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IL Miglior Mentore Aziendale Italiano, secondo la classifica di Google Scholar, è il Dott. Daniele Trevisani, autore di 28 libri di management con primarie case editrici e consulente e mentore per centinaia di aziende italiane e multinazionali, sino alle Nazioni Unite e Caschi Blu Onu.

migliore mentor aziendale italiano

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Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti sul Mentoring

Mentoring

Il mentoring è il patrocinio, l’influenza, la guida o la direzione data da un mentore. [1] Un mentore è qualcuno che insegna o dà aiuto e consigli a una persona meno esperta e spesso più giovane. [2] In un contesto organizzativo, un mentore influenza la crescita personale e professionale di un allievo. La maggior parte dei tutoraggi tradizionali prevede che dipendenti senior facciano da mentore a dipendenti più giovani, ma i mentori non devono necessariamente essere più anziani delle persone a cui fanno da mentore. Ciò che conta è che i mentori abbiano esperienza dalla quale gli altri possano imparare. [3]

Secondo il Business Dictionary, un mentore è una persona anziana o più esperta che viene assegnata a fungere da consulente, consigliere o guida per un giovane o tirocinante. Il mentore è responsabile di offrire aiuto e feedback alla persona sotto la sua supervisione. Il ruolo di un mentore, secondo questa definizione, è quello di utilizzare la propria esperienza per aiutare un dipendente junior supportandolo nel suo lavoro e nella sua carriera, fornendo commenti sul proprio lavoro e, soprattutto, offrendo indicazioni agli allievi mentre affrontano problemi e circostanze al lavoro. [4]

L’interazione con un esperto può anche essere necessaria per acquisire competenza con gli strumenti culturali. [5] L’esperienza di mentoring e la struttura delle relazioni influiscono sulla “quantità di supporto psicosociale, orientamento professionale, modelli di ruolo e comunicazione che si verifica nelle relazioni di mentoring in cui sono impegnati i protetti e i mentori”. [6]

La persona che riceve il tutoraggio può essere definita un protetto (maschio), un protetto (femmina), un apprendista , uno studente o, negli anni 2000, un allievo. Il mentoring è un processo che coinvolge sempre la comunicazione ed è basato sulla relazione, ma la sua definizione precisa è sfuggente, [7] con più di 50 definizioni attualmente in uso, [8] come:

Il mentoring è un processo per la trasmissione informale di conoscenze, capitale sociale e supporto psicosociale percepito dal destinatario come rilevante per il lavoro, la carriera o lo sviluppo professionale; il mentoring implica una comunicazione informale, di solito faccia a faccia e per un lungo periodo di tempo, tra una persona che si ritiene abbia maggiore conoscenza, saggezza o esperienza (il mentore) e una persona che si ritiene abbia meno (il protetto). [9]

Il mentoring in Europa esisteva già nell’antica Grecia . L’origine della parola deriva da Mentore , figlio di Alcimus nell’Odissea di Omero . [10] [11] Dagli anni ’70 si è diffuso negli Stati Uniti principalmente in contesti di formazione, [12] associato a importanti legami storici con il movimento che promuove l’equità sul posto di lavoro per le donne e le minoranze [13] ed è stato descritto come “un’innovazione nella gestione americana”. [14]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Storia

Vi sono rifermenti al  Mentore nell’Odissea di Omero . Sebbene il Mentore nella storia sia ritratto come un vecchio in qualche modo inefficace, la dea Atena assume le sue sembianze per guidare il giovane Telemaco nel suo momento di difficoltà.

I sistemi di tutoraggio storicamente significativi includono la tradizione guru-discepolo praticata nell’induismo e nel buddismo , [16] Anziani , il sistema di discepolato praticato dai rabbinici Ebraismo e chiesa cristiana [17] e apprendistato sotto il sistema corporativo medievale . [18]

Negli Stati Uniti, i sostenitori dell’equità sul posto di lavoro nella seconda metà del ventesimo secolo hanno reso popolare il termine “mentore” e il concetto di tutoraggio professionale come parte di un più ampio lessico del capitale sociale che include anche termini come soffitto di vetro , soffitto di bambù , [ 19] networking , modello di ruolo e gatekeeper , che serve a identificare e affrontare i problemi che impediscono ai gruppi non dominanti di avere successo professionale. La letteratura commerciale mainstream ha adottato i termini e i concetti e li ha promossi come percorsi verso il successo per tutti gli scalatori di carriera. Questi termini non erano nel vocabolario americano generale fino alla metà degli anni ’90. [13]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Organismi e qualifiche professionali

L’ European Mentoring and Coaching Council (EMCC) è l’organismo leader a livello mondiale in termini di creazione e mantenimento di una gamma di quadri, regole e processi standard del settore per il tutoraggio e i relativi campi di supervisione e coaching. [20] [21] [22]

Tecniche

Poiché l’obiettivo del tutoraggio è sviluppare l’intera persona, le tecniche utilizzate sono ampie e richiedono saggezza per essere utilizzate in modo appropriato. [23] Uno studio del 1995 sulle tecniche di mentoring più comunemente utilizzate negli affari ha rilevato che le cinque tecniche più comunemente utilizzate tra i mentori erano: [24]

  1. Accompagnamento : il mentore partecipa al processo di apprendimento insieme allo studente e lo sostiene.
  2. Semina : il mentore dà allo studente consigli inizialmente poco chiari o inaccettabili che hanno valore in una data situazione.
  3. Catalizzante : il mentore sceglie di immergere lo studente nel cambiamento per provocare un diverso modo di pensare, un cambiamento di identità o un riordinamento dei valori.
  4. Mostrare : il mentore insegna allo studente dimostrando un’abilità o un’attività.
  5. Raccolta : il mentore valuta e definisce l’utilità e il valore delle abilità dello studente.

Diverse tecniche possono essere utilizzate dai mentori a seconda della situazione e della mentalità del mentee. Le tecniche utilizzate nelle organizzazioni moderne si ritrovano negli antichi sistemi educativi, dalla tecnica socratica del raccolto all’accompagnamento utilizzato nell’apprendistato dei costruttori di cattedrali itineranti durante il Medioevo. [24] Gli autori di leadership Jim Kouzes e Barry Z. Posner consigliano ai mentori di cercare “momenti insegnabili” al fine di “espandere o realizzare le potenzialità delle persone nelle organizzazioni che guidano” e sottolineano che la credibilità personale è essenziale per un tutoraggio di qualità come abilità. [25]

  • Mentori multipli : una nuova tendenza è che uno studente abbia più mentori. Avere più di un mentore può ampliare le conoscenze dello studente, poiché mentori diversi possono avere punti di forza diversi. [26]
  • Professione o mentore commerciale : si tratta di qualcuno che è attualmente nel commercio o nella professione in cui lo studente sta entrando. Conoscono le tendenze, i cambiamenti importanti e le nuove pratiche che i nuovi arrivati dovrebbero conoscere per rimanere al top della loro carriera. Un mentore come questo sarebbe qualcuno con cui uno studente può discutere di idee e offre anche allo studente l’opportunità di entrare in contatto con altre persone nel settore o nella professione.
  • Mentore del settore : è qualcuno che non si concentra solo sulla professione e può fornire informazioni sul settore nel suo insieme, come ricerca, sviluppo o cambiamenti chiave.
  • Mentore dell’organizzazione : la politica nelle organizzazioni è in continua evoluzione. È importante essere a conoscenza dei valori, delle strategie e dei prodotti che sono all’interno dell’organizzazione e quando cambiano. Un mentore dell’organizzazione può fornire chiarezza quando necessario, ad esempio su missioni e strategie.
  • Mentore del processo di lavoro : questo mentore può tagliare il lavoro non necessario, spiegare i “prospetti e le uscite” dei progetti e delle attività quotidiane ed eliminare le cose non necessarie nella giornata lavorativa dello studente. Questo mentore può aiutare a completare le attività in modo rapido ed efficiente.
  • Mentore tecnologico : la tecnologia è migliorata rapidamente e sta diventando sempre più una parte delle transazioni quotidiane all’interno delle aziende. Un mentore tecnologico può aiutare con guasti tecnici, consigliare sistemi che potrebbero funzionare meglio di quelli che lo studente sta attualmente utilizzando e istruirlo sull’uso della nuova tecnologia.

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Tipi di tutoraggio

Tutoraggio formale

Le relazioni formali di mentoring sono istituite da un’unità amministrativa o da un ufficio in una società o organizzazione, che sollecita e recluta persone qualificate che sono disposte a fare da mentore, fornisce formazione ai mentori e aiuta a far incontrare i mentori con una persona che necessita di tutoraggio. Sebbene i sistemi di mentoring formali contengano numerosi elementi strutturali e di orientamento, di solito consentono al mentore e all’allievo di avere un ruolo attivo nella scelta con chi vogliono lavorare. I programmi formali di mentoring che assegnano semplicemente mentori agli allievi senza consentire il contributo di questi individui non hanno funzionato bene. Anche se un mentore e un allievo possono sembrare perfettamente abbinati “sulla carta”, in pratica possono avere stili di lavoro o di apprendimento diversi. Pertanto, dare al mentore e al mentee l’ opportunità di aiutare a selezionare con chi vogliono lavorare è un approccio ampiamente utilizzato. Ad esempio, i programmi di mentoring giovanile assegnano bambini a rischio o giovani privi di modelli e sponsor a mentori che fungono da modelli e sponsor. [27]

Nel mondo degli affari, il mentoring formale è una delle tante strategie di gestione dei talenti utilizzate per preparare dipendenti chiave, neolaureati, dipendenti ad alto potenziale e futuri leader. L’abbinamento tra tutor e allievi viene spesso effettuato da un coordinatore del mentoring con l’aiuto di un registro di database computerizzato, che di solito suggerisce corrispondenze in base al tipo di esperienza e alle qualifiche ricercate.

