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Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nelle prossime pagine sintetizzeremo i concetti di atto linguistico e di leadership conversazionale, collocandoli successivamente all’interno della negoziazione interculturale.

Ogni “emissione dotata di significato”, all’interno di una negoziazione, costituisce un atto linguistico.

Gli atti linguistici si inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa e contribuiscono a fissare il tipo di relazione in corso (conflittuale, collaborativa, e altre).

Anche altri atti comunicativi assumono significato, ad esempio le emissioni che utilizzano sistemi non verbali (movimento del corpo, gesti, sguardi) e paralinguistici (toni, pause, silenzi, intonazioni).

Vediamo prima il punto più generale. All’interno delle ricerche sulla psicolinguistica, il Relativismo Linguistico ha dimostrato come ogni lingua segmenti il mondo e consenta di vederne aspetti particolari.

Cosa significa che una lingua “segmenta il mondo”? In sostanza, le categorie linguistiche guidano la percezione, focalizzando la mente umana su strati di realtà specifici e togliendo l’attenzione da altri.

La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici.

Emerge quindi una prima opera che consiste nell’educare l’interlocutore a percepire le differenze. Se un esquimese vuole riuscire a far capire all’europeo la differenza tra i dieci tipi di neve, dovrà associare la parola (etichetta verbale) utilizzata a qualche rappresentazione riconoscibile (una fotografia, o la dimostrazione pratica). Allo stesso tempo, per poter negoziare, è necessario far capire all’altro la diversità tra la sua cultura e la nostra cultura.

Ciascuno dei negoziatori interculturali deve essere disponibile ad apprendere, disponibile a formarsi grazie all’incontro con l’altro. La negoziazione su prodotti nuovi o su progetti mai attuati prima, richiede una fase di acculturazione, che metta la controparte in grado di orientarsi, di capire, e di scegliere consapevolmente all’interno di differenze che prima non poteva percepire.

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership. Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso, per generare una drastica caduta di punti nel leadership score (grado di leadership conversazionale del soggetto).

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, una leadership che si crea nella realtà quotidiana delle conversazioni.

In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione.

Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM). Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono quindi dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

La leadership interculturale consiste nel prendere le redini degli incontri interculturali, e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un tentativo di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

Continua nel prossimo articolo…

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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La negoziazione non si basa su una conversazione libera, come un fiume incontrollato di pensieri espressi a parole, ma va gestita e condotta. Tutto deve essere pilotato in maniera strategica facendo precedere alla negoziazione di contenuti, una negoziazione dell’identità. Vediamone quindi qui di seguito i vari aspetti.

Ogni azienda è in grado di incidere attivamente sul destino delle proprie negoziazioni, anche se non di determinarlo del tutto. Le negoziazioni non avvengono nell’astratto, ma nel concreto. Riappropriarsi della capacità di incidere sul proprio destino, sul presente e futuro (alimentare il focus of control interno) è un tema fondamentale, che tocca anche il modo con cui vogliamo dare un’impronta alle negoziazioni e ai rapporti umani.

Per agire sul conflitto bisogna riconoscere che stiamo negoziando, che siamo diversi, è che il conflitto è potenzialmente alle porte se non anticipato. La diversità deve essere esplicitata prima, per non dare ripercussioni dopo.

Quando una negoziazione si avvia in modo latente, la presa di coscienza negoziale richiede che il negoziatore si ponga alcune domande:

  • Siamo entrambi consapevoli di stare negoziando?
  • Stiamo negoziando dettagli o impostazioni di fondo?
  • Sto negoziando con la persona giusta?
  • È il setting adeguato (tempo e luogo) dato l’argomento che stiamo affrontando? È il luogo giusto? È il momento giusto?
  • Su quali fattori posso agire per impostare la negoziazione? Quali sono sotto il mio controllo? Come posso ricondurre i fattori esterni e situazionali entro la mia sfera di controllo?

L’analisi della conversazione permette di definire quali mosse e dispositivi comunicativi gli interlocutori usano per definire e negoziare la propria identità.

Nel metodo ALM, è riconosciuto sin dalle prime opere la necessità di suddividere gli obiettivi strategici di una comunicazione negoziale, distinguendo soprattutto tra:

  • fissazione dell’identità e vendita dell’identità: essere riconosciuti come i soggetti adeguati per la risoluzione del problema, creare una percezione di valore nel fornitore come soggetto e nella persona o ruolo incontrato;
  • fissazione del value mix (mix di valore) e vendita del prodotto o soluzione: creare una percezione di valore nei dettagli dell’offerta.

