di sviluppo più efficaci tendono a essere basate sul miglioramento delle risorse attraverso la formazione, programmi di mentoring, formazione sui prodotti, competenza tecnologica e miglioramento delle capacità di comunicazione verbale e scritta.
Le condizioni di lavoro e le situazioni di vendita devono essere gestite bene al fine di migliorare la resilienza e i responsabili delle vendite dovranno monitorare le potenziali sfide nell’ambiente di vendita (ad esempio, tempo speso in viaggio per le chiamate di vendita, ore di lavoro lunghe e faticose e percepita mancanza di supporto dall’organizzazione, ecc.).
È dimostrato in letteratura che i leader – nel momento in cui rendono possibile l’apprendimento dall’errore e lo tollerano – fanno crescere i collaboratori. I leader trasformazionali sono proprio quelli che incoraggiano i propri giovani a commettere errori durante le loro interazioni con i clienti e ad apprendere attivamente dai loro fallimenti. Questo stimola la resilienza e la voglia di riprovarci con energie rinnovate.
I venditori appena assunti apprendono i valori, abilità, comportamenti attesi e conoscenza sociale (Boichuk, et.al 2014) necessari per avere successo in una determinata organizzazione di vendita durante i primi mesi di lavoro. Se durante questi primi mesi, e nel resto della carriera, non si attivano meccanismi che facilitano l’apprendimento dagli errori nella persona che negozia o vende, si attiverà un meccanismo distruttivo di “Learned Selfhelpness”[1], la caduta di autostima, la mancanza della capacità di credere in sé stessi e nelle proprie possibilità di superare le fasi di stallo o gli errori, sino all’inevitabile abbandono di quel lavoro.
4. Intervento sul fattore Ottimismo
Derivato dal lavoro di Seligman sulla psicologia positiva (Seligman, Martin E.P and Peter Schulman, 1986), il modello PCI offre anche un quadro rilevante per lo sviluppo di un ottimismo realistico tra i membri della forza vendita.
L’ottimismo può essere migliorato chiedendo al dipendente di riflettere, diagnosticare e identificare convinzioni controproducenti (pensieri autosabotanti) di fronte alle avversità con l’ambiente di vendita generale, come essere fuori casa diverse notti alla volta, vendere nuovi prodotti, guasti del prodotto, problemi di consegna, sfide di pagamento, negoziazione di contratti e lavoro con clienti difficili.
Successivamente, ai membri della forza vendita è bene chiedere di riflettere e valutare l’accuratezza delle loro convinzioni su eventi specifici, prodotti specifici o clienti specifici.
Infine, può essere utile chiedere ai rappresentanti di vendita di mettere in discussione le loro attuali convinzioni e cercare opportunità e percorsi verso il successo più realistici, costruttivi e accurati, facendolo soprattutto in corsi di formazione esperienziali.
In un ambiente di vendita, la condivisione delle migliori pratiche (best practices) e dei comportamenti efficaci da parte dei top performer può essere determinante per lo sviluppo dell’ottimismo per i membri della forza vendita.
[1] Vedi Seligman, Martin E.P. (1975). Seligman, Martin E.P and Peter Schulman (1986).
Ricordiamo un fatto determinante dei Metodi ALM™ e HPM™: che si tratti di formazione o di coaching, dobbiamo puntare tutto sul fare emergere le potenzialità delle persone, i loro punti di forza, e valorizzarli. Dare regole di vendita preconfezionate da imparare a memoria è non solo inutile ma controproducente per la vendita. Una vera Scuola di Vendita, è anche e sempre una Scuola del Potenziale Umano.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
- Coaching World Federation
- Sito Daniele Trevisani (Italian)
- Website Dr. Daniele Trevisani (English)
- Comunicazione Aziendale
- Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani
Altre risorse online
- Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
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