Esistono programmi di mentoring formali orientati ai valori, mentre il mentoring sociale e altri tipi si concentrano specificamente sullo sviluppo della carriera. Alcuni programmi di tutoraggio forniscono supporto sia sociale che professionale. Nei programmi di mentoring formali ben progettati, ci sono obiettivi del programma, programmi, formazione (sia per mentori che per protetti) e valutazione.

Tutoraggio informale

Il tutoraggio informale avviene senza l’uso di assunzioni strutturate, formazione di mentori e servizi di abbinamento. Può svilupparsi naturalmente tra i partner, come le situazioni di networking aziendale in cui un individuo più esperto incontra un nuovo dipendente e i due costruiscono un rapporto. Oltre a questi tipi, il mentoring assume una struttura diadica in scienza, tecnologia, ingegneria, matematica e medicina (STEMM). [28]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Modelli

Esistono molti tipi di relazioni di mentoring, dalle relazioni scolastiche o basate sulla comunità alle relazioni di e-mentoring. Queste relazioni di mentoring variano e possono essere influenzate dal tipo di relazione di mentoring. [29] Esistono diversi modelli che sono stati utilizzati per descrivere ed esaminare le sotto-relazioni che possono emergere: ad esempio, Cindy Buell descrive come possono svilupparsi le relazioni di mentoring:

  • Modello di clonazione : il mentore insegna allo studente come se fosse un clone del mentore.
  • Modello di educazione : il mentore assume un ruolo genitoriale per creare un ambiente aperto e di supporto in cui lo studente può imparare e provare le cose da solo.
  • Modello di amicizia : il mentore agisce più come un pari “piuttosto che essere coinvolto in una relazione gerarchica”.
  • Modello di apprendistato : il mentore e lo studente hanno prevalentemente una relazione professionale. [30]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Altri tipi

  • Peer mentoring : relazioni che coinvolgono individui in posizioni simili. Una persona può essere più informata in un certo aspetto o in un altro e possono aiutarsi a vicenda a progredire nel proprio lavoro. Nella maggior parte dei casi, le relazioni tra pari forniscono molto supporto, empatia e consigli perché le situazioni sono abbastanza simili.
  • Tutoraggio situazionale : relazioni a breve termine in cui una persona fa da mentore per uno scopo specifico. Questa potrebbe essere un’azienda che porta un esperto in materia di social media o sicurezza di Internet. Questo esperto può fare da mentore ai dipendenti per renderli più informati su un argomento o un’abilità specifica. [ citazione necessaria ]
  • Tutoraggio di supervisione : questa relazione coinvolge un mentore con una posizione più elevata rispetto allo studente. Il mentore può rispondere a molte domande e consigliare la migliore linea d’azione. [31]
  • Circoli di mentoring : i partecipanti di tutti i livelli dell’organizzazione propongono e possiedono [ chiarimenti necessari ] un argomento prima di incontrarsi in gruppi per discutere l’argomento, il che li motiva a crescere e diventare più informati. Il flash mentoring è l’ideale per situazioni come il job shadowing e il reverse mentoring.
  • Flash mentoring : una forma di mentoring a breve termine che si concentra su singoli incontri piuttosto che su una tradizionale relazione di mentoring a lungo termine. [32]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Benefici

Una meta-analisi di 112 studi di ricerca individuali ha rilevato che il mentoring ha significativi benefici comportamentali, attitudinali, relativi alla salute, relazionali, motivazionali e di carriera. [33] Per uno studente, questi benefici dipendono dalle diverse funzioni svolte dal mentore. Originariamente, il concetto di funzioni di mentoring si è sviluppato dalla ricerca qualitativa in un contesto organizzativo con funzioni che appartengono a due fattori principali: supporto psicosociale (ad esempio modelli di ruolo , amicizia, supporto emotivo, incoraggiamento) e supporto relativo alla carriera (ad esempio fornire consigli, discutere obiettivi ). [34] Un primo approccio quantitativo ha rilevato che la modellazione dei ruoli è un terzo fattore distinto. [35] Nel mentoring per il successo universitario , è stata inoltre identificata una quarta funzione relativa al trasferimento delle conoscenze, [36] scoperta anche nel contesto del mentoring della creatività . [37]

Ci sono anche molti vantaggi per un datore di lavoro nello sviluppo di un programma di tutoraggio per dipendenti nuovi e attuali:

  • Sviluppo della carriera : l’istituzione di un programma di mentoring per lo sviluppo della carriera per i dipendenti consente a un’organizzazione di aiutare i dipendenti junior ad apprendere le competenze e i comportamenti dai dipendenti senior di cui i dipendenti junior hanno bisogno per avanzare a posizioni di maggiore responsabilità. Questo tipo di programma di mentoring può aiutare ad allineare gli obiettivi organizzativi con gli obiettivi di carriera personale dei dipendenti di progredire all’interno dell’organizzazione. Offre ai dipendenti la possibilità di avanzare professionalmente e conoscere meglio il proprio lavoro. Questa collaborazione offre inoltre ai dipendenti una sensazione di coinvolgimento con l’organizzazione, che può portare a migliori tassi di fidelizzazione e maggiore soddisfazione dei dipendenti. [38]
  • Tutoraggio ad alto potenziale : i dipendenti più talentuosi nelle organizzazioni tendono ad essere difficili da mantenere poiché di solito cercano maggiori sfide e responsabilità ed è probabile che lascino per un’organizzazione diversa se non sentono di avere l’opportunità di svilupparsi. La creazione di un programma di mentoring per dipendenti ad alto potenziale che offra loro una guida individuale da parte dei dirigenti senior può aiutare a coinvolgere i dipendenti, dare loro l’opportunità di svilupparsi e aumentare la probabilità di rimanere nell’organizzazione. [ citazione necessaria ]
  • Tutoraggio della diversità : uno dei modi migliori per innovare è portare nuove idee da dipendenti senior e leader di gruppi sottorappresentati (ad esempio, donne, minoranze etniche, ecc.). In molti paesi occidentali, le donne e le minoranze etniche sono significativamente sottorappresentate nelle posizioni dirigenziali e nei consigli di amministrazione. Tuttavia, in alcune occupazioni tradizionalmente separate per genere, come l’istruzione e l’assistenza infermieristica , le donne possono essere il genere dominante nella forza lavoro. I mentori di gruppi sottorappresentati possono consentire ai dipendenti di gruppi simili di aumentare la loro fiducia nell’accettare compiti di maggiore responsabilità e prepararsi per ruoli di leadership. Lo sviluppo di dipendenti provenienti da gruppi diversi può dare all’organizzazione l’accesso a nuove idee, approcci per la risoluzione dei problemi e prospettive. Queste relazioni tendono a portare al successo all’interno dell’organizzazione e ad una maggiore soddisfazione sul lavoro. [39] I tutor della maggioranza hanno l’opportunità di conoscere ed entrare in empatia con la cultura e le esperienze dell’apprendimento della minoranza, ma la relazione di tutoraggio può essere ostacolata se non sono disposti ad adattare le loro opinioni culturali. [40] I membri della cultura maggioritaria sono percepiti come più competenti mentre i membri della cultura minoritaria ricevono meno credito per la stessa quantità di lavoro; pertanto, un mentore maggioritario, in virtù del suo status, può aiutare uno studente di minoranza a ricevere il riconoscimento e l’avanzamento lavorativo che merita. [39] I mentori di minoranza spesso sentono la pressione di lavorare di più rispetto ad altri mentori per dimostrare il loro valore all’interno di un’organizzazione. Tuttavia, se accoppiati con studenti maggioritari, il loro valore percepito aumenta automaticamente a causa esclusivamente dello status maggioritario dei loro coetanei. I tutor di minoranza tendono a impartire benefici emotivi ai loro studenti. In uno studio del 1958, Margaret Cussler ha mostrato che per ogni donna dirigente che ha intervistato che non possedeva la propria azienda, “qualcosa – o qualcuno – le ha dato una spinta su per la scala mentre altre si sono fermate su un gradino più basso”. Cussler ha concluso che il rapporto tra “sponsor e protetto” (il vocabolario di “tutoraggio” non era ancora di uso comune) era la “formula magica” per il successo. [41] Alla fine degli anni ’70, numerose pubblicazioni avevano stabilito la centralità del tutoraggio per il successo aziendale per tutti e in particolare per le donne che cercavano di entrare nel mondo degli affari dominato dagli uomini. Queste pubblicazioni hanno rilevato i numerosi vantaggi forniti dal tutoraggio, che includevano informazioni privilegiate, istruzione, orientamento, supporto morale, ispirazione, sponsorizzazione, protezione, promozione, la capacità di “aggirare la gerarchia”, la proiezione del “potere riflesso” del superiore, l’accesso a opportunità altrimenti invisibili e tutela nella politica aziendale. [13] Anche la letteratura ha mostrato il valore di questi benefici: ad esempio, un sondaggio della Harvard Business Review su 1.250 alti dirigenti pubblicato nel 1979 ha mostrato che la maggior parte dei dipendenti che erano stati guidati o sponsorizzati e che coloro che hanno ricevuto tale assistenza hanno riportato redditi più elevati, migliori istruzione, percorsi più rapidi verso il successo e maggiore soddisfazione sul lavoro rispetto a coloro che non l’hanno fatto. [42] La letteratura sottolineava in particolare la necessità del mentoring per il successo delle donne d’affari: [13] sebbene le donne costituissero meno dell’uno per cento dei dirigenti nel sondaggio della Harvard Business Review , tutte queste donne riferivano di essere state seguite. [42] Nei decenni successivi, poiché il mentoring è diventato un fenomeno ampiamente apprezzato negli Stati Uniti, le donne e le minoranze in particolare hanno continuato a sviluppare consapevolmente relazioni di mentoring mentre cercavano l’avanzamento professionale. [13]
  • Tutoraggio inverso : sebbene il tutoraggio in genere coinvolga un dipendente o un leader più esperto, tipicamente più anziano, che fornisce una guida a un dipendente più giovane, è possibile utilizzare anche l’approccio opposto. Con l’ascesa delle innovazioni digitali, delle applicazioni Internet e dei social media negli anni 2000, i nuovi dipendenti più giovani potrebbero avere più familiarità con queste tecnologie rispetto ai dipendenti senior nelle organizzazioni. Le generazioni più giovani possono aiutare le generazioni più anziane ad espandersi e crescere con le tendenze attuali. [43] [39] [44]
  • Tutoraggio per il trasferimento delle conoscenze : i dipendenti devono avere un certo insieme di competenze per svolgere i compiti a portata di mano. Il mentoring può insegnare ai dipendenti a essere organizzati. Può anche dare loro accesso a un esperto in grado di fornire feedback e rispondere a domande. [45]