L’impressions management interculturale è l’arte e/o capacità di suscitare impressioni positive sul proprio ruolo (da non confondere con il millantare un ruolo o un’importanza), per poter superare i filtri negoziali. Per poterlo praticare è necessaria consapevolezza dei propri punti di forza e della propria identità, delle unicità che si possiedono, del valore reale, e la capacità di farli emergere nella comunicazione.

Allo stesso modo, nessuna negoziazione può avere successo se non vengono chiariti i confini delle identità reciproche, i confini dei ruoli, e le modalità per avviare un dialogo cooperativo.

Durante la negoziazione interculturale è necessario dedicare mosse conversazionali specifiche alla costruzione della propria identità, riuscendo a far emergere nell’altro la percezione del valore che tale identità assume nel contesto della propria cultura. Ogni soggetto, infatti, attribuisce identità secondo i propri schemi culturali.

Non è possibile dare per scontato che le persone riconoscano automaticamente le reciproche identità. “Chi sono io” e “Chi sei tu” sono due degli aspetti più trascurati nella negoziazione interculturale.

Nella negoziazione tra aziende, si entra in negoziazione debole o inconsapevole già dai primi momenti di incontro.

Il fatto di decidere di incontrarsi presso la “nostra” azienda, presso la “loro”, o in una sede neutra (e dove), è già negoziare.

Parliamo di negoziazione debole non perché essa sia di poca importanza, ma perché risulta debolmente percepita come reale momento di negoziazione. La sua importanza reale è invece altissima, poiché fissa le impressioni iniziali (imprinting dell’immagine personale e aziendale) e le posizioni di partenza.

Il vero problema è che le situazioni “deboli”- contatti preliminari, email, telefonate interlocutorie, scambi di messaggi logistici – non sono spesso riconosciute come vere negoziazioni, e rischiano di venire sottovalutate.

La negoziazione forte o esplicita riguarda invece le situazioni in cui entrambi i soggetti hanno sancito ufficialmente il fatto che una negoziazione sia in corso, hanno messo in piedi formalismi e meccanismi di contrattazione formale, tavoli di negoziazione, piattaforme negoziali o altri strumenti di negoziazione palese e istituzionalizzata.

La negoziazione tra aziende assume spesso il formato di uno scontro tra identità, modi di essere e valori. Nessuna azienda possiede realmente le stesse culture di un’azienda seppure simile, gli stessi modelli di comportamento. Le diversità aumentano ancora maggiormente quando le distanze fisiche e culturali si fanno ampie, come nei contesti intercontinentali e interetnici.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nelle prossime righe potremo osservare quanto è complesso il dialogo tra aziende e come l’attenzione alle proprie mosse conversazionali e a quelle dell’interlocutore possa evitare conflitti e portare al successo negoziale.

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione. C cerca quindi di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

Ancora una volta sottolineiamo come il successo nella negoziazione, o meglio la probabilità di successo, possa essere accresciuta solo da un’adeguata preparazione sulle communication skills interculturali, che comprenda sia l’analisi dei meccanismi della comunicazione efficace (elemento trasversale ad ogni negoziazione), che il suo adattamento cross-culturale (specifico rispetto alla cultura con la quale si deve interagire).

Una regola va adattata al contesto in cui si applica (spazio, tempo, luogo, situazione, persone) e da cui è scaturita. I mutamenti culturali oggi sono così rapidi che la reale nuova competenza non è quella derivante da regolette comportamentali dell’ultimo minuto, ma da una competenza aumentata e allargata a tutto il processo comunicativo e dalla capacità di adattare le proprie risorse caso per caso.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Proseguendo con l’analisi della conversazione, in questo articolo ci soffermeremo su vari aspetti della conversazione interculturale e su come gestirla, poiché un buon negoziatore deve sempre mantenere il controllo della situazione, senza lasciare al caso neanche il più piccolo dettaglio conversazionale.

La comunicazione interculturale, sia sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures. In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale. Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo). Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della negoziazione interculturale pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire la situazione rischia di produrre errori. Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.

Gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione vengono chiamate linee di conversazione.

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto.
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni).

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

  • riconoscere i meccanismi di gestione dei turni negoziali;
  • saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  • identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  • creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  • applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni.

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”.

Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting (letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”). Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione.

