© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Solution selling. Il manuale della vendita consulenziale”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.
Ogni incontro di vendita deve avere il tono della conversazione, e utilizzare domande senza scivolare nell’interrogatorio, per cui è bene sviluppare una forte capacità di comunicazione empatica e di ascolto nei riguardi del cliente.
Al contrario di quanto molti pensano, nella vendita consulenziale vince chi parla meno. La leadership conversazionale richiesta al venditore consulenziale è quella di far parlare il cliente il più possibile, senza scadere in un comportamento di autocelebrazione e spiegazione di tutte le caratteristiche di tutti i prodotti e servizi.
Le spiegazioni e il tempo di parlare del venditore deve attestarsi attorno al 25% del totale della conversazione, lasciando al cliente almeno il 75% del tempo totale di conversazione.
Oltre a questo comportamento orientato all’ascolto, consideriamo che nel Solution Selling una larga parte del valore erogato viene proprio dal lavoro di consulenza che il venditore attua, e questa consulenza è un valore aggiunto del Fattore Umano, solo apparentemente intangibile, ma in realtà così concreta da cambiare le carte in tavola.
Alcune competenze chiave:
- volere fortemente essere d’aiuto alla persona e all’azienda con cui stiamo conversando; focalizzare la conversazione sui bisogni del cliente; resistere alla tentazione di offrire soluzioni immediate appena si è colto un problema, e vedere se ci sono altri possibili problemi che emergeranno nella conversazione;
- aiutare il cliente a vedere problemi esistenti ma anche latenti, problemi che prima non erano nemmeno percepiti, ed emergono attraverso il dialogo, attraverso domande centrate sui bisogni; es. potrebbe dirmi qualcosa di più sulle sue priorità di questo periodo? Quali miglioramenti vede necessari in questo stadio della vita dell’azienda? Ci sono altri goal importanti per lei in questo momento? In una giornata perfetta, come funzionerebbero le cose?
- capacità di ricapitolare interi brani (Recap),
- capacità di riformulare singole affermazioni (Riformulazioni), per cogliere sia dettagli che il quadro complessivo del cliente. Riformulare specifiche affermazioni o parafrasarle è una tecnica molto efficace per dimostrare che stiamo ascoltando con attenzione, e per ascoltare davvero;
- capacità di cambiare tipo di mossa conversazionale, passare ad esempio dalle chiacchiere da bar alla analisi scientifica del problema, oppure dal parlar male degli assenti alla ricerca di soluzioni praticabili.
- capacità – dopo avere svolto un’analisi adeguata – di offrire soluzioni che abbiano Caratteristiche, Vantaggi, Benefici e Unicità (CVBU);
Tratti principali e capacità del Solution Selling
Notiamo in questo schema che la base della piramide di vendita è basata su un volere primario: volere essere di aiuto. Questo è il motore che anima la vera vendita consulenziale e il Solution Selling.
Per quanto riguarda le mosse conversazionali, un elenco delle principali è il seguente, e ricordiamo che il venditore di tipo Solution Selling dovrà fare una grande palestra di formazione per riuscire a padroneggiarle tutte, e usare la mossa giusta al momento giusto:
1. Mosse conversazionali
Per praticare mosse conversazionali empatiche bisogna spostare il focus mentale da se stessi all’altro. Altrimenti, il rischio che si corre è quello di non capire e quindi di non proporre la soluzione che vende.
“Nella conversazione figuriamo come in una orchestra, deve ciascuno è più attento alla propria parte che a quella degli altri.“
Matthieu Bonnafous, Riflessioni filosofico-morali, 1816
Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” attuate da un interlocutore.
Ogni mossa giocata ha effetti sulla “partita” in corso.
Il senso di “mossa” – assimilabile alla mossa nel gioco degli scacchi – rende bene il concetto strategico che si ritrova in ogni azione comunicativa.
Nello schema seguente, si può cogliere visivamente il concetto di “tracciato del format conversazionale”, che esprime un possibile andamento della conversazione.
Ciò che risulta produttivo, per la vendita, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.
Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:
- affermare,
- anticipare,
- attaccare,
- cedere il turno (Turn Giving),
- conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
- chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
- cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
- chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
- decentrare l’argomento della conversazione,
- difendere altri,
- difendersi,
- negare,
- non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
- precisare,
- ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
- evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
- riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
- disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
- riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
- ritrattare,
- rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
- scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
- sollevare dubbi,
- esemplificare, offrire un esempio,
- metafora (come se…),
- offrire aiuto,
- chiedere aiuto,
- fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
- spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
- ricapitolazione breve (Recap),
- riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
- tirare le somme,
- chiudere (concludere la conversazione).
Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione
(esempio di un possibile tracciato)
La negoziazione può essere vista, sotto questo profilo, come un insieme di mosse. Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi.
Nella cultura giapponese, ad esempio, dire un “no” secco è considerato un atto più scortese di quanto non sia nella cultura americana, ma questo non significa che anche un manager giapponese non metta in pratica, o possa apprendere, l’azione del dire “no” secchi. Basarsi su semplici stereotipi e prenderli come certezze è un errore.
Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui.
Nel campo intra-culturale esistono specifici repertori e regole conversazionali generalmente condivise, mentre in campo interculturale aumenta la diversità anche per via delle diverse modalità con cui in ogni cultura vengono gestite le mosse conversazionali. Ad esempio, in una conversazione tra adolescenti italiani può essere estremamente normale e corretto sovrapporre il parlato, stare sul parlato altrui, mentre in una conversazione tra gentlemen anglosassoni in un ricevimento diplomatico la sovrapposizione sul parlato altrui è negativa, e se fatta richiede comunque la messa in scena di mosse di riparazione.
In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a:
- mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e
- mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze).
Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, è anche importante distinguere tra:
- mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale), e
- mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione);
ed ancora tra:
- mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni), e
- mosse di proposizione (affermazioni, prese di posizione, richieste).
2. Deferenza, contegno, cortesia
La comunicazione di vendita e la negoziazione, sia nella vendita, che sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.
Altrettanto importante è lasciare spazio all’altra persona, non interromperlo, e lasciarlo esprimere in modo non giudicante.
Dal punto di vista scientifico, le ricerche di Goffman[1] sulle regole di cortesia hanno evidenziato che esistono precisi rituali e comportamenti in ogni cultura tali da far ritenere una persona cortese e affidabile, oppure, in caso di scarsa cortesia, inaffidabile e quindi pericolosa.
Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – LCC Low Context Cultures (Hofstede, 1993).
In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (HCC – High-Context Cultures); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale.
[1] Vedi le seguenti voci in bibliografia Erving Goffman (1969), Erving Goffman (1974), Erving Goffman (1967)
Culture ad Alto Contesto e Culture a Basso Contesto (Hofstede)
Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali.
Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo).
Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.
Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.
In alcune aree come la Thailandia buddista, è poco cortese sedersi con le gambe accavallate mostrando la suola delle scarpe, o ancora, il contatto diretto visivo, il fatto di guardarsi in faccia per qualche momento mentre si cammina, è normale in Italia, mentre risulta invasivo in diversi ambienti urbani degli Stati Uniti, dove risulta più adeguato camminare guardando basso o diritto, ma senza guardare negli occhi direttamente le persone. Le culture arabe, al contrario, utilizzano regole di eye contact molto più dirette.
Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto e nella quale si vende, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.
Alcune regole generali della negoziazione pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:
- chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate (es: dottore, professore, ingegnere, presidente, ed altri titoli, oppure se amano un rapporto basato sul tu);
- chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
- non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
- usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
- rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
- evitare di interrompere.
Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.
Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire il contesto rischia di produrre errori. Ad esempio, informandosi sulle regole di cortesia vigenti in Olanda, si potrà scoprire che gli olandesi preferiscono un contatto visivo breve, di uno o due secondi, non troppo prolungato; chi evita il contatto visivo è considerato ostile, indegno di fiducia, insicuro, e scortese; gli olandesi preferiscono distanze interpersonali più ampie rispetto agli americani; la cultura olandese preferisce evitare il contatto corporeo negli affari con l’eccezione dello stringere la mano.
Queste regole risultano preziose e tuttavia non devono essere prese come certezze matematiche, poiché si applicano ad un “olandese tipo”, ma nulla sappiamo sul fatto che il negoziatore olandese con cui trattiamo non sia figlio di immigrati italiani, o arabi, o ancora un olandese giamaicano.
Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.
3. Le linee di conversazione
– Leonard: Che cosa vuoi?