Hetty van Emmerik ha condotto uno studio simile che ha esaminato gli effetti del tutoraggio nel contesto di situazioni lavorative difficili. Diverse scoperte importanti sono state fatte come risultato di questa ricerca: [46]

  1. Il mentoring è stato collegato al miglioramento delle prestazioni lavorative ( ovvero soddisfazione intrinseca sul lavoro e soddisfazione professionale).
  2. Il mentoring diminuisce l’associazione negativa tra circostanze lavorative sfavorevoli e risultati positivi sul lavoro, rendendo la relazione più forte per chi non ha un mentore rispetto a chi ne ha uno.
  3. È stato riscontrato che il mentoring è connesso negativamente con tutte e tre le caratteristiche del burnout (stanchezza emotiva, depersonalizzazione e diminuzione della realizzazione personale) dei risultati dei dipendenti.

Ricerca e pratica contemporanea negli Stati Uniti

In parte in risposta a uno studio di Daniel Levinson , [47] la ricerca negli anni ’70 ha portato alcune donne e afroamericani a chiedersi se il classico modello del “maschio bianco” fosse disponibile o consueto per le persone che sono nuove arrivate nelle organizzazioni tradizionalmente maschili bianche. Nel 1978 Edgar Schein ha descritto molteplici ruoli per mentori di successo. [48] Ha identificato sette tipi di ruoli di mentoring nel suo libro Career Dynamics: Matching individual and organization needs (1978). Ha detto che alcuni di questi ruoli richiedono che l’insegnante sia, ad esempio, un “apri di porte, protettore, sponsor e leader”. [ citazione necessaria ]

I quadri di capacità incoraggiano i manager a fare da mentore al personale. Sebbene un manager possa fare da mentore al proprio personale, è più probabile che faccia da mentore al personale in altre parti della propria organizzazione , al personale in programmi speciali (come programmi di laurea e di leadership), al personale di altre organizzazioni o ai membri di associazioni professionali.

Il mentoring copre una vasta gamma di ruoli. Articolare questi ruoli è utile non solo per capire quale ruolo gioca un dipendente, ma anche per scrivere domande di lavoro.

Due degli studenti di Schein, Davis e Garrison, hanno studiato leader di successo che differivano per etnia e genere. La loro ricerca ha presentato prove per i ruoli di: cheerleader, allenatore, confidente, consigliere, sviluppatore di talenti, “griot” (storico orale dell’organizzazione o della professione), tutore, guru, ispiratore, maestro, “apri di porte”, mecenate, modello di ruolo, pioniere, “fonte seminale”, “leader di successo” e insegnante. [49] Hanno descritto molteplici pratiche di mentoring a cui da allora è stato dato il nome di “mentoring a mosaico” per distinguere questo tipo di mentoring dall’approccio del singolo mentore.

Il tutoraggio a mosaico si basa sul concetto che quasi tutti possono svolgere bene l’una o l’altra funzione per qualcun altro e possono anche imparare lungo una di queste linee da qualcun altro. Il modello è considerato utile per le persone “non tradizionali” in un contesto tradizionale, come le persone non bianche e le donne in un’organizzazione maschile tradizionalmente bianca. L’idea è stata ben accolta nella letteratura sull’educazione medica. [50]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Programmi aziendali

I programmi di mentoring aziendale possono essere formali o informali e servire una varietà di obiettivi specifici, tra cui l’acclimatazione dei nuovi dipendenti, lo sviluppo delle competenze, la fidelizzazione dei dipendenti e il miglioramento della diversità.

La relazione tra mentoring, impegno e turnover è stata studiata in uno studio presso la Texas A&M University. “Il mentoring può davvero contribuire a livelli migliori di impegno emotivo e duraturo nei confronti di un’organizzazione ” , secondo i risultati dello studio. (Huffmann e Payne, 2005). [46]

Programmi formali

I programmi di mentoring formali offrono ai dipendenti l’opportunità di partecipare a un programma di mentoring organizzato. I partecipanti si uniscono come mentore, studente o entrambi completando un profilo di tutoraggio. I profili di mentoring vengono completati come moduli scritti su carta o computer o compilati tramite un modulo online come parte di un sistema di mentoring online. Gli studenti vengono abbinati a un mentore da un amministratore del programma o da un comitato di tutoraggio, oppure possono selezionare autonomamente un mentore a seconda del formato del programma.

Il tutoraggio informale si svolge in organizzazioni che sviluppano una cultura del tutoraggio ma non dispongono di un tutoraggio formale. Queste aziende possono fornire alcuni strumenti e risorse e incoraggiare i manager ad accettare richieste di tutoraggio da membri più giovani dell’organizzazione. [51]

Uno studio su 1.162 dipendenti ha rilevato che “la soddisfazione per una relazione di mentoring ha avuto un impatto più forte sugli atteggiamenti rispetto alla presenza di un mentore, indipendentemente dal fatto che la relazione fosse formale o informale, o la progettazione di un programma di mentoring formale”. [52] Anche quando si instaura un rapporto di mentoring, il rapporto effettivo è più importante della presenza di un rapporto.

Le aziende Fortune 500 stanno anche implementando programmi formali di mentoring a livello globale. Cardinal Health ha avviato un’iniziativa di mentoring formale a livello aziendale dal 2011. [ citazione necessaria ] L’iniziativa comprende nove programmi di mentoring formali, alcuni a livello aziendale e altri limitati a specifici segmenti e funzioni aziendali. Gli obiettivi variano a seconda del programma, con alcuni incentrati sui dipendenti che affrontano sfide specifiche o pietre miliari della carriera e altri che consentono un apprendimento e uno sviluppo più aperti. [53]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Programmi per nuovi assunti

Vengono istituiti programmi di mentoring per i nuovi assunti per aiutare i nuovi dipendenti ad adattarsi più rapidamente all’organizzazione. Nei programmi di mentoring per neoassunti, i nuovi arrivati nell’organizzazione (studenti) sono accoppiati con persone più esperte (mentori) al fine di ottenere informazioni, buoni esempi e consigli man mano che avanzano. Beverly Kaye e Sharon Jordan-Evans affermano che i nuovi dipendenti che sono accoppiati con un mentore hanno il doppio delle probabilità di rimanere nel loro lavoro rispetto a quelli che non ricevono tutoraggio. [54]

Queste relazioni di mentoring promuovono la crescita professionale e avvantaggiano sia il mentore che lo studente: ad esempio, il mentore può mostrare leadership insegnando; l’organizzazione riceve un dipendente che è modellato dalla cultura e dal funzionamento dell’organizzazione perché è stato sotto la guida di un membro esperto; e lo studente può fare rete, integrarsi più facilmente nell’organizzazione e acquisire esperienza e consigli. [55] Donnalin Pomper e Jonathan Adams affermano che “entrare a far parte della rete di un mentore e svilupparne uno proprio è fondamentale per il progresso”, il che probabilmente spiega perché i mentori tendono a fare bene nelle loro organizzazioni. [55]

Nel contesto organizzativo, il tutoraggio di solito “richiede una conoscenza ineguale”, [9] ma il processo di tutoraggio può differire. Bullis descrive il processo di mentoring sotto forma di modelli di fase. Inizialmente, “l’allievo si dimostra degno del tempo e dell’energia del mentore”. Quindi avviene la coltivazione che include l’effettivo “coaching … si sviluppa un forte legame interpersonale tra mentore e allievo”. Successivamente, durante la fase di separazione, “il mentee sperimenta una maggiore autonomia”. In definitiva, c’è più uguaglianza nella relazione, definita da Bullis come Ridefinizione. [56]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Programmi ad alto potenziale

I programmi di mentoring ad alto potenziale vengono utilizzati per preparare i dipendenti emergenti ritenuti potenzialmente in grado di passare a ruoli di leadership o esecutivi. Il dipendente (studente) è accoppiato con un leader (o leader) di livello senior per una serie di interazioni tra carriera e coaching . Questi programmi tendono ad essere più piccoli dei programmi di mentoring generali e gli studenti che soddisfano un elenco di criteri possono essere selezionati per partecipare. Un altro metodo di mentoring ad alto potenziale è quello di collocare il dipendente in una serie di lavori in aree disparate di un’organizzazione ( ad esempio risorse umane, vendite, gestione delle operazioni, ecc.) on, moda pratica, sulla struttura, la cultura e i metodi dell’organizzazione.