Tra le competenze di topic-shifting e content management si collocano:

  • la capacità di riconoscere “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni.
  • la capacità di generare fasi diverse della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la negoziazione lungo assi di contenuto desiderati o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting. Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere.

Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

Libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Di seguito introduciamo gli strumenti e i metodi per l’analisi della conversazione, studio fondamentale per capire come migliorare la negoziazione.

Per avviare una analisi seria e produttiva della negoziazione, dobbiamo innanzitutto distinguere almeno tre fasi diverse:

  • fase di preparazione alla negoziazione: briefing, raccolta di dati, analisi degli interlocutori e delle posizioni, preparazione di una piattaforma negoziale da discutere, preparazione dell’elenco delle argomentazioni e ordini del giorno, role-playing di preparazione negoziale, sviluppo e test delle action-lines (linee d’azione);
  • fasi di negoziazione comunicativa e front-line: la fase del contatto face-to-face;
  • fasi di analisi e debriefing: analisi degli esiti della negoziazione preparazione alle fasi successive.

La fase di preparazione richiede lo studio del numero più ampio possibile di informazioni affinché sia possibile entrare nella fase di contatto con cognizione di causa (consapevolezza situazionale) e conoscenza degli elementi culturali di base (consapevolezza culturale).

La fase di negoziazione, soprattutto nel face-to-face, rappresenta il terreno negoziale, il “momento della verità” in cui avvengono le azioni più significative, e poiché avvengono “durante” la conversazione, irreversibili.

La fase di debriefing serve per metabolizzare le informazioni e comprende (almeno)

  • un debriefing comportamentale: cosa è accaduto là, analisi dei propri comportamenti, ricerca degli errori, analisi dei comportamenti altrui, e
  • un debriefing strategico: implicazioni pratiche, analisi degli esiti, preparazione delle prossime mosse.

La negoziazione in genere richiede diversi cicli di preparazione-contatto-debriefing, per cui possiamo assimilarla ad un processo ciclico.

La Conversation Analysis (Analisi della conversazione) è una delle discipline utilizzate nelle scienze della comunicazione per comprendere come le persone interagiscono nei rapporti faccia-a-faccia.

Dal punto di vista scientifico si occupa di analizzare come le persone gestiscono i turni conversazionali, come cercano di interagire conversando, ma dal punto di vista pratico le applicazioni in azienda della AC sono estremamente rare, e praticamente assenti sono le “implicazioni pratiche”, il suggerimento sul “cosa fare” per negoziare, e ancora meno su come farlo a livello interculturale.

L’AC è stata rivolta soprattutto alle interazioni sociali o personali e molto meno ai dialoghi tra aziende.

Dal punto di vista linguistico, utilizzando alcuni prestiti dalla AC e numerose addizioni originali, nel metodo ALM cerchiamo di “smontare” la conversazione analizzandola come un insieme di atti conversazionali, per studiarne la struttura e applicarla ai problemi concreti delle aziende e organizzazioni che devono negoziare efficacemente.

Dal punto di vista semiotico, possiamo chiederci (1) quali siano i significati e interpretazioni di senso che ciascun attore attribuisce alle singole mosse, sul piano della relazione (semantica relazionale), e (2) quali sono gli effetti pratici sulla relazione stessa (pragmatica relazionale).

Dall’analisi delle mosse conversazionali sino ad interi brani di interazione, è possibile sviluppare le capacità dei manager e negoziatori (1) nella decodifica della conversazione, e (2) nell’acquisizione di maggiori capacità conversazionali. Inoltre, possiamo formare e acculturare i negoziatori a produrre una strategia conversazionale più efficiente e consapevole anche all’interno della propria cultura di partenza.

Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” poste in essere da un interlocutore.

Alcune mosse conversazionali (non definite in questi termini nei lavori di AC, ma da una nostra interpretazione estensiva) sono, per esempio:

  • affermare,
  • anticipare,
  • attaccare,
  • cedere il turno,
  • chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
  • chiedere per ampliare, fare domande di apertura
  • ecc..

Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi.

Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui.

Nel campo intra-culturale esistono specifici repertori e regole conversazionali generalmente condivise, mentre in campo interculturale aumenta la diversità anche per via delle diverse modalità con cui in ogni cultura vengono gestite le mosse conversazionali.

In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a:

  • mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e
  • mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze).

Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, invece, è importante distinguere tra:

  • mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale), e
  • mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione);

ed ancora tra:

  • mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni), e
  • mosse di proposizione (affermazioni, posizioni, richieste).
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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In questo articolo farò un riassunto degli strumenti e dei metodi fondamentali all’interno della negoziazione interculturale e vedremo in breve quali sono le aree di applicazione di questo tipo di approccio.

Applicare gli strumenti per ogni singola situazione interculturale (tre le oltre venti elencate) richiederebbe un libro intero dedicato solo alla situazione specifica. In questo volume si gettano le basi per ogni situazione generale, lasciando alla consulenza i compiti di adattarli ai singoli casi.

Le tecniche di base utili in ogni contesto interculturale sono:

  • empatia e ascolto attivo: capire in profondità i comportamenti, atteggiamenti, emozioni, i sistemi di pensiero dell’interlocutore;
  • dinamiche di ascolto multi-livello: la capacità di disaggregare le componenti multiple del messaggio, tenere “corta” la distanza comunicativa – e quindi il margine di incomprensione – tra gli interlocutori;
  • ricerca della condivisione valoriale e di risultato, approccio win-win: valutazione delle “impossibilità di non comprendersi” su alcuni temi per costruire un approccio win-win, in cui entrambi gli interlocutori possano trarre beneficio dalla negoziazione. Partire dalla considerazione che per  chiedere molto ci si deve preoccupare di dare molto;
  • approccio grounded, sperimentale e role-playing: testare sul campo, sperimentare e affinare le proprie strategie comunicative prima di metterle in azione in situazioni di non ritorno;
  • consapevolezze macro-culturali: capire i macro-fondamenti della cultura con la quale si interagisce;
  • analisi del contesto: capire le intenzioni e goals dell’interlocutore, il punto di arrivo desiderato, lo scenario nel quali egli si muove e come questo lo condiziona;
  • piattaforme negoziali flessibili e line d’azione adattive: costruire spazi negoziali flessibili nei quali potersi muovere;
  • consapevolezze micro-culturali: capire la dimensione culturale nascosta e poco evidente nelle manifestazioni della cultura del nostro interlocutore;
  • diagnosi e stratificazione del comunicatore: disaggregare le componenti multiple dei messaggi per comprendere quali messaggi sono da attribuire alla cultura di provenienza del nostro interlocutore, quali alla sua personalità individuale, quali al ruolo giocato e quali ad altri fattori di contesto;
  • centratura emozionale e rimozione del rumore di fondo psicologico (Mental Noise): predisporsi a negoziare con spirito di analisi, attenzione, liberi da pregiudizi; sapersi liberare da stress fisici e psicologici, per poter dare la migliore prestazione negoziale possibile.

La negoziazione interculturale è un fenomeno sempre più pervasivo a causa della globalizzazione e dell’intensificarsi dei rapporti interetnici, interreligiosi, internazionali, di business, culturali o sociali.

Rimanendo nel campo del business, i casi nei quali la negoziazione interculturale diventa più evidente sono:

  1. Vendita all’estero nelle culture prossime e nelle culture distanti.
  2. Acquistare all’estero o costruire accordi di fornitura (supply management), negoziazione con i fornitori esteri.
  3. Accordi di business per la distribuzione all’estero di beni o servizi
  4. Joint ventures (costruzione di aziende dirette da più partners di nazionalità diversa) per insediamenti produttivi all’estero.
  5. Fusioni tra aziende e acquisizioni di aziende in cui le culture organizzative di provenienza siano sostanzialmente diverse (come avviene nella quasi totalità dei casi, sia a livello intra-nazionale, che a livello di acquisizioni e fusioni internazionali).
  6. Gestire le forze di lavoro nei paesi terzi.
  7. Gestire le forze di lavoro straniere che operano nella propria azienda.
  8. Fare formazione multinazionale, programmi di formazione che riguardano risorse umane operanti in diversi paesi.
  9. Formazione interculturale: diversità culturali tra formatore e partecipanti, o diversità culturali all’interno del gruppo di allievi.
  10. Coordinare gruppi di lavoro internazionali.
  11. La negoziazione diplomatica e gli accordi internazionali.
  12. Il Peacekeeping, il mantenimento della pace, la prevenzione e la risoluzione dei conflitti.
  13. La contrattualistica internazionale, la negoziazione giuridica cross-culturale.

