Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Mantenere la leadership all’interno di una conversazione richiede la capacità di gestire i giochi conversazionali, così come quelli di ruolo. Evitare che l’interlocutore, o un altro membro del gruppo nel quale avviene la negoziazione, usurpi la nostra posizione, riuscendo a bilanciare i rapporti di potere, sono solo alcune delle skills fondamentali per raggiungere il dialogo cooperativo. Procediamo quindi nell’approfondire l’argomento.

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

La leadership del negoziatore comprende la capacità di:

  • realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e altre possibili mosse dell’interlocutore (sminuire, accentuare, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
  • gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la negoziazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo”;
  • ribilanciare i rapporti di potere: nella vendita soprattutto si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nella arroganza immotivata. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due negoziatori sullo stesso piano, per non essere schiacciati.

Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un meta-ruolo che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui.

L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, e la sua mancanza è altrettanto evidente.

Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo di carica di aspettative e di comportamenti di ruolo. Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione interindividuale e di gruppo in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete del ruolo di leader”.

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
  • esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
  • difesa del ruolo;
  • negoziazione dei ruoli reciproci.

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di:

  • ascolto, evitazione dell’interruzione;
  • spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili, e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che accomuna;
  • ricerca di un approccio win-win;
  • atteggiamenti di apertura ed evitazione del giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Author

Formatore e Coach su temi di Sviluppo del Potenziale Personale, Comunicazione Interculturale e Negoziazione Internazionale, Psicologia Umanistica. Senior Expert in HR, Human Factor, Psicologia delle Performance, Comunicazione e Management, Metodologie Attive di Formazione e Coaching.

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