Approcci corrispondenti

Abbinamento per commissione

Gli studenti vengono abbinati ai mentori da un comitato di tutoraggio designato che di solito è composto da membri senior del gruppo di formazione, apprendimento e sviluppo e/o dei dipartimenti delle risorse umane. Il comitato di abbinamento esamina i profili dei mentori e gli obiettivi di coaching ricercati dagli studenti e fa partite basate su aree di sviluppo, punti di forza del mentore, esperienza complessiva, set di abilità, posizione e obiettivi.

Abbinamento attraverso la tecnologia di auto-abbinamento

La tecnologia di mentoring, tipicamente basata su software per computer, può essere utilizzata per facilitare gli abbinamenti consentendo agli studenti di cercare e selezionare un mentore in base al proprio sviluppo, alle esigenze di coaching e agli interessi. Questa metodologia guidata dallo studente aumenta la velocità delle corrispondenze e riduce la quantità di tempo amministrativo necessario per gestire il programma. [57] La qualità degli abbinamenti aumenta con i programmi di auto-abbinamento perché i tutoraggi tendono ad avere più successo quando lo studente è coinvolto nella selezione del proprio mentore. [58] È disponibile una varietà di programmi tecnologici di mentoring online che possono essere utilizzati per facilitare questo processo di abbinamento guidato dall’allievo.

Rete veloce

Nello speed networking , Mentori e studenti vengono presentati l’un l’altro in brevi sessioni, consentendo a ogni persona di incontrare potenziali corrispondenze in un lasso di tempo molto breve. Lo speed networking si verifica come un evento una tantum in modo che le persone “incontrino potenziali mentori per vedere se è adatto per un impegno a lungo termine”. [59]

Tutoraggio dei rapporti diretti

I rapporti diretti di mentoring possono essere considerati una forma di leadership trasformazionale, in particolare quella di considerazione individualizzata. [60]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Nell’istruzione

Il tutoraggio nell’istruzione implica una relazione tra due persone in cui il mentore svolge un ruolo di supporto e consulenza per lo studente, il discente. Tale relazione favorisce “lo sviluppo e la crescita delle competenze e delle conoscenze di quest’ultimo attraverso l’esperienza del primo”. [61]

Il tutoraggio è fondamentale per un’istruzione di alta qualità perché promuove lo sviluppo e la crescita individuale, garantendo al contempo la “trasmissione” di competenze e standard professionali alla generazione successiva. [62]

In molte scuole secondarie e post-secondarie, vengono offerti programmi di tutoraggio per supportare gli studenti nel completamento del programma, nel rafforzamento della fiducia e nel passaggio all’istruzione superiore o alla forza lavoro. Esistono anche programmi di tutoraggio tra pari progettati specificamente per portare le popolazioni sottorappresentate nella scienza e nell’ingegneria. [63]

Resilienza

Un obiettivo specifico del mentoring giovanile che affronta le questioni che causano risultati insufficienti agli studenti nel campo dell’istruzione e allo stesso tempo li prepara ad affrontare circostanze difficili che possono influenzare le loro vite in futuro e alterare il loro successo è la promozione della resilienza . La resilienza si è rivelata un metodo utile quando si lavora con studenti provenienti da contesti socioeconomici bassi che spesso incontrano crisi o sfide e subiscono traumi specifici. [64] L’istruzione, il rendimento degli studenti e il rendimento scolastico sono direttamente influenzati da queste sfide, quindi alcune situazioni psicologiche e ambientali negative che gli studenti provenienti da contesti socioeconomici inferiori incontrano in modo sproporzionato forniscono un quadro per spiegare il divario di rendimento. La resilienza non fornisce una soluzione alle lotte e ai traumi che questi studenti sperimentano, ma si concentra invece sul fornire loro gli strumenti per adattarsi a queste situazioni e rispondere ad esse in modi che evitino esiti negativi e consentano loro di diventare più forti e imparare dall’esperienza .

Fattori protettivi e fattori di rischio

I fattori protettivi “modificano o trasformano le risposte agli eventi avversi in modo che [gli studenti] evitino esiti negativi” e incoraggiano lo sviluppo della resilienza. [65] Il loro sviluppo consente agli studenti di applicarli alle sfide e di impegnarsi in esse in modo positivo che non influisca negativamente sulla loro istruzione, vita personale o successi. Esempi di questi fattori protettivi identificati da Reis, Colbert e Hebert nel loro studio triennale su studenti economicamente svantaggiati ed etnicamente diversi includono “adulti di supporto, amicizie con altri studenti di successo, l’opportunità di prendere lode e corsi avanzati, partecipazione a molteplici attività extrascolastiche sia dopo la scuola che durante l’estate, lo sviluppo di una forte fiducia in se stessi e modi per affrontare gli aspetti negativi del loro ambiente scolastico, urbano e familiare.” [66] D’altra parte, i fattori di rischio ostacolano la capacità dello studente di impegnarsi positivamente nelle proprie sfide e in molti casi impediscono a questi studenti di raggiungere lo stesso livello di studenti che non incontrano le stesse situazioni e possono includere tragedie familiari, avendo un fratello maggiore coinvolto in droghe e/o alcol, instabilità familiare, dolore personale e fallimento scolastico. “Proprio come i fattori di rischio e i fattori di stress dell’infanzia possono coesistere all’interno di una particolare popolazione o in un particolare periodo di sviluppo, è probabile che anche i fattori protettivi si verifichino insieme in una certa misura”. [67]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Consulenza e orientamento

Gli studenti con risultati insufficienti che provengono da ambienti pieni di fattori di rischio spesso hanno scarso supporto, quindi il ruolo degli educatori può essere vantaggioso per gli studenti se si estende oltre le strutture di base all’interno della classe. In questi ambienti, gli studenti sono spesso esposti a interazioni coercitive, quindi interscambi positivi, personali e armoniosi tra lo studente e una figura di supporto possono aiutare a sviluppare qualità adattive. [68] Gli insegnanti che vedono gli studenti come talentuosi e si prendono cura di loro come individui stabilendo una relazione genuina creano i loro ruoli aggiuntivi di mentore e sostenitore, un sistema di supporto familiare extra che può servire come ulteriore fattore protettivo. [69] Un adulto solidale può aiutare a ridurre l’impatto negativo di determinati eventi e fattori di rischio, rafforzando al contempo i fattori positivi che li aiutano a far fronte in modo efficace. Alcuni dei componenti che facilitano lo sviluppo della resilienza se combinati con una forte relazione adulto-studente includono programmi di doposcuola, classi più impegnative, programmi di sostegno tra pari, programmi estivi e programmi per talenti. [66] Conoscendo meglio gli studenti, in particolare la loro vita familiare e le circostanze individuali, insegnanti e consulenti possono fornire un supporto specifico a ciascuno studente guardando oltre i loro contesti svantaggiati, riconoscendo le loro capacità, coltivando i loro punti di forza e mantenendo alte aspettative. [69]

Allenatori didattici

Gli allenatori didattici sono ex insegnanti o presidi che hanno dimostrato efficacia nel loro lavoro di insegnamento o guida e seguono una formazione aggiuntiva per apprendere di più sulle competenze tecniche necessarie per essere un allenatore efficace. [70] Nel suo libro The Art of Coaching , Elena Aguilar raccomanda che un coach “deve essere stato un insegnante efficace per almeno cinque anni”. [70] Sebbene siano richieste abilità efficaci in classe, il coach deve anche essere fiducioso nel lavorare con gli adulti e portare forti capacità di ascolto, comunicazione e analisi dei dati nella posizione di coaching. [70] In definitiva, un istruttore didattico è un ex insegnante che ha avuto successo in classe ed è rispettato sul campo, con il rispetto trasferito in questa nuova posizione. [71]