Sul fronte delle comunicazioni mediate, vediamo l’urgenza di un approccio interculturale ogni volta che emergono problemi di:

  1. Campagne di comunicazione informativa in culture distanti.
  2. Comunicazione pubblicitaria diffusa in culture diverse e su mercati internazionali.
  3. Creazione di messaggi persuasivi e promozionali su scala internazionale.
  4. Sviluppo di concept di prodotto di valenza internazionale, destinati a funzionare su mercati globali e diversi tra di loro.
  5. Sviluppo di concept di prodotti finalizzati unicamente ad una area linguistica-culturale, la cui progettazione avvenga in una diversa cultura di partenza.
  6. Costruire strutture distributive e di vendita su paesi diversi.
  7. Creare sistemi di incentivazione e motivazione del personale adeguate alla cultura locale.

Sul fronte sociale, vediamo invece una urgenza delle abilità di negoziazione e comunicazione interculturale quando si affrontano i seguenti problemi:

  1. Inserimento scolastico di bambini stranieri.
  2. Terapia psicologica interculturale e counseling interculturale.
  3. Dinamiche dell’adattamento etnico.
  4. Dialogo interreligioso.
  5. Progetti di sviluppo internazionale.
  6. Campagne di comunicazione sociale (sanità pubblica, prevenzione di malattie, educazione alimentare, droga, e altre) condotte in aree culturalmente diverse.

Oltre venti aree di problematiche forti ed urgenti caratterizzano il campo della comunicazione interculturale. La vastità e gravità dei problemi sottostanti – in questa incompleta lista – evidenzia l’urgenza di un’attenzione elevata verso la dinamica di comunicazione interculturale.

Libro negoziazione interculturale di daniele trevisani

per approfondimenti vedi:

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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L’argomento qui trattato si distacca leggermente dagli articoli precedenti, poiché accantona per un momento le generalità finora esplicate, per immergersi nel dettaglio della cultura nipponica, alla scoperta dei comportamenti da adottare durante una negoziazione interculturale con il popolo giapponese.

Penso che molti abbiano pareri contrastanti riguardo a questo paese e alle sue tradizioni; di fatto il Giappone rimane un paese molto controverso.

Le abitudini più classiche diffuse sul web e sui social si legano alla puntualità, alla precisione, alla ricerca costante della bellezza e della perfezione, ma anche alla pulizia e all’ attenzione e al rispetto verso il prossimo.

Tutto ciò è innegabilmente vero, quanto è vero che i problemi maggiori che lo stato deve affrontare sono alcol, suicidi, il fortissimo calo delle nascite e l’isolamento sociale.

Se da una parte quindi troviamo una spinta verso il miglioramento continuo, dall’altra la forte stratificazione sociale e la paura di commettere errori che possano macchiare l’onore si traducono in un blocco competitivo.

Questo tipo di fenomeni contrastanti si rendono visibili più che mai nella vita aziendale.

Per un lavoratore in Giappone l’azienda è sacra. I giovani laureati, una volta assunti, rimangono nella stessa società per tutta la vita; infatti la mobilità lavorativa non è quasi per niente contemplata. L’impiegato modello resta fedele alla propria azienda e vive per essa.

Tutto gira intorno alla vita aziendale: i colleghi-amici con cui uscire tutte le sere dall’ufficio a bere qualcosa, la moglie, molto spesso collega o ex-collega, i supermercati a costo agevolato, i parrucchieri, i cinema, le palestre, gli asili, le scuole, ecc…

Perdere il lavoro d’altro canto viene visto come una sconfitta e un’onta impossibile da lavare via, tanto che la maggior parte di coloro che subiscono un licenziamento si suicidano. Anche cambiare lavoro non è semplice, poiché appare come un tradimento verso la famiglia-azienda che l’ha accudito e non a caso esistono delle società specializzate nell’aiutare i dipendenti a licenziarsi.

Negoziare con un popolo così distante da noi non è semplice e il rischio di perdersi in fraintendimenti ed atteggiamenti maleducati senza accorgersene è ancora più facile.