– Sheldon: Ho preparato un tè.
– Leonard: Non lo voglio grazie.
– Sheldon: Non ho mica detto che era tuo. Questo è il mio tè.
– Leonard: E allora perché me ne hai parlato?
– Sheldon: Come avvio di conversazione.
– Leonard: Una conversazione non si comincia così.
– Sheldon: Non di meno adesso conversiamo. Scacco matto.
stagione 3, episodio 11, ‘La coerenza materna”
Johnny Galecki – Leonard Hofstadter
Jim Parsons – Sheldon Cooper
Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione.
Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra sé stessi e un altro soggetto.
Invitare due persone a discutere su un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.
Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni). Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.
Ricordiamolo, una buona conversazione è quella dove nessuno dei due partecipanti monopolizza il discorso, ma vi è un sano equilibrio tra il parlare e l’ascoltare, e soprattutto una grande presenza mentale nel qui ed ora del conversare.
4. Turn-Taking: la gestione dei turni di parola
I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.
Uno dei principali obiettivi del training negoziale nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli.
Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.
Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:
- riconoscere i meccanismi di gestione dei turni della conversazione e negoziali;
- saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
- identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
- creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
- applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni, cercando di dare il maggiore spazio possibile all’altro. Un leader conversazionale è anche abile nel direzionare la conversazione sui temi che vuole trattare, evitando i temi conversazionali inutili o controproduttivi. È inoltre abile nel riconoscere e gestire gli stili di relazione che osserva per direzionarli su stili produttivi e costruttivi, evitando gli stili dannosi alla conversazione.
Capacità di gestire la conversazione
Se cerchiamo in un vocabolario, la parola più pertinente alla vendita consulenziale è quella di “risoluzione”: il venditore che aiuta a “risolvere” problemi è un venditore di valore assoluto, come persona e per l’azienda che rappresenta.
Solution Selling è una metodologia di vendita. Invece di promuovere semplicemente un prodotto esistente, il venditore deve focalizzare la conversazione sui problemi del cliente e gestirli con offerte appropriate di prodotti e servizi.
È tipico per le situazioni di Solution Selling che l’acquirente non svolga molti acquisti ripetuti ma necessiti invece della conoscenza e del know-how del partner della soluzione.
Questo rafforza enormemente il legame, e porta a quel “valore aggiunto del Fattore Umano” che nel Solution Selling diventa il cardine di tutto.
E quindi, qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche concordare la risposta. Quindi una soluzione è una risposta reciprocamente concordata a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire alcuni miglioramenti misurabili. Per miglioramento misurabile, intendo dire che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di una soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.
– Keith M. Eades (2003, p. 8)
Possiamo dire che nel Solution Selling viene a formarsi una conversazione del tipo “noi assieme, uniti contro il problema”, si forma una squadra, un team tra venditore e cliente, un team che opera “contro” un problema o più problemi presenti nell’azienda cliente.
Il collante di questo team è una comunicazione efficace e una relazione solida. Le aziende riconoscono che il Solution Selling è veramente una chiave di svolta nel rapporto tra chi vende e chi acquista.
Nel nostro impegno con partner e clienti riconosciamo che le soluzioni diventano rilevanti quando risolvono problemi aziendali reali e aiutano le persone e le aziende a diventare più efficienti e agili.
Kevin Johnson, Microsoft Group Vice President,
Worldwide Sales, Marketing, and Services[1]
[1] Cit in: Eades, Keith M. (2003).
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
- Coaching World Federation
- Sito Daniele Trevisani (Italian)
- Website Dr. Daniele Trevisani (English)
- Comunicazione Aziendale
- Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani
Altre risorse online
- Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
- Rivista online gratuita di Comunicazione, Potenziale Umano e Management
- Iscrizione gratuita al Blog Studiotrevisani.it tramite Email
- Canale YouTube
Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:
Ascolto attivo
Domande aperte
Chiarezza comunicativa
Empatia
Persuasione
Riformulazione
Adattabilità
Gestione delle obiezioni
Costruzione di fiducia
Orientamento al cliente
Comunicazione non verbale
Sintesi efficace
Focalizzazione sui bisogni
Problem solving
Capacità di influenzare
Dialogo collaborativo
Negoziazione
Proposta di valore
Chiusura della vendita
Relazioni a lungo termine