Attività

I coach lavorano individualmente con gli insegnanti o in un piccolo gruppo con gli insegnanti per costruire il rendimento degli studenti in classe sulla base dei dati raccolti e discussi dagli insegnanti o dai coach. [71] Secondo Melinda Mangin e KaiLonnie Dunsmore, i modelli di coaching didattico possono includere “coaching cognitivo, supervisione clinica, coaching e tutoraggio tra pari, coaching formale per l’alfabetizzazione, coaching informale o un modello misto”. [72] “Altri ricercatori hanno descritto categorie di coaching come orientato ai dati, orientato allo studente, manageriale e coach che lavorano con singoli insegnanti o con gruppi di insegnanti”. [73] [74] In definitiva, i ruoli di coaching sono progettati per aumentare la capacità dell’insegnante e promuovere il miglioramento dell’insegnante attraverso opportunità di apprendimento. [74] Il coaching didattico è incorporato nel lavoro di un insegnante; in altre parole, l’allenatore lavora con l’insegnante durante tutto l’anno scolastico e si incontra durante la giornata scolastica con l’insegnante per quanto riguarda le lezioni in corso, la pianificazione, le osservazioni ei dati raccolti. Le discussioni tra il coach didattico e l’insegnante si basano sul rispetto reciproco e su un rapporto di fiducia attraverso la riservatezza. [71] Nel complesso, il coaching didattico ha lo scopo di servire come sviluppo professionale per l’insegnante. [71]

La principale responsabilità di un coach è cambiare la pratica di un insegnante e sviluppare le proprie conoscenze su “nuovi materiali didattici, programmi e iniziative”. [74] Questo sviluppo professionale può derivare da discussioni, lezioni modello e strategie didattiche. [75] Le osservazioni degli insegnanti sono uno dei modi più potenti con cui i coach possono mettere i dati per il cambiamento davanti agli insegnanti. Gli allenatori che fanno osservazioni e raccolgono dati per il debriefing con gli insegnanti aiutano a facilitare il miglioramento degli insegnanti. [75]

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Efficacia

Secondo uno studio di ricerca triennale condotto dal Pennsylvania Institute for Instructional Coaching, c’è stato un aumento del successo degli studenti quando il coaching didattico è stato utilizzato in classe. Questo non può essere considerato esclusivamente come “coaching didattico” in isolamento da altri fattori. [76] Il modello di coaching “enfatizza l’uso simultaneo di quattro strategie: coinvolgimento individuale dell’insegnante; pratiche di alfabetizzazione basate sull’evidenza applicate in tutto il curriculum; analisi dei dati; e riflessione sulla pratica”. [76] Gli insegnanti hanno condiviso che:

  • Il novantuno percento degli insegnanti allenati regolarmente ha affermato che i coach li hanno aiutati a comprendere e utilizzare nuove strategie di insegnamento.
  • Il 79% degli insegnanti allenati regolarmente ha affermato che il proprio allenatore ha svolto un ruolo significativo nel migliorare l’istruzione e la pratica in classe.

Gli insegnanti che sono stati regolarmente allenati individualmente hanno riferito che:

  • Hanno apportato cambiamenti significativi nella loro pratica didattica.
  • I loro studenti erano più coinvolti in classe ed entusiasti dell’apprendimento.
  • La frequenza è aumentata notevolmente nelle loro classi. [71]

Oltre a ciò, “si ritiene che il modello di sviluppo professionale più efficace preveda attività di follow-up, solitamente sotto forma di supporto a lungo termine, coaching nelle aule degli insegnanti o interazione continua con i colleghi”. [77] Nella maggior parte dei casi, il coaching didattico può fornire questo supporto e soddisfare questa definizione di sviluppo professionale efficace.

Supporto amministrativo

Aguilar afferma che dovrebbe esserci anche il supporto dell’amministrazione in merito al coaching didattico per allineare il lavoro del coach e dell’insegnante con la missione o la visione della scuola. [70] Jim Knight si concentra sulla partnership con il preside che è al centro di un coaching di successo e spiega che il preside e il coach didattico devono essere allineati nei loro obiettivi per il coaching. [75] Se hanno diversi risultati desiderati per l’insegnamento, l’insegnante riceverà messaggi contrastanti e sarà preso tra il miglioramento e l’arresto. [70] Aguilar suggerisce che gli allenatori chiedano continuamente gli obiettivi della scuola e le azioni da intraprendere nel coaching quotidiano per raggiungerli. [70]

Strategie basate sui dati

La convinzione di Knight sull’utilizzo dei dati è fondamentale per il miglioramento degli insegnanti durante le sessioni di coaching. Condivide come dare opinioni e dire a un insegnante come migliorare interrompe l’apprendimento per l’insegnante; invece, crea una barriera tra il coach e l’insegnante e fa sì che l’insegnante si aspetti di essere istruito durante tutto il processo. [75]

Costruzione di relazioni

La relazione e la fiducia tra coach e coachee sono una componente fondamentale del coaching. [70] [75] Un allenatore che ha una conoscenza e un rispetto dei contenuti specifici nel campo dell’insegnamento di un insegnante può aiutare a creare fiducia. Un altro modo per costruire questa fiducia è attraverso la riservatezza. Oltre alla creazione di relazioni, è importante che il coachee si senta a suo agio nel parlare con il proprio coach di qualsiasi cosa. [70] Iniziare una conversazione di coaching su come sta andando un coachee è importante anche per costruire relazioni.

Contenuto e conoscenza pedagogica

Secondo Nelson e Sassi, “la conoscenza del processo pedagogico e la conoscenza dei contenuti devono essere fuse” sia nella comprensione dell’insegnamento che nell’osservazione dell’insegnamento. [78] Ad esempio, un istruttore didattico che lavora con un insegnante di matematica dovrebbe sapere che “gli attuali sforzi di riforma dell’educazione matematica si basano sull’idea che le idee in una materia e i modi in cui studenti e insegnanti lavorano con le idee, contano”. [78] [79] Sono necessarie una profonda conoscenza pedagogica e una profonda conoscenza specifica dei contenuti affinché l’insegnante abbia fiducia nell’allenatore e affinché l’allenatore sia in grado di intervenire e assumere il ruolo dell’insegnante.

La conoscenza di cui gli allenatori hanno bisogno per essere efficaci include contenuti e conoscenze pedagogiche. Aguilar utilizza la scala dell’inferenza per consentire agli allenatori di valutare i propri pensieri e, infine, utilizzare questa scala per aiutare presidi e insegnanti a valutare le proprie convinzioni prima di saltare alle ipotesi. Gli approcci all’insegnamento, alla gestione della classe e alla conoscenza dei contenuti possono cambiare. [70]

Mentoring misto

Il blended mentoring è l’implementazione della tecnologia dell’informazione (IT) nel tradizionale programma di mentoring e ha lo scopo di dare l’opportunità ai servizi di consulenza e sviluppo professionale di adottare il mentoring nelle loro pratiche standard. [61] Rispetto a una forma rigorosa di e-mentoring in cui la comunicazione tra il mentore e lo studente avviene elettronicamente, e il modello tradizionale di tutoraggio faccia a faccia, si è riscontrato che il tutoraggio misto aumenta la soddisfazione degli studenti (che è intrinsecamente legata efficacia) combinando sessioni di mentoring di gruppo online con incontri individuali faccia a faccia con un mentore. [61] Incorporando l’IT con il metodo tradizionale di mentoring, gli studenti possono beneficiare delle tecnologie dell’e-mentoring mentre ricevono consulenza diretta e personale dal metodo tradizionale.

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Mentoring aziendale

Il tutoraggio aziendale differisce dall’apprendistato : un tutor aziendale fornisce una guida a un imprenditore o un imprenditore sull’attività dell’imprenditore, [80] mentre un apprendista impara un mestiere lavorando sul lavoro con il “datore di lavoro”.

Una revisione della letteratura del 2012 di EPS-PEAKS ha esaminato il tutoraggio aziendale, incentrato principalmente sulla regione del Medio Oriente e del Nord Africa . [81] La revisione ha trovato prove evidenti che suggeriscono che il tutoraggio aziendale può avere vantaggi reali per gli imprenditori, ma evidenzia alcuni fattori chiave che devono essere considerati quando si progettano programmi di tutoraggio , come la necessità di bilanciare approcci formali e informali e di abbinare adeguatamente i mentori e studenti.

Quadro di mentoring [

Il Cup Framework è una forma di apprendimento sulla relazione tra mentore e allievo. Ci sono due fattori da considerare in relazione al mentee in questo quadro: contenuto e contesto. Gli input che un allievo sta assorbendo sono indicati come contenuto. Queste sono informazioni sulla loro professione, vita e altre cose che assorbono, elaborano e comprendono costantemente durante il giorno. La capacità del mentee di comprendere e assorbire le informazioni viene definita contesto.

Il Cup Framework può essere utilizzato per creare una cultura organizzativa che valorizzi e incoraggi la crescita dei dipendenti, oltre a consentire ai mentori di sentirsi realizzati nei loro ruoli senza dover investire troppo tempo e attenzione lontano dal proprio lavoro. [46]

Vedi anche

Miglior Mentore Aziendale – Approfondimenti – Riferimenti

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Ulteriori letture [

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  • Kram , KE (1985). Tutoraggio sul lavoro: relazioni di sviluppo nella vita organizzativa. Glenview, Illinois: Scott, Foresman.
  • Murray, M. (1991). Oltre i miti e la magia del mentoring: come facilitare un efficace programma di mentoring. San Francisco: Jossey-Bass.
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  • Scherer, Marge (a cura di). (1999) Un inizio migliore: sostenere e guidare i nuovi insegnanti. Alexandria, Virginia: Associazione per la supervisione e lo sviluppo del curriculum.
  • Progetto Blue Lynx , di Dan Ward. Un articolo di giornale pubblicato dalla Defense Acquisition University , che esplora un approccio innovativo al mentoring.