come viene spiegato in maniera molto sintetica ed esaustiva dal sito www.economiaediritto.it :
“Il modello giapponese costituisce una solida base per lo sviluppo di forme collaborative, in quanto l’impresa è intesa come comunità, è forte lo spirito di gruppo e qualsiasi decisione è frutto di una concertazione collettiva.
Con i giapponesi meglio evitare il contatto fisico (tipico della cultura latina), come stringere la mano, facendo piuttosto un inchino (in segno di saluto e rispetto), sempre nel rispetto dell’età (gli anziani sono considerati un patrimonio, testimoni di saggezza) e della posizione gerarchica. Inoltre, potrebbe essere interpretato come segno di sfida guardare con insistenza l’interlocutore dritto negli occhi (contrariamente al valore da noi attributo a tale atteggiamento).
In un primo colloquio, l’obiettivo dell’interlocutore giapponese non è concludere l’affare, bensì quello di familiarizzare, valutarci come persone e conoscerci meglio, poiché il rapporto che vuole instaurare sarà duraturo nel tempo, basato su rispetto e fiducia reciproci.
Il comportamento della negoziazione viene influenzato dall’importanza delle radici culturali che impongono di stabilire rapporti a lungo termine. Così come nei rapporti personali e di gruppo, i rapporti di affari si fanno per tutta la vita e per tanto si fanno con cura e attenzione, in un modo sociale prescritto. Si può menzionare due implicazioni importanti di questo aspetto:
1- Il negoziatore giapponese investirà i suoi sforzi nei preliminari e nei rituali della negoziazione.
2- La struttura e la presentazione dell’affare accordato rifletteranno l’importanza di una relazione a lungo termine che beneficerà entrambi le parti. Sebbene i benefici a breve termine vengono percepiti come importanti, sono solo secondari in una prospettiva a lungo termine.” (1)

Quindi, per concludere, il Giappone, come abbiamo visto, è un paese di tradizioni secolari e innovazione costante. Conoscerne approfonditamente la cultura è essenziale per la buona riuscita di una negoziazione, che, se ben strategicamente strutturata, può portare a una collaborazione proficua a lungo, lunghissimo termine.

meeting your business partner in Japan

(1) https://www.economiaediritto.it/la-negoziazione-commerciale-nelle-relazioni-internazionali

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com

Mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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L’argomento qui trattato si distacca leggermente dagli articoli precedenti, poiché accantona per un momento le generalità finora esplicate, per immergersi nel dettaglio della cultura nipponica, alla scoperta dei comportamenti da adottare durante una negoziazione interculturale con il popolo giapponese.

Penso che molti abbiano pareri contrastanti riguardo a questo paese e alle sue tradizioni; di fatto il Giappone rimane un paese molto controverso.

Le abitudini più classiche diffuse sul web e sui social si legano alla puntualità, alla precisione, alla ricerca costante della bellezza e della perfezione, ma anche alla pulizia e all’ attenzione e al rispetto verso il prossimo.

Tutto ciò è innegabilmente vero, quanto è vero che i problemi maggiori che lo stato deve affrontare sono alcol, suicidi, il fortissimo calo delle nascite e l’isolamento sociale.

Se da una parte quindi troviamo una spinta verso il miglioramento continuo, dall’altra la forte stratificazione sociale e la paura di commettere errori che possano macchiare l’onore si traducono in un blocco competitivo.

Questo tipo di fenomeni contrastanti si rendono visibili più che mai nella vita aziendale.

Per un lavoratore in Giappone l’azienda è sacra. I giovani laureati, una volta assunti, rimangono nella stessa società per tutta la vita; infatti la mobilità lavorativa non è quasi per niente contemplata. L’impiegato modello resta fedele alla propria azienda e vive per essa.

Tutto gira intorno alla vita aziendale: i colleghi-amici con cui uscire tutte le sere dall’ufficio a bere qualcosa, la moglie, molto spesso collega o ex-collega, i supermercati a costo agevolato, i parrucchieri, i cinema, le palestre, gli asili, le scuole, ecc…

Perdere il lavoro d’altro canto viene visto come una sconfitta e un’onta impossibile da lavare via, tanto che la maggior parte di coloro che subiscono un licenziamento si suicidano. Anche cambiare lavoro non è semplice, poiché appare come un tradimento verso la famiglia-azienda che l’ha accudito e non a caso esistono delle società specializzate nell’aiutare i dipendenti a licenziarsi.