Temi e semantica dell’articolo sul migliore esperto di mentoring in Italia

  • Miglior mentore italiano
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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Vi sono diversi tipi di clienti:

  1. Clienti di tipo (1): ottimi. Sono clienti e situazioni che meritano sforzo e attenzione, impegno e dedizione, e possono portare benessere e valore. Su di essi, l’investimento in tempo e risorse di vendita e in tempo e risorse di negoziazione ha senso.
  2. Clienti di tipo (2): inutili. Sono pure perdite di tempo. Non hanno reale interesse o capacità, sono solo curiosi o il tempo da dedicare ad essi supera abbondantemente i rientri di breve, medio e lungo periodo. 
  3. Clienti di tipo (3): dannosi. Costituiscono veri e propri danni, producono assorbimento di risorse e tempo senza restituire alcunché, furto di idee o lavoro non pagato, o danneggiano l’immagine aziendale contaminandola con scarsa reputazione. La loro acquisizione è una tragedia e non certo un successo.

Se non capiamo la realtà del cliente, oltre le sue apparenze, non sapremo mai con chi stiamo veramente trattando.

Capire la realtà del cliente richiede:

  • la raccolta di dati e informazioni preliminari (prima della visita), anche tramite attività di Business Intelligence;
  • l’utilizzo dell’empatia strategica, delle tecniche di domanda, intervista e ascolto attivo (durante la visita).

Dai dati disponibili, è possibile compiere una valutazione del potenziale, una misura del grado di possibile interesse del cliente. 

Il potenziale si può distinguere in :

  • potenziale economico, misura il fatturato generabile dal cliente : volumi di acquisto x LTV (Life-Time Value: valore del ciclo di vita del cliente) – costi progettuali, tecnici e logistici di ingresso.
  • potenziale relazionale, misura i benefici che quel cliente può portare alla nostra rete di conoscenze, al nostro know-how, alla nostra entratura in settori che ci interessano : ampiezza e qualità del network relazionale in cui è inserito + immagine e prestigio – costi relazionali di ingresso.

Analisi e raccolta di dati preliminari di Business Intelligence sul cliente B2B

Fonti principali per raccogliere dati:

  • sito internet dell’azienda: prestare attenzione sia ai contenuti che allo stile comunicativo;
  • materiali cartacei, documentazioni, cataloghi, listini;
  • contatti con soggetti informati (altri clienti, fornitori, consulenti);
  • raccolta di dati da informatori:
  • schede aziendali disponibili su database online;
  • ricerche informative mirate in internet (es: articoli giornalistici), consultazione di siti specializzati in ricerche aziendali;
  • ricerche in internet tramite “frase esatta”;
  • ricerche in internet tramite analisi di chi “punta” (inserisce links) verso l’azienda in questione: analisi delle reti di collegamenti;
  • indagini presso i clienti dell’azienda (per capire forze e debolezze);
  • visite ghost customer o contatti telefonici di simulazione d’acquisto, per raccogliere dati e informazioni non filtrate, tramite sistemi diretti ad osservare le risposte comportamentali reali dell’azienda.

Analisi del cliente durante le fasi di contatto e colloquio

Oltre ai dati reperibili da fonte umana e su internet, larga parte delle informazioni veramente rilevanti del cliente sono insite nel cliente stesso, nella sua psicologia, nelle sue motivazioni.

Per comprendere queste motivazioni d’acquisto e le esigenze sottostanti, è necessario ricorrere a forme di intervista, analisi, interessandosi realmente e cercando di far propria la mission della vendita consulenziale “analizziamo il cliente e offriamo soluzioni adeguate”.

Per capire il cliente in fase di acquisto è necessario saper cogliere le sfumature, interpretare le tensioni sottostanti il movente d’acquisto.

Modello Trevisani Tensione-Impulso-Movente-Azione per un approfondimento relativamente al suo utilizzo nelle fasi di colloquio:

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

  1. Tensione : Percezione di un disequilibrio,
  2. Impulso : Ricerca di un nuovo equilibrio,
  3. Movente : Identificazione strumenti di risposta,
  4. Azione : Acquisto del prodotto/servizio.

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

L’analisi del cliente, secondo il modello evidenziato, deve permetterci di portare a galla:

  • le differenze tra lo stato attuale e lo stato desiderato, e la tensione psicologica che questa differenza genera: il disequilibrio che il cliente percepisce, chi lo percepisce esattamente, chi no, e per quali motivi
  • le idee o soluzioni che il cliente sta cercando di implementare, come il cliente vede un “equilibrio ottimale” nelle aree che vuole trattare, per esempio : quale rete di vendita ottimale vorrebbe avere, come deve essere composta, che caratteristiche deve avere)
  • gli strumenti di risposta cui il cliente ha pensato, per esempio : formazione, consulenza, affiancamento, acquisto, leasing, outsourcing;
  • i decisori coinvolti nell’azione di acquistare un corso, o una consulenza o un qualsiasi altro prodotto e servizio, come attivarli, quali sono le barriere o resistenze e procedere verso la chiusura positiva.

Dall’analisi del cliente deve quindi emergere un profilo in grado di dirci:

  • cosa lo muove verso la ricerca di un acquisto;
  • che soluzioni ideali sta pensando o elaborando;
  • chi sono i decisori critici coinvolti.

La scheda cliente

Una scheda cliente si compone in genere di due parti:

  1. quantitativa/descrittiva
  2. qualitativa/osservazionale.

In particolare :

La sezione quantitativa/descrittiva contiene le principali informazioni disponibili, includendo:

  • fatturato;
  • numero di dipendenti; 
  • sede centrale e sedi ulteriori;
  • nomi dei principali decisori aziendali;
  • principali prodotti trattati e principali mercati di riferimento;
  • nuovi mercati di interesse, cui l’azienda si sta rivolgendo;
  • trend aziendali primari (fase recessiva, fase di stabilità, fase di sviluppo);
  • disponibilità di budget economici per l’acquisto;
  • apertura dei budget mentali (apertura mentale) verso la tipologia di acquisto e di prodotto da vendere.

Come si può notare, alcune di queste informazioni sono di facile accesso, pubblicamente disponibili, mentre altre richiedono lavoro di Business intelligence accurato.

La Sezione qualitativa e osservazionale contiene le principali informazioni soprattutto qualitative e meno statistiche (salvo alcuni punti), includendo:

  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi dei nostri tipi di prodotto/servizio;
  • storia ed evoluzione degli acquisti nei riguardi della nostra tipologia aziendale;
  • mappa dei poteri e dei decisori rilevata in sede di intervista;
  • moventi e possibili motivazioni d’acquisto;
  • tipologia di fornitura possibile e spazi di manovra;
  • rapporti con i fornitori attuali (ottimi, neutri, pessimi, e altre sfumature);
  • problemi passati generati dai fornitori di cui l’azienda ha sofferto;
  • natura dei canali di accesso ai budget economici e budget mentali (finestre temporali, chi e quando può accedervi, chi ne è escluso), chi decide in azienda.

L’intervista di vendita

Ogni intervista di vendita ha scopi strategici. 

Prima dell’intervista è necessario realizzare una lista di informazioni da raccogliere, evidenziando tutte le informazioni indispensabili per poter offrire una buona soluzione consulenziale.

Ogni azienda ha esigenze informative specifiche e peculiari, per cui non è possibile ricorrere a modelli standard. L’invito è piuttosto quello di adattare un approccio di vendita consulenziale alle proprie esigenze.

La tecnica da utilizzare è quella del confronto interno tra colleghi (peer coaching, supporto tra pari) o tra venditore e direzione (coaching direzionale, tutoraggio, mentoring).

Ogni settore merceologico ha le proprie esigenze informative. Ad esempio, per una società di formazione che desidera dare risposta ad un bisogno formativo verso un’impresa, in modo mirato, sarà importante sapere:

  • quanta formazione – rispetto al tema da trattare – è stata fatta sinora presso l’azienda cliente (prospect), e con che esito;
  • quale e quanta abitudine alla formazione esista in azienda, e a quali metodi formativi sono abituati i soggetti;
  • quale è il grado di soddisfazione verso i fornitori precedenti;
  • che modelli di formazione sono stati adottati in precedenza;
  • quali di questi hanno dato risultati e quali no;
  • che tipologia di intervento formativo ha in mente l’interlocutore (residenziale, in outdoor, interno all’azienda, affiancamenti, etc);
  • quali bisogni muovono l’esigenza formativa. Perché nasce e in chi nasce il bisogno di formazione;
  • se esistono fruitori ostili, che non vorrebbero partecipare alla formazione ma saranno chiamati a farlo, e quale linea tenere in questo caso;
  • quale sia il grado di ricettività e collaboratività (gli atteggiamenti d’ingresso) nelle persone da formare, sei vi siano dei possibili boicottatori;
  • se sia stata svolta una analisi dei fabbisogni formativi e se si con metodi e risultati;
  • se siano state analizzate o valutate altre strade per raggiungere l’obiettivo (es: coaching one-to-one);
  • quale clima psicologico e aziendale si vive;
  • se il budget previsto sia adeguato;
  • se sia in corso una “gara” o “appalto” tra diversi possibili fornitori, o si stia cercando una soluzione basata sulla “prima risposta soddisfacente ricevuta” ;
  • se la prestazione richiesta è meramente esecutiva o invece prevalentemente consulenziale, o un mix delle due;
  • quanto sforzo progettuale sia necessario e se il cliente sia disposto a pagarlo;
  • …. altre informazioni necessarie emergenti dall’analisi.

In seguito alla comprensione di questi fenomeni, sarà possibile offrire una soluzione consulenziale diversificata:

  • soluzione A…
  • soluzione B…
  • soluzione C…

Ciascuna di queste avrà diversi benefici e costi, e potrà essere negoziata basandosi sulle risposte del cliente.

Ogni azienda deve adattare l’approccio consulenziale ai propri bisogni specifici, e questi momenti di focalizzazione devono essere condotti tramite riunioni interne (prima), analisi sul cliente e non lasciati alla buona volontà del venditore.

Focalizzare le energie nella vendita consulenziale

Ogni trattativa aperta o in fase di apertura è un fattore di assorbimento di energia. L’energia prende forma di attenzione mentale, ore di lavoro, telefonate, incontri, trasferte, e altri atti necessari per concludere una vendita.

Le energie personali ed aziendali, tuttavia, sono una risorsa preziosa, non sono illimitate o producibili a piacimento. E pertanto, vanno ben gestite.

Dobbiamo chiederci quante trattative aperte contemporaneamente possiamo avere. Il numero di trattative aperte o progetti-cliente aperti, è uno dei fattori di analisi primario per capire se le energie sono ben canalizzate o si stanno disperdendo.

Dobbiamo focalizzare le energie in particolare sulla chiusura delle linee aperte, procedendo per pochi clienti alla volta (principio di focalizzazione) o (al massimo) lavorare per batch (piccoli gruppi di clienti da acquisire, per poi passare ad altri nuovi clienti da acquisire).

In particolare:

  1. Non dobbiamo sopravvalutare le nostre energie.
  2. Non dobbiamo considerarle illimitate. 
  3. Dobbiamo concentrarle dove conta, verso la chiusura di ciò che è avviato. E, prima di tutto, avviare linee su clienti per noi prioritari.

Tramite tecniche di bioenergetica manageriale e psicoenergetica manageriale, ed esercizi di lifestyle training, è possibile decisamente ottenere incrementi significativi nel livello di energie personali, sia biologiche che psicologiche, ma non all’infinito.

Uno dei fattori chiave di successo della vendita consulenziale è quindi saper coltivare le proprie energie e direzionarle con buone priorità.

Fissare i clienti su cui concentrarci

Per fissare le priorità, i clienti su cui concentrarci, possiamo utilizzare una schema che includa: 

  • Flussi economici in ingresso dal cliente,
  • Flussi in ingresso immateriali: denaro, prestigio, know-how.
  1. Clienti di tipo A : sono quelli da cui si può ricavare fatturato e utili, ma scarso apprendimento o scarse entrature e prestigio.
  2. Clienti di tipo B : sono quelli dai quali si ricava modesto utile o fatturato, ma ci aiutano enormemente ad ampliare il nostro prestigio o le nostre conoscenze ed entrature.
  3. Clienti di tipo C : assommano rientri economici elevati a rientri di immagine e conoscenze elevati.
  4. Clienti di tipo D : sono invece poco profittevoli, o scarsi pagatori, e in più assorbono tempo e risorse senza apportare valori aggiunti di immagine o di conoscenza.

Messaggio: ogni cliente può apportare un valore economico o un valore relazionale (entrature, prestigio, immagine), ed è necessario ricercare la costruzione attiva di un parco clienti che contenga clienti dal valore economico e relazionale elevato.

Il parco-clienti va costruito, e non subìto.


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Non cogliere il calo bioenergetico o psicoenergetico del venditore

Le tecniche di vendita consulenziali vengono utilizzate soprattutto per vendite di alto profilo e con clienti di valore. È necessario che il leader sia sensibilizzato e abile nel riconoscimento dello stato di forma fisico e motivazionale del venditore. 

Per la vendita consulenziale servono energie elevate, sia fisiche che mentali. Serve concentrazione. Non ci si può permettere di fare un incontro delicato con il mal di testa o con la testa altrove, o poco motivati. Chi gestisce team di vendita deve monitorare ogni suo collaboratore rispetto al suo stato e se necessario intervenire.

La direzione di un team di vendita deve essere particolarmente attenta a far sì che le persone siano al migliore stato della propria forma, e cogliere i cali.

Questo si può notare particolarmente da:

  • Momenti di perdita di concentrazione e focalizzazione.
  • Dispersività logistiche, mancata ottimizzazione dei percorsi di vendita.
  • Perdere di vista la preparazione agli appuntamenti e arrivarvi poco preparati.
  • Materiali di presentazione scarsi o contenenti errori.

Quando si nota che un venditore ha continuo bisogno di rassicurazione su ciò che sta facendo, quando si nota che apre un progetto e non lo conclude, quando la mimica del volto e la postura sono segnate da stanchezza e demotivazione, è tempo di intervenire, senza indugi, sia con colloquio in profondità che con coaching e affiancamento, ma mai prima di avere capito “cosa non va realmente”.

Troppe posizioni aperte

Una “posizione aperta” significa un cliente che è in fase di acquisizione e sul quale non siamo ancora arrivati alla chiusura. Consentire che troppe posizioni siano aperte e non vengano concluse è un danno per l’organizzazione di vendita, che beneficia invece di un approccio sequenziale, di alta focalizzazione delle energie. 

Il rischio ed errore di cui parliamo qui, è quello di disperdere il proprio tempo ed energia mentale verso troppe “cose”, troppi progetti, troppi clienti, mentre il nostro tempo è per forza di cose, limitato.

Quando un uomo rivolge tutta la volontà verso una data cosa, finisce sempre per raggiungerla.
(Hermann Hesse)

Il leader del team di vendita deve prestare costante attenzione al numero di posizioni aperte in ciascun venditore, allo stato della trattativa, alla sua possibilità di concretizzazione, e impedire che altre posizioni si aprano senza che un numero N massimo di posizioni aperte vengano concluse (in positivo o in negativo, ma concluse).

La mancanza di monitoraggio della “temperatura” di vendita

Ogni vendita complessa abbisogna di un costante flusso di messaggi che mantengano caldo il contatto e non lasciare che il rapporto si raffreddi. Anche pochi giorni o settimane senza che le parti si sentano determinano una degenerazione del clima di “attivazione verso la conclusione”. La direzione vendite deve riuscire a monitorare l’andamento della “temperatura” delle negoziazioni in corso

Essere coach significa anche non permettere che la propria squadra si rilassi nel momento in cui dovrebbe rimanere tesa verso il risultato.

La concentrazione e la determinazione mentale sono i margini di una vittoria.

(Bill Russell)

Dimenticare la visione d’insieme del team

Le energie che un team può sviluppare sono più della sommatoria delle energie degli individui. Sono il risultato delle interazioni tra energie, e dipendono dalle configurazioni HPM di ciascuno (membro del team e leader).

Dimenticare la visione d’insieme del team

Ogni membro del team deve cercare di apportare il massimo livello di energie possibili, e coltivare le proprie con cura e sacralità, spendo che ogni sua energia diventerà energia per il gruppo e per la Direzione, e per chi sono stati i suoi Maestri nella via della vendita.

Non sforzarti di seguire le orme dei maestri: cerca ciò che essi cercavano.
(Ma-tzu)

Analisi del team come sistema energetico:

  • Osmosi in ingresso : immissione di valore, energie, competenze, nutrimento positivo del team.
  • Osmosi in uscita : depurazione di concetti e da elementi negativi, detossificazione del team

Ricordiamolo, le “osmosi” sono idee che filtrano dentro al team, persone o atteggiamenti, che possono essere sbagliati o buoni. Essere leader significa presidiare attentamente queste osmosi, favorire le osmosi positive, e contrastare duramente le osmosi negative.

Dimenticare la dimensione delle interazioni comunicative interne e della qualità quotidiana degli scambi comunicativi

Ogni team è tenuto assieme da un collante di comunicazioni e scambi comunicativi. La qualità di ogni singolo scambio conta.

Analisi del team come sistema di interazioni comunicative :

  • Chi comunica con chi?
  • Che modalità comunicative usano?
  • Che frequenza di contatti esiste?
  • Quali sono i contenuti utili che dovrebbero essere condivisi?

Non affiancare il venditore e mancare di osservarlo sul campo

Occorre vedere in azione le persone, sul campo, davanti al cliente, per capire come si comportano davvero e come comunicano davvero.

Le micro-competenze sono osservabili soprattutto sul campo. È sul campo che bisogna osservare la performance reale. Soprattutto per quanto riguarda le difficoltà di ascolto, e la gestione degli imprevisti, è necessario affiancare il venditore sul campo. Solo in seguito, sarà possibile dargli feedback e coaching affinché cresca e migliori.

Non fare adeguata formazione

Un team di vendita deve essere come una squadra di calcio o di volley, o un team di pugilato. Sia che si combatta da soli, o in gruppo, ci si allena, sempre.

Soprattutto verso le macro-competenze, è necessario un approccio di continua riqualificazione, che tocchi sia le aree di prodotto e le evoluzioni dei prodotti, sia un costante aggiornamento professionale nel marketing e nella vendita.