Negoziare con un popolo così distante da noi non è semplice e il rischio di perdersi in fraintendimenti ed atteggiamenti maleducati senza accorgersene è ancora più facile.

come viene spiegato in maniera molto sintetica ed esaustiva dal sito www.economiaediritto.it :
“Il modello giapponese costituisce una solida base per lo sviluppo di forme collaborative, in quanto l’impresa è intesa come comunità, è forte lo spirito di gruppo e qualsiasi decisione è frutto di una concertazione collettiva.
Con i giapponesi meglio evitare il contatto fisico (tipico della cultura latina), come stringere la mano, facendo piuttosto un inchino (in segno di saluto e rispetto), sempre nel rispetto dell’età (gli anziani sono considerati un patrimonio, testimoni di saggezza) e della posizione gerarchica. Inoltre, potrebbe essere interpretato come segno di sfida guardare con insistenza l’interlocutore dritto negli occhi (contrariamente al valore da noi attributo a tale atteggiamento).
In un primo colloquio, l’obiettivo dell’interlocutore giapponese non è concludere l’affare, bensì quello di familiarizzare, valutarci come persone e conoscerci meglio, poiché il rapporto che vuole instaurare sarà duraturo nel tempo, basato su rispetto e fiducia reciproci.
Il comportamento della negoziazione viene influenzato dall’importanza delle radici culturali che impongono di stabilire rapporti a lungo termine. Così come nei rapporti personali e di gruppo, i rapporti di affari si fanno per tutta la vita e per tanto si fanno con cura e attenzione, in un modo sociale prescritto. Si può menzionare due implicazioni importanti di questo aspetto:
1- Il negoziatore giapponese investirà i suoi sforzi nei preliminari e nei rituali della negoziazione.
2- La struttura e la presentazione dell’affare accordato rifletteranno l’importanza di una relazione a lungo termine che beneficerà entrambi le parti. Sebbene i benefici a breve termine vengono percepiti come importanti, sono solo secondari in una prospettiva a lungo termine.” (1)

Quindi, per concludere, il Giappone, come abbiamo visto, è un paese di tradizioni secolari e innovazione costante. Conoscerne approfonditamente la cultura è essenziale per la buona riuscita di una negoziazione, che, se ben strategicamente strutturata, può portare a una collaborazione proficua a lungo, lunghissimo termine.

uomini d'affari giapponesi saluto a vicenda

(1) https://www.economiaediritto.it/la-negoziazione-commerciale-nelle-relazioni-internazionali

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com

Mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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L’ultimo step per ottenere una comunicazione costruttiva è trovare con l’interlocutore un common ground semantico-linguistico, così da chiarire i concetti e le parole chiave della negoziazione, per evitare fraintendimenti e l’inevitabile fallimento della stessa.

Il risultato della mancanza di una formazione adeguata del negoziatore è il fallimento.

Come evidenzia Zorzi (1996), la comunicazione richiede cooperazione conversazionale e lavoro sulla negoziazione dei significati.

Esiste infatti un common ground linguistico che permette ai negoziatori di uscire dall’impasse della mancanza di un vocabolario condiviso. Cercare di condividere il significato dei termini, di uscire dalla “indeterminatezza semantica”, dalla “confusione semantica”, dalle “penombre connotative” è uno degli strumenti principali del negoziatore interculturale.

Ogni parola molto radicata nel vissuto sociale – poniamo la parola “educare” – porta con sè una enorme varietà di significati possibili: educare come “plasmare”, come “ricondurre il comportamento alle regole”, far diventare il soggetto “come io lo voglio”, educare come “irreggimentare oppure educare come “far emergere il potenziale personale”, e altre.

Anche la frase “crescita aziendale” porta con se un intero, enorme, spettro di possibili significati. Per un imprenditore può significare “far aumentare il fatturato”, per un altro ancora “avere una organizzazione migliore”, per un altro “essere leader nel proprio settore come capacità di immettere nuovi prodotti sul mercato”. Ogni parola porta con sè evocati mentali (immagini mentali) del tutto soggettivi.

L’uscita dalla indeterminazione e il confronto sulla semantica è uno degli steps primari di ogni progetto che parte da basi diverse.

La regola pratica richiede di “mettere sul tavolo” della negoziazione le parole più forti e cariche di significato che stanno alla base del negoziato stesso, e chiarirle rispetto ai loro tanti significati possibili.

Sul piano interculturale, come abbiamo notato, anche concetti relativamente semplici e dati per scontati (es: “casa”, “lavoro”, “amicizia”) subiscono fraintendimenti. È opportuno quindi svolgere attività di fissazione dei confini semantici (fissazione dei significati) che permettano di precisare il linguaggio.

Costruire la base comune linguistica richiede una precisazione a più livelli. Ogni parola chiave, ogni parola o concetto in generale, può essere letto attraverso almeno quattro filtri descrittivi.