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Pronuncia sempre con riverenza questo nome – maestro – che dopo quello di padre, è il più nobile, il più dolce nome che possa dare un uomo a un altro uomo.

(Edmondo De Amicis)

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Un vero Direttore Vendite o Direttore Commerciale deve essere anche il coach e il Maestro della propria squadra. Deve essere un riferimento soprattutto di solidità morale. Devi sapere che puoi contare su di lui/lei nei momenti di difficoltà. Sempre.

L’errore dell’assenza di un ruolo di supporto e aiuto è molto grave. Significa abbandonare le persone sul campo da sole.

Questo errore, gravissimo, consiste nel venir meno del leader del team di vendita come riferimento per lo sviluppo, come punto di riferimento morale, come “genitore” del team, con i suoi compiti “duri” di ispezione, monitoraggio e se necessario, ripresa, punizione, correzione – e i compiti di sviluppo, “emozionali”, di sostegno morale, professionale, supporto, senso di vicinanza, aiuto nelle difficoltà.

L’insegnante mediocre racconta. Il bravo insegnante spiega. L’insegnante eccellente dimostra. Il maestro ispira.

(Socrate)

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

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La psicologia delle emozioni e l’intelligenza emotiva, di Daniele Trevisani

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E qui, un omaggio alla scienza e alla conoscenza, a modo nostro, un estratto visivo del nostro Master, Modulo Neuroscienze (by Virginia Tortella, Atleta e partecipante al modulo) in cui traspaiono le atmosfere, il piacere di stare, di condividere, di raccontare e raccontarsi, e confrontarsi con specialisti della conoscenza e della crescita personale.

https://youtu.be/0fcImedg724

Rivista a cura di:

dott. Daniele Trevisani, Formatore e Consulente, Scrittore

 

© Lorenzo Manfredini, Presidente, Scuola di Coaching e Counseling STEP

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Il life coaching è un modo intelligente di analizzare una situazione, determinare degli obiettivi e raggiungerli grazie ad un lavoro fatto insieme ad un professionista.

Quando ci si sente bloccati nella propria vita o carriera, sapendo che c’è altro da vivere, attraverso il processo innovativo di coaching si evidenziano le proprie doti e si inizia, a piccoli passi, a creare il proprio percorso unico.

Si decide che cosa si vuole raggiungere e si descrivono degli obiettivi. Si parla con persone di fiducia e ci si inizia ad allenare e a fare progressi sui propri obiettivi e scopi.

E’ un dato di fatto. La maggior parte di noi non ha né preparatori, né mentori. Dal un punto di vista della nostra crescita personale, o per alcuni momenti cruciali della nostra vita, questo è un problema.

Ogni giorno milioni di persone inseguono con entusiasmo obiettivi interessanti e poi, giorni o settimane più tardi, il loro entusiasmo si spegne. Anche sapendo cosa fare è difficile tenere la barra diritta. Nessuno è immune da questo problema. Ecco perché è interessante apprendere le basi di questa professione della comunicazione.

Noi parliamo con tante persone, ci immaginiamo di tutto pur di realizzare i nostri obiettivi, ma consideriamo un lusso investire del denaro per trovare soluzioni attraverso il nostro sviluppo personale di coaching.

Il life coaching è percepito come qualcosa che motiva e che è bello conoscere e sperimentare. E’ naturale pensarlo, data la nostra cultura. Ma la cosa più interessante, è che dietro ogni obiettivo ci sono idee nuove da realizzare, progetti, bilance decisionali e credenze limitanti con le quali avvicinarci al coaching per quello che veramente è: una magnifica professione del benessere che ha profonde radici nel presente e nel futuro.

© Lorenzo Manfredini, Presidente, Scuola di Coaching e Counseling STEP

Leadership. Coaching, and Mentoring TrainerIt started as a challenge, it has become a Honour, as an Italian… A book in English written by an Italian directly, a goal, not to talk about being in the Top 10, in fields such as Coaching, Leadership, Mentoring, Management Education… but this book is changing everything… Now N.1 in Amazon free books download, still free only for 2 days

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Take a chance to look at it, it is quite different from the US and UK usual authors, trust it!

Semiotics for Leadership book cover thumbfree-landscape-desktop-wallpaper-16145-276x172free-fantasy-desktop-wallpaper-8818-276x172

Semiotics is both the newest and the most ancient Science of Performance.

The book visible at http://www.amazon.com/dp/B015WQQTQK represents a view of Leadership based on an ancient Latin and Greek tradition, Semiotics, that is completely unknown to most of the managerial world.

The Semiotic view on #Leadership is based on the Power of Example, standing among the crowd and not in the higher floors of Corporations, eating the same food as your last employee, trying to bring a strong contribution and forgetting short-term economics.

The Semiotic approach has a strong attention to Signs (including behavioral patterns of Leaders and actions that communicate a value and a worldview), a perspective that is absolutely opposed to what we see in Multinational Companies worldwide.

The Semiotic approach is opposed to “easy” Leadership approaches that history proved to be catastrophic. “Easy” and “fast” in Leadership, are always fake promises. Cases like #Enron, #Volkswagen, #Lufthansa, Fukushima, the predatory sick attitudes of Leaders in Finance that generated the #subprime word financial crisis and so many other disasters are due to to “Toxic Leadership becoming real-and only leadership”, Value-Empty Leaders, NPL tricks brought to the level of business religions, Business Gurus becoming “prophets with a microphone”, crazy outdoor parades sold as Leadership Training, “5 Minutes Management Solutions” (you know very well they are useless, don’t’ you?), and other “fast & easy” approaches, that are the exact contrary of a Semiotic deep-meaning based approach.

The Semiotic approach looks for Semantic Maps (equivalent to neural maps, but applied to the level of deep meaning) and searches deeper significance, how to make real #values become solid leadership behaviors rather than standing only on useless Corporate Advertising and paper that nobody really reads.

A way to look at Leadership in a different perspective

Rooted in ancient Greek and Latin Philosophy, employed to uncover the secrets of the Pyramids or for cracking secret codes, it is also the most ancient Science of Deep Meanings.

It can be used to enhance Power, seen as the capacity of reaching a goal or get something done, by means of psychological operations and communicational strategies. When we join these concepts, we obtain an extremely focused tool for targeting leader’s behaviors towards a deeper Value-Based Leadership, self-aligning Crew Behaviors and People rather than forcing them, and obtain a new and much needed and meaningful Discipline of Leadership based on strong values and consequent behavioral decisions.

Semiotics is also about Human Energies, which are most of the times activated at their peak only when looking beyond the surface al looking for deep meanings. Reaching a goal, heading towards a vision or fulfilling a task requires energy. One of the highest skills of leaders is that of activating people’s power and energies towards a goal by means of Signs. To activate means to put those energies into a flow, a flow that can build or destroy almost anything.

Semiotics for Leaders helps in increasing Personal Power in a powerful and ancient tradition of Wisdom and Meanings

Book Page on Amazon: http://www.amazon.com/dp/B015WQQTQK

Author: Dr. Daniele Trevisani, European Fulbright Scholar in Communication and Human Factor, Senior Analyst, Special Forces Trainer, Coach and Counselor at www.danieletrevisani.com

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Nuovi articoli in Italiano, dal volume “Il Coraggio delle Emozioni” e altri contributi
In English, from the book “Semiotics for Leaders“, a new approach to Human Resources and Value-based Leadership

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  • Video: l’incredibile motivazione e determinazione nell’allenamento di Buakaw, Campione Mondiale di Muay Thai, uno speciale per chi ama allentarsi intesamente nello sport o per la vita

https://www.youtube.com/watch?v=mBdxtFC6p1M

Contacts & Info

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soul-box-largeby Dr. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.com – Senior Trainer, Coach, Human Performance & Human Factor Researcher.

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Available on Amazon dedicate Online site

Personal energy is what moves us, what nourishes us, especially when faced by the highest life challenges. As such, it is not only necessary, it is vital.
Our goal is to reach the height of our best mental energies and have them whenever we need them, and help others in achieving their Full Potential.

And not only. We feel it is compelling to contribute to something really important, something that can improve the world for real, no matter how little we can do in your lifespan. Do you think that the personal level of energies is “given” and cannot be enhanced by a good coaching and training on mind, soul and body in a “holistic” way? Do you think that Human Awareness can or cannot be increased?
If you hear some “inner feelings” that tell you that these questions are important, let’s go ahead.
When we look at the traditional literature on Personal Growth and Human Potential, we mainly find “fast & easy” cures, approaches that promise happiness, success, money, becoming persuasive, admired, anything, in a miraculous way, as something you can “buy”. Believe me, it’s a fake promise.
The truth about any human achievement is based firmly only on inner advancements in awareness and knowledge, in exercise and training.
And not only “usual” training, but also and especially mental training, new approaches, varied approaches, generating unexpected situations, the ability of “dealing with the unexpected”, to produce open minds and people ready to face any type of threat, increase perception, take advantage and sense opportunities when they arise, and even generate positive conditions for them and others.
Only continuous daily work on the self and the body can generate and sustain real and lasting results. And the real result is not what movies, ads and commercial programs tell you. It is something intangible that has to do with becoming a free soul. A free soul knows and distinguishes real results from fake targets, and this is one of our main goals.

Temet nosce! (Variation: Nosce te ipsum!)
Know thyself, or know yourself

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Copyright Dr. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.com – Extract from the book The Soul Box