Realizziamo un esempio sulla parola italiana “gondola”. Gli attributi possibili sono:

  • Percettivi: è lunga e stretta:
  • Funzionali: si usa per trasportare i turisti;
  • Associativi: mi fa pensare a Venezia;
  • Socio-Simbolici: ricorda un’esperienza romantica, per persone di classe;
  • Enciclopedici: è composta di legno, viene usata dall’anno ….., è costruita così….

Lo stesso problema accade sul piano aziendale. Immaginiamo di realizzare una “consulenza di marketing” per conto di un cliente indiano, coreano o cinese. Dovremmo innanzitutto confrontare le due immagini mentali della parola “marketing”, capire a quale delle diverse concezioni di marketing sta pensando il cliente.

Avviare una negoziazione interculturale significa prima di tutto fare chiarezza sulle concezioni semantiche, sui significati latenti delle parole, sulle associazioni mentali, e non darle per scontate.

Tramite le tecniche associative, è possibile inoltre ricercare gli “stereotipi” che le persone possiedono rispetto ai concetti trattati. Ad esempio, trattare la formazione di un venditore significa prima di tutto fare chiarezza su quale sia l’immagine mentale del nostro interlocutore, capire cosa ci sia dietro alla parola “venditore”.

Senza chiarire questi punti ogni azione rischia di essere basata su concezioni sbagliate e creare fraintendimenti.

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www.comunicazioneaziendale.it

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Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nel prossimo passo verso il successo negoziale è necessario, una volta preso coscienza della propria diversità, sfruttarla strategicamente a nostro vantaggio, riconoscendo i dettagli apparenti e conseguentemente identificando i tratti culturali del nostro interlocutore.

Si negozia in azienda anche sui dettagli apparenti.

Questi dettagli apparenti – va ricordato – non rappresentano solo dettagli – ma intere visioni del mondo.

Ogni dettaglio  è – dal punto di vista semiotico – un sistema di significazione, un’antenna che comunica il contenuto di interi mondi sottostanti.

Dietro alla concentrazione temporale di un intervento formativo, o la sua distribuzione in più fasi, si colloca la filosofia del tempo, una filosofia del cambiamento graduale vs. una cultura dei risultati immediati.

La modalità stessa con cui un corso viene comunicato, preparato, ritualizzato – oppure banalizzato, denota una diversa visione delle risorse umane e l’intera cultura dell’essere umano che lavora.

È per questo motivo che la negoziazione – intesa come “costruire qualcosa assieme” – richiede impegno e scienza, partendo dalle questioni di fondo sino ai dettagli.

Esiste anche un modo diverso di osservare la negoziazione. Possiamo concentrarci sul livello di negoziazione interpersonale o su un livello di negoziazione organizzativa (aziendale, o tra enti/istituzioni). In entrambi i casi, ciò che conta è cogliere la diversa dimensione culturale e di visione del mondo che gli interlocutori possiedono.

Negoziare richiede la capacità di sedurre: la proposta deve contenere “appeal”, deve rispondere a pulsioni ed esigenze dell’interlocutore. Una proposta forzata non è negoziazione in senso stretto ma imposizione. Una condizione mal digerita, inoltre, si presta molto di più ad essere rifiutata a posteriori, disattesa, o non applicata.

Da migliaia di anni, i teorici di ogni disciplina stimolano le persone ad adattare la propria arte alle situazioni diverse in cui dovranno operare, riconoscendo la necessità di tarare la strategia verso l’interlocutore, creando una comunicazione centrata sui destinatari.

La strategia comunicativa deve quindi tenere conto dei tratti culturali della controparte.

Come evidenziano ricerche sulla accuratezza delle valutazioni interculturali, l’errore di giudizio (sbagliare nel capire con chi si ha a che fare, o decodificare male un messaggio) – un errore già presente a livello intra-culturale – viene potenziato dalle distanze culturali, ed è uno dei fattori più distruttivi nella negoziazione.

Per superare i judgment biases è necessario attivarsi, prepararsi.

La comunicazione interculturale richiede impegno, a livello di:

  • comprensione del sistema culturale con il quale si interagisce;
  • conoscenza dei valori di fondo e delle credenze dell’interlocutore;
  • identificazione sociale: quale status possiede l’interlocutore nel suo sistema di appartenenza;
  • modalità di comunicazione non verbale;
  • analisi e risoluzione di conflitti.

E ogni negoziatore interculturale dovrebbe avere nel suo curriculum forti competenze su queste materie